HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NHÂN lực của CÔNG TY cổ PHẦN môi TRƯỜNG và CÔNG TRÌNH đô THỊ NGHỆ AN

Theo nghĩa hẹp, nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội,bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - -

DƯƠNG VĂN VINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

ĐÔ THỊ NGHỆ AN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

HUẾ – 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn: “ Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Nghệ An (URENCO NGHE AN) ” là công trình

khoa học do bản thân tôi nghiên cứu, thu thập tài liệu, phân tích và tổng hợp Các số liệu được

sử dụng trong Luận văn đảm bảo tính chính xác, khách quan, trung thực Học viên xin chịuhoàn toàn trách nhiệm về kết quả Luận văn

Học viên

Dương Văn Vinh

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự hướng dẫn tận tình, đầy tráchnhiệm của TS Nguyễn Ngọc Châu trường Đại học Kinh tế Huế, xin gửi đến thầy tình cảm vàlòng biết ơn chân thành nhất

Xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế Huế, Phòng Đào tạo

Sau đại học cùng toàn thể các thầy giáo, cô giáo đã nhiệt tình giảng dạy và tạo điều kiện cho

tôi hoàn thành nhiệm vụ học tập của mình

Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạoCông ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thịNghệ An (URENCO NGHE AN), các đồng nghiệp, bạn bè đã tạo điều kiện giúp đỡ, độngviên tôi trong quá trình học tập và thực hiện Luận văn Sự động viên, giúp đỡ của các thầygiáo, cô giáo, của đồng nghiệp, gia đình và bạn bè là nguồn khích lệ to lớn để tôi hoàn thànhLuận văn này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song trong quá trình nghiên cứu và trình bày, Luận vănkhông thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quýbáu từ các thầy giáo, cô giáo, các đồng nghiệp, bạn bè

Xin trân trọng cảm ơn!

Vinh, ngày 25 tháng 7 năm 2017

Học viên

Dương Văn Vinh

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Họ và tên học viên : DƯƠNG VĂN VINH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Niên khóa: 2015 - 2017

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN NGỌC CHÂU

Tên đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ NGHỆ AN”

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty Cổ phần Môi trường và công trình đô thị Nghệ An (URENCO NGHE

AN) là đơn vị hoạt động trên nhiều lĩnh vực, tuy nhiên công tác quản trị nhân lực thời

gian qua vẫn còn bộc lộ một số hạn chế như: Công tác hoạch định nhân lực chưachuyên nghiệp; công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập; Công tác đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực chưa được quan tâm, đầu tư một cách đồng bộ; Bố trí, phân công lao

động chưa thật sự hợp lý

Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thi ện công tác quản trị

nhân l ực tại Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Nghệ An (URENCO NGHE AN)” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình, nhằm góp phần giải quyết vấn đề

nguồn lực lao động trong doanh nghiệp, tạo cơ hội và thúc đẩy sự phát triển của Công ty

2 Phương pháp nghiên cứu

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chúng tôi đã sử dụng phương phápluận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phương phápphân tích tổng hợp, thống kê, so sánh; phương pháp điều tra phỏng vấn, thu thập số liệu;

phương pháp xử lý và phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

Luận văn góp phần bổ sung và hệ thống hoá các vấn đề lý luận về nhân lực vàquản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân tích, đánh giá thực trạng về công tácquản trị nhân lực tại URENCO NGHE AN, từ đó chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếutrong công tác quản trị nhân lực tại URENCO NGHE AN trong thời gian qua và đề xuấtnhững giải pháp giúp URENCO NGHE AN hoàn thiện công quản trị nhân lực tại đơn vịtrong thời gian tới

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AT-VSLĐ : An toàn vệ sinh lao động

URENCO NGHE AN : Công ty CP Môi trường và Công trình đô thị Nghệ An

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm lược luận văn iii

Danh mục các từ viết tắt iv

Mục lục iv

Danh mục bảng ix

Danh mục biểu đồ x

PHẦN I: MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực 7

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực 10

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực 11

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doanh nghiệp 12

1.1.5 Các chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực 16

1.1.6 Nội dung của quản trị nhân lực 18

1.1.7 Những hạn chế trong quản trị nhân lực 28

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG LĨNH VỰC MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ Ở VIỆT NAM 31

1.2.1 Đặc điểm về nhân lực Việt Nam hiện nay 31

1.2.2 Một số đặc điểm nhân lực trong lĩnh vực môi trường đô thị ở Việt Nam 33

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ NGHỆ AN

(URENCO NGHE AN) 36

2.1 TỔNG QUAN VỀ URENCO NGHỆ AN 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của URENCO NGHỆ AN 36

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của URENCO NGHE AN 37

2.1.3 Tổ chức bộ máy của URENCO NGHE AN 37

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của URENCO NGHE AN 41

2.2 THỰC TRẠNG NHÂN LỰC TẠI URENCO NGHE AN 42

2.2.1.1 Đánh giá quy mô cơ cấu nguồn lao động của Công ty 42

2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 44

2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 44

2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 45

2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 46

2.2.1.5 Cơ cấu lao động theo thời gian công tác 46

2.2.2 Đánh giá công tác hoạch định quản trị nhân lực tại Công ty 47

2.2.3 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực 49

2.2.4 Đánh giá công tác bố trí, sử dụng lao động 52

2.2.5 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực 54

2.2.6 Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương 56

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 59

2.3.1 Thiết kế nghiên cứu 59

2.3.2 Thống kê mô tả về thông tin mẫu nghiên cứu 60

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) 61

2.3.3.1 Rút trích nhân tố chính các yếu tố đánh giá của nhân viên về công tác quản trị nhân lực tại URENCO NGHE AN 61

2.3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá với nhóm biến phụ thuộc “Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực” 64

2.3.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo 65

2.3.5 Kiểm định phân phối chuẩn 66

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3.6 Kiểm định One sample t-test đánh giá của nhân viên về công tác quản trị nhân

lực tại URENCO NGHE AN 67

2.3.6.1 Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố tính phù hợp của công việc 67

2.3.6.2 Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố chính sách lương, thưởng 68

2.3.6.3 Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố chế độ phụ cấp 69

2.3.6.4 Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố áp lực công việc 71

2.3.6.5 Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân lãnh đạo và đồng nghiệp 72

2.3.6.6 Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố chính sách đào tạo, thăng tiến 74

2.3.6.7 Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố công tác đánh giá kết quả công việc 76

2.4 NHỮNG THÀNH QUẢ VÀ TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ NGHỆ AN 77

2.4.1 Những thành quả đạt được 77

2.4.2 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 78

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ NGHỆ AN 81

3.1 Mục tiêu và quan điểm 81

3.1.1 Mục tiêu 81

3.1.2 Quan điểm 81

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình đô thị Nghệ An 82

3.2.1 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực 82

3.2.2 Hoàn thiện bộ máy tổ chức 84

3.2.3 Giải pháp công tác hoạch định nhân lực 85

3.2.4 Giải pháp công tác tuyển dụng nhân lực 87

3.2.5 Hoàn thiện công tác bố trí lao động và sử dụng lao động 90

3.2.6 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 92

3.2.7 Hoàn thiện công tác xây dựng định mức lao động .93

3.2.8 Hoàn thiện công tác đánh giá quá trình lao động và trả lương 94

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2.9 Hoàn thiện công tác khen thưởng kỷ luật 95

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97

1 KẾT LUẬN 97

2 KIẾN NGHỊ 98

2.1 Đối với UBND thành phố Vinh 98

2.2 Đối với các cấp quản lý môi trường đô thị liên quan 99

PHỤ LỤC 101

QUYẾT ĐỊNH VỀ VIỆC THÀNH LẬP HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ

BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VẮN THẠC SĨ KINH TẾ

NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 1

NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Thang đo Likert 5 mức độ 4

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2014 - 2016 41

Bảng 2.2: Bảng cơ câu lao động của URENCO NGHE AN từ 2014 – 2016 43

Bảng 2.3 Công tác hoạch định nhân lực Công ty 48

Bảng 2.4: Phân tích công việc của từng bộ phận trong Công ty 50

Bảng 2.5: Tình hình xử lý vi phạm kỷ luật lao động qua các năm 54

Bảng 2.6: Kết quả công tác đào tạo của Công ty trong 3 năm (2014-2016) 55

Bảng 2.7: Bảng xếp loại khen thưởng và lao động giai đoạn 2014-2016 57

Bảng 2.8: Tình hình tiền lương của người lao động trong 3 năm 2014-2016 58

Bảng 2.9: Thông tin chung của các đối tượng được phỏng vấn 60

Bảng 2.10: Rút trích nhân tố chính các yếu tố đánh giá của nhân viên 62

Bảng 2.11: Kết quả phân tích nhân tố đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực của Công ty 65

Bảng 2.12: Hệ số Cronbach Alpha của các nhóm biến quan sát 65

Bảng 2.13: Kết quả kiểm định phân phối chuẩn 66

Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố tính phù hợp của công việc 67

Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố chính sách lương, thưởng 68

Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố chính sách lương, thưởng 70

Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố áp lực công việc 71

Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân lãnh đạo và đồng nghiệp 73

Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố chính sách đào tạo, thăng tiến .74

Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố đánh giá kết quả công việc 76

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy URENCO NGHE AN 40

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Quản trị nhân lực là một nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng nhất trong tất cả cácnhiệm vụ của quản trị, vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành côngcủa quản trị con người

Tầm quan trọng của quản trị nhân lực được nâng lên trong nhiều thập niên gần

đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt trên thịtrường và vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế Quan điểm cho rằng lợi thế cạnh

tranh chủ yếu của một công ty hay một quốc gia là khả năng tài chính hùng mạnh, kỹthuật công nghệ phát triển giờ đã trở nên lỗi thời

Giờ đây, vấn đề quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp lànhững con người có trình độ, nắm bắt kỹ thuật công nghệ, có đạo đức và tác phonglàm việc hiệu quả Chính vì vậy, trong hai thập niên qua hàng loạt các mô hình, kỹ

năng quản quản trị nhân lực đã được nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thực tiễn

ở các nước phát triển Việc sử dụng con người thế nào cho có hiệu quả để khai thácđược hết tiềm năng vốn có của họ Đây là một vấn đề hết sức quan trọng, đòi hỏi các

nhà quản trị phải có phương pháp tiếp cận khoa học, có cách thức nắm bắt sở trường,hiểu được tâm lý từng người… trên cơ sở đó bố trí, sắp xếp họ vào những công việcthích hợp để tận dụng được khả năng sáng tạo của người lao động, phát huy được tinhthần say mê và cống hiến của họ cho doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình đô thị Nghệ An (URENCO NGHEAN) là đơn vị hoạt động trên nhiều lĩnh vực độc lập, tuy nhiên công tác quản trị nhânlực thời gian qua vẫn còn bộc lộ một số hạn chế như sau:

- Công tác quản trị nhân lực chưa được quan tâm đúng mức; công tác hoạch địnhnhân lực chưa chuyên nghiệp; công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập

- Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chưa được quan tâm, đầu tư một

cách đồng bộ

- Chưa khai thác hết khả năng chuyên môn của lực lượng lao động, bố trí, phân

công lao động chưa thật sự hợp lý

Trường Đại học Kinh tế Huế

Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thi ện công tác quản trị

nhân l ực Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình đô thị Nghệ An (URENCO

NGHE AN )” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình, qua đó nhằm góp phần giải

quyết vấn đề nguồn lực lao động trong doanh nghiệp, nâng cao năng suất lao động, tạo

cơ hội và thúc đẩy sự phát triển của Công ty

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận quản trị nhân lực, từ đó vận dụng vào URENCO

NGHE AN nhằm đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công

ty trong thời gian tới

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanhnghiệp;

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại URENCO NGHE

AN trong thời gian qua;

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại URENCONGHE AN

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là các vấn đề liên quan đến công tác

nhân lực và quản trị nhân lực tại URENCO NGHE AN

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại URENCONGHE AN giai đoạn 2017 - 2022.

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chúng tôi đã sử dụng phương phápluận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phương phápphân tích chuyên sâu như: phương pháp phân tích tổng hợp, hệ thống, so sánh… Ngoài

ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp sau:

4.1 Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ

Bước nghiên cứu này nhằm xác định sơ bộ các yếu tố phản ánh đến hiệu quả

công tác quản trị nhân lực, từ đó xây dựng và hoàn thiện bảng hỏi phục vụ quá trình

điều tra nghiên cứu Nghiên cứu này được tiến hành bởi 2 bước sau:

- Nghiên cứu sơ bộ định tính: Nhằm mục đích xây dựng, điều chỉnh, bổ sung

các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nhân lực trên quan điểm đánh giá

từ phía cán bộ nhân viên Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực, tác giả xác

định được các yếu tố ảnh hưởng hiệu quả công tác quản trị nhân lực, đồng thời xây

dựng được thang đo sơ bộ phục vụ cho bước nghiên cứu định lượng sơ bộ tiếp theo.Kết quả của bước này là các câu hỏi của tác giả đưa ra đã được điều chỉnh lại về ngôn

từ, đồng thời được bổ sung thêm một số tiêu chí cụ thể

- Nghiên cứu sơ bộ định lượng: Sau khi đã xây dựng được thang đo sơ bộ thông

qua bước nghiên cứu định tính sơ bộ đã đề cập ở trên, tác giả tiến hành điều tra thử

nghiệm với 15 cán bộ nhân viên có tính đại diện cao đang làm việc tại Công ty, kếtquả là thang đo với bộ câu hỏi đã được điều chỉnh, bổ sung

4.2 Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu chính thức

4.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Đối với số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp của luận văn chủ yếu dựa vào các số

liệu thống kê và báo cáo tổng kết hàng năm của công ty trong các tài liệu đã được công

bố của Công ty và các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học đã có để tăng tính

đối chứng trong việc rút ra những nhận xét, kết luận cũng như đưa ra các giải pháp

hoàn thiện

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đối với số liệu sơ cấp: Để thu thập thông tin cho đề tài, bảng câu hỏi đã được

thiết kế có hai phần chính Phần đầu của bảng hỏi được thiết kế để thu thập nhữngthông tin về cá nhân của người được phỏng vấn như giới tính, độ tuổi, thâm niên côngtác của nhân viên… Phần hai của bảng câu hỏi được thiết kế để thu thập những thôngtin về nội dung điều tra, khảo sát Thang độ 5 - point Likert đã được sử dụng để lượnghóa sự lựa chọn của khách hàng đối với mỗi một tiêu chí

Sau đó tác giả sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và gián tiếp để thu thập các

số liệu sơ cấp thông qua các phiếu điều tra này Việc thu thập số liệu được thực hiện

trên cơ sở phát phiếu trực tiếp cho đối tượng là nhân viên tại Công ty

Phiếu điều tra gồm các mục hỏi:

- Thông tin cá nhân

- Thông tin về công tác quản trị nhân lực tại NGHE AN để đánh giá hài lòng củanhân viên trong Công ty bằng cách sử dụng thang đo Likert năm mức độ, người đượcphỏng vấn sẽ khoanh tròn vào con số mà họ cho là thích hợp nhất với ý kiến của họ

Bảng 1: Thang đo Likert 5 mức độ

Để bảo bảo tính khoa học và khách quan trong việc nghiên cứu, số mẫu điều tra

thực sự đại diện cho tổng thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, chúng tôi điều travới số mẫu tương đương 30% số lượng lao động trong Công ty

Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính, theo độ tuổi, theo trình độ đào tạo và theo thời gian

công tác được lựa chọn dựa trên cơ cấu lao động thực tế tại URENCO NGHE AN,nhằm đảm bảo số liệu điều tra phản ánh sát với thực trạng cơ cấu lao động

- Xác định kích thước mẫu

Theo kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu cho rằng, nếu sử dụng phương pháp

ước lượng thì kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150 (Hair & Ctg 1988), theo

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hair và Bollen (1989) thì kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho 1 tham số ước lượng.Ngoài ra, theo Tabachnick & Fidell (1991), để phân tích hồi quy đa biến đạt được kết

quả tốt nhất, thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức n ≥ 8m + 50 Trong đó: n là

kích cỡ mẫu – m là số biến độc lập của mô hình

Với thang đo hiệu quả công tác quản trị nhân lực mà đề tài sử dụng, có tất cả 7

biến độc lập trong mô hình, nên số lượng mẫu tối thiểu cho nghiên cứu này là n ≥ 8*7

+ 50 = 106 mẫu Tuy nhiên, để đảm bảo tính đại diện cao hơn của mẫu cho tổng thể,

số lượng phiếu khảo sát phát ra là 170 phiếu, tổng số phiếu thu về là 160 phiếu Saukhi nhập dữ liệu và làm sạch số liệu không phù hợp thì phiếu khảo sát hợp lệ để dùng

xử lý số liệu là 160 phiếu

4.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu: Để phân tích các dữ liệu thu thập

được, nghiên cứu sử dụng nhiều phương pháp như:

- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm, tham khảo ý kiến của chuyên gia trong

cùng lĩnh vực: Tham khảo ý kiến chuyên gia am hiểu trong lĩnh vực dịch vụ công cộng,

môi trường công trình đô thị để định hướng và xây dựng giải pháp phù hợp

- Phương pháp thống kê: Đề tài thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các

tài tiệu thứ cấp từ các nguồn như: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu, dữliệu của Công ty qua các năm 2014-2016…

Toàn bộ số liệu điều tra được nhập vào phần mềm SPSS 20 Sau khi xem xét,loại bỏ các mẫu không phù hợp, các số liệu được xử lý bằng máy tính theo các chỉ tiêu

tương ứng, dữ liệu được phân tích dựa trên các kiểm định Sử dụng các bảng tần suất

để đánh giá những đặc điểm cơ bản của mẫu điều tra thông qua việc tính toán các tham

số thống kê như: giá trị trung bình (mean), sử dụng các bảng tần suất mô tả sơ bộ các

đặc điểm của mẫu nghiên cứu

- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá

+ Đánh giá độ tin cậy của thang đo: Cho phép người phân tích loại bỏ các biến

không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu Qua đó, các biếnquan sát có tương quan biến tổng Item-total correlation < 0,3 thì bị loại và thang đo

được chấp nhận khi hệ số tin cậy Cronbach Alpha > 0,6

+ Xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố: Sử dụng trị số KMO

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nếu trị số KMO từ 0,5  1: phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu

Nếu trị số KMO < 0,5: phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các

dữ liệu

+ Xác định số lượng nhân tố: Sử dụng trị số Eigenvalue - là đại lượng đại diện

cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, trị số Eigenvalue > 1 thì việc tómtắt thông tin mới có ý nghĩa

+ Hệ số tải nhân tố (factor loading): Là những hệ số tương quan đơn giữa cácbiến và các nhân tố Tiêu chuẩn quan trọng đối với hệ số tải nhân tố là phải lớn hơnhoặc bằng 0,5, những biến không đủ tiêu chuẩn này sẽ bị loại

- Phương pháp kiểm định thống kê: Phân tích ANOVA, kiểm định T-Test

+ Phương pháp phân tích phương sai ANOVA

Phương pháp phân tích phương sai ANOVA để kiểm định sự khác nhau về giá

trị trung bình Phân tích này nhằm cho thấy được sự khác biệt hay không giữa các ýkiến đánh giá của các nhóm khách hàng được phân tổ theo các tiêu thức khác nhau nhưtrình độ, giới tính…

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực

1.1.1.1 Nhân l ực

Nhân lực và quản trị nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệpphát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với

các nước đang phát triển, quản trị nhân lực đang là yêu cầu đặt ra hết sức cấp bách, nó

vừa mang tính thời sự vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế

xã hội của mỗi quốc gia

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm nhân lực Theo Liên Hợp

Quốc thì “Nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất

nước” Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể

lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” Như vậy, ở đây nguồn lực con

người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ,

công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nhân lực là nguồn cung cấpsức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do

đó, nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp,

nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội,bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động,sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, làtổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.Kinh tế phát triển cho rằng: Nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy

định có khả năng tham gia lao động, nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng

đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà

Trường Đại học Kinh tế Huế

nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ

và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động Nguồn

lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia laođộng hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai

mặt: số lượng và chất lượng Như vậy theo khái niệm này, có một số được tính lànguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: Những người không cóviệc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhucầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học…

Theo Phạm Minh Hạc và nhóm tác giả tham gia chương trình KX-07: nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của con người [4].

Theo Phạm Văn Đức: “Nguồn lực con người chỉ khả năng và phẩm chất của lực

lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn mà còn cả trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động” [1].

Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam, nguồn lực con người là quý báu

nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồnlực về vật chất còn hạn hẹp, đó là người lao động có trí tuệ, tay nghề thành thạo, cóphẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiếngắn liền với một nền khoa học hiện đại

Theo chúng tôi, khái niệm nhân lực nên được hiểu một cách ngắn gọn đó là nguồnlực con người Vì vậy điều quan trọng nhất khi nghiên cứu nhân lực là phải xác định đượcvai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để xây dựng xã hội văn minh,không ngừng phát triển và hướng tới một mục tiêu đã định Đề cập đến nguồn lực con

người không chỉ có trí lực (thể hiện khả năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể

lực mà còn phẩm chất đạo đức, nhân cách, tác phong làm việc và sự kết hợp giữa các yếu

tố đó phù hợp với quá trình phát triển kinh tế xã hội ở từng thời kỳ nhất định

Nói đến nguồn nhân lực không thể không nói đến yếu tố nhân cách, thẩm mỹ,quan điểm sống Đó là sự thể hiện nét văn hóa của người lao động, được kết tinh từ

một loạt các giá trị: đạo đức, tác phong, tính tự chủ và năng động, kỷ luật và tinh thần

Trường Đại học Kinh tế Huế

trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác, làm việc theo nhóm, khả năng hội nhậpvới môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc và các tri thức khác về giá trị của cuộc sống.Chúng tôi cho rằng, trong mối quan hệ với các yếu tố khác cấu thành nhân lực, trình

độ phát triển nhân cách, đạo đức đóng vai trò quan trọng, vì nó đem lại cho con người

khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và chức năng sáng tạo của họ tronghoạt động thực tiễn

1.1.1.2 Qu ản trị nhân lực

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân lực Với cách tiếp cậnquản trị nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực baogồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sửdụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực người ta có thể hiểu quản trị nhân lực

là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiệnnghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó [3]

Theo TS Trần Kim Dung thì quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổchức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức

ở tầm vi mô, với hai mục tiêu cơ bản:

Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kính thích, động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

Cho dù tiếp cận ở góc độ nào, thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động củamột tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn lực

lượng lao động phù hợp với yêu cầu của một tổ chức về mặt số lượng và chất lượng, khai

thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo cácmục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao động trong doanh nghiệp Đây là khái niệm

về quản trị nhân lực mà tác giả sử dụng xuyên suốt trong luận văn này

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cán bộ

công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và cácquyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội

bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác, quảntrị nhân lực có nhiệm vụ đưa con người vào tổ chức, giúp cho họ thực hiện công việc,trả thù lao cho sức lao động, động viên khuyến khích và giải quyết các vấn đề phátsinh khác

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúpcho các tổ chức tồn tại, phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhânlực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, con người là yếu tốcấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức Nhân viên có

năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành

các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể

thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xungquanh Do đó quản trị lực là một hoạt động phức tạp, khó khăn hơn nhiều so với quản

trị các nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nguồn nhân lực là mộttrong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức, vì vậy quản trị nhân lực làmột lĩnh vực rất quan trọng trong công tác quản lý của tổ chức Mặt khác, quản lý cácnguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả, nếu không quản lý tốt nhân lực vì suy chocùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở cácquốc gia khác nhau Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kếtquả thông qua người khác

Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quảntrị nhân lực, quản trị nhân lực gắn liền với các hoạt động của tổ chức, với việc sắp xếp con

người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạtđộng của doanh nghiệp mang lại hiệu quả trong hiện tại và tương lai Quản trị nhân lựcthường là nguyên nhân của thành công hay thất bại của một tổ chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vìnhững lý do sau đây:

- Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triểncác doanh nghiệp buộc phải không ngừng hoàn thiện tổ chức của mình theo hướngtinh gọn, năng động trong đó con người là yếu tố chính, yếu tố quyết định Việc tìm

đúng người, giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

- Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ, sự phát triển nhanh chóngcủa nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải điều chỉnh và thích ứng để tồn tại và pháttriển Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực để phát huy hiệuquả là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

- Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị học được cách tiếp cận với

người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe và tìm ra tiếng nói chung với nhân

viên, nắm bắt được được các nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên một cách

chính xác Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai

lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc và hiệu quảcho doanh nghiệp

Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác cáckhả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh chodoanh nghiệp Xét về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhânbản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động,chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp

và người lao động

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức

lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó, tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích lũy

cho doanh nhiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn và mởrộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô, quản trị nhân lực tạo điềukiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho nhà nước, phát triển kinh tế xã hội

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân lực tạo công ăn việc làm, giải quyết được vấn đề

lao động và việc làm cho xã hội, giáo dục, động viên người lao động phát triển phù

hợp với tiến bộ xã hội

Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một lĩnh vực của

quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quảnguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêukinh doanh của doanh nghiệp

Mục tiêu thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có cơ cấu

tổ chức bộ máy quản trị riêng, trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộmáy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị và của các nhânviên trong doanh nghiệp Hoạt động của quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu về sự thốngnhất và tính hiệu lực của bộ máy

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Có thể chia ra làm 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doanhnghiệp; nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và nhóm các yếu tố bên trong doanhnghiệp Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khác nhau, cụ thể như sau:

1.1.4.1 Nhóm y ếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị nhân lực hay còn gọi là môi trườngbên ngoài bao gồm các yếu tố như: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao độngtrong xã hội, chính sách của nhà nước, văn hóa- xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủcạnh tranh, khách hàng…

a B ối cảnh kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực

Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất do

vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện và bồi

dưỡng cán bộ công nhân viên Hơn nữa, việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi doanh

nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ, buộc doanh nghiệp phải có chính

sách đãi ngộ như tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút

nhân tài

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏi

doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác cầnphải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp phải cho nhân viên ngừng việc hoặc thôiviệc, giảm các phúc lợi

Ở Việt Nam từ khi áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu lao động tại nhiều Công

ty xí nghiệp mới có chiều hướng gia tăng, để thu hút nhân lực, các doanh nghiệp đã

đưa ra nhiều biện pháp như tăng lương, tăng phúc lợi… rõ ràng bối cảnh kinh tế cóảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực của mỗi doanh nghiệp

b Dân s ố và lực lượng lao động trong xã hội

Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa

có việc làm Cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí,trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề cũng như các nguồn lao động bổ sung… Số

lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ

cấu nhân lực trong doanh nghiệp

Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự điều

tiết của nhà nước Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triển mạnh đểtrở thành một nước công nghiệp Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh, lực lượng

lao động hàng năm cần làm việc ngày càng gia tăng Đó cũng là một vấn đề lớn mà

các doanh nghiệp cần phải quan tâm

d Văn hoá - xã hội

Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, đạo đức… tạo nên lối sống văn

hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong

doanh nghiệp nói riêng Chính văn hoá - xã hội tạo ra bầu môi trường văn hoá củadoanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công tácquản trị nhân lực Nếu quản trị nhân lực tốt sẽ quyết định sự thành công của doanhnghiệp và ngược lại.

Ví dụ như sự thay đổi thời giờ làm việc và nghỉ ngơi đã gây cho các nhà quản trịmột số khó khăn Tại hầu hết các nước công nghiệp phát triển, công nhân đòi hỏi giảm giờlàm việc, được nghỉ nhiều vào các dịp lễ, tết… và nhà quản trị phải giải quyết sao chothoả đáng giữa lợi ích của người công nhân với lợi ích của doanh nghiệp

Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hoá với sự bùng

nổ của khoa học kỹ thuật Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệpViệt Nam phải áp dụng khoa học kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị Sự thay đổi này

ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhân lực của tổ chức Các doanh nghiệp cần phải đào

tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình đáp ứng được với sự phát triển của khoa học

kỹ thuật

Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc, kỹ năng không cần thiết nữa Do

đó doanh nghiệp một mặt phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình, tuyển

dụng thêm những người có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm, sắp xếp lại lực

lượng lao động dư thừa

f Đối thủ cạnh tranh

Nhân lực là tài nguyên vô cùng quý giá Để tồn tại và phát triển, các doanhnghiệp phải tìm mọi biện pháp để thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động.Các doanh nghiệp đưa ra các chính sách về nhân lực hợp lý như động viên, khuyến

khích, khen thưởng, đãi ngộ và thăng tiến… đồng thời thường xuyên cải thiện môitrường làm việc nhằm giữ chân người lao động trước sự mời chào của các đối thủ

cạnh tranh khác

Trường Đại học Kinh tế Huế

g Khách hàng.

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Các nhà quản trị phải đảm bảorằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của

khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch vụ Tiêu thụ được sản phẩm, đảm bảo

doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp

Để cho công nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các nhà quản lý phải biết

quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả

1.1.4.2 Nhóm y ếu tố bên trong doanh nghiệp

Đó là các yếu tố bên trong nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố bên trong chủ yếu

gồm: Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanhnghiệp, bầu không khí làm việc của doanh nghiệp

a S ứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục tiêu của riêng mình Sứ mạng haymục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên

môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, maketing và quản trị nhân lực Trong thực tế,

mỗi bộ phận phòng ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dựa trên cơ sở sứ mạng

và mục tiêu của doanh nghiệp

Với những doanh nghiệp mà mục đích chủ trương mạo hiểm thường sẽ thu hút đượcnhân lực có trình độ chuyên môn cao Vì vậy doanh nghiệp cần một môi trường làm việctốt để nuôi dưỡng và thúc đẩy nhân viên phát huy sáng kiến Doanh nghiệp phải đặt trọngtâm vào việc đào tạo huấn luyện nhân viên có kỹ năng, trình độ khoa học kỹ thuật cao

đồng thời phải có những chính sách lương bổng, phúc lợi thích hợp để duy trì và thúc đẩy

các nhân viên phát huy sáng kiến cao nhất, cống hiến cho doanh nghiệp

Ngược lại, với những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh ít mạo hiểm hơnthường ít có khả năng thu hút những lao động có năng lực, sáng tạo Mọi quyết địnhđều tập trung ở cấp quản trị, công nhân viên thường không có hoặc ít khi được khẳngđịnh mình với những sáng kiến mới

b Chính sách và chi ến lược của doanh nghiệp

Các chính sách của một doanh nghiệp thường tập trung vào việc giải quyết cácvấn đề về nhân lực Các chính sách này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động xử lý công

Trường Đại học Kinh tế Huế

việc của các cấp quản lý Ngày nay, khi bước sang hoạt động trong nền kinh tế thị

trường, hầu hết các doanh nghiệp đều có chính sách “mở cửa” cho phép cấp dưới phản

ánh trực tiếp các vấn đề lên các cấp cao hơn nếu không được cấp quản lý trực tiếp giảiquyết Điều đó khiến các cấp quản lý trực tiếp cố gắng giải quyết các vấn đề của cấpmình quản lý Như vậy, chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn và có ảnh hưởng rất lớn

đến công tác quản trị nhân lực

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quyết định đến thành cônghay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc thực hiện tốtcác chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng công tác quản trị nhân lực được thực hiệnmột cách có hiệu quả Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đề ra mà các cấpquản lý xác định được nhu cầu cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên mônnghiệp vụ cho các bộ phận nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc

c B ầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.

Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các niềm

tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc

chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi

Nói cách khác nó bao gồm các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh, truyềnthống, tập quán, thói quen, sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể

lao động…các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực, vì chúng tạo nên

sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường văn hoá của doanh nghiệp

1.1.5 Các chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực

Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nhân lực theo các hoạt động

cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên,

khen thưởng kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động… Với cách tiếp cận này sẽ có từ 8đến 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nhân lực Đại diện cho các trường

phái này có Carrell, Elbert, Frend…

Ngược lại, một số tác giả khác lại phân loại các hoạt động quản trị nhân lực theo

một số nhóm chức năng cơ bản Chẳng hạn theo J.Bratton và J.Gold, mô hình quản trịnhân lực có 5 chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhân viên và giao tế nhân sự Còn theo David De Senzo và Stepphen Robbin, mô hìnhquản trị nhân lực có 4 chức năng: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.

Tuy nhiên, để giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát, logic và xác định được

những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hìnhquản trị nhân lực, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3nhóm chức năng chủ yếu sau:

1.1.5.1 Nhóm ch ức năng thu hút nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viênvới các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển dụng

đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch sản

xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định

được những công việc nào cần tuyển dụng thêm người Thực hiện phân tích công việc

sẽ giúp doanh nghiệp biết cần tuyển bao nhiêu nhân viên và yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra

đối với nhân viên đó như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm,

phỏng vấn…) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó,nhóm chức năng thu hút nhân lực thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch địnhnhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý thôngtin về nhân lực của doanh nghiệp

1.1.5.2 Nhóm ch ức năng đào tạo phát triển nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảocho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoànthành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các

năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo

cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viênlàm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng thường lậpcác kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi nhucầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ Nhóm chức năng đào tạo phát triển

thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, đào tạo kỹ năng thực hành cho

nhân viên, huấn luyện, bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật kiến thức quản lý, kỹthuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.5.3 Nhóm ch ức năng duy trì nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lựctrong doanh nghiệp, nó gồm hai chức năng nhỏ đó là: Kính thích, động viên nhân viên

và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Trong đóchức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt

động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,

nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao chonhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánhgiá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành côngviệc của mỗi nhân viên đối với hoạt động doanh nghiệp Trả lương thỏa đáng và côngbằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật…

1.1.6 Nội dung của quản trị nhân lực

Hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề vềquyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho tổchức lẫn nhân viên Trong thực tiễn những hoạt động này đa dạng, phong phú và rấtkhác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tàichính, trình độ phát triển của các tổ chức Quản trị nhân lực được chia theo 3 nhómchức năng chủ yếu: Chức năng Thu hút nhân lực gồm: dự báo và hoạch định nhân lực,phân tích công việc, tuyển dụng; Chức năng Đào tạo và phát triển nhân lực gồm: Xâydựng chính sách đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn hình thức và nội dung đàotạo; Chức năng duy trì nhân lực gồm: khuyến khích động viên nhân viên, giải quyếtcác quan hệ lao động

Từ những chức năng cơ bản trên, nội dung của quản trị nhân lực gồm các hoạt

động sau:

1.1.6.1 Ho ạch định nhân lực

Muốn có đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêucủa doanh nghiệp, điều quan trọng nhất là phải biết hoạch định nhân lực [5]

Công tác hoạch định nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương

hướng, phương thức quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp bố tríđúng người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay

Trường Đại học Kinh tế Huế

đổi của thị trường Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, đảm bảo chodoanh nghiệp có đủ lao động với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện côngviệc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Nhìn chung “yếu tố con người” đóng vai trò hết sức quan trọng, góp phần không

nhỏ vào việc làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa và khả năng nắm bắt các cơhội thị trường của các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các nhà hoạch định chính sáchcũng như các nhà kinh doanh là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội và thời gianmột cách có hiệu quả Định hướng cơ cấu công nghiệp và mặt hàng kinh doanh như thếnào, cũng như phát triển lực lượng lao động cả về số lượng lẫn chất lượng để có thể phát

huy được lợi thế so sánh của mình trong quá trình hội nhập quốc tế

Thông thường quá trình hoạch định nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;

- Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp;

- Dự báo khối lượng công việc;

- Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực;

- Cân đối Cung - Cầu về nhân lực;

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nhân lực;

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.1.6.2 Phân tích công vi ệc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các

điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và

các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Trong quá trình phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản đó là bản

mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là văn bản liệt kêcác chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêucầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô

tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu

được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn công việc là văn

bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công

Trường Đại học Kinh tế Huế

tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợpcho công việc [2] Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần

nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của côngviệc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tạisao; các loại máy móc, trang thiết bị nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mốiquan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không phân tíchcông việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các

bộ phận trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc,

do đó không thể tuyển dụng được đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giáđúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên Vì vậy, công tác trả lương, động

viên, khuyến khích nhân viên không thể kịp thời, chính xác làm ảnh hưởng đến kết quảthực hiện công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trongcác doanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin, phân tích công việc một cách hợp lý

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các

văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận,

hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân

tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tíchcác công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụngmột hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây:Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu

thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ

Trường Đại học Kinh tế Huế

thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sátthực hiện công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.1.6.3 Tuy ển dụng

Chúng ta thường nghĩ đơn giản rằng khi thiếu nhân lực thì đăng tin tuyển dụng,

thậm chí đôi lúc thiếu nhân lực tạm thời trong thời gian rất ngắn nhưng doanh nghiệpvẫn tuyển dụng thêm người Hậu quả là bộ máy ngày càng cồng kềnh nhưng doanhnghiệp làm ăn không hiệu quả

Việc tuyển dụng nhân lực là một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trịphải phân tích công việc và hoạch định nhân lực một cách cụ thể

a Quá trình tuyển mộ

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiềunguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm [6]

Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động

để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớnđến đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình

độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ

hoặc không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc Tuyển mộ không chỉ có ảnh hưởng đến việctuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nhân lực như: Đánhgiá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nhân lực; cácmối quan hệ lao động… Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từlực lượng lao động bên trong tổ chức hoặc từ thị trường lao động bên ngoài

b Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khíacạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợpvới các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra trong bản mô tả

công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhânlực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn

Trường Đại học Kinh tế Huế

có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vìquyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động có kỹ

năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Để tuyển chọn đạt được kết

quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thôngtin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Tùy vào vị trị cần tuyển dụng và đặc điểm về quy mô, đặc điểm hoạt động kinhdoanh của mình mà tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể Tuy nhiên, các ứng viênmuốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả các bước tuyển chọn

1.1.6.4 Công tác b ố trí lao động

Bố trí lao động bao gồm các hoạt động định hướng (hội nhập môi trường làmviệc), bố trí lại lao động thông qua điều động, bổ nhiệm, giáng chức và cho thôi việc

a Định hướng

Định hướng là một chương trình nếu được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều

kiện giúp người lao động mới, làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc mộtcách có hiệu quả

Chương trình hội nhập môi trường làm việc được thiết kế và thực hiện tốt sẽ giúpngười lao động dễ dàng hòa nhập vào môi trường làm việc mới Nhanh chóng nắm bắtđược công việc đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi củangười lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng

lòng, tự nguyện giữa người lao động với doanh nghiệp, giúp giảm bớt những ngườinghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức

b Bố trí lại lao động

Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động điều động (thuyên chuyển),

đề bạt, giáng chức và cho thôi việc

- Điều động: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việckhác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác Căn cứ vào tình hình thực

tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có kế hoạch điều động lao động phùhợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động Điều động có thể đượcxuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía doanh nghiệp Người lao động có thể

được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc điều động lâu dài

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn, có tiền

lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn

và có cơ hội phát triển nhiều hơn Đề bạt nhằm bố trí người lao động vào một vị trí

làm việc còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trílàm việc cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển doanh nghiệp, đồng thời đáp ứngnhu cầu thăng tiến của người lao động

- Giáng chức: Là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn, tiền lươngthấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn Giáng chức thường áp dụng

cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc bị

kỷ luật hay tinh giảm biên chế [5]

- Thôi việc: Là chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với doanh nghiệp.Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sảnxuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo Bộ luật lao động…), hoặc có thể xuất phát từ

phía người lao động (tự thôi việc với lý do cá nhân của người lao động)

Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng của quản trị nhân lựcnhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp

1.1.6.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó

đối với người lao động [5]

Đánh giá kết quả thực hiện công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khác

nhau, tùy thuộc theo quy mô của doanh nghiệp mà hình thức thể hiện ở các dạng khácnhau Ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc thể hiện một cách không chínhthức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự

đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên Nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều xây

dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức, trong đó tình hình thực hiện côngviệc của người lao động được đánh giá theo định kỳ với việc sử dụng những phương

pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh

giá [8]

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong tổ chức, đánh giá kết quả thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nóphục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổchức nói chung Đánh giá kết quả thực hiện công việc không những mang ý nghĩathẩm định mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trongmột khoảng thời gian nhất định Nó là cơ sở cho việc thực hiện các công tác: Hoạch

định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực và trả thù lao cho người lao động Ngoài

việc giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định về nhân sự, kết quả đánh giá thựchiện công việc còn giúp cho nhà quản trị và nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnhlại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnhhưởng về tình cảm vì nó dựa trên đánh giá chủ quan của người đánh giá, kể cả khi tổ

chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiệncông việc

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: Các tiêu chuẩnthực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi

Có nhiều phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao

động mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương phápthang đo đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện

quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp

so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản

tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá kết quả thực

hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: Lựa chọn và thiết kế phươngpháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá vàphỏng vấn đánh giá

1.1.6.6 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực của tổ chức, là điều kiện để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong

môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành

Trường Đại học Kinh tế Huế

hệ thống Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới cảnhững công nhân tay nghề thấp Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằngviệc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài [5].

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của cán bộ

công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai của tổ chức đó Phát triển

không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác

Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực

hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao độnghiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về kỹ năng nghề nghiệp của mình Thực hiệnchức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhưnâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai, với sự thay đổicủa khoa học công nghệ

Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức haydoanh nghiệp đó Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp pháttriển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sảnphẩm

Có nhiều hình thức đào tạo và triển nguồn nhân lực nhưng chủ yếu tập trung ởhai hình thức đó là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc: Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách

khỏi sự thực hiện các công việc, đào tạo ngoài công việc bao gồm: Tổ chức các lớp tạidoanh nghiệp, gửi đi học tại các trường đào tạo, tham gia hội thảo, tập huấn…

Đào tạo trong công việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó

người học sẽ được học các kiến thức, các kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua

việc thực hiện công việc dưới sự giám sát, chỉ dẫn của người lao động lành nghề hơn.Hình thức này bao gồm các phương pháp đào tạo như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn côngviệc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyểncông việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển

khai công tác đào tạo cần căn cứ vào đối tượng và nội dung cần đào tạo để lựa chọn

hình thức đào tạo phù hợp

1.1.6.7 Ti ền lương và thu nhập

Tiền lương và thu nhập (thù lao lao động) là các khoản mà người lao động nhận

được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức [5] Bao gồm:

- Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): Là phần thù lao cố định mà người lao

động nhận được một cách định kỳ dưới dạng tiền lương (theo giờ, theo ngày, theo

Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực

hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổchức Thù lao lao động còn có tác dụng duy trì lực lượng lao động hiện có của tổ chức,

thu hút thêm các lao động giỏi từ các nguồn khác về với tổ chức và phát huy hết năng

lực của họ Các doanh nghiệp luôn có những mục tiêu, quan điểm khác nhau khi đưa ra

thù lao lao động, nhưng nhìn chung đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân

viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp

Thù lao lao động là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và ảnh hưởng đến

sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyên chuyển Do

đó, khi xây dựng hệ thống thù lao động cần xem xét các tiêu thức: Thù lao cố định hay

thù lao biến đổi; thù lao theo công việc hay thù lao theo nhân viên; thù lao thấp hơn

hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trường; thù lao mang tính tài chính

hay phi tài chính; trả lương công khai hay trả lương kín; quyết định thù lao tập trunghay thù lao phi tập trung; thù lao giống nhau hay khác nhau…

Tóm lại, thù lao lao động là một vấn đề phức tạp, có ảnh hưởng quyết định đến

sự thành bại của tổ chức Mỗi tổ chức cần vận dụng linh hoạt khi xây dựng hệ thống

thù lao lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.6.8 Điều kiện lao động, thời giờ làm việc và nghỉ ngơi

Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các doanh

nghiệp phải quan tâm, điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sảnxuất tác động đến sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động Người ta thườngphân các nhân tố của điều kiện lao động thành 5 nhóm cơ bản sau: Nhóm điều kiệntâm sinh lý; Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi trường; Nhóm điều kiệnthẩm mỹ của lao động; Nhóm điều kiện tâm lý xã hội; Nhóm điều kiện chế độ làm việc

và nghỉ ngơi

Người sử dụng lao động luôn tìm mọi biện pháp để cải thiện điều kiện cho ngườilao động nhằm tạo sự thoải mái, an toàn và vệ sinh cho người lao động Từ đó, tạo môitrường làm việc thuận lợi, để người lao động phát huy tối đa năng lực của mình nângcao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm

Thời giờ làm việc và nghỉ ngơi là thời gian quy định của các giai đoạn làm việc

và nghỉ ngơi của người lao động trong ca, trong tuần, trong tháng và trong năm Nó có

ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc và tái tạo sức lao động của người lao động,

xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được mục đích kéo dài khả

năng làm việc trong trạng thái ổn định và đạt năng suất, chất lượng cao, đảm bảo khảnăng hồi phục sức khỏe cho người lao động và liên tục trong hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp

cuộc sống, do nhiều lý do khác nhau như yêu cầu, điều kiện của quá trình lao động, mục

đích, lợi ích, thu nhập khiến người ta luôn có nhu cầu cùng thực hiện một khối lượng

công việc nhất định Chính quá trình lao động chung của con người đòi hỏi phải có trật

tự, nề nếp để hướng hoạt động của từng người vào việc thực hiện kế hoạch chung và tạo

ra kết quả chung đã định Cái tạo ra trật tự, nề nếp trong quá trình lao động chung giữamột nhóm người hay trong một đơn vị đó là kỷ luật lao động Kỷ luật lao động là yêu

Trường Đại học Kinh tế Huế

cầu khách quan đối với tất cả các cơ quan, doanh nghiệp, hay tổ chức hay rộng hơn làbất kỳ một xã hội, một nền sản xuất nào Đặc biệt trong điều kiện sản xuất ngày càngphát triển, cùng với nó là trình độ phân công, tổ chức lao động trong xã hội ngày càngcao và vì vậy, kỷ luật lao động ngày càng trở nên quan trọng [23].

Trong quan hệ lao động, xét về góc độ pháp lý và quản lý, kỷ luật lao động là

một yếu tố không thể thiếu được Điều 82 Bộ luật lao động định nghĩa: Kỷ luật lao

động là những quy định về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất,

kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động.

Kỷ luật lao động là những qui định về việc tuân theo thời gian, công nghệ và

điều hành sản xuất, kinh doanh mà doanh nghiệp hoặc tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở

pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội [3]

Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa trêntinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy cũ, do đó kỷ luật tốt nhất chính là

sự giữ kỷ luật Bởi vậy tổ chức cần làm cho người lao động hiểu được những mong đợi,những yêu cầu của tổ chức đối với họ Từ đó họ có thể định hướng cách thức làm việc cóhiệu quả ngay từ khi bắt đầu công việc với tinh thần làm việc hợp tác và phấn khởi

Nội dung của kỷ luật lao động thường bao gồm các điều khoản quy định về hành

vi của người lao động trong các lĩnh vực liên quan đến thực hiện nhiệm vụ của họ như:

Số lượng và chất lượng công việc cần đạt được; thời gian làm việc và nghỉ ngơi; giữgìn trật tự nơi làm việc; an toàn và vệ sinh lao động; bảo vệ tài sản và bí mật côngnghệ; các hành vi vi phạm pháp luật lao động; các hình thức xử lý kỷ luật và tráchnhiệm vật chất Việc tăng cường kỷ luật lao động sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sửdụng nguồn nhân lực

1.1.7 Những hạn chế trong quản trị nhân lực

1.1.7.1 Nh ững hạn chế

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năngsuất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ởnhóm nhân viên khối văn phòng Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếukém về công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn và hạn chế chủ yếu màphần lớn các doanh nghiệp ở Việt Nam hay gặp phải như là:

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốtcủa nguồn lực con người và quản trị nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp.

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản

lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nhân lực

- Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa biên chế Cùng lúc các doanhnghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lạithừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo khôngcòn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp

- Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao

động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của ngườilao động

- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh

- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủdoanh nghiệp

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉviệc chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh mớicủa doanh nghiệp

- Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thếcạnh tranh cao hơn

1.1.7 2 Phương pháp khắc phục những hạn chế

Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu cầu cầnphải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp Cácdoanh nghiệp cần có hệ thống Quản trị nhân lực với những chính sách về tuyển dụng,

đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện

nay của doanh nghiệp

a Về chính sách tuyển dụng

Doanh nghiệp cần phải chuẩn bị kỹ, thực hiện tốt quá trình tuyển chọn các ứng

cử viên nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thíchhợp cho các vị trí và các chức danh cần người trong doanh nghiệp Doanh nghiệp có

Trường Đại học Kinh tế Huế