Phân tích công tác quản trị bán hàng Công ty Cổ phần May Bình Định

Chương II: Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Công ty CP May Bình Định Trong thời gian thực tập vừa qua, với sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo Ths.Kiều Thị Hường và các nhân viên

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 4

MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát về quản trị bán hàng 7

1.1.1 Quản trị bán hàng 7

1.1.2 Mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng 7

1.1.2.1 Mục tiêu về nhân sự 7

1.1.2.2 Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận 8

1.2 Một số nội dung cơ bản của hoạt động Quản trị bán hàng: 8

1.2.1 Xác định mục tiêu bán hàng của DNTM: 9

1.2.2 Lập kế hoạch bán hàng cho một doanh nghiệp 10

1.2.2.1 Các dạng kế hoạch bán hàng 10

1.2.2.2 Trình tự và phương pháp lập kế hoạch bán hàng 10

1.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng 10

1.2.3.1 Khái niệm và phân loại 10

1.2.3.2 Xác định mục tiêu, quy mô và cơ cấu tổ chức LLBH 12

1.2.4 Quản trị hoạt động của lực lượng bán hàng 15

1.2.4.1 Tuyển chọn người bán hàng 15

1.2.4.2 Đào tạo và huấn luyện các đại diện bán hàng 16

1.2.4.3 Giám sát các đại diện bán hàng 17

1.2.4.4 Động viên, khuyến khích các đại diện bán hàng 17

1.2.4.5 Đánh giá các nhân viên bán hàng 18

1.2.5 Đánh giá kết quả và điều chỉnh 19

1.2.5.1 Mục đính đánh giá và đối tượng đánh giá 19

1.2.5.2 Nội dung đánh giá 19

1.2.5.3 Điều chỉnh hoạt động bán hàng 20

1.3 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị bán hàng 20

1.3.1 Doanh thu bán hàng 20

1.3.2 Lợi nhuận bán hàng 21

1.3.3 Thị phần bán hàng của DN 22

1.3.4 Năng suất lao động bán hàng: 22

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị bán hàng 23

1.4.1 Nhân tố khách quan 23

1.4.2 Nhân tố chủ quan 25

1.5 Các phương pháp phân tích 26

1.6 Các định hướng hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CP MAY BÌNH ĐỊNH28 2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần May Bình Định 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP may Bình Định 28

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty CP May Bình Định 30

2.1.2.1 Chức năng 30

2.1.2.2 Nhiệm vụ 30

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty CP may Bình Định 31

2.1.3.1 Số cấp quản lý của Công ty 31

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận 31

2.1.4 Công nghệ sản xuất một số mặt hàng chủ yếu 33

2.1.4.1 Giới thiệu quy trình công nghệ sản xuất 33

2.2 Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty 46

2.2.1 Xác định mục tiêu bán hàng 46

2.2.2 Lập kế hoạch bán hàng 47

2.2.2.2 Kế hoạch bán hàng theo khách hàng 48

2.2.2.4 Kế hoạch bán hàng theo sản phẩm 49

2.2.3 Tổ chức lực lượng bán 50

2.2.4 Quản trị hoạt động lực lượng bán 52

2.2.4.1 Tuyển chọn lực lượng bán hàng 52

2.2.4.2 Đào tạo lực lược bán 54

2.2.4.3 Giám sát lực lượng bán 55

2.2.4.4 Động viên, khuyến khích lực lượng bán 56

2.2.4.5 Đánh giá lực lượng bán hàng 56

2.2.5 Đánh giá và điều chỉnh hoạt động bán hàng 57

2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng tại cty 59

2.3.1 Những thành tựu đạt được 59

2.3.2 Những tồn tại, hạn chế 60

2.3.3 Phân tích những nguyên nhân của những hạn chế 61

2.4 Những định hướng giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty CP May Bình Định 62

2.4.1 Mục tiêu, định hướng của Công ty trong những năm tới 62

2.4.2 Xác lập mục tiêu của quản trị hoạt động bán hàng của Công ty 63

2.4.3 Hoàn thiện quá trình dịch vụ khách hàng ở công ty 64

2.4.4 Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán 64

2.4.5 Hoàn thiện phương pháp định giá và thực hành giá 65

2.4.6 Tạo dựng hình ảnh, bản sắc của Công ty CP May Bình Định 67

KẾT LUẬN 69

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

Sơ đồ

Sơ đồ 1.1: Nội dung cơ bản quản trị bán hàng ở DNTM 8

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần May Bình Định 31

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty CP may Bình Định 35

Bảng biểu Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP may Bình Định 41

Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán tóm tắt của Công ty CP may Bình Định 40

Bảng 2.3: Phân tích ROA và ROE 43

Bảng 2.4 : Bảng cơ cấu phân phối một số sản phẩm trong nước (2012-2013) 44

Bảng 2.5: Tình hình tiêu thụ tại một số nước trên thị trường quốc tế 44

Bảng 2.6 : Kế hoạch đơn hàng năm 2014 48

Báng 2.7: Kế hoạch tiêu thụ của công ty qua các thị trường chính năm 2014 49

Bảng 2.8: Bảng kế hoạch bán hàng theo sản phẩm năm 2014 49

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động nhân viên bán hàng (2011-2013) 50

Sơ đồ 2.3: sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng 51

Bảng 2.10: Quy trình tuyển dụng của công ty CP May Bình Định 53

Bảng 2.11: Chi phí đào đạo nhân viên của công ty CP May Bình Định 55

Bảng 2.12: Doanh thu từ các cửa hàng năm 2013 57

Bảng 2.13: Thị phần bán hàng của Công ty CP May Bình Định trong toàn ngành may mặc ( 2011-2013) 58

động quản lý Chính vì thế, tôi chọn đề tài “Phân tích công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần May Bình Định” cho bài báo cáo thực tập của mình.

2 Mục đích nghiên cứu

Ngoài việc hoàn thành bài báo cáo thực tập, bài viết này còn giúp củng cố và

hệ thống lại những kiến thức đã học Qua đó tìm hiểu làm quen với các vấn đề thực

tế ở Công ty CP May Bình Định về công tác bán hàng cũng như quản trị bán hàngcủa công ty Đồng thời vận dụng những kiến thức đã học để đánh giá các hoạt độngquản trị bán hàng của công ty Từ đó, đưa ra những nhận xét đánh giá những điểmmạnh, điểm yếu và đề ra giải pháp nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh của công

ty CP May Bình Định

3. Đối tượng của nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là quá trình hoạt động công tác bán hàng, các yếu tốtác động ảnh hưởng đến công tác bán hàng của công ty

4 Phạm vi nghiên cứu.

Bài báo cáo thực tập được thực hiện dựa trên số liệu của Công ty Cổ phần

May Bình Định trong khoảng thời gian 2011 – 2013

5 Phương pháp nghiên cứu.

Báo cáo thực tập áp dụng các phương pháp chủ yếu sau:

 Phương pháp thu thập số liệu: Từ bảng báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cânđối kế toán, bảng tiêu tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần May Bình Định, bảng

kế hoạch Marketing và từ tài liệu sách báo có liên quan

 Phương pháp so sánh: Xác định mức độ thay đổi biến động ở mức tuyệt đối,tương đối cùng xu hướng các chỉ tiêu phân tích

 Phương pháp thống kê: Thống kê số liệu của Công ty Cổ phần May BìnhĐịnh qua các năm

Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp khác như phương pháp duy vật biện chứng,phương pháp duy vật lịch sử và phương pháp tổng hợp…

6 Kết cấu của đề tài

Kết cấu nội dung bài báo cáo gồm 2 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác quản trị bán hàng trong doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Công ty CP May Bình Định

Trong thời gian thực tập vừa qua, với sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo Ths.Kiều Thị Hường và các nhân viên văn phòng kế hoạch thị trường của công ty CPMay Bình Định, em đã có dịp tìm hiểu và có được cái nhìn tổng quát về tình hìnhquản trị bán hàng của công ty Do hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm cũng như thờigian nên không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong sự chỉ đạo, giúp đỡ của côcũng như các cô chú, anh chị phòng kế hoạch – thị trường để đề tài của em có thểhoàn thiện hơn Xin cảm ơn!

Sinh viên thực hiện Phạm Thị Hồng

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về quản trị bán hàng

1.1.1 Quản trị bán hàng.

Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bánhàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thựchiện, kiểm tra hoạt động bán hàng

Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lậpmục tiêu cho nhân viên bán hàng, đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát vàđánh dấu kết quả công việc của nhân viên bán hàng.[1;3]

Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng cóthể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theokhu vực hay giám sát mại vụ … và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng làngười trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báocáo công việc cho người quản lý bán hàng cấp cao hơn trong công ty như giám đốcbán hàng hay trưởng phòng mại vụ… Những người thuộc đội ngũ cấp quản lý lựclượng bán có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùythuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi công ty; Tuy nhiên, họ đều có chungnhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng cho công ty một cách hiệuquả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

1.1.2 Mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng

Hoạt động của lực lượng bán mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn tấncông chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và thuyết phục kháchhàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Các công ty thành côngđều có mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể

để đạt mục tiêu Mặc dù mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng ngành hàng làkhông giống nhau nhưng cơ bản đều có hai loại:

1.1.2.1 Mục tiêu về nhân sự

Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự với những tiêuchuẩn được xây dựng khá kĩ lưỡng và rõ ràng, quá trình bồi dưỡng và đào tạo vềchuyên môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực lượng bán hàng Để

đạt được mục tiêu chung của công ty và mục tiêu riêng của bộ phận bán hàng thìcần phải có lực lượng bán hàng hết sức năng động, nhiệt tình, có năng lực và cótrách nhiệm với công việc cũng như sự gắn bó tích cực vào tổ chức và hoạt độngchung của toàn tổ chức Như vậy, công việc của đội ngũ quản lý là bằng cách tuyểndụng và đào tạo được một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp cũng như có chínhsách thưởng phạt hợp lý với một phong cách lãnh đạo và quản trị đầy thuyết phục.

Để làm được điều này, thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa người với người, mà

cụ thể là giữa quản lý với nhân viên của mình với sự nỗ lực của hai phía Sự phốihợp nhịp nhàng và tinh thần làm việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem lại thànhcông cho hoạt động kinh doanh của bộ phận bán hàng

Như vậy một người quản lý bán hàng sẽ được đánh giá dựa trên cách thứctuyển chọn, đào tạo, bố trí phân công đúng việc cũng như cách quản lý giám sát vàđộng viên khuyến khích tinh thần chung của nhân viên trong lực lượng bán hàng

1.1.2.2 Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận

Để đạt được mục tiêu về doanh số thì ngay từ người giám sát bán hàng cấpthấp nhất cũng phải biết đôn đôc nhân viên và có chiến lược hành động thật cụ thể.Như vậy, mục tiêu chung của công ty về doanh số và lợi nhuận mới thực sự pháthuy và tiên triển tốt qua từng thời kì Thông qua doanh số và lợi nhuận, Ban giámđốc có thể xác định một cách rõ nét nhất thành quả làm việc của bộ phận bán hàng

và có những chính sách động viên hay khuyến khích kịp thời Đây là mục tiêukhông thể thiếu và mang ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản trị bán hàng.[1;4]

1.2 Một số nội dung cơ bản của hoạt động Quản trị bán hàng:

Có thể hình dung nội dung cơ bản của quản tị bán hàng ở doanh nghiệpthương mại qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Nội dung cơ bản quản trị bán hàng ở DNTM

( Nguồn: sinh viên tự thực hiện)

Mục tiêu

Bán hàng

Kế hoạch bánhàng

Tổ chức LLBHQuản trị LLBH

Đánh giá vàđiều chỉnh

1.2.1 Xác định mục tiêu bán hàng của DNTM:

Mỗi chức năng quản trị đều phải hướng vào một mục tiêu đã định của tổchức, chức năng của quản trị bán hàng giữ một vai trò hết sức quan trọng trong tiếntrình đạt được mục tiêu Nói cách khác mục tiêu là nền tảng của quản trị bán hàng

Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương laicho công ty của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng, trả lời cho câu hỏi tổ chứctồn tại để làm gì

Mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường dù lớn hay nhỏ đều có nhữngmục tiêu nhất định Có thể khái quát thành những mục tiêu sau:

Lợi nhuận; Cung cấp hàng hoá dịch vụ; phát triển; trách nhiệm đối với xãhội; đạo đức kinh doanh; an toàn

Đối với hoạt động bán hàng thì mục tiêu của nó phải phù hợp và không nằmngoài những mục tiêu chung nêu trên của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp không thể có các chiến lược, chính sách thương mại cógiá trị Trước khi định được một số mục tiêu thương mại thích hợp với nhũng mụctiêu chung Mục tiêu thương mại thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác độngvào thị trường và không bị động trước những hoạt động của đối thủ cạnh tranh.Thông thường các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay baogồm:

 Mục tiêu tăng doanh số bán

 Mục tiêu tăng cao lợi nhuận

 Mục tiêu năng cao khả năng cạnh tranh

 Mục tiêu tăng tốc độ chu chuyển vốn kinh doanh, sử dụng mọi nguồn lực củadoanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất

Mục đích là nhằm xác định khả năng tiêu thụ hay bán hàng hoá của doanhnghiệp, qua đó năng cao khả năng thích ứng với thị trường của các mặt hàng docông ty kinh doanh và tiến hành bán các sản phẩm hàng hoá mà thị trường yêu cầu

Do nhu cầu tiêu dùng rất đa dạng và phong phú, nó tăng cả về số lượng vàchất lượng Qua đó nâng cao khả năng thích ứng với thị trường, nhu cầu của thịtrường tiêu thụ Khi đó nhà quản trị có thể đưa ra được mục tiêu bán hàng phù hợpvới doanh nghiệp

1.2.2 Lập kế hoạch bán hàng cho một doanh nghiệp

Kế hoạch bán hàng là văn bản tổng hợp dự kiến các điều kiện thực hiện vàkết quả bán hàng của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định Thường là kếhoạch cho 1 năm, theo quý và các tháng

 Theo cấp độ sản phẩm: Cho tất cả các lĩnh vực kinh doanh (sản xuất, giacông, dịch vụ, bán hàng), kế hoạch cho từng lĩnh vực, từng ngành hàng, cho từngnhóm hàng, cho từng mặt hàng cụ thể

 Theo khu vực địa bàn kinh doanh: Kế hoạch xuất khẩu, hay bán hàng trongnước, bán hàng cho từng miền, cho từng Tỉnh, Quận, Huyện…hay cho từng địa bàntrọng điểm

 Kế hoạch bán theo khách hàng: Khách hàng trọng điểm, khách hàng côngnghiệp, khách hàng lớn, hay tiêu dùng nhỏ lẻ

 Theo hình thức bán hàng: Kế hoạch bán buôn, bán lẻ, hay bán trả góp…

 Theo thời gian chia ra: Kế hoạch năm, sáu tháng, quý, tháng…

1.2.2.2 Trình tự và phương pháp lập kế hoạch bán hàng

Kế hoạch bán hàng có thể được lập theo cách:

 Lập kế hoạch tập trung từ trên xuống

 Lập kế hoạch phân tán, từ dưới lên thông qua đăng kí tự nguyện từ cá nhân,

tổ đội, xí nghiệp lên hoặc kết hợp cả hai phương thức trên

1.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng

1.2.3.1 Khái niệm và phân loại

Lực lượng bán hàng (LLBH) là tập hợp tất cả các hình thức tổ chức cho độingũ chuyên trách về bán hàng của doanh ngiệp trên cơ nhưng phương tiện được sửdụng để hỗ trợ cong tác bán hàng [3;8].LLBH là cầu nối cơ bản của doanh nghiệpvới khách hàng, quyết định việc thực hiện mục tiêu và kế hoạch bán hàng Lựclượng bán hàng của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có quy môkhác nhau có thể tổ chức với một hình thức khác nhau Lực lượng bán hàng được

chia làm ba loại: Lực lượng của công ty, lực lượng đại lý, lực lượng hỗn hợp.

Lực lượng bán hàng bên ngoài: lực lượng này thường được tổ chức theovùng địa lý Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,thông thường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng Đây là lực lượng được dùngkhá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp Lựclượng bán hàng này thường khá đông đảo, tuy nhiên họ được đào tạo khá bài bản,

am hiểu tốt về sản phẩm và có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhấp tốt và cơhội thăng tiến Do vậy, cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệuquả nhất là công việc rất cần thiết của nhà quản trị

 Đại lý theo hợp đồng

Có nhiều đại lý nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh doanh hoạt độngtương đối độc lập với công việc là đại diện cho nhà sản xuất và thường hưởng hoahồng đại lý Các đại lý của các công ty có thể tên gọi, quy mô khác nhau nhưng đều

có chung những đặc điểm như: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ trực tiếpvới nhau Do vậy, các công ty có thể sử dụng các đại lý để giảm bớt khoản chi phícho lực lượng bán hàng Những đại lý thường được phân chia khu vực địa lý rõràng, có lực lượng bán hàng tại chỗ khá thường xuyên nên đảm bảo số lượng kháchhàng trong vùng khá nhanh chóng Nếu tự thân công ty xâm nhập vào những khuvực địa lý này thì hơi khó khăn và mất công hơn nhiều đặc biệt là đối với những sảnphẩm mới Như vậy, việc sử dụng đại lý thường sẽ giúp công ty tiết kiệm chi phí,xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản lý hiệu quả hơn đối với mạng lưới phânphối

 Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh

chóng chiếm lĩnh bao phủ thị trường Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng củacông ty và cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau Môhình này được duy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt nhân viên của mình

và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống đại lý của mình.[1;17]

1.2.3.2 Xác định mục tiêu, quy mô và cơ cấu tổ chức LLBH

Xác định mục tiêu của tổ chức lực lượng bán hàng: Do lực lượng bán hàng lànhững người trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng, thực chất là đại diệnthương mại, những nhà quản trị bán và nhân viên bán hàng

Vậy nên, mục tiêu của tổ chức lực lượng bán là:

 Tạo lập sự thỏa mãn đối với khách hàng và đem lại lợi nhuận

 Tạo lập các dữ liệu phản ánh tình hình tiêu thụ, đo lường tiềm năng thịtrường, thu thập thông tin về thị trường và triển khai các chương trình kế hoạchmarketing Những mục tiêu này của DN có thể được thay đổi cho phù hợp với từnggiai đoạn để xác định được quy mô lực lượng bán phù hợp với tình hình để giảm chiphi không cần thiết

Xác định quy mô lực lượng bán: Sau khi Xác định được mục tiêu DN cầnphải tính toán quy mô lực lượng bán và phân chia nhân viên bán theo từng khu vựcthị trường, xây dựng nên mạng lưới bán hàng của DN

Đối với những DN có quy mô lớn họ sử dụng những kỹ thuật nguyên tắc bàibản dựa trên cơ sở nghiên cứu để thực hiện việc tính toán quy mô lực lượng bán.Đối với những DN có quy mô vừa và nhỏ thì không có một nguyên tắc nhất địnhnào để tính toán quy mô lực lượng bán Nhưng có một phương pháp đơn giản hayđược áp dụng là: căn cứ vào khối lượng công việc của lực lượng bán đảm nhận làm

cơ sở xác định quy mô lực lượng bán Cách thức này thường được tiến hành theo 6bước sau:

 Phân định nhóm khách hàng trọng điểm theo quy mô, căn cứ vào khối lượngbán hàng năm

 Xác định tần số viếng thăm khách hàng của các đại diện thương mại trongmột năm cho từng nhóm khách hàng Tần số nay được ký hiệu là f, nó phản ánhcường độ tiếp xúc của công ty đối với khách hàng trong mối quan hệ so sanh vớiđối thủ cạnh tranh

 Thực hiện việc nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô (ký hiệu là n)với tần suất viếng thăm cho mọi thị trường mục tiêu Ta có công thức: n f

 Xác định độ dài thời gian trung bình kỳ vọng cho một lần viếng thăm của đạidiện thương mại (ký hiệu là l)

 Xác định số lần viếng thăm trung bình hay quỹ thời gian kinh tế định chuẩn(tiêu chuẩn đạt định mức) mà mỗi đại diện thương mại có thể làm được trong mộtnăm (ký hiệu: V-số lần viếng thăm; ich-quỹ thời gian kinh tế định chuẩn)

 Xác định số đại diện thương mại cần có (ký hiệu là S)

ich

Xác định quy mô LLBH ảnh hưởng đến kết quả và chi phí bán hàng củadoanh nghiệp Bởi vậy cần căn cứ vào các yếu tố:

 Mục tiêu và chiến lược bán hàng của doanh nghiệp

 Tình hình nhu cầu về hàng hóa trên thị trường hiện tại và tương lai

 Tổ chức LLBH của các đối thủ cạnh tranh để tham khảo

 Các định mức về khối lượng công việc cho một nhân viên đại diện bán hàng.Trên cơ sở đó xác định quy mô nhân lực bán hàng của toàn bộ doanh nghiệp,cho từng khu vực, từng địa bàn

 Cơ cấu tổ chức LLBH

Các công ty có thể tổ chức lực lượng bán hàng theo cách thức khác nhau tùythuộc vào chính sách và mục tiêu cụ thể của công ty, nhưng nhìn chung có bốn môhình là:

 Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý

Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ ví dụ như Miền Nam, MiềnBắc, Miền Trung Mỗi miền sẽ có người chịu trách nhiệm chung về lợi nhuận, quản

lý và điều hành hoạt động tại khu vực mình cho thông suốt Dưới người quan sát

theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng được phân công phụ

trách và tiến hành hoạt động tại khu vực trực thuộc nhỏ hơn Mô hình này sẽ triệttiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên của cùng một công ty đến tiếp xúcchào hàng cùng một khách hàng Ưu điểm của mô hình này là tiết kiệm chi phí quản

lý, cấp quản lý dễ đảm nhận và kiểm soát công việc hơn, nhân viên cũng xác định rõtrách nhiệm cũng như nấc thang thăng tiến một cách rõ ràng Mô hình này phù hợpkhi sản phẩm là tương đối đồng dạng và không có nhiều đòi hỏi về dịch vụ từ phíakhách hàng Nhược điểm là lực lượng bán hàng này chỉ áp dụng cho những sản

phẩm đơn giản.

 Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm

Cơ cấu của lực lượng bán hàng được tổ chức bán hàng theo sản phẩm hayngành hàng của công ty Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ được huấnluyện chu đáo về ngành hàng và sản phẩm mà mình phụ trách Trong một số công

ty, để tránh tình trạng nhiều nhân viên đi và gặp cùng một khách hàng thì cơ cấu tổchức theo sản phẩm sẽ được phối hợp phân công theo vùng địa lý, như vậy tính hợp

lý sẽ cao hơn Nhược điểm là nhân viên bán sẽ không có nhiều kiến thức về sảnphẩm bán

 Tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng

Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng như quy mô,hành vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm Cơ cấu tổ chức này một trở nênphổ biến, và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thì lực lượng bán hàngphải nắm rõ khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau của từngloại khách hàng Nhìn chung, những khách hàng lớn thường đòi hỏi khá nhiều vềdịch vụ, chính sách giá và sự chăm sóc tận tình từ phía các nhân viên bán hàng,thậm chí họ còn là người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính chất cung cấp hàng hóacung cấp và có thể có những đòi hỏi cao hơn về mẫu mã như thiết kế riêng theo đơnhàng chẳng hạn

Bên cạnh đó, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng cũng là một yếu tố cóảnh hưởng quan trọng Cùng một sản phẩm như nhau nhưng những khách hàngkhác nhau sẽ có cách sử dụng khác nhau Điều này khiến công ty phải có chiến lượcriêng đối với từng loại khách hàng Việc sử dụng mô hình này, công ty sẽ tiết kiệmđược chi phí, chu đáo trong dịch vụ và được khách hàng ngày một tin tưởng hơn.Nhược điểm là tốn nhiều thời gian và chi phí nhân viên

 Cơ cấu tổ chức hỗn hợp

Đây là việc kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theongành hàng và khu vực địa lý, hay kết hợp việc phân bổ nhân viên dựa trên đặcđiểm khách hàng và vùng địa lý Mô hình này sẽ tối ưu hóa được dịch vụ và chấtlượng phục vụ khách hàng

Những mô hình tổ chức này thường áp dụng được cho từng loại hình kinhdoanh Tuy vậy, chúng vẫn có mối liên hệ với nhau, và bổ sung cho nhau để phùhợp với từng ngành kinh doanh Dựa vào điều kiện của từng doanh nghiệp mà lựa

chọn mô hình phù hợp để có thể giúp cho việc bán hàng của doanh nghiệp đượcthuận lợi và phát triển hơn.[3]

1.2.4 Quản trị hoạt động của lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các công việc: tuyển mộ và lựachọn, đào tạo, huấn luyện, giám sát, khuyến khích động viên và đánh giá các đạidiện bán hàng

Một phương pháp khác là tìm kiếm những đặc điểm chung của những nhân viên bán hàng thành công nhất trong các doanh nghiệp Theo Charles Garfield, những đại diện bán hàng xuất sắc đều có những đặc điểm như dám chấp nhận rủi

ro, mạnh dạn trong công việc, biết cách giải quyết vấn đề và đặc biệt là quan tâmđến khách hàng

Đại diện bán hàng có thể là nam hay nữ, cao hay thấp, hoạt bát hay không, ănmặc chải chuốt hay xềnh xoàng… và đều có thể là một đại diện bán hàng thànhcông Robert Mc Murry viết: “Tôi tin chắc người có khả năng bán hàng tuyệt vời

là người có tài thuyết phục bẩm sinh, người luôn có nhu cầu phải giành được vàchiếm giữ cảm tình của người khác” Mc Murry liệt kê năm đức tính bổ sung chomột người bán hàng siêu hạng: “một sinh lực tràn trề, thừa thãi lòng tự tin, thèmkhát tiền bạc kinh niên, một thói quen cần cù và một thói quen tinh thần nhìnnhững trở ngại, chống đối hay cự tuyệt như là những thử thách” Còn Mayer vàGroenberg thì cho rằng một nhân viên bán hàng giỏi có hai phẩm chất cơ bản làkhả năng đồng cảm với khách hàng và lòng tự ái cao với một nhu cầu cá nhân mạnh

mẽ cần phải hoàn thành được chỉ tiêu bán hàng

Sau khi đã có những tiêu chuẩn để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển mộ Phòng nhân viên có thể tìm kiếm những người có nguyện vọng xin việc bằng nhiều cách khác nhau, như đề nghị những đại diện bán hàng của mình giới thiệu, sử dụng các tổ chức giới thiệu việc làm, đăng quảng cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học Có người cho rằng bán hàng là một công việc chứ không phải là một nghề.

Để thu hút nhiều người tham gia tuyển mộ thì cần đưa ra một mức lương khởi điểmthỏa đáng, những cơ hội tăng thu nhập, và nhấn mạnh một thực tế có tính thuyếtphục là ở Mỹ có đến một phần tư các chủ tịch công ty đã trưởng thành từ marketing

và bán hàng

Thủ tục tuyển mộ, nếu thành công sẽ thu hút nhiều người muốn được làm việc.Doanh nghiệp sẽ cần chọn những người tốt nhất Cách tuyển lựa có thể thay đổi từmột cuộc phỏng vấn không chính thức đến những thử thách kéo dài và không chỉ ởngười xin việc mà còn với gia đình họ nữa Nhiều doanh nghiệp đã làm những cuộckiểm tra chính thức cho các nhân viên bán hàng Tuy điểm kiểm tra chỉ là một phầnthông tin trong rất nhiều thông tin như đặc điểm cá nhân, sự giới thiệu, quá trìnhlàm việc hay phản ứng khi được phỏng vấn, nhưng nó cũng rất được coi trọng

1.2.4.2 Đào tạo và huấn luyện các đại diện bán hàng

Một số doanh nghiệp đã cử những đại diện bán hàng mới của mình đi chào hàng ngay sau khi vừa tuyển dụng Họ được cung cấp những mẫu hàng, sáchhướng dẫn, sổ đặt hàng và những chỉ dẫn cần thiết về địa bàn hoạt động của họ.Phần lớn trong số đó bán hàng không hiệu quả vì chưa được huấn luyện kỹ lưỡng.Tuy nhiên là các chương trình huấn luyện rất tốn kém Huấn luyện nghĩa là phải chiphí cho người dạy, tài liệu, mặt bằng, trả lương cho những người học mà bản thân

họ chưa tạo ra thu nhập cho công ty

Chương trình huấn luyện đại diện bán hàng có nhiều mục tiêu:

 Làm cho các đại diện bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh nghiệp.

Hầu hết các doanh nghiệp đều dành phần đầu tiên của chương trình huấn luyện đểgiới thiệu quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu, cơ cấu tổchức và những người lãnh đạo chủ chốt, cấu trúc tài chính và cơ sở vật chất, nhữngsản phẩm chủ yếu và khối lượng tiêu thụ

 Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp Các học viên sẽ được

giới thiệu về quá trình sản xuất sản phẩm và tính năng hoạt động của chúng theonhững cách sử dụng khác nhau

 Cung cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ cạnh tranh Đại diện bán hàng được tìm hiểu về các loại khách hàng khác nhau và

nhu cầu, động cơ và tập quán mua sắm của họ Họ cũng được trang bị những hiểubiết về chiến lược và chính sách của doanh nghiệp và của đổi thủ cạnh tranh

 Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả Các đại diện bán hàng được học

những nguyên tắc cơ bản của nghệ thuật bán hàng Ngoài ra, doanh nghiệp còn giới thiệu những luận cứ chủ yếu khi chào bán mỗi sản phẩm cụ thể và đôi khi cung cấp

cả mẫu hướng dẫn chào hàng

 Hướng dẫn những thủ tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng dã

ngoại Các đại diện bán hàng được học phương cách phân chia thời gian làm việc với khách hàng, cách sử dụng công tác phí, làm báo cáo và hoạch định lộ trình có hiệu quả nhất

1.2.4.3 Giám sát các đại diện bán hàng

Ngoài việc được huấn luyện và được giao một địa bàn hoạt động, các đạidiện bán hàng còn phải chịu sự giám sát Thông qua việc giám sát, nhà quản trị hyvọng sẽ hướng dẫn và động viên lực lượng bán hàng làm việc tốt hơn

Các doanh nghiệp giám sát lực lượng bán hàng của họ với mức độ chặt chẽ khác nhau Với những đại diện bán hàng có thu nhập chủ yếu là tiền hoa hồng và phải tự tìm kiếm khách hàng thì ít chịu sự giám sát hơn Với những người được trả lương và có trách nhiệm phục vụ một số khách hàng nhất định thì cần được giám sát chặt chẽ hơn

Việc hướng dẫn các đại diện bán hàng gồm các công việc chủ yếu là xâydựng định mức tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng trên cơ sở phân loại khách hàng theo khả năng tiêu thụ, tiềm năng sinh lời và triểnvọng phát triển của họ; sử dụng có hiệu quả thời gian bán hàng bằng cách lập lịch trình tiếp xúc với khách hàng một cách hợp lý, phân tích thời gian dành cho các nhiệm vụ khác nhau (đi lại, ăn uống, nghỉ ngơi, chờ đợi, bán hàng, hội họp, làmbáo cáo,…)

1.2.4.4 Động viên, khuyến khích các đại diện bán hàng

Một số đại diện bán hàng sẽ làm tốt công việc của mình mà không cần nhàquản trị đôn đốc Đối với họ, bán hàng là một nghề thực sự quyến rũ, họ có nhiềutham vọng và rất năng động Nhưng phần lớn các đại diện bán hàng cần sự khuyếnkhích và động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình Điều này là cần thiết do

bản tính của con người là muốn được động viên , khích lệ bằng vật chất và tinh thần cho những nỗ lực cống hiến của mình, hơn nữa còn do bản chất của công việc bán hàng là tiếp xúc nhiều người, không chủ động về thời gian và hay gặp chuyện bực mình.

Ban lãnh đạo có thể động viên tinh thần và mức hoàn thành công việc của đại diện bán hàng thông qua bầu không khí của doanh nghiệp, xây dựng định mức bán hàng hợp lý và những khích lệ tích cực khác như khoản tiền thưởng do bán vượt định mức doanh số, các khoản phúc lợi

1.2.4.5 Đánh giá các nhân viên bán hàng

Nguồn thông tin

Ban lãnh đạo thu nhận thông tin về các đại diện bán hàng bằng nhiều cách.Nguồn quan trọng nhất là những báo cáo bán hàng Thông tin bổ sung có thể qua sự quan sát trực tiếp, thư từ và đơn khiếu nại của khách, thăm dò dư luận khách hàng,

và nói chuyện với các đại diện bán hàng khác

Đánh giá chính thức thành tích

Ngoài báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với những kết quả quan sátkhác cung cấp chính thức tư liệu để đánh giá các thành viên của lực lượng bán hàng,

có thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nữa

So sánh các nhân viên bán hàng với nhau

Thực chất của phương pháp đánh giá này là so sánh và xếp hạng mức hoànthành công việc (thành tích) giữa những nhân viên bán hàng với nhau Tuy nhiên,những so sánh như vậy có thể dẫn ta đến sai lầm Mức độ hoàn thành tương đối thìchỉ có ý nghĩa nếu không có những nhân tố biến thiên khác như tiềm năng thịtrường của mỗi địa bàn, khối lượng công việc, mức độ cạnh tranh và nỗ lực quảngcáo của doanh nghiệp nữa

So sánh doanh số hiện tại với quá khứ

Phương pháp đánh giá này so sánh mức độ hoàn thành công việc hiện nayvới quá khứ Nó cung cấp một tín hiệu trực tiếp về sự phát triển

Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng

Ngoài việc đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm và cácdịch vụ hỗ trợ, các doanh nghiệp cần đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng vềcác nhân viên bán hàng nữa

Đánh giá phẩm chất của nhân viên bán hàng

Sự đánh giá thường bao gồm kiến thức của người bán hàng về doanhnghiệp, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, địa bàn và trách nhiệm Nhữngđặc tính cá nhân cũng có thể được xếp hạng, như thái độ tổng quát, bề ngoài, lờinói, tính khí Người quản lý tiêu thụ cũng có thể xem xét thêm một vài vấn đề vềđộng cơ hay mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng Người quản lý tiêu thụ phảikiểm tra để chắc rằng nhân viên bán hàng am hiểu luật pháp Mỗi doanh nghiệpphải quyết định xem nhân viên bán hàng cần biết những gì để họ hiểu phương thứcđánh giá mức hoàn thành công việc của mình và hiểu phải làm sao để nâng caothành tích đó.

1.2.5 Đánh giá kết quả và điều chỉnh

Như đã thấy, kết quả của hoạt động bán hàng có một vai trò rất quan trọng

Nó đưa ra toàn bộ ý nghĩa của các hoạt động kinh doanh bằng cách thông qua cácphương pháp tính toán kết quả kinh doanh Thực chất hiệu quả kinh doanh là sosánh giữa thu nhập và chi phí

1.2.5.1 Mục đính đánh giá và đối tượng đánh giá

Nhằm mục đích nắm được diễn biến và kết quả bán hàng từ đó đưa ra biệnpháp điều chỉnh

Đối tượng đánh giá là toàn bộ hoạt động bán hàng của doanh nghiệp, các bộphận, cá nhân trong bán hàng

1.2.5.2 Nội dung đánh giá

 Số lượng hàng hóa còn tồn kho, hàng đang đi trên đường chờ thanh toán

 Số khách hàng bán được, doanh số trên một khách hàng bình quân

 Vốn lưu động bình quân sử dụng.

 Số vòng quay vốn lưu động, thời gian 1 vòng quay

 Chi phí hàng hóa tồn kho

 Chi phí hàng mất, không thu hổi

 Kết quả và hiệu quả bán hàng

 Lãi gộp, lãi thuần

 Mức lợi nhuận trên doanh thu, chi phí, vốn kinh doanh

 Đánh giá mức độ hài lòng của khách về hàng hóa, dịch vụ, nhân viên phụcvụ

 Những ý kiến không hài lòng của khách hàng

1.2.5.3 Điều chỉnh hoạt động bán hàng

Qua quá trình kiểm tra, tính toán chi phí bán hàng, đánh giá kết quả bán hàngthì nhà quản trị sẽ thu được tình hình cụ thể của quá trình hoạt động bán hàng củacông ty Khi đó với tư cách là nhà quản trị, thì phải tiến hàng xem xét, chỉnh lý hoạtđộng bán hàng trong thời gian tới, để đảm bảo làm sao phục vụ tốt hơn nhu cầukhách hàng, đảm bảo khả năng tiêu thụ hàng hóa ổn định, lâu dài cho doanh nghiệp.Đồng thời tạo ra khả năng thích ứng tốt với nền kinh tế

1.3 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị bán hàng

Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạt độngkinh doanh của DN Vì vậy, phải đánh giá đóng góp của hoạt động bán hàng vàoviệc hoàn thành các mục tiêu chung của DN Dưới đâylà một số chỉ tiêu dùng để đolường hiệu quả hay đánh giá kết quả của hoạt động bán hàng

1.3.1 Doanh thu bán hàng

 Tổng doanh thu: là số tiền mà DN thu được từ hoạt động bán hàng theo hóa

đơn, bao gồm toàn bộ số tiền mặt thu được và các khoản phải thu từ khách hàngmua chịu hàng hóa và được xác định ngay tại thời điểm bán hàng







n i

i

Q M

1.Trong đó:

M: doanh thu Qi: số lượng bán ra hàng hóa loại iPi: giá bán trung bình/1đơn vị hàng hóa loại iDoanh thu phụ thuộc vào sự biến động của 2 yếu tố: Giá cả và số lượng Khi

tăng doanh thu phải xem xét phân tích tại sao tăng Nếu tăng do tăng số lượng thìbước đầu có thể đánh giá là tốt Còn nếu tăng do giá tăng thì chưa thể đánh giáchính xác, cần phải xét thêm cùng với các yếu tố khác

 Doanh thu thuần: là khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu theo hóa đơn với

các khoản giảm trừ như triết khấu bán hàng, giảm giá bán, hàng bán bị trả lại, thuếtiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu phải nộp

- Hàng bịtrả lại -

Thuế tiêu thụđặc biệt, thuếXK

1.3.2 Lợi nhuận bán hàng

 Lợi nhuận gộp và tỷ lệ lợi nhuận gộp.

 Lợi nhuận gộp về bán hàng: Là kho n chênh l ch gi a doanh thuản chênh lệch giữa doanh thu ệch giữa doanh thu ữa doanh thuthu n v i tr giá hàng ã bán và ần với trị giá hàng đã bán và được xác định bằng công thức: ới trị giá hàng đã bán và được xác định bằng công thức: ị giá hàng đã bán và được xác định bằng công thức: đã bán và được xác định bằng công thức: đã bán và được xác định bằng công thức:ược xác định bằng công thức:c xác đã bán và được xác định bằng công thức:ị giá hàng đã bán và được xác định bằng công thức:nh b ng công th c:ằng công thức: ức:

Chi phí bán hàng: Là toàn bộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trình tiêuthụ hàng hóa và dịch vụ Các yếu tố thuộc chi phí bán hàng bao gồm chi phí vậnchuyển bốc dỡ hàng hóa, phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãi trong quá trìnhbán hàng và trả lương cho nhân viên bán Trong DNTM chi phí này chiếm tỷ trọngrất lớn, chi phí bán càng cao thì lợi nhuận của DN có xu hướng càng giảm

Vậy thì các nhà quản trị phải tính toán và kiểm soát chặt chẽ để tiết kiệm chiphí, tránh tình trạng lãng phí làm giảm hiệu quả kinh doanh của DN

1.3.3 Thị phần bán hàng của DN

Thị phần của một DNTM là phần thị trường mà DN đó nắm giữ, tham gia.Trong khi mọi yếu tố khác tương đối ổn định thì việc tăng thị phần cũng thể hiệnhiệu quả của hoạt động của bán hàng được nâng cao

M

M X

P G

Q S

i

1

.

Qi: chỉ số mức cạnh tranh tương đối của sản phẩm công ty i trên thị trường bán

Gi: Chỉ số giá cạnh tranh tương đối của sản phẩm công ty i trên thị trường bán

Pi: Tỷ suất chi phí phân phối và sức bán công ty i trên thị trường bán

Xi: Tỷ suất chi phí xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán

i: Chỉ số hiệu lực về chi phí phân phối của công ty i trên thị trường bán

i: Chỉ số hiệu lực về chi phí xúc tiến thương mại của công ty i trên thịtrường bán

eq,-eg,ep,ex: Hệ số co giãn thị phần theo sức cạnh tranh của sản phẩm, giáphân phối, xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán (eg có trị số nghịchbiến nên có dấu trừ)

Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ năng lực của DN càng mạnh, chiếm lĩnh khuvực thị trường càng lớn Nếu ngược lại, thì các nhà quản trị phải kiểm tra và điềuchỉnh ngay, nếu không DN sẽ bị dần xóa tên khỏi thị trường

1.3.4 Năng suất lao động bán hàng:

Năng suất lao động trong DNTM là mức tiêu thụ hóa hàng bình quân củamột nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian được đo bằng công thức:

NSLĐBQ của nhânviên bán hàng =

M

NVBHTrong đó:

NVBH : Tổng số nhân viên bán hàng

Tăng năng suất lao động trong thương mại là tăng mức tiêu thụ hàng hóabình quân của một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian hoặc giảm thời gianlao động cần thiết để thực hiện một đơn vị giá trị hàng hóa tiêu thụ

Tăng năng suất lao động luôn gắn liền với giảm hao phí lao động, giảm giáthành sản xuất kinh doanh Đó là sự khác biệt giữa tăng năng suất lao động và tăngcường độ lao động Việc tăng năng suất lao động sẽ có ý nghĩa kinh tế rất quantrọng trong các DNTM vì nó gắn liền với mở rộng tiêu thụ hàng hóa của DN, tạođiều kiện phục vụ tốt cho khách hàng, rút ngắn thời gian hàng hóa dừng trong khâulưu thông, thúc đẩy nhanh quá trình tái sản xuất xã hội, tiết kiệm hao phí lao động,chi phí và tăng tích luỹ cho DN, xã hội, cải thiện đời sống người lao động.[2;31]

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị bán hàng

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp toàn bộ những điềukiện, yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp haygián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.1 Nhân tố khách quan

Yếu tố khách quan được hiểu chính là các yếu tố bên ngoài mà doanh nghiệpkhông thể kiểm soát và điều khiển được mà bắt buộc phải chấp nhận nó Đó là cácyếu tố thuộc môi trường vĩ mô: yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố môi trường kinh

tế, yếu tố khoa học – công nghệ, yếu tố văn hóa – xã hội, yếu tố cơ sở hạ tầng vàđiều kiện tự nhiên và yếu tố quốc tế ngoài ra còn một số yêu tố thuộc môi trường vi

mô như các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng…

 Yếu tố chính trị và luật pháp: Các yếu tố về chính trị và luật pháp ngày càngtrở nên có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh nói chung cũng như hoạt độngbán hàng của doanh nghiệp nói riêng Sự ổn định chính trị là yếu tố thuận lợi chodoanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của mình, doanh nghiệp có thể mở rộngđầu tư, hoạch định chiến lược phát triển lâu dài Hệ thống pháp luật rõ ràng, minhbạch và chặt chẽ sẽ đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.Các chính sách kinh tế, các quy định của chính phủ sẽ tác động trực tiếp đến hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu, phân tích

và dự báo về chính trị và pháp luật

 Các yếu tố môi trường kinh tế: đó là các biến số về tốc độ tăng trưởng kinh

tế, sự phát triển ổn định và bền vững của thị trường, thu nhập bình quân đầu người,

các chính sách về tài chính – tiền tệ, sự phân hóa thu nhập giữa các tầng lớp dân cư.Tốc độ tăng trưởng, thu nhập bình quân đầu người tăng tạo điều kiện thuận lợi vàthúc đẩy hoạt độngbán hàng của doanh nghiệp

 Môi trường tự nhiên và hạ tầng cơ sở: Môi trường tự nhiên có ảnh hưởng đếnhoạt động bán hàng trên nhiều phương diện Những ngành có mức độ tiếp xúc với

tự nhiên cao thì mức độ ảnh hưởng càng lớn Sự ảnh hưởng trực tiếp của khí hậu vàcác điều kiện về hạ tầng cơ sở đến hoạt động bảo quản, vận chuyển hàng hóa là yếu

tố mà doanh nghiệp phải quan tâm khi xây dựng và tổ chức bán hàng

 Các yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật: Khoa học kỹ thuật và công nghệmang đầy kịch tính nhưng ngày càng phát triển nhanh chóng giúp cho các doanhnghiệp rất nhiều thuận lợi trong hoạt động bán hàng nếu doanh biết khai thác và đưavào sử dụng hợp lý Cần phải áp dụng những thành tựu, công nghệ tiên tiến hiện đạivào quá trình bán hàng

 Các yếu tố văn hóa xã hội: đó là hệ thống các giá trị, quan niệm, truyềnthống, niềm tin và những chuẩn mực trong hành vi của cộng đồng Những yếu tố

về tập quán, phong tục ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động bán hàng của doanhnghiệp, đến cách thức bán hàng của doanh nghiệp

 Tỷ lệ lạm phát và chính sách nhập khẩu: Lạm phát là việc đồng tiền bị mấtgiá trên thị trường nó sẽ trực tiếp làm cho giá cả hàng hóa thay đổi ảnh hưởng đếnlượng cung cầu trên thị trường, ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng do đó

nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp

Chính sách xuất nhập khẩu sẽ gây tác động không nhỏ đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Nếu loại hàng hóa mà doanh nghiệp kinh doanh được Nhànước khuyến khích nhập khẩu thì sẽ tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng và ngược lại

Các yếu tố khách quan thuộc môi trường vi mô ảnh hưởng đến hoạt động bánhàng của doanh nghiệp bao gồm:

 Khách hàng: đây là nhân tố quan trọng điều tiết sản xuất kinh doanh, là nhân

tố sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Khách hàng chỉ hàilòng với sản phẩm hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao, giá cả phù hợp và mua bánthuận tiện Việc thu hút khách hàng, đặc biệt là việc giữ được sự trung thành củakhách hàng truyền thống và thu hút được khách hàng tiềm năng là vấn đề sống còncủa doanh nghiệp Cho nên nếu doanh nghiệp biết chăm sóc, thường xuyên quan

tâm theo dõi khách hàng, tiên liệu về những nhu cầu, thị hiếu của họ thì khả năngthành công trong bán hàng của doanh nghiệp sẽ cao

 Cung cầu hàng hóa trên thị trường: Đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự biếnđộng về giá cả hàng hóa Nếu cung hàng hóa mà doanh nghiệp kinh doanh trên thịtrường tăng trong khi cầu không đổi thì sẽ gây khó khăn cho hoạt động bán hàngcủa doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải giảm giá bán và ngược lại nếu cầuhàng hóa đó trên thị trường tăng trong khi cung chưa kịp tăng thì sẽ tạo điều kiệnthuận lợi cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp

 Đối thủ cạnh tranh: Đó là các doanh nghiệp cùng sản xuất và kinh doanh loạihàng hóa và dịch vụ giống như của doanh nghiệp mình hoặc các hàng hóa dịch vụ

có thể thay thế lẫn nhau Người ta phân chia các đối thủ cạnh tranh như sau:

Các doanh nghiệp đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ cho cùng một nhóm kháchhàng ở mức giá tương tự (đối thủ sản phẩm)

Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một số hoặc một số sản phẩm có thể thaythế lẫn nhau ( Đối thủ chủng loại sản phẩm)

Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên một loại hình kinh doanhnào đó Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời, phân chia lợi nhuận trênmột nhóm khách hàng nhất định

 Các nhà cung cấp: đó là các nhà sản xuất và cung ứng hàng hóa hay dịch vụcho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh Những biến đổi của nhà cung cấp vềgiá cả, chất lượng, số lượng… đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng củadoanh nghiệp Do đó doanh nghiệp cần đa dạng hóa nhà cung cấp để hạn chế rủi rocho doanh nghiệp mình

 Các nhà trung gian: đó là các tổ chức, dịch vụ, các doanh nghiệp, các đại lýbán hàng và các cá nhân giúp cho công ty thực hiện tốt việc bán hàng hóa củadoanh nghiệp khách hàng tiêu dùng cuối cùng

1.4.2 Nhân tố chủ quan

Đó là yếu tố bên trong thuộc bản thân doanh nghiệp, nó có tác động trực tiếpđến kết quả hoạt động bán hàng, bao gồm:

 Bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiệp:

Là nhân tố quan trọng sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động bán hàng của doanhnghiệp Do đó doanh nghiệp phải xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý của mình

để phù hợp với yêu cầu và nhiệm vụ đặt ra trong quá trình hoạt động kinh doanh

 Trình độ bán hàng của doanh nghiệp

Lượng hàng hóa bán được nhiều hay ít một phần cũng phụ thuộc còn phụthuộc vào trình độ bán hàng của mỗi doanh nghiệp Cụ thể là nghiệp vụ bán hàngcủa đội ngũ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp, các biện pháp marketing củadoanh nghiệp

 Hệ thống chính sách của doanh nghiệp:

Hệ thống chính sách của doanh nghiệp nói chung và chính sách bán hàng nóiriêng có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp như các dịch

vụ trước, trong và sau khi bán hàng Phương thức thanh toán nhanh chóng, thuậntiện, đảm bảo an toàn chắc chắn sẽ thu hút được khách hàng nhiều hơn

Ngoài ra còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến hoạt động bánhàng của doanh nghiệp như mối quan hệ, sức mạnh tài chính, tiềm năng của doanhnghiệp.[4;19]

1.5 Các phương pháp phân tích

 Phương pháp phân tích định tính

Dựa vào dự đoán của chuyên gia về sự phát triển của ngành, của mặt hàng,của công ty trong thời gian tới, các nhà quản trị sẽ có những quyết định cho sự tồntại và phát triển của công ty

 Phương pháp phân tích định lượng

Theo phương pháp này, ta sẽ dựa vào những số liệu tổng hợp được từ công

ty, từ những báo cáo thường niên, những báo cáo từ về hoạt động bán hàng, tiêuthụ, marketing, … để phân tích tình hình công tác quản trị bán hàng của công ty Cụ

thể là các bảng báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, bảng tình hình tiêu thụ một

số sản phẩm, tính hình tiêu thụ của từng khu vực địa lý, từng nhân viên bán… Từ

đó các nhà quản trị sẽ tổng hợp, đánh giá, làm căn cứ để lập kế hoạch cho năm sau

1.6 Các định hướng hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng

 Xác định mục tiêu bán hàng một cách chính xác, hợp lý

Việc xác định các mục tiêu của Công ty phải dựa trên tính đặc trưng và vị thếcủa Công ty trên thị trường đó Công ty phải xem xét vai trò của quá trình bán hàng,phục vụ nhu cầu khách hàng một cách cạnh tranh có hiệu quả

Theo cách nhìn hiện đại thì mục tiêu của Công ty quản trị bán hàng là phảiphân tích các dữ liệu về tiêu thụ, đo lường tiềm năng về thị trường, thu thập thôngtin và biết triển khai cho kế hoạch tiếp thị để thực hiện mục tiêu chung

 Hoàn thiện mô hình tổ chức

 Hoàn thiện cấu trúc lực lượng bán

 Xác định quy mô lực lượng bán trong thời gian tới

 Hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán

 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng

 Đào tạo lực lượng bán chuyên nghiệp

 Xây dựng chính sách thưởng phạt hợp lý

 Tăng cường kiểm tra kiểm soát hoạt động bán hàng

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

TẠI CÔNG TY CP MAY BÌNH ĐỊNH

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần May Bình Định

 Tên Công ty

 Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN MAY BÌNH ĐỊNH

 Tên giao dịch: Bình Địnnh Garment Joint Stocks Company

và thành thạo tay nghề

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP may Bình Định

Đứng trước sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế, quá trình CNH –HĐH diễn ra mạnh mẽ, nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng ngày càng nâng cao Để đápứng nhu cầu này lần lượt các công ty may mặc ra đời, một mặt để đáp ứng nhu cầu

về ăn mặc cho tất cả mỗi người, mặt khác giải quyết công ăn việc làm cho người laođộng nhất là lao động nữ

Xuất phát từ nhu cầu thiết thực Công ty dệt May xuất khẩu Bình Định đượcthành lập theo quyết định số 1019/QĐ –UB ngày 18/06/1992 của UBND Tỉnh BìnhĐịnh trên cơ sở xác nhập Xí nghiệp may xuất khẩu Quy Nhơn và Xí nghiệp gia côngdệt nhuộm Bình Định, để duy trì và phát triển ngành công nghiệp dệt may xuất khẩucủa tỉnh Bình Định

Một số nét về hai xí nghiệp tiền thân của Công Ty CP May Bình Định

 Xí nghiệp dệt nhuộm Bình Định

Được thành lập năm 1985, đặt dưới sự quản lý của ngành chủ quản là cơ sởcông nghiệp tỉnh Nghĩa Bình có nhiệm vụ sản xuất gia công hàng dệt, hoạt động theo

cơ chế bao cấp của nền kinh tế kế hoạch hoá, mặt hàng sản xuất , số lượng sản phẩmsản xuất đều theo chỉ tiêu cấp trên giao và đầu ra (tiêu thụ) là giao hàng theo địa chỉcông ty thương nghiệp theo chỉ tiêu kế hoạch giao trong năm

Để đảm bảo sự tồn tại và phát triển UBND Tỉnh Bình Định lúc bấy giờ đãquan tâm, nghiên cứu và xem xét đưa ra quyết định cần phải xác nhập với xí nghiệpMay xuất khẩu Quy Nhơn để tạo thế bảo đảm cho sự tồn tại và phát triển của xínghiệp

 Xí nghiệp may xuất khẩu Quy Nhơn

Ra đời 1988 đứng chân trên địa bàn thành phố Quy Nhơn, đơn vị chủ quảncủa Xí nghiệp là UBND thành phố Quy Nhơn có nhiệm vụ sản xuất gia công hàngmay mặc xuất khẩu và may sản phẩm phục vụ nhu cầu tiêu thụ trong tỉnh Sản phẩmsản xuất chủ yếu của Xí nghiệp trong gian đoạn này là may áo Jacket, bộ đồ bảo hộlao động, áo sơ mi…

Xí nghiệp may xuất khẩu Quy Nhơn ra đời trong thời kỳ cả nước đang từng bướcchuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế Từ cơ chế kinh tế kế hoạch hoá tập trung bao cấpsang cơ chế thị trường, điều này đã làm cho Xí nghiệp gặp không ít khó khăn về trình độcán bộ quản lý, trình độ tay nghề công nhân, quan hệ giao tiếp với khách hàng, sự cạnhtranh gay gắt của các doanh nghiệp

Đứng trước những khó khăn đó được sự quan tâm của chính quyền địaphương và các cơ quan ban ngành chức năng hữu quan cùng với sự nỗ lực của toàn

Xí nghiệp nên Xí nghiệp đã từng bước đứng vững và thu được kết quả đáng khích lệ,đảm bảo cuộc sống cho người dân

Công ty may Bình Định là một doanh nghiệp nhà nước, là một thành viên trựcthuộc tổng công ty dệt may Việt nam, có con dấu riêng, có tài khoản riêng mở tại ngânhàng công thương Bình Định Công ty có đầy đủ tư pháp, pháp nhân để thực hiện cácnhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Chức năng hoạt động của công ty thuộc lĩnh vực may mặc, xuất khẩu hàngmay mặc theo yêu cầu của khách hàng nước ngoài, mở rộng thị trường nội địa, tung

ra thị trường những sản phẩm hàng may mặc theo nhu cầu thị trường

Căn cứ vào quyết định số 4042/QĐ – BCN ngày 09/12/2004 của Bộ trưởng

Bộ công nghiệp về việc chuyển Công ty dệt May xuất khẩu Bình Định thành công ty

May Bình Định Căn cứ quyết định số 3503000111 ngày 22/12/2006 chuyển công tyMay Bình Định thành công ty Cổ phần May Bình Định.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty CP May Bình Định

2.1.2.1 Chức năng

Công Ty Cổ phần May Bình Định là đơn vị có 02 xí nghiệp trực thuộc, cóchức năng hoạt động sản xuất kinh doanh Bao gồm Xí nhiệp may Quy Nhơn I và

Xí nghiệp may Quy Nhơn II

Công ty sản xuất kinh doanh các mặt hàng may mặc xuất khẩu như: áo Jacket,quần tây, áo sơ mi, bộ thể thao… Sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng Ngoài

ra Công ty còn là đơn vị nhận uỷ thác xuất khẩu các mặt hàng may mặc cho các đơn

vị khác.Đặc biệt là công ty cổ phần May Nhà Bè

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần May Bình Định là quản lý tổ chức sản xuất, pháthuy công suất máy móc thiết bị để phục vụ sản xuất gia công các mặt hàng may mặcxuất khẩu Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh theo ngành nghề đã đăng ký theo giấyphép kinh doanh đúng pháp luật

Công ty có trách nhiệm bảo toàn vốn và phát triển vốn kinh doanh theo đúngpháp luật của Nhà Nước, tuân thủ nghiêm túc chế độ báo cáo kế toán, thống kê theođúng quy định của Nhà Nước, thực hiện tốt và bảo vệ môi trường, góp phần giữ vững

an ninh quốc phòng, thực hiện tốt pháp lệnh phòng chống cháy nổ Ký kết và thựchiện đầy đủ, uy tín các hợp đồng kinh tế đã ký kết với đối tác Đổi mới và khôngngừng hiện đại hoá công nghệ sản xuất và phương pháp quản lý Thường xuyên đàotạo và bồi dưỡng tay nghề cho công nhân, để không ngừng nâng cao năng suất laođộng, và tăng chất lượng sản phẩm Thực hiện đúng các chế độ quản lý kinh tế, chế

độ phân phối thu nhập, thực hiện tốt nghĩa vụ các chế độ bảo hiểm thân thể, bảohiểm y tế … và các chế độ khác Thường xuyên chăm lo và không ngừng nâng caođời sống của cán bộ công nhân viên, chăm lo đời sống vật chất và đời sống tinh thần,luôn bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho CBCNV Toàn thểCBCNV được học tập và bồi dưỡng nâng cao trình độ nhận thức chính trị cho bảnthân, nâng cao tinh thần bình đẳng nam nữ trong toàn Công ty ở mọi góc độ

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty CP may Bình Định

2.1.3.1 Số cấp quản lý của Công ty.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần May Bình Định

(Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính)

Ghi chú: - quan hệ trực tuyến:

- Quan hệ chức năng:

- Quan hệ kiểm soát:

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận

 Tổng giám đốc: Là người điều hành công việc hoạt động hàng ngày của công

ty và là người đại diện pháp lý của công ty chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị

về việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được giao

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Phòng KỹThuật

Phòng

Cơ Điện

Phòng KHTT-XNK

Cửa hàng GTSP

Chi nhánh TP.HCM

XN May Quy Nhơn I

XN May Quy Nhơn II

 Phó tổng giám đốc công ty: Là người tham mưu cho tổng giám đốc công ty, là

người trực tiếp lãnh đạo điều hành theo nội dung nhiệm vụ do tổng giám đốc công tygiao phó (về tài chính)

 Giám đốc điều hành: Là người tham mưu cho tổng giám đốc công ty, là người

trực tiếp lãnh đạo điều hành theo nội dung nhiệm vụ do tổng giám đốc công ty giaophó (về sản xuất)

 Phòng Tổ chức – Hành chính: Làm tham mưu cho giám đốc công ty Phòng

đào tạo: Có nhiệm vụ tham mưu và sắp xếp nhân sự, giúp cho lãnh đạo công ty trongtoàn công tác đào tạo của công ty

 Phòng kế toán – tài chính:

- Cung cấp đầy đủ, kịp thời, chính xác thông tin kinh tế về họat động sản xuấtkinh doanh của công ty, nhằm phục vụ tốt nhất cho yêu cầu của lãnh đạo công tytrong quản lý và điều hành hoạt động

- Ghi chép số liệu có và tình hình biến động tòan bộ tài sản của tòan công ty,giám sát việc bảo quản và sử dụng tài sản (TSCĐ, vật tư, tiền vốn, hàng hóa…)

- Xác định đúng đắn, phản ánh đầy đủ, tính toán chính xác, nhanh chóng doanhthu, thu nhập và chi phí của họat động SXKD toàn công ty

- Ghi chép phản ánh toàn bộ vốn hiện có của công ty và các nguồn hình thànhvốn, tính toán chính xác hiệu quả sử dụng vốn, tình hình thực hiện các chỉ tiêu kếhoạch tài chính, các dự toán chi phí Tham mưu cho lãnh đạo công ty thực hiệnquyền tự chủ về tài chính cũng như giải quyết kịp thời, đúng đắn các quan hệ về lợiích có căn cứ

- Thu nhập và phản ánh kết quả lao động của từng đơn vị cá nhân người laođộng trong tòan công ty để làm cơ sở cho việc trả lương, thưởng cũng như thực hiệncác chế độ khuyến khích vật chất và chế độ trách nhiệm vật chất ở công ty

- Kiểm tra, kiểm soát hoạt động SXKD bằng đồng tiền thông qua công tác kếtoán Cung cấp đầy đủ, kịp thời các chứng từ tài liệu kế toán phục vụ cho việc kiểm

kê, kiểm soát của Nhà nước đối với họat động SXKD ở công ty

- Tính toán đúng, đầy đủ và kịp thời các khỏan nộp ngân sách Nhà nước, nộpcấp trên và các quỹ để lại công ty Thanh toán đúng hạn các khoản tiền vay và phảnánh kịp thời cho lãnh đạo công ty về các khoản phải thu, phải trả

- Tổ chức lập, kiểm tra và gửi đầy đủ, đúng hạn các báo cáo kế toán thống kê.Kiểm tra và tổng hợp các báo cáo kế toán thống kê do các đơn vị trực thuộc gửi vềtheo định kỳ báo cáo kế toán.

- Bảo quản, lưu trữ các tài liệu chứng từ kế toán theo quy định của Nhà nước.Giữ bí mật các tài liệu, số liệu, hồ sơ kế toán

 Phòng kế hoạch thị trường – xuất nhập khẩu: Tham mưu và giúp việc cho

giám đốc công ty về công tác kế hoạch sản xuất năm, quý, tháng và kế hoạch sảnxuất cụ thể của từng mã hàng.Đồng thời là phòng thực hiện việc khai hải quan đểđảm bảo cung cấp nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất và thủ tục xuất khẩu hànghoá

 Phòng kỹ thuật – công nghệ: Là phòng nghiên cứu thiết kế mẫu rập chuẩn bị

mẫu rập sơ đồ, xây dựng định mức tiêu hao và triển khai công tác kỹ thuật cho các

bộ phận sản xuất

 Phòng cơ điện: Là phòng chuyên trách bộ phận máy móc thiết bị, hệ thống

điện cho toàn công ty

 Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh: Là đơn vị tiếp nhận và xuất khẩu hàng

hoá của công ty tại thành phố Hồ Chí Minh

 Các xí nghiệp trực thuộc: Có nhiệm vụ tổ chức sản xuất hoàn thành nhiệm vụ

sản xuất công ty giao phó, quản lý lao động, thực hiện công tác an ninh, trật tự xãhội,công tác phòng chống cháy nổ,bảo vệ môi trường thực hiện hoạch toán báo sổ vềcông ty, thanh quyết toán tiền vốn vật tư mà công ty cấp phát, phục vụ cho sản xuất

 Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: trưng bày, giới thiệu, bày bán những mẫu

hàng của công ty, đưa sản phẩm tới gần với người tiêu dùng

2.1.4 Công nghệ sản xuất một số mặt hàng chủ yếu

2.1.4.1 Giới thiệu quy trình công nghệ sản xuất

Trong nền kinh tế thị trường, công nghệ sản xuất là một yếu tố mang tínhsống còn đối với mỗi dòng sản phẩm của doanh nghiệp Đối với một công ty sảnxuất, công nghệ sản xuất là quá trình làm ra sản phẩm đem ra tiêu thụ trên thịtrường Một sản phẩm sản xuất ra được gọi là thành công khi có một quy trình côngnghệ sản xuất hoàn hảo

Dựa vào tiêu chí trên Công ty CP May Trường Giang đã hết sức chú trọngđến quy trình công nghệ sản xuất của mình để sản xuất ra sản phẩm có chất lượngcao Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm của Công ty được tiến hành theo một

loạt các bước được thực hiện theo một trình tự nhất định từ việc thiết kế mẫu, nhậprập vào máy tính và được in trên khổ giấy rộng tùy theo khổ vải đã được nhập về,sao cho đúng, đủ thông số mẫu mã của mẫu hàng, phân xưởng cắt sẽ nhận rập giấynày cùng với nguyên liệu tại kho nguyên liệu tiến hành cắt theo mẫu đã được giáctrên sơ đồ giấy Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty CP may Trường Giang làchuỗi quy trình công đoạn rất phức tạp và đòi hỏi tính liên tục, sản phẩm được sảnxuất qua nhiều công đoạn khác nhau để hình thành Sau đây là quy trình công nghệsản xuất của Công ty:

Nguyên liệu được xuất ra theo chủng loại và phụ liệu kèm theo mà phòng Kỹthuật - công nghệ yêu cầu theo từng mẫu mã hàng Công đoạn chuẩn bị sản xuất dophòng Kỹ thuật - công nghệ và Kế hoạch - vật tư đảm nhận

Quy trình sản xuất chia làm 3 giai đoạn chính như sơ đồ 2.2

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty CP may Bình Định

(Nguồn: Phòng Kế hoạch - vật tư)

2.1.4.2 Giải thích quy trình công nghệ

Phân chia bán thành phẩm

Cắt bán thành phẩm

Lấy dấu

Ủi thành phẩmMay vỏ, vắt sổ

Ủi chi tiết bán thành phẩm

May hoàn chỉnh

Đóng nút, mắt cáo

gói

Nhập kho thành phẩm

Phụ liệu may

Cấp bán thành phẩm

Tổ sản xuất