Hoàn thiện chính sách phân phối sảnphẩm tại Công ty TNHH TM Dược phẩm Đông Á-Chi nhánh miền Trung

Trong thời gian qua, Công ty đã cung cấp cho thị trường nhiều mặt hàng có chấtlượng phục vụ cho công tác bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người dân.Các sản phẩm mà Công ty phân phối ngày

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế đất nước đang phát triển từng ngày cùng với thếgiới, sự đa dạng của các loại hình kinh doanh, việc cạnh tranh trên thị trường ngàycàng khốc liệt nên việc dành được lợi thế cạnh tranh hết sức khó khăn; các doanhnghiệp phải biết vận động, chuyển mình để tìm ra hướng đi đúng đắn cho doanhnghiệp để có thể tồn tại và phát triển Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO, hầu nhưtất cả các ngành đều phải đối đầu với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường Ngànhdược phẩm cũng không ngoại lệ vì khi xã hội phát triển thì nhu cầu về sức khỏe củacon người cao hơn, nhắm vào cơ hội đó nhiều doanh nghiệp bắt tay vào kinh doanhngành này

Công ty TNHH TM Dược phẩm Đông Á là một đơn vị đã hoạt động trong lĩnhvực dược phẩm trên 19 năm, có uy tín trên thị trường với nhiệm vụ kinh doanh cácmặt hàng dược phẩm và thực phẩm chức năng có chất lượng của các tập đoàn danhtiếng Trong thời gian qua, Công ty đã cung cấp cho thị trường nhiều mặt hàng có chấtlượng phục vụ cho công tác bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người dân.Các sản phẩm

mà Công ty phân phối ngày càng chiếm lĩnh được sự tin tưởng cao của người tiêudùng.Công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối về dược phẩm rộng khắp trênthị trường đảm bảo cho mục tiêu phân phối của mình Nhưng để có thể đạt được hiệuquả trong hoạt động phân phối, phát triển doanh số, tăng lợi nhuận và đạt được mụctiêu đề ra thì việc hoàn thiện phát triển hệ thống kênh phân phối của Công ty cả vềchiều rộng lẫn chiều sâu là vấn đề khó khăn, mang ý nghĩa chiến lược đòi hỏi Công typhải bỏ ra nhiều công sức

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm thông

qua kênh phân phối, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách phân phối sản

phẩm tại Công ty TNHH TM Dược phẩm Đông Á-Chi nhánh miền Trung” làm đề

tài thực tập của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý thuyết kênh phân phối và quản lý hoạt động kênh phân phối

- Đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH TM Dược phẩm Đông Á

- Đánh giá thực trạng kênh phân phối của chi nhánh miền Trung của Công tyTNHH TM Dược phẩm Đông Á

- Đưa ra giải pháp để nhằm hoàn thiện chính sách phân phối của Chi nhánhmiền Trung của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh miền Trung

Công ty Dược phẩm Đông Á

- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản phẩm

trong giai đoạn 2012 - 2014 tại thị trường miền Trung của Công ty TNHH TM Dượcphẩm Đông Á

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là các phương pháp nghiêncứu sử dụng trong marketing như: phương pháp thông kê phân tích, phương pháp sosánh và đánh giá số liệu, phương pháp nghiên cứu thị trường, nhận xét các hoạt độngkinh doanh của công ty

- Dựa trên các số liệu kinh tế thu nhập được từ Công ty và Chi nhánh để tổnghợp, phân tích đánh giá dữ liệu một cách khoa học, đánh giá thực trạng nhằm hoànthiện hệ thống phân phối của công ty

5 Nội dung của đề tài

Ngoài các phần: Mục lục, mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, cấu trúc gồm

Trong quá trình thực hiện đề tài không thể tránh khỏi những sai sót do quá trìnhthu thập thông tin chưa đầy đủ, thời gian, kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn còn hạnchế nên em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp và chỉ dạy của quý thầy cô,các cô chú, các anh chị trong công ty TNHH TM Dược phẩm Đông Á Chi nhánh miềnTrung để đề tài hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cám ơn thầy Lê Dzu Nhật đã hết sức tận tình hướng dẫn emtrong thời gian hoàn thiện đề tài này

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Trung Tấn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI1.1 Những vấn đề cơ bản về hoạt động của kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm về phân phối và hệ thống kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm về phân phối

Phân phối là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêudùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau

Hoạt động phân phối là khâu trung gian là cầu nối tạo điều kiện cho cung vàcầu trên thị trường gặp nhau

Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá trìnhsản xuất và tiêu thụ sản phẩm Hoạt động phân phối hiệu quả giúp đẩy mạnh quá trìnhtái sản xuất của doanh nghiệp là một công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1.2 Khái niệm về hệ thống kênh phân phối

Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về hệ thống kênh phân phối, tùy theonhững góc độ nghiên cứu về phân phối mà các khái niệm khác nhau về phân phốiđược đưa ra

Xét về toàn diện, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hóa

và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

Dưới góc độ của người tiêu dùng: kênh phân phối là tập hợp những trung giannên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất

Dưới góc độ người sản xuất: kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bênngoài nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theocách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra

Dưới góc độ quản lý: kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết địnhtrong Marketing Đối với họ kênh phân phối là “một tổ chức hệ thống các quan hệ vớicác tổ chức và cá nhân bên ngoài để quản lý hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩmnhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” Như vậy họ quanniệm kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, không phải là một cấu trúc tổchức nội bộ của doanh nghiệp

Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụchuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phốikết hợp tất cả các thành viên tham gia vào tiến trình phân phối gồm nhà sản xuất, nhàcung cấp dịch vụ, nhà buôn sỉ, nhà buôn lẻ, đại lý và người tiêu dùng

Kênh phân phối là một nhóm tổ chức cá nhân thực hiên các hoạt động làm chosản phẩm/ dịch vụ ở trạng thái sẵn sàng để khách hàng có thể mua sắm và tiêu dùngmột cách thuận tiện nhất

Tất cả các thành viên tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viêncủa kênh Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuốicùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối [6, Tr.308]

1.1.2 Bản chất và chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Bản chất

Bản chất của kênh phân phối là những hoạt động nhằm cung cấp cho thị trườngmục tiêu những lợi ích về không gian, thời gian, cơ cấu và chủng loại sản phẩm Là tậphợp của những tổ chức độc lập tham gia vào quá trình đưa sản phẩm và dịch vụ đếntay người tiêu dùng Các quyết định về kênh phân phối là những quyết định hết sứcquan trọng quyết định sự thành đạt của công ty, các công ty có thể lựa chọn tự mìnhphân phối hay phân phối qua trung gian, nhưng nhờ có quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệmviệc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động của các trung gian đa số sẽ làm lợi chocông ty nhiều hơn khi công ty tự làm lấy

1.1.2.2 Chức năng

Đối với nhà sản xuất: kênh phân phối thực hiện công việc luân chuyển hàng hóa

từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

Đối với công ty chuyên về phân phối thì kênh phân phối của công ty thực hiệnviệc luân chuyển hàng hóa mà công ty phân phối đến tay người tiêu dùng Chúng ta cóthể thấy rằng các công ty phân phối có thể phân phối nhiều loại hàng hóa khác nhau,như vậy đối với nhà sản xuất thì công ty phân phối sẽ đóng vai trò là một thành viêncủa kênh phân phối, tuy vậy các công ty phân phối này có thể thiết lập cho mình một

hệ thống phân phối hàng hóa riêng mình và các loại hàng hóa của công ty phân phốithường có sự liên kết với nhau [7, tr.230]

Các thành viên của kênh phân phối sẽ thực hiện các chức năng chính như sau:

 Thông tin: các thành viên của kênh phân phối sẽ nghiên cứu thu thập thông

có liên quan như: các điều kiện thị trường, thông tin về khách hàng mục tiêu, tiềmnăng, đối thủ cạnh tranh, các biến động trên thị trường cho nhà sản xuất để lập kếhoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi

 Cổ động, kích thích tiêu thụ: họ thực hiện các chức năng chiêu thị như quảngcáo, khuyến mãi, xúc tiến đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm

 Thiết lập các mối quan hệ: nhiệm vụ chủ yếu ở đây đối với thành viên kênh

là tạo dựng và duy trì mối liên hệ đối với khách hàng tiềm năng, ngoài ra cần phải giữmối liên hệ tốt giúp đỡ hỗ trợ nhau đối với các thành viên khác của kênh

 Thích ứng và hoàn thiện sản phẩm: hoàn thiện hàng hóa, làm cho hàng hóađáp ứng được nhu cầu của người mua Các công ty ngày nay luôn nhớ một điều đó làsản phẩm của họ phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, tức là sản xuất hay phânphối những gì khách hàng cần chứ không phải những gì mình có

 Thương lượng: cố gắng được thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác

để có thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng

 Tổ chức lưu thông hàng hóa: vận chuyển, bảo quản và lưu trữ hàng hóa

 Tài chính: họ vay vốn để dự trữ hàng hóa trong kênh và thực hiện các nghiệp

vụ ngân hàng để cung cấp tín dụng cho khách hàng

 Đặt hàng: các kênh phân phối sẽ đặt hàng trực tiếp với nhà sản xuất điều này

sẽ giúp cho nhà sản xuất dễ dàng hơn trong việc nhận đơn đặt hàng thay vì nhận hàng nghìnđơn đặt hàng từ khách hàng thì họ chỉ nhận một ít đơn từ các kênh trung gian

 Chia sẻ rủi ro: họ sẽ chia sẻ bớt rủi ro trong quá trình tồn trữ của kênh

 Rút ngắn không gian và thời gian: các kênh phân phối đã rút ngắn đượckhoảng cách giữa nhà sản xuất và khách hàng nên vấn đề về thời gian và không giancủa hai bên đều được thuận lợi

 Thanh toán: họ thực hiện chức năng thanh toán thông qua việc thu tiền củakhách hàng và thanh toán cho nhà sản xuất

 Lưu kho: họ sẽ lưu trữ hàng hóa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mộtcách nhanh nhất

 Quyền sở hữu: họ thực hiện việc chuyển đổi quyền sở hữu từ nhà sản xuấtsang người tiêu dùng

 Đôi khi các trung gian thương mại còn thực hiện chức năng thu mua, ví dụ:khi công ty thực hiện đóng bao bì bằng những nguyên vật liệu đặc biệt như đóng góibằng chai thủy tinh

Việc thực hiện chức năng thông tin, kích thích tiêu thụ, thương lượng, hoànthiện sản phẩm, thiết lập các mối quan hệ sẽ hỗ trợ cho việc thực hiện các chức năngcòn lại Tất cả các chức năng đều có ba tính chất chung:

 Thu hút những nguồn tài nguyên khan hiếm

 Thường được thực hiện tốt hơn nhờ chuyên môn hóa

 Có thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh

Như vậy, nếu các nhà sản xuất thực hiện một phần các chức năng đó thì chi phí

sẽ tăng lên tương xứng và cũng đồng nghĩa với việc giá cả của sản phẩm sẽ cao hơn.Khi chuyển giao phần chức năng cho các kênh trung gian thì chi phí và giá cả của nhàsản xuất sẽ thấp hơn Trong trường hợp này, những nhà trung gian sẽ thu một khoảnphụ thêm để bù đắp những chi phí của mình vào việc tổ chức công việc Nếu nhữngnhà trung gian làm việc có hiệu quả hơn những nhà sản xuất thì giá cả mà người tiêudùng phải chịu sẽ thấp hơn Do đó vấn đề là ai thực hiện các công việc của kênh sẽ tốt

và hiệu quả hơn

Các nhà sản xuất sử dụng các kênh phân phối bởi họ nhận thấy các trung gianbán hàng hóa và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ Nhờ quan hệ tiếp xúc kinh nghiệm việcchuyên môn hóa và quy mô hoạt động, những nhà trung gian sẽ đem lại cho công tylợi ích nhiều hơn so với công ty tự làm lấy Vai trò của các kênh phân phối là làm chocung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả [7, tr.230]

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

Nhà bán lẻNhà sản xuất

Người tiêu dùng cuối cùng

- Chiều dài của kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênhphân phối đó

- Chiều rộng của kênh: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối

1.1.3.2 Phân loại kênh phân phối

Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung gian,theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh

1.1.3.3 Các thành viên của kênh phân phối

 Kênh 0 cấp:

Sơ đồ 1.1: Mô hình kênh 0 cấp.

Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuốicùng không thông qua các trung gian phân phối Cấu trúc kênh này được áp dụng chocác loại hàng hóa dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hóa đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có

sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hóa

mà người sản xuất độc quyền phân phối

Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăngcường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phânphối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuấtđược tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễdàng hơn là thông qua các trung gian phân phối

Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình độchuyên môn hóa thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chuchuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền tế phát triển nhanh, quy mô mởrộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống kênhphân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp

 Kênh 1 cấp:

Sơ đồ 1.2: Mô hình kênh 1 cấp.

Được gọi là kênh phân phối một cấp Ở đây, để hàng hóa đến tay người tiêudùng thì nhà sản xuất phải thông qua người bán lẻ Với loại kênh này, một mặt nó vẫnphát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năngchuyên môn hóa, phát triển năng lực sản xuất Tuy nhiên trong điều kiện cạnh tranh

gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảohàng hóa phải có mặt khắp nơi, cho nên để tạo điều kiện cho việc mua bán được dễdàng thì cấu trúc này chưa phải là tối ưu.

 Kênh 2 cấp:

Sơ đồ 1.3: Mô hình kênh 2 cấp.

Đây là loại kênh 2 cấp Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có thêm người bánbuôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hóa có giá trịthấp, được mua thường xuyên

 Kênh 3 cấp:

Sơ đồ 1.4: Mô hình kênh đa cấp.

Đây là loại kênh 3 cấp Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất và nhiềungười bán lẻ Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khốilượng lớn đến thị trường mục tiêu

Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất Đây là loại kênh phổ biếntrong phân phối hàng hóa Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùngrộng khắp Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập kênh lớn,việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn Vì vậy, nhà quản lý cầnphải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống

1.1.4 Những lợi ích của nhà trung gian

Có thể nói, các trung gian trong kênh phân phối có vai trò quan trọng giúp cho

cả bên bán và bên mua Nhờ các mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên mônhoá , các trung gian sẽ mang lại cho nhà sản xuất nhiều lợi ích Đó là:

 Giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất

Nếu các nhà sản xuất tự tổ chức lấy mạng lưới phân phối thì họ phải chịu chiphí lớn do không chuyên môn hoá, do quy mô nhỏ bé Nhờ sử dụng trung gian phânphối, các nhà sản xuất tập trung nguồn lực vào các khâu chính trong dây chuyền giá trịcủa sản phẩm

 Tăng phạm vi tiếp cận với khách hàng cho nhà sản xuất trong khi giảm đầu mối tiếp xúc cho nhà sản xuất và cho khách hàng

Nhờ có mạng lưới phân phối mà các nhà sản xuất có thể tiếp cận tới đông đảokhách hàng ở khắp nơi Khách hàng cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là cóthể mua được nhiều loại sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau Ngược lại, các nhàsản xuất cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể bán được sản phẩm chonhiều khách hàng

Người tiêu dùng

Chi

Người tiêu dùng

Chi

nhánh

Nhà bán

Đại lý

 Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất

Trong trường hợp mua đứt bán đoạn sản phẩm với nhà phân phối, các trunggian thương mại đã chia sẻ rủi ro do giá cả biến động với nhà sản xuất Do vậy, nhàsản xuất có thể thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư vào chu kỳ sản xuất tiếp theo

 Giúp cho cung cầu gặp nhau

Nhiều khi bên bán không biết bên mua ở đâu và ngược lại Khi đó nhà phânphối trung gian là "bà mối" giúp cho cung cầu gặp nhau

 Tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà sản xuất

Khi sử dụng trung gian trong kênh phân phối, nhờ tiết kiệm chi phí, tăng khảnăng tiếp cận khách hàng, giảm rủi ro cho nên nhà sản xuất nâng cao được khả năngcạnh tranh của mình

Nếu xem xét lợi ích mà trung gian mang lại cho cả hai phía: nhà sản xuất vàkhách hàng, có thể thấy nhà trung gian đóng vai "chuyên gia bán hàng" cho nhà sảnxuất và vai "đại lý mua hàng" cho người tiêu dùng [3; Tr.229-230]

1.2 Nội dung của chính sách phân phối

1.2.1 Thiết kế kênh phân phối

1.2.1.1 Phân tích đặc điểm khách hàng mục tiêu

Loại thị trường là yếu tố cần xem xét đầu tiên Nếu thị trường là khách hàngcông nghiệp thì rõ ràng là không cần người bán lẻ trong kênh Trong các trường hợpkhác, chúng ta cần phải xem xét thêm các biến số thị trường dưới dây:

- Số lượng các khách hàng tiềm năng: nếu số lượng khách hàng tiềm năng ít thìnhà sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của họ để bán hàng trực tiếp cho cảkhách hàng công nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng Khi lượng khách hàng tiềmnăng lớn thì cần phải sử dụng đến các trung gian

- Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường Nhà sản xuất có thể sử dụngcác Chi nhánh của mình để bán cho các thị trường tập trung Nhưng họ phải sử dụngcác trung gian trong trường hợp khách hàng phân phố phân tán Khách hàng càng phân

bố rộng thì kênh càng dài

- Quy mô của các đơn đặt hàng: Khi quy mô của đơn hàng lớn thì nhà sản xuất

có thể bán trực tiếp Ngược lại, khi quy mô nhỏ thì bán gián tiếp qua các trung gian

Số lượng mua trong mỗi lần càng ít thì kênh càng dài

Đặc điểm của người tiêu dùng

- Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh phânphối dài Nếu khách hàng thường mua đều đặn nhưng số lượng ít thì cũng cần kênhphân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn sẽ rất khó khăn và tốn kém

- Nhu cầu của khách hàng: ví dụ như khách hàng muốn mua hàng ở gần nhà haycác địa điểm tập trung như siêu thị Ngoài ra còn có thời gian mua hàng, các dịch vụ đikèm, khuyến mãi…vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích để lựa chọn kênh phân phốiphù hợp với nhu cầu khách hàng, cần đảm bảo hạn chế các chi phí tránh giá sản phẩmtăng cao ảnh hưởng đến sức mua của khách hàng [7, Tr.238]

Đặc điểm của sản phẩm

Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn bởi đặc điểm của sản phẩm:

- Những sản phảm cồng kềnh, dễ hư hỏng như vật liệu xây dựng hay rượu bia

và nước giải khát đòi hỏi kênh phân phối phải đảm bảo hạn chế tối đa cự ly vậnchuyển và số lần bốc xếp trong quá trình sản phẩm lưu thông từ nhà sản xuất đếnngười tiêu dùng Sử dụng kênh phân phối ngắn

- Những sản phẩm phi tiêu chuẩn hay có tính kĩ thuật cao như máy móc chuyêndụng thì các đại diện bán hàng của nhà sản xuất phải trực tiếp bán vì các trung giankhông có đủ chuyên môn cần thiết

- Những thiết bị cần lắp đạt và bảo trì thường do nhà sản xuất hay đại lý độcquyền bán và bảo trì Những sản phẩm có giá trị cao thường do lực lượng bán hàngcủa nhà sản xuất đảm nhận mà khôn trải qua các trung gian phân phối [7, Tr.238]

Đặc điểm của trung gian phân phối

- Việc thiết kế kênh phân phối phải phản ánh được năng lực của các trung gianphân phối trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ như khả năng tiêu thụ sản phẩm,trình độ của đội ngũ bán hàng, hệ thống của hàng, vốn, khả năng thanh toán, vị trí kinhdoanh, khả năng cung cấp dịch vụ,… Từ đó, doanh nghiệp sẽ giao các nhiệm vụ phânphối khác nhau tùy theo năng lực của mỗi trung gian

- Ý muốn của các trung gian: Trung gian có thể nhận hoặc không muốn nhậnphân phối sản phẩm cho công ty mặc dù họ có khả năng bởi vì có thể họ đã phân phốimột sản phẩm khác [7, Tr.238]

Đặc điểm môi trường kinh doanh

- Những quyết định về thiết kế kênh, hình thức bán, sử dụng và quản lý trunggian,… phải tuân theo những quy định pháp luật hiện hành Ví dụ hiện nay nhà nướckhông cho phép kinh doanh bán hàng đa cấp với các mặt hàng thuốc tây Hóa chất,…

- Khi kinh tế đang suy thoái, người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trườngtheo cách nào ít tốn kém nhất Điều nàycó ý nghĩa là họ sẽ sử dụng kênh ngắn và bỏbớt các dịch vụ không cần thiết giá bán tăng lên [7, Tr.331]

Đặc điểm của doanh nghiệp

- Năng lực và kinh nghiệm quản lý: nếu có đủ năng lực và kinh nghiệm quản lýdoanh nghiệp có thể trực tiếp điều hành hệ thống phân phối với nhiều kênh, nhiềutrung gian

- Khả năng tài chính: nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính mạnh thì có thể tựđảm nhận và điều hành việc phân phối qua hệ thống các cửa hàng của mình

- Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp: những doanh nghiệp nổi tiếng lâu năm

có uy tín trên thị trường dễ lựa chọn trung gian phân phối hơn các công ty khác [7, Tr.238]

Kênh phân phối của đối thủ canh tranh

- Doanh nghiệp cần phân tích điểm mạnh và điểm yếu của kênh phân phối củamình so với kênh phân phối của đối thủ canh tranh để lựa chọn một kênh phân phốithích hợp có tính cạnh tranh cao [7, Tr.238]

Sau khi doanh nghiệp xác định thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn cho sảnphẩm thì sẽ tiến hành lựa chọn kiểu kênh phân phối phù hợp để thỏa mãn tốt nhất chonhững mục tiêu dài hạn của mình [3; Tr.230-231]

Để lựa chọn kiểu kênh phân phối phù hợp thì các doanh nghiệp cần quan tâmđến :

- Nên sử dụng kênh phân phối là trực tiếp hay kênh gián tiếp, hoặc kết hợp cảhai kênh

- Thiết lập kênh phân phối phải theo số lượng các cấp của kênh : kênh 0 cấp, 1cấp, 2 cấp, 3 cấp

- Kênh phân phối phải tùy theo đặc điểm sở hữu sản phẩm và quan hệ với nhàsản xuất: Kênh sử dụng trung gian nhà buôn/ nhà phân phối; Kênh sử dụng đại lý;Kênh nhượng quyền thương mại

1.2.1.4 Lựa chọn cường độ phân phối

Sau khi chọn được kênh phân phối phù hợp thì doanh nghiệp cần phải tiến hànhlựa chọn cường độ phân phối sản phẩm của mình theo các mức độ khác nhau cho từngtrường hợp cụ thể

Việc lựa chọn cường độ phân phối sẽ phản ánh được số lượng trung gian ở mỗimức độ của kênh Cường độ phân phối thường được chia làm 3 loại :

+ Đại lí độc quyền (phân phối độc quyền): Phương thức này đòi hỏi sự hợp tác

chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh, nó yêu cầu sự cam kết từ phía các nhà trunggian không được chấp nhận tiêu thụ cho các sản phẩm cạnh tranh khác Theo phươngthức này thì số lượng trung gian mà công ty sử dụng là rất hạn chế và quyền kiểm soátcủa công ty đối với họ là rất lớn Nếu áp dụng phương thức phân phối này thì sẽ tránhđược xung đột xảy ra do các nhà phân phối tranh giành thị trường của nhau [3, Tr.239]

+ Phân phối rộng rãi: Là việc người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch

vụ của mình vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Tức là nhiều đầu ra có thể được sửdụng ở mỗi mức độ kênh, những trung gian ở đây thường không hạn chế Phân phốirộng rãi thường sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng Mục đích của phânphối này là tìm kiếm được một mức tiêu thụ hàng hóa lớn nhất bằng mạng lưới phânphối rộng khắp cả chiều rộng lẫn chiều sâu [3, Tr.239]

+ Phân phối chọn lọc: Là phương thức phân phối nằm giữa chính sách phân

phối rộng rãi và phân phối độc quyền nghĩa là công ty tìm kiếm một số người bán lẻsản phẩm ở một khu vực cụ thể Đây là phương thức phân phối phổ biến nhất vàthường dùng cho các loại hàng mua có suy nghĩ và cho các công ty đang tìm cách thuhút trung gian Nhà sản xuất có thể tập trung nỗ lực, mở rộng quan hệ tốt đẹp với cáctrung gian chọn lọc nên được quy mô thị trường thích hợp và tiết kiệm chi phí phânphối [3, Tr.239]

Trong ba phương thức trên thì phương thức phân phối rộng rãi có khả năng baoquát thị trường hơn cả Đây cũng là phương thức phân phối mang lại nhiều lợi nhuậncho công ty hơn cả Nó là bước phát triển cao nhất của các kênh phân phối đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải tốn nhiều tiền của và công sức để xây dựng

Người sản xuất phải định rõ các điều khoản hợp tác và trách nhiệm của các nhàtrung gian tham gia vào kênh phân phối thông qua các yếu tố chủ yếu: chính sách giá

cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗithành viên trong kênh phân phối phải thực hiện

- Chính sách giá cả: Người sản xuất cần phải xây dựng một bảng giá và bảng

chiết khấu được những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ

- Điều kiện bán hàng: điều kiện này phải bao gồm những điều kiện thanh toán

(tín dụng mua hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giákhi hàng rớt giá,…) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng khuyết tật,không đảm bảo chất lượng quy định,…)

- Quyền hạn theo lãnh thổ: Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là

một trong những yếu tố quan trọng trong quan hệ giữa nhà sản xuất và các trung gianphân phối Do đó, các trung gian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà

họ được giao quyền bán hàng

Ngoài ra, người sản xuất cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và cáctrung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như : quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị,huấn luyện nhân viên,… [3, Tr.240]

1.2.2 Quản trị các thành viên kênh

Khái niệm Quản lý kênh được Giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại học Harvard

đưa ra trong cuốn sách của Ông có nhan đề “Thay đổi Chiến lược tiếp cận thị trường–Transforming Your Go-to-Market Strategy” Theo ông, việc thay đổi các kênh phânphối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thịcủa doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cậnthị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối

1.2.2.1 Tuyển chọn thành viên kênh

Có thể nói mỗi công ty thương mại có khả năng khác nhau trong việc thu hút vàlựa chọn các thành viên có chất lượng cho kênh dự định Các nhà sản xuất thường thayđổi năng lực của mình để thu hút những trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh đã lựachọn Có những nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian,như các công ty hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc đã có thể thu hútđược đủ số người có nguyện vọng trở thành các thành viên kênh phân phối Do vậycác nhà sản xuất phải hết sức cố gắng mới có được những nhà trung gian đủ tiêuchuẩn

Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn thành viên các công ty thươngmại cũng phải xác định được các thành viên tốt nhất phải có đặc điểm gì Công ty phảiđánh giá các thành viên về thâm niên nghề những mặt hàng họ mua – bán, mức độ lợinhuận và phát triển, khả năng thanh toán, tính hợp tác và uy tín Nếu thành viên là đại

lý bán hàng, công ty có thể đánh giá số lượng và đặc điểm của những mặt hàng khác

họ bán quy mô và chất lượng sức bán hàng Công ty phải xem xét lại quy hoạch tổchức và công nghệ mạng lưới của mình đễ xây dựng và định vị về địa điểm cửa hàng,khả năng phát triển tương lai, và loại khách hàng thường lui tới Dù thế nào thì công tycũng phải rất cố gắng mới có được những trung gian đủ tiêu chuẩn mà mình đặt ra phùhợp với mục tiêu, quy mô kinh doanh và loại khách hàng cũng như sản phẩm mà họkinh doanh [3,Tr.242]

Với tiêu chí thâm niên trong nghề: thì các công ty có xu hướng tìm kiếm các đại

lý bán lẻ hay bán buôn có kinh nghiệm lâu năm trong những ngành nghề mong muốnnhằm tiết kiệm thời gian, chi phí, không phải tốn quá nhiều công sức đào tạo họ phânphối những sản phẩm của công ty Bên cạnh đó thì những công ty lâu năm trong nghềcũng sẽ tạo được uy tín cao với người tiêu dung

Công ty cũng chú trọng đến các mặt hàng mà các thành viên kênh đang buônbán Công ty sẽ xem xét, phân tích để tìm ra các lợi thế cũng như sự hỗ trợ khi phânphối các mặt hàng đang buôn bán của thành viên kênh với các sản phẩm của công tymình Từ đó quyết định tuyển chọn hay không tuyển chọn đơn vị đó

Trước khi ký kết hợp đồng thì các công ty cũng chú trọng nhiều đến khả nănglợi nhuận và phát triển của các đơn vị muốn trở thành một thành viên kênh phân phốicủa mình Công ty sẽ tiến hành phân tích các ưu điểm, nhược điểm cũng như khả năngphát triển giữa các ứng viên khác nhau nhằm tìm kiếm một thành viên kênh tốt nhất

Việc lựa chọn các thành viên kênh cụ thể và phù hợp là công việc cuối cùng củathiết kế, xây dựng kênh phân phối Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công

ty, việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạtđộng của kênh Tuy nhiên quyết định tuyển chọn thành viên kênh là thường xuyên, cầnthiết ngay cả khi không thay đổi cấu trúc kênh Nghĩa là quyết định tuyển chọn có thểkhông phải là kết quả của những quyết định tổ chức kênh Khi doanh nghiệp muốn mởrộng thị trường hiện tại của mình, cấu trúc kênh cơ bản có thể vẫn như cũ về độ dài,cường độ và các loại trung gian, doanh nghiệp vẫn cần tuyển chọn thêm thành viênkênh trên thị trường để tăng trưởng, hoặc khi mà các thành viên kênh cũ của doanhnghiệp vì một lý do nào đó đã rời khỏi kênh thì doanh nghiệp cũng cần phải ra quyếtđịnh tuyển chọn

Quá trình lựa chọn thành viên kênh thông thường diễn ra theo các bước:

 Quá trình tuyển chọn gồm 3 bước cơ bản:

 Thứ nhất: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng.

Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm ra các thành viênkênh xứng đáng, những nguồn thông tin sau có thể nói là quan trọng nhất:

- Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của Công ty ở các khu vực

- Tìm kiếm từ các nguồn thông tin thương mại như: tạp chí thương mại, cáccông ty khác có sản phẩm có liên quan, các nguồn trưng bày thương mại

- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra trung gian hiện tại

- Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng

- Tìm kiếm thông qua các hội chợ thương mại hay các hội nghị

- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại, các hiệp hội,…

 Thứ hai: Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh.

Sau khi đã phát triển một danh sách các thành viên kênh tương lai, bước tiếptheo là đánh giá khả năng của các thành viên kênh này dựa vào tiêu chuẩn lựa chọn

Có rất nhiều tiêu chuẩn để nhà sản xuất lựa chọn, so sánh các ứng cử viên với nhaunhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau:

- Điều kiện tín dụng và tài chính

- Sức mạnh bán hàng

- Dòng sản phẩm

- Danh tiếng

- Khả năng chiếm lĩnh thị trường.

- Hoạt động bán hàng

- Thành công về khả năng quản lý

- Quan điểm thái độ

- Quy mô

 Thứ ba: Đảm bảo các thành viên tham gia kênh tương lai chắc chắn tham gia.

Việc có thu hút được các thành viên tham gia kênh hay không là rất quan trọng

vì đây không phụ thuộc vào quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh; cho nên cầntạo cho họ sự tin tưởng , lạc quan về tình trạng hoạt động kinh doanh của Công ty, khảnăng tiêu thụ sản phẩm và trên hết là những lợi ích mà họ có thể đạt được khi thamgia; những điều đó tác động không nhỏ đến khả năng tham gia kênh của các thành viêntrong tương lai

1.2.2.2 Đào tạo thành viên kênh

Các thành viên kênh đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhà sản xuất đưasản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng Để hoạt động này diễn ra hiệu quả đòi hỏi

ở các kênh phân phối phải có những kỹ năng quản lý, kinh doanh hiệu quả Nhưngkhông phải bất cứ thành viên kênh phân phối nào cũng làm tốt khâu phân phối củamình Do đó, họ cần phải được đào tạo những kỹ năng nghiệp vụ cơ bản để thực hiệntốt vai trò của mình Vấn đề này các doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức và cần cónhững chương trình đào tạo cho các thành viên kênh này

Các kênh bán hàng cần được đào tạo, huấn luyện một cách cẩn thận và có hệthống Họ cần biết thăm dò, đánh giá, tiếp cận với khách hàng, biết cách trình bày giớithiệu hàng hóa, biết cách xử lý tình huống Các thành viên kênh cần được huấn luyện

kỹ về kỹ năng thương thảo, cách kết thúc một thương vụ, biết cách hướng dẫn sửdụng, lắp đặt và thực hiện hoàn hảo các dịch vụ cho khách hàng

Đội ngũ các trung gian phân phối là những người mà doanh nghiệp khó có thểđịnh lượng được công việc của họ, biểu hiện những việc làm của họ không phải thểhiện ngay mà kèm theo sự tồn tại và phát triển lâu dài Vì thế, các doanh nghiệp phải

có nhiều biện pháp đánh giá thực hiện công việc của họ, phân tích điểm mạnh điểmyếu của từng trung gian và dự đoán khả năng thực hiện công việc của họ dựa trênnhững mối quan hệ và tình hình kinh doanh của họ để từ đó đưa ra các biện pháp đàotạo các nghiệp vụ thích hợp Họ là những người gián tiếp tác động tới kết quả sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp nhưng có vai trò quyết định đến sự thành bại của công

ty, do đó cần phải được tiến hành đào tạo có quy mô và thường xuyên

1.2.2.3 Khuyến khích các thành viên kênh

- Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ haichiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống.Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trunggian và có hướng giúp đỡ giải quyết bằng những sự trợ giúp như sau:

+ Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thànhviên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt đượclợi nhuận cao

+ Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng: một chiến dịch quảng cáo làcách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biếtđến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên

+ Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bánhàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.

Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn

về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trườngkinh doanh trong nền kinh tế thị trường

Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi

họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ nàyphải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên củakênh Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình

và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết

Theo MC Vey "Người trung gian thường hành động như một người mua hàngcủa họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, họ quantâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua"

Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian Songkhuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơngiản Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sựhiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Bên cạnh những biện phápkhuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đốivới các thành viên hoạt động không có hiệu quả Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng vàphạt là một nghệ thuật trong quản lý [3, Tr.242]

1.2.2.4 Những mâu thuẩn trong hệ thống kênh phân phối

Kênh phân phối cho dù có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâuthuẫn trong kênh vẫn khó tránh khỏi Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh tế củacác thành viên kênh bởi vì chúng là những thực thể kinh tế độc lập với nhau

Thật vậy, các thành viên trong kênh thường quan tâm nhiều hơn tới những mụctiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phânphối Việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh phân phối đôi khi lại cónghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thànhviên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì Những bất đồng về vaitrò và mục tiêu như thế làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh Vì thế thường xảy

ra các loại mâu thuẫn sau:

- Mâu thuẫn theo chiều dọc: Là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trongcùng một kênh Thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về kinh tế.Chẳng hạn như mâu thuẫn giữa đại lý và người bán buôn hoặc mâu thuẫn giữa ngườibán buôn với người bán lẻ [3, Tr.235]

- Mâu thuẫn theo chiều ngang: Là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trongcùng một cấp Chẳng hạn như trong cùng một hệ thống kênh phân phối xảy ra mâuthuẫn giữa các địa lý với nhau về giá cả, địa bàn hoạt động,… [3, Tr.242]

- Mâu thuẫn đa kênh : Loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập haihay nhiều kênh canh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Mâuthuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc được hưởng giáthấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn [3,Tr.242]

Để hệ thống kênh thực hiện được tốt người quản lý cần phân biệt được cácnguyên nhân khác nhau gây mâu thuẫn để từ đó có thể có các biện pháp khắc phục Cócác loại nguyên nhân gây mâu thuẫn sau:

- Xung khắc nhau về mục đích: Đây là loại mâu thuẫn chủ yếu thường xuyên

xảy ra Ví dụ như: Nhà sản xuất muốn thị trường tăng nhanh thông qua chính sách giáthấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trướcmắt Đây chính là một mâu thuẫn khó giải quyết

- Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng : Mâu thuẫn này ta có

thể hiểu như là nhà sản xuất tạo kênh trực tiếp bán hàng của mình cho những kháchhàng lớn thông qua lực lượng bán của mình nhưng cũng cho phép đại lý bán hàng chonhững khách hàng lớn dẫn đến mâu thuẫn về địa bàn, về điều kiện bán,…

- Mâu thuẫn so sự khác biệt về nhận thức : Người sản xuất có thể cho rằng

tình hình kinh tế tới giai đoạn lạc quan và mong muốn đại lý dự trữ nhiều hơn nhưngcác đại lý có thể bi quan về tình hình sắp tới và họ không muốn có nhiều dự trữ

+ Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõràng giữa các thành viên kênh

+ Mâu thuẫn nảy sinh do người trung gia phụ thuộc quá nhiều vào người sảnxuất

Trên đây là một số loại mâu thuẫn chủ yếu xảy ra trong kênh, điều quan trọng làngười quản lý kênh cần nhận biết được các mâu thuẫn để từ đó có những ứng xử năngđộng và có những cơ chế để giải quyết và quản lý mâu thuẫn có hiệu quả [3, Tr.236]

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việcvận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng

có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh.Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứnglinh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà

là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhậnnhững mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được vớinhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăngthị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều này thườngxảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài như có một kênhcạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phânphối sản phẩm hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa haihay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sảnxuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại Nhưvậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối

có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡđại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề

mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng rahòa giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bàynhững luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấpnhận quyết định phân xử của trọng tài

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai tròcủa từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sự hợp

tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiệnđược nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt độngtốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trongkênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.

1.2.2.5 Đánh giá các thành viên kênh

Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả Với các thành viênkênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và

là sự xem xét tổng hợp

Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thànhviên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: hoạt động bán, duytrì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh

- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất

là để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Thông thường người quản lý đánhgiá hoạt động bán dựa trên:

+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng tronglịch sử

+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán củacác thành viên kênh

+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác địnhtrước

Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động cóhiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh để từ đó có hướngđầu tư thích hợp

- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của

các thành viên kênh Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảocho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:

+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?

+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựatrên sức cạnh tranh và thái độ của các thành viên đó

Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động

có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốtnhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường [2, Tr.336]

1.2.3 Quyết định về phân phối hàng hóa vật chất

Khái niệm:

Phân phối vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạtđộng phân phối trên thị trường nhằm phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng ở thị trườngmục tiêu và thu được lợi nhuận cao nhất [3, Tr.337]

Những hoạt động thuộc phân phối vật chất như: tiếp nhận đơn đặt hàng, phânloại, đóng gói, lưu kho, vận chuyển, bốc xếp, giao nhận và những dịch vụ khác theoyêu cầu của KH và các thành viên tham gia vào kênh;

Các quyết định về phân phối vật chất luôn phải đối mặt với nghịch lý nếu tăng

sự thỏa mãn của KH mục tiêu: gia tăng mức độ dịch vụ là chi phí tăng lên gây áp lực

về khả năng thu lợi nhuận của DN mà trọng tâm của các quyết định phân phối vật chấtlà: tìm kiếm nhân tố giảm chi phí, nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu cung ứng dịch vụ chothị trường mục tiêu và có khả năng cạnh tranh

Chi phí phân phối vật chất cơ bản bao gồm: Chi phí vận tải; Lưu kho; Bảo quảnhàng dự trữ; bốc xếp, giao nhận, đóng gói hàng hóa, những chi phí hành chính và chiphí xử lý đơn đặt hàng.

Bản chất phân phối vật chất là những hoạt động nhằm cung cấp cho thị trườngmục tiêu những lợi ích về thời gian, không gian, cơ cấu và chủng loại sản phẩm vàchuyển quyền sở hữu;

Mục tiêu của phân phối vật chất:

Mục tiêu của phân phối vật chất là: cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng vàchất lượng, đúng nơi, đúng lúc và đúng người với chi phí thấp nhất có thể có [1, Tr.338]

Có một nghịch lý giữa việc làm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng vớiviệc tối thiểu hóa chi phí: do để làm hài lòng khách hàng đồng nghĩa với việc: lưu kholớn, vận chuyển nhanh, chi phí lưu kho, bảo quản tăng… mà chi phí để xác định đượcmức độ dịch vụ dựa trên: nhu cầu của KH và mức cung cấp của ĐTCT (đảm bảo làmhài lòng KH và có được lợi thế cạnh tranh) Tuy nhiên, mức độ dịch vụ mà công tycung cấp có thể ngang bằng, cao hơn, hay thấp hơn đối thủ cạnh tranh là tùy thuộc vàomục tiêu chiến lược và ngân sách giành cho kênh phân phối của công ty

1.2.3.1 Quyết định về kho bãi

Giữa sản xuất và tiêu dùng hàn hóa thường có sự không công bằng về địa điểm,không gian và thời gian Dự trữ hàng hóa là việc cần thiết để đáp ứng nhanh nhất nhucầu của khách hàng Nó giúp cho việc cân bằng giữa cung và cầu về số lượng, thờigian và không gian [3, Tr.340]

Muốn dự trữ hàng cần phải có kho bãi Liên qua đến kho bãi, công ty cần phảitrả lời những vấn đề sau đây:

- Số lượng kho, địa điểm kho, quy mô kho?

Nếu công ty có nhiều kho phân bố ở gần khách hàng thì sẽ phục vụ khách hàngnhanh hơn, nhưng chi phí của nhà phân phối sẽ lớn hơn Do vậy, công ty cần cân đốigiữa mức độ dịch vụ khách hàng yêu cầu chi phí

- Công ty nên xây kho hàng riêng hay thuê?

Nếu xây dụng hệ thống kho bãi riêng, công ty chủ động sử dụng, nhưng chi phí

sẽ cao và khó thay đổi địa điểm khi cần Thuê kho bãi công cộng hoặc của các nhàcung cấp dịch vụ khác thì không chủ động, nhưng dễ lựa chọn địa điểm Nói chung,khi công ty có quy mô rất lớn thì có thể tự xây dựng kho hàng và sử dụng hết côngsuất, đồng thời có thể đầu tư chuyên sâu Khi công ty bé thì nên đi thuê kho của cáccông ty khác

1.2.3.2 Quyết định về mức dự trữ

Mức dự trữ hàng là một quyết định quan trọng về phân phối vật chất và nó cóảnh hưởng tới việc thỏa mãn khách hàng Các nhân viên bán hàng muốn doanh nghiệpcủa họ luôn tồn trữ đủ hàng để đáp ứng được ngay các đơn đặt hàng của khách hàng.Tuy nhiên về mặt chi phí sẽ kém hiệu quả nếu doanh nghiệp dự trữ hàng quá nhiều.Chi phí dự trữ hàng tăng lên với tốc độ nhanh dần khi mức độ phục vụ khách hàng tiếngần đến 100%

Việc thông qua quyết định dự trữ hàng đòi hỏi phải biết khi nào thì cần đặt thêmhàng và đặt thêm bao nhiêu Khi mức dự trữ cạn dần, ban lãnh đạo cần phải biết nó

giảm tới mức nào thì phải đặt thêm hàng mới Mức tồn kho đó gọi là điểm đặt hànghay (tái đặt hàng) Điểm đặt hàng là 50 có nghĩa là phải tái đặt hàng khi lượng tồn khocòn 50 đơn vị sản phẩm Điểm đặt hàng phải càng cao nếu thời gian chờ thực hiện đơnhàng càng dài, tốc độ sử dụng càng lớn và tiêu chuẩn dịch vụ càng cao Nếu thời gianchờ đợi thực hiện đơn hàng và tốc độ tiêu hao của khách hàng thay đổi, thì phải xácđịnh điểm đặt hàng cao hơn để đảm bảo lượng tồn kho an toàn Điểm đặt hàng cuốicùng phải đảm bảo cân đối rủi ro cạn nguồn hàng dự trữ với chi phí dự trữ quá mức

Một quyết định tồn kho khác nữa là đặt thêm bao nhiêu hàng Mỗi lần đặt hàngkhối lượng càng lớn thì số lần đặt hàng càng ít Doanh nghiệp cần cân đối chi phí xử lýđơn đặt hàng và chi phí dự trữ hàng Chi phí xử lý đơn đặt hàng gồm chi phí chuẩn bị

và chi phí quản lý của mặt hàng đó Nếu chi phí chuẩn bị thấp, thì nhà sản xuất có thểsản xuất mặt hàng đó thường xuyên và chi phí cho mặt hàng đó hoàn toàn ổn định vàbằng chi phí quản lý Nếu chi phí chuẩn bị cao, thì người sản xuất có thể giảm bớt chiphí trung bình tính trên đơn vị sản phẩm bằng cách sản xuất và duy trì lượng hàng dựtrữ dài ngày hơn

Chi phí xử lý đơn đặt hàng cần được so sánh với chi phí dự trữ Mức dự trữbình quân càng lớn thì chi phí dự trữ càng cao Những chi phí dự trữ hàng này gồm phí

lưu kho, phí vốn, thuế và bảo hiểm, khấu hao và hao mòn vô hình Chi phí dự trữ cóthể chiếm đến 30% giá trị hàng dự trữ Điều này có nghĩa là những người quản trịmarketing muốn doanh nghiệp của mình dự trữ nhiều hàng phải chứng minh được rằnglượng hàng dự trữ lớn hơn sẽ đem lại phần lợi nhuận gộp tăng thêm lớn hơn phần chiphí dự trữ tăng thêm

Lượng đặt hàng tối ưu có thể xác định bằng cách theo dõi tổng chi phí xử lýđơn hàng và chi phí dự trữ hàng tương ứng với các mức đặt hàng khác nhau Hình 1.1cho thấy chi phí xử lý đơn hàng trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống khi số đơn vịsản phẩm đặt mua tăng lên vì chi phí đặt hàng chia đều cho nhiều đơn vị sản phẩmhơn Chi phí dự trữ trên một đơn vị sẽ tăng lên khi số đơn vị đặt mua tăng lên vì mỗiđơn vị sẽ tồn tại trong số dự trữ lâu hơn Hai đường cong chi phí này cộng lại theo

Chi

phí

Chi phí dự trữ trên đơn vị

phương thẳng đứng sẽ cho đường cong tổng chi phí trên một đơn vị sản phẩm Điểmthấp nhất trên đường cong tổng chi phí trên một đơn vị sản phẩm chiếu thẳng xuốngtrục hoành sẽ cho số lượng đặt hàng tối ưu [3, Tr.259]

Các quyết định về khối lượng hàng dự trữ trong kho:

• Xác định mức tồn kho tối thiểu (-mức nếu hàng tồn kho thấp hơn mức này thìdoanh nghiệp không thể đáp ứng được số lượng theo đơn đặt hàng của khách hàng vàphải thực hiện đặt hàng mới)

• Thời điểm và số lượng mỗi lần đặt hàng (đặt hàng khi nào, với số lượng baonhiêu)

• Số lượng hàng dự trữ tối ưu được xác định khi tổng chi phí xử lý đơn hàng +chi phí thực hiện lưu kho là thấp nhất

• Tần suất đặt hàng

1.2.3.3 Quyết định về vận chuyển

Để vận chuyển hàng hóa phải có phương tiện vận tải vận chuyển Doanh nghiệpcần phải xác định mục tiêu của việc lựa chọn phương tiện vận tải và xác định loạiphương tiện vận tải sẽ sử dụng để vận chuyển hàng hóa của mình

Phương tiện vận tải có ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ như: khả năng giaohàng đúng hạn, ảnh hưởng tới chi phí, giá bán sản phẩm, chất lượng hàng hóa khi hànghóa được giao tới nơi KH

Doanh nghiệp cần phải xác định chính xác mục tiêu vận chuyển và cân bằng vớimức chi phí giành cho phương tiện vận tải để chọn ra loại phương tiện vận tải phùhợp Trong việc vận chuyển hàng, doanh nghiệp có thể lựa chọn các loại phương tiệnvận tải sau:

 Vận tải đường sắt: Chi phí thấp, tốc độ tương đối nhanh, khối lượng vận tải

lớn thích hợp với các loại hàng hóa có trọng lượng lớn, khối lượng vận chuyển lớn,tính an toàn cao, cần kho trung chuyển về hệ thống đường sắt, thường phải sử dụng kếthợp các phương tiện khác để hoàn tất công việc vận chuyển

 Vận tải đường thủy: Chi phí vận chuyển thấp, thích hợp vận chuyển hàng

cồng kềnh, trọng lượng lớn (vật liệu xây dựng…) giá trị thấp, nhưng chịu ảnh hưởngcủa thời tiết, nhưng tốc độ không cao, phụ thuộc vào điều kiện tự nhiên về hệ thống cơ

sở vật chất (bến cảng…), và thường được sử dụng kết hợp với các phương tiện vận tảikhác đặc biệt là trong khâu hoàn tất;

Vận tải đường bộ: Cự ly vận chuyển ngắn, thích hợp với những sản phẩm gọn

nhẹ, giá trị cao, khả năng hoàn tất công việc vận chuyển cao (ít rủi ro), và thường được

sử dụng kết hợp với các phương tiện vận chuyển khác một cách thuận tiện

Vận tải hàng không: Tốc độ vận tải nhanh nhất, chi phí cao, thích hợp vận

chuyển hàng hóa đặc biệt (giá trị cao và gọn nhẹ…), phải có hệ thống càng hàngkhông và được phép khai thác

Khi lựa chọn phương tiện vận tải DN cần phải dựa vào 6 yếu tố:

- Tốc độ;

- Tần suất giao hàng;

- Độ tin cậy;

- Khả năng vận chuyển các loại hàng hóa khác nhau;

- Khả năng vận chuyển tới địa điểm yêu cầu;

- Chi phí vận chuyển;

- Mối quan hệ của phương tiện vận tải với các yếu tố khác: kho bãi, lưukho… [1, Tr.342]

1.2.3.4 Quyết định về quản lý hàng tồn kho

Hàng tồn kho thường chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số tài sản lưu động củamột doanh nghiệp và rất dễ bị xảy ra các sai sót hoặc gian lận lớn trong hoạt độngquản lý Mỗi một doanh nghiệp sẽ lựa chọn các phương pháp khác nhau để định giáhàng tồn kho cũng như các mô hình dự trữ phù hợp với doanh nghiệp mình Vì mỗimột phương pháp, mô hình khác nhau sẽ đêm lại kết quả khác nhau sẽ đem lại nhữngkết quả khác nhau nên yêu cầu đặt ra với các doanh nghiệp là phải đảm bảo tính thốngnhất trong việc sử dụng các phương pháp định giá cũng như mô hình dự trữ giữa các

Từ những lý do trên ta thấy được sự cần thiết của việc nghiên cứu về hàng tồnkho trong một doanh nghiệp sản xuất [3; tr 256]

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TẠI

CÔNG TY TNHH TM DƯỢC PHẨM ĐÔNG Á2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH TM Dược phẩm Đông Á

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

2.1.1.1 Tên, địa chỉ công ty

- Tên Công ty: Công ty TNHH Thương Mại Dược Phẩm Đông Á

- Giấy chứng nhận ĐKKD số 046068 do: Sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấpngày 21/12/1996

- Tên giao dịch : East Asia Pharmaceutical co.,LTD

- Trụ sở chính : Số 13 – lô 13A, phố Trung Hoà, Cầu Giấy, Hà Nội

+ Sản xuất, buôn bán dược phẩm

+ Buôn bán, bán lẻ thuốc chữa bệnh, dụng cụ y tế thông thường

+ Đại lý mua, đại lý bán

+ Buôn bán mỹ phẩm

+ Buôn bán hàng thực phẩm chức năng

- Logo công ty

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Đông Á bắt đầu tham gia thị trườngdược phẩm từ tháng 12 năm 1996.Năm 1996 Công ty thương mại Dược phẩm Đông Á(tên giao dịch EAC Pharmar Co.Ltd) được thành lập có trụ sở tại P3C6 trung tâm triểnlãm Giảng Võ, Hà Nội.Công ty không ngừng lớn mạnh và đang là một trong nhữngCông ty hàng đầu của ngành dược Sau hơn 15 năm Công ty đang là nhà phân phốichính của hơn 50 loại thuốc Đông Tây có nguồn gốc từ Mỹ, Ba Lan, Trung Quốc,Đông Âu, Việt Nam,…và một số quốc gia khác Với đội ngũ nhân viên có trình độ,nhiệt tình, giàu kinh nghiệm, Công ty cam kết thoả mãn các yêu cầu khách hàng vàcung cấp cho cộng đồng những sản phẩm đạt chất lượng cao

Khi mới thành lập năm 1996 biên chế của Công ty mới chỉ là 8 người nhưngđến nay đội ngũ cán bộ nhân viên, trình dược viên của Công ty lên đến hơn 100 ngườitrong đó có 70% nhân viên tốt nghiệp đại học và trên đại học, có mặt trên 56/64 tỉnhthành trên cả nước Đội ngũ nhân viên của Công ty là những người trẻ tuổi (tuổi đờibình quân là 25,6) Tất cả tụ hợp về Đông Á với cùng một mục tiêu: Xây dựng mộtCông ty Dược phẩm của Việt Nam có tầm cỡ ở trong khu vực và quốc tế

Quy mô của Công ty cũng lớn dần ứng với nguồn lực của Công ty Năm 1996Công ty mới có 2 phòng, đến nay Công ty đă có các phòng ban bao gồm: phòng hànhchính - nhân sự, phòng marketing, phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng dịch vụ

Công ty đã mở rộng ra thị trường miềnTrung và miền Nam với hai Chi nhánh ởThành phố Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh

Công ty sử dụng mọi hình thức và phương tiện để có thể thông tin và tư vấn sảnphẩm nhanh nhất, hiệu quả tốt nhất đến mọi người với thái độ chân thành và nhiệt tình;thông qua truyền hình, báo chí, thư trả lời trực tiếp và hệ thống phân phối rộng khắp tưvấn qua điện thoại

Hiện nay Công ty đã thiết lập được một hệ thống kênh phân phối tương đốihoàn thiện trên 64 tỉnh thành trên toàn quốc với hơn 125 đại lý ở các tỉnh, sản phẩmcủa Công ty đã được giới thiệu và bán tại hơn 4000 nhà thuốc, hiệu thuốc trên toànquốc với hai hệ thống phân phối chủ yếu:

- Hệ thống phân phối cấp 1 do Công ty trực tiếp cho các nhà thuốc hiệu thuốcbán buôn bán lẻ

- Hệ thống phân phối cấp 2 do Công ty sử dụng các đại lý tại các tỉnh để phânphối hàng hoá của mình tới các nhà thuốc

Không chỉ xây dựng và phát triển, nhận thức được trách nhiệm của mình cũngnhư quyền lợi của người tiêu dùng, Công ty đã xác nhận quyền bảo hộ các sản phẩmcủa Công ty tại cục sở hữu trí tuệ Đến nay Công ty đã đăng ký quốc gia cho hơn 50sản phẩm, đăng ký quốc tế thương hiệu (tên thương mại) và logo của Công ty tại trên

30 nước trên thế giới

Ngoài nguồn lực về con người, Công ty Dược phẩm Đông Á còn tự hào về uytín có được sau 15 năm phát triển và khẳng định trên thị trường Với mối quan hệ mậtthiết với các hội chuyên môn: hội nội tiết, hội tim mạch, hội thần kinh, hội đông y, hội

da liễu, các hội bệnh nhân và các bệnh viện Y Học cổ truyền trên cả nước, công ty

Dược phẩm Đông Á đã đặt ra mục tiêu trong năm nay sẽ phát triển và mở rộng quy mô

ra các tỉnh Cần Thơ, Nha Trang và một số tỉnh, thành phố lớn trên cả nước

2.1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh công ty tại miền Trung

Chi nhánh miền Trung của Công ty đặt tại 27B Nguyễn Tri Phương –PhườngThạc Gián – Quận Thanh Khê – Thành phố Đà Nẵng được thành lập ngày 18 tháng 01năm 2008 Chi nhánh này được thành lập nhằm mục đích hỗ trợ cho sự phát triển củađịa bàn miền Trung đồng thời là nơi trung chuyển cho các tỉnh Tây Nguyên Địa bànnày vừa là trung tâm của 2 miền Bắc Nam lại nối liền với các tỉnh Tây Nguyên nên rấtthuận lợi cho việc trung chuyển hàng hóa, khả năng phát triển là rất cao Đặc biệt ĐàNẵng là thành phố trẻ, tốc độ phát triển rất nhanh, đời sống người dân khá cao; đây là

cơ hội cho Công ty Chính nhờ những điểm mạnh đó mà từ khi thành lập (18/01/2008)đến nay Chi nhánh đã có tốc độ phát triển khá cao với đội ngũ nhân viên ngày càng giatăng Mỗi tỉnh có một đến hai trình dược viên, hệ thống cửa hàng – đại lý phân phốirộng khắp Chính nhờ những thuận lợi đó mà doanh số của Chi nhánh tăng đều qua cácnăm

Khi mới thành lập Chi nhánh chỉ có phòng kinh doanh, phòng nhân sự và phòng

kế toán Nhưng đến đầu năm 2009 thì:

- Phòng kinh doanh có thêm bộ phận ETC và bộ phận OTC

- Phòng Marketing được tách ra riêng (trước đây phòng kinh doanh và phòngMarketing là một)

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Chi nhánh miền Trung

2.1.2.1 Chức năng

Chi nhánh miền Trung của Công ty TNHH TM Dược phẩm Đông Á có chứcnăng chủ yếu là phân phối các mặt hàng thuốc, thực phẩm chức năng để phục vụ nhucầu của người dân trên địa bàn miền Trung Chi nhánh có con dấu riêng, hoạch toánđộc lập

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Công ty TNHH TM Dược phẩm Đông Á chịu trách nhiệm với nhà nước về việc

tổ chức sản xuất kinh doanh dược phẩm, dược liệu, thiết bị y tế

Tìm hiểu đáp ứng nhu cầu dược phẩm khu vực miền Trung và mở rộng thịtrường Tây Nguyên

Kinh doanh hiệu quả nhằm thu lợi nhuận ngày càng cao cho Công ty, trên cơ sở

đó giải quyết ba vấn đề: bảo toàn và phát triển vốn, nộp đủ ngân sách nhà nước, từngbước cải thiện đời sống cán bộ nhân viên toàn Chi nhánh Thường xuyên chăm lo đàotạo đội ngũ cán bộ nhân viên, thực hiện chế độ khen thưởng, kỷ luật nghiêm minh,công bằng

Căn cứ vào nhu cầu của thị trường miền Trung, Chi nhánh xây dựng kế hoạchphối, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính

Chăm lo đời sống, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên trongChi nhánh

Nghiên cứu khả năng khả năng phân phối và độ bao phủ cũng như tiềm năngcủa từng mặt hàng trên thị trường miền Trung

Lập kế hoạch lưu chuyển hàng hóa và các kế hoạch khác

Giám đốc

Phòng

Marketing

Phòng Kinh doanh

Phòng CNTT

Phòng Hành chính Nhân sự

Phòng Tài chính-Kế toán

Tạo lập mối quan hệ, liên với các doanh nghiệp trên địa bàn để tạo được hệthống phân phối mạnh và rộng khắp, lập kế hoạch xúc tiến bán hàng

Phát triển, đào tạo đội ngũ nhân viên ngày càng có trình độ, kinh nghiệm, sựnhiệt tình,

Nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng trên địa bàn miền Trung trong lĩnh vựcdược phẩm

2.1.3 Tổ chức quản lý của công ty

2.1.3.1 Tổ chức bộ máy Chi nhánh miền Trung

Ghi chú: Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Chi nhánh miền Trung.

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận

- Công ty Dược phẩm Đông Á là doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động của

Công ty được quản lý bởi Hội đồng quản trị và sự điều hành của Tổng giám đốc

- Giám đốc: Là người đại diện cao nhất của Chi nhánh, chịu trách nhiệm toàn

diện trước pháp luật và tập thể người lao động về hoạt động kinh doanh Giám đốc còn

là người giữ vai trò chỉ huy với chức trách quản lý, sử dụng toàn bộ vốn, đất đai, nhânlực và các nguồn lực do nhà nước giao cho nhằm thực hiện công việc Tổng giám đốc

ủy quyền

- Phòng Hành chính nhân sự: Có nhiệm vụ chính là tổ chức tuyển dụng, đào

tạo theo yêu cầu của các phòng ban Chi nhánh, chiến lược chung của Chi nhánh, xâydựng các chương trình hành động nhằm thu hút lao động làm tăng niềm tin của ngườilao động đối với Chi nhánh

- Phòng Kế toán: Có nhiệm vụ đảm bảo sự lành mạnh về tài chính, thanh quyết

toán thuế và các khoản nghĩa vụ phải nộp nhà nước đầy đủ và kịp thời

- Phòng Kinh doanh: Đây là bộ phận quan trọng nhất trong Chi nhánh Phòng

kinh doanh có nhiệm vụ thiết lập hệ thống kênh phân phối, xây dựng các quan hệ kinh

Giám đốc kinh doanh

Cộng tác viênOTC

ETC

doanh với khách hàng trong hệ thống kênh, xây dựng và triển khai các kế hoạch bánhàng cụ thể, phối hợp với các phòng ban, đặc biệt là phòng Marketing sao cho cácchương trình bán hàng được triển khai một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất

- Phòng Marketing: Đây là bộ phận quyết định đến toàn bộ chiến lược kinh

doanh của Chi nhánh Nhiệm vụ của phòng Marketing là phải nắm bắt được thị trường,dùng các kỹ năng phân tích để tìm ra những định hướng kinh doanh và từ đó đưa racác hành động (khuyến mại, tài trợ, quảng cáo…) để tạo đà cho phòng kinh doanh đạtdoanh thu cao nhất

- Phòng Công nghệ thông tin: có nhiệm vụ tham mưu với Giám đốc về các

hoạt động ứng dụng công nghệ thông tin trong phạm vi toàn công ty Tổ chức ứngdụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý, duy trì hoạt động ổn định, có hiệu quảcủa hệ thống mạng, hệ thống thư điện tử, bảo đảm việc kết nối thông tin giữa cácphòng ban với nhau Xây dựng hệ cơ sở dữ liệu của đơn vị Tổ chức triển khai cácgiải pháp bảo đảm an toàn và bảo mật cho các hệ thống thông tin, cơ sở dữ liệu củađơn vị

2.1.3.2 Tổ chức bộ máy phòng kinh doanh của Chi nhánh miền Trung

Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo

Quan hệ phối hợp

Sơ đồ 2.2: Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy phòng kinh doanh

Chi nhánh miền Trung.

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

 Chức năng của từng bộ phận

- Bộ phận kinh doanh OTC

Trưởng bộ phận này là ông Huỳnh Bảo Tâm, có nhiệm vụ quản lý mảng OTC

và đánh giá tình hình thực tế, đôn đốc nhân viên để đạt được chỉ tiêu đã đề ra, thamvấn các vấn đề và trình cho giám đốc để giải quyết

Nhiệm vụ của bộ phận này là phát triển các mặt hàng thuốc ở các nhà thuốc trênđịa bàn miền Trung và các phòng mạch bác sĩ

Bộ phận này có đội Sale bao gồm 10 trình dược viên với kinh nghiệm nhiềunăm trong nghề sẽ đi chào các sản phẩm mới của Chi nhánh cho các dược sỹ các nhàthuốc tư nhân và cho các bác sỹ mở phòng mạch nhằm đưa thông tin sản phẩm thuốcmới cho họ để có được những đơn đặt hàng Trưởng nhóm Sale sẽ có nhiệm vụ quản

lý nhóm, đôn đốc và đề ra các chiến lược để phát triển đơn hàng và mở rộng thị trường

ở miền Trung

- Bộ phận kinh doanh ETC

Trưởng bộ phận này là ông Nguyễn Mai Phùng, bộ phận này có nhiệm vụ phânphối thuốc cho các bệnh viện bằng cách tham gia đấu thầu tại các bệnh viện để đượcvào hàng Khi tham gia đấu thầu Chi nhánh có nhiều lợi thế vì Công ty có uy tín hàngđầu Việt Nam, lại có thâm niên trên 15 năm nên rất thuận lợi trong việc đấu thầu trựctiếp

- Cộng tác viên kinh doanh

Bộ phận này cộng tác với Chi nhánh để phát triển thị trường và bán hàng choChi nhánh Những cộng tác viên này được tuyển theo mùa vụ, nhu cầu tăng hoặc mụctiêu của Chi nhánh đặt ra cao, tuyển cộng tác viên để đáp ứng nhu cầu kinh doanh củaChi nhánh

2.1.4 Nguồn lực của Chi nhánh công ty TNHH TM Dược Phẩm Đông Á tại Miền Trung

2.1.4.1 Trang thiết bị

Một số trang thiết bị y tế như: máy tán sỏi ngoài cơ thể, máy tần phổ, máymonitor theo dõi bệnh nhân, máy chụp X Quang, máy chăm sóc sức khỏe trong giađình…đã có mặt trong nhiều bệnh viện uy tín của Việt Nam Những thiết bị này hoặccho thuê hoặc cung cấp cho các bệnh viện để được vào hàng và thỏa những điều kiệncủa Chi nhánh Sau đây là thống kê các thiết bị của Chi nhánh vào đầu năm 2014

Bảng 2.1: Một số thiết bị hiện đại của Chi nhánh

4 Phần mềm Monitor trung tâm Hypervisor VI

6 Bàn mổ đa năng điều khiển cơ thủy lực Hybase 1000 9

(Nguồn: Phòng Kinh Doanh)

2.1.4.2 Lao động

Hiện nay, đội ngũ cán bộ nhân viên, trình dược viên của Công ty lên đến hơn

100 người, có mặt 56/64 tỉnh thành trên cả nước Đội ngũ lãnh đạo của Công ty đều lànhững người được đào tạo bài bản ở trong và ngoài nước, giỏi về chuyên môn và quảntrị nguồn nhân lực Công ty thu hút, tập hợp nhiều nhân sự giỏi, coi trọng các yếu tố cánhân, lấy tinh thần học hỏi làm cốt lõi trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, lấy

việc đa sở hữu nhằm phát huy tinh thần làm chủ của nhân viên Dựa trên thế mạnh đó,công ty Dược phẩm Đông Á không ngừng đầu tư, nghiên cứu, phát triển thị trường.

Bảng 2.2: Số liệu lao động của Chi nhánh.

Chỉ tiêu

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

có trình độ, năng lực và phẩm chất tốt để hướng tới mục tiêu trở thành đơn vị chuyênnghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối Chi nhánh chủ trương đảm bảo cho nhânviên những điều kiện làm việc tốt nhất và chế độ phù hợp với năng lực, trình độ, côngsức hiệu quả của người lao động, tạo cơ hội phát triển cho mọi cán bộ nhân viên Pháthuy tối đa tài năng của mọi người, khuyến khích mọi người cùng tham gia vào sựnghiệp phát triển của Chi nhánh nói riêng và cả Công ty nói chung

Như vậy, đối với những chủ trương trên, Chi nhánh cũng như Công ty luôn chú

ý phát triển nguồn nhân lực, coi nó là tiêu chí hàng đầu cho sự phát triển lớn mạnh.Đây là một chủ trương đúng đắn tạo điều kiện cho nguồn nhân lực phát huy hết tiềmnăng của họ, nó cũng gián tiếp ảnh hưởng đến các chính sách về xây dựng phát triển

hệ thống kênh phân phối của Công ty và cả Chi nhánh

2.1.5 Năng lực kinh doanh của Chi nhánh công ty

2.1.5.1 Phân tích cấu trúc tài chính

Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn công ty từ năm 2012-2014

 Phân tích cụ thể diễn biến tài sản:

Khoản mục tiền và các khoản tương đương tiền của Chi nhánh trong năm 2012

là 97.740.821(đồng) đến năm 2013 con số này là 584.512.588(đồng) tăng lên507.510.060 (đồng) sự tăng vọt bất ngờ này có thể được lý giải như sau: đầu năm 2012

có một kho hàng bị cháy, tài sản bị hư hại nhiều nên phải tu sửa chính vì vậy làm chokhoản mục tiền và các khoản tương đương tiền năm 2012 sụt giảm nhiều, đến năm

2013 con số này lại tăng lên cho thấy Chi nhánh đang hoạt động tốt tuy nhiên với xu

hướng tăng lên của khoản mục này cũng có hạn chế bởi vì giữ quá nhiều tiền mặt đồngnghĩa với việc lãng phí nguồn lực, nếu để đồng tiền nhàn rỗi nhiều sẽ gây nên sự mấtgiá của đồng tiền Đến năm 2014 con số này là 592.136.079 (đồng) tuy tỷ lệ tăngkhông đáng kể so với sự chênh lệch giữa năm 2012 và 2013 nhưng cũng báo độnglượng tiền nhàn rỗi của Chi nhánh khá nhiều.

 Phân tích cụ thể diễn biến nguồn vốn:

- Nợ phải trả:

Nợ phải trả năm 2012 là 7.777,12 (triệu đồng) chiếm 78,82% trong tổng nguồnvốn của năm 2012 Đến năm 2013 là 9.129,58 (triệu đồng) chiếm 80,34% trong tổngnguồn vốn năm 2013 và đến năm 2014 con số này là 12.377,26 (triệu đồng) chiếm84,44% trong tổng nguồn vốn năm 2014 Qua đó ta thấy nợ phải trả chiếm tỷ trọng rấtlớn trong tổng nguồn vốn và tỷ lệ đó lại tăng dần qua các năm, trong đó:

+ Nợ phải trả ngắn hạn năm 2012 là 6.132.59 (triệu đồng) chiếm 78,85%trong tổng nợ phải trả năm 2012, năm 2013 là 7.355,88 (triệu đồng) chiếm 80,57%trong tổng nợ phải trả năm 2013 và đến năm 2014 con số này là 10.487,66 (triệu đồng)chiếm 84,73% trong tổng nợ phải trả năm 2014 Qua đó ta thấy nợ phải trả ngắn hạntăng qua các năm và tỷ lệ của nợ phải trả ngắn hạn trong tổng nợ phải trả cũng tăngqua các năm Điều này cho thấy Chi nhánh đã đến hạn trả nợ và đây là dấu hiệu tốt vìChi nhánh đã tăng khả năng chiếm dụng vốn của nhà sản xuất và của khách hàng + Nợ phải trả dài hạn cũng tăng nhưng không đáng kể năm 2013 nợ phải trảdài hạn tăng lên 129,17(triệu đồng) so với năm 2012 với tỷ lệ 7,85% Năm 2014 con

số này tăng lên 115,9 (triệu đồng) so với năm 2013 với tỷ lệ 6,53% Nợ phải trả dàihạn chiếm tỷ trọng không cao cho thấy Chi nhánh đã kiểm soát tốt các khoản nợ củamình trong những năm qua

- Vốn chủ sở hữu:

Nguồn vốn chủ sở hữu tăng qua các năm: năm 2012 vốn chủ sở hữu là 2.088,9(triệu đồng), năm 2013 là 2.233,58 (triệu đồng) tăng lên 144,7 (triệu đồng) tỷ lệ tăng6,925% so với năm 2012 Đến năm 2014 con số này là 2.279,69 (triệu đồng) tăng lên46,11 (triệu đồng) tỷ lệ tăng 2,06% so với năm 2013 Mặc dù những con số này còn rấtnhỏ nhưng cũng cho thấy Chi nhánh đã có chú trọng đến việc tăng nguồn vốn chủ sởhữu để giảm sự phụ thuộc vào nguồn vốn vay

 Phân tích các tỷ số khả năng thanh toán của Chi nhánh:

Bảng 2.4: Các tỷ số khả năng thanh toán

 Khả năng thanh toán hiện hành:

Khả năng thành toán hiện hành = Tổng tài sản

 Hệ số thanh toán nhanh:

Hệ số thanh toán nhanh = Tài sản ngắn hạn - Hàng tồn kho

Nợ ngắn hạn

Hệ số này đo lường khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của doanh nghiệp bằng tài sản còn lại của doanh nghiệp.

Thông qua bảng trên ta thấy hệ số thanh toán nhanh của năm 2012 là 0,9 nghĩa

là 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bởi 0,9 đồng tài sản còn lại nhưng đến năm 2013

hệ số này giảm xuống còn 0,84 và đến năm 2014 đã tăng lên đến 0,93 Hệ số này qua 3năm đều có giá trị nhỏ hơn 1 nhưng những con số này có thể được xem là ở mức antoàn

Hệ số thanh toán bằng tiền = Tiền và tương đương tiền

2.1.5.2 Phân tích kết quả kinh doanh

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến 2014

CHỈ TIÊU

Đơn vị

Chênh lệch Chênh lệch (2013/2012) (2014/2013)

Qua bảng 2.4 ta thấy doanh thu của Chi nhánh tăng qua các năm,cụ thể: năm

2012 doanh thu là 20.082(triệu đồng), năm 2013 là 27.691(triệu đồng) và đến năm

2014 doanh thu tăng vọt lên đến 39.038(triệu đồng)

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

ROS = Lợi nhuận trước thuế hay sau thuế

Tổng doanh thu và thu nhập

Tỷ suất này cho biết trong 1 đồng doanh thu thu về có bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế Tỷ số này càng cao cho thấy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp càng tốt

Trong năm 2012 tỷ suất này là 0,1094 nghĩa là cứ 1 đồng doanh thu thì có0,1094 đồng lợi nhuận sau thuế Năm 2013 tỷ số này là 0,0935 sụt giảm hơn so vớinăm 2012 tuy nhiên doanh thu lại tăng 7.609(triệu đồng) tương ứng với 37,89% và lợinhuận sau thuế cũng tăng lên 394(triệu đồng) Đến năm 2014 tỷ suất này lại tăng lênthành 0,141 doanh thu tăng lên đến 39.038(triệu đồng), lợi nhuận sau thuế cũng đạtmức cao 5.514(triệu đồng) Điều đó chứng tỏ hoạt động kinh doanh của Chi nhánhngày càng hiệu quả và là dấu hiệu đáng mừng cho Chi nhánh nói riêng và cho toànCông ty nói chung

- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân

ROA = Lợi nhuận trước thuế hay sau thuế

Tổng tài sản bình quân

Tỷ số này cho biết với bình quân 1 đồng tài sản sử dụng trong năm mang lại cho nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế

Tỷ suất này đều tăng qua 3 năm cụ thể là năm 2012 tỷ suất này là 0,2226 nghĩa

là cứ bình quân 1 đồng tài sản sử dụng trong năm 2012 mang lại cho Chi nhánh 0,2226đồng lợi nhuận sau thuế Đến năm 2013 tỷ số này tăng lên thành 0,2279 và năm 2014đạt mức cao nhất trong 3 năm nguyên nhân do năm 2014 Chi nhánh đã khắc phụcđược những khó khăn và những hạn chế của 2 năm trước đó

- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu bình quân

ROE = Lợi nhuận trước thuế hay sau thuế

sử dụng đồng vốn chủ sở hữu ngày càng có hiệu quả

- Số vòng quay các khoản phải thu và kỳ thu tiền bình quân:

Số vòng quay các

khoản phải thu =

Doanh thu và thu nhậpCác khoản phải thu ngắn hạn bình quân

Chỉ số vòng quay các khoản phải thu cho biết mức độ hợp lý của khoản phải thu và tình hình thu hồi công nợ của công ty Nó cho biết các khoản phải thu phải quay bao nhiêu vòng trong một kỳ báo cáo nhất định để đạt được doanh thu trong kỳ đó.

Tỷ số này càng lớn chứng tỏ tốc độ thu hồi các khoản phải thu là cao Quan sát

số vòng quay khoản phải thu sẽ cho biết chính sách bán hàng trả chậm của doanhnghiệp hay tình hình thu hồi nợ của doanh nghiệp

Kỳ thu tiền bình quân = Số ngày trong kỳ

Số vòng quay các khoản phải thu

Kỳ thu tiền bình quân là số ngày cần thiết bình quân để thu hồi các khoản phải thu trong kỳ.

Cụ thể: Năm 2012 số vòng quay các khoản phải thu là 3,79 vòng và bình quâncần 94,9 ngày để thu hồi các khoản phải thu trong kỳ Năm 2013 con số này tăng lên5,21 vòng tăng thêm 1,42 vòng so với năm 2012 và bình quân cần 69 ngày để thu hồicác khoản phải thu trong kỳ và đến năm 2014 số vòng quay khoản phải thu tăng lên5,43 vòng và kỳ thu tiền bình quân giảm còn 66,3 ngày Điều này chúng tỏ Chi nhánhngày càng ít bị chiếm dụng vốn hơn

2.2 Thực trạng chính sách phân phối tại công ty TNHH TM Đông Á Chi nhánh miền Trung

2.2.1 Thực trạng về thiết kế kênh phân phối của công ty TNHH TM Đông Á Chi nhánh miền Trung

2.2.1.1 Phân tích đặc điểm khách hàng mục tiêu

- Khách hàng tiềm năng: Đây chính là nguồn khách hàng chính của công ty,

chẳng hạn như những bệnh viện lớn, các trung tâm y tế, các phòng mạch tư trên cảnước Trong những khách hàng đó thì bệnh viện là khách hàng chính yếu, mang lại50% doanh thu cho công ty Đây là những khách hàng có kiến thức chuyên môn, muavới số lượng lớn và mua thường xuyên, họ ít khi thay đổi nhà cung cấp vì phải tìmhiểu lại từ đầu Do đó công ty cần có đội ngũ trình dược viên am hiểu sản phẩm, cókhả năng thuyết phục để tạo lòng tin ở khách hàng

- Khách hàng cá nhân: Tuy nhiên số này rất ít ỏi, đóng góp không nhiều đến

doanh thu của công ty Họ chỉ đến nhà thuốc bán lẻ mua một số loại thuốc kê toa bệnhthông thường, máy đo huyết áp… Điều này được lý giải là do đặc thù sản phẩm đòihỏi những người mua, sử dụng, bán đều cần có chuyên môn Do đó, những khách hàngtiêu dùng cần phải đòi hỏi thông qua ý kiến bác sĩ, y tá, dược sĩ…Họ sử dụng nhờ vàichỉ định của bác sĩ nên hoàn toàn thụ động

Hàng OTC trong ngành dược phẩm là những loại thuốc mà người bệnh có thể

tự mua và sử dụng an toàn và hiệu quả mà không cần chỉ dẫn và toa của bác sĩ

Để trở thành OTC thì đòi hỏi một mặt hàng mới phải trải qua nhiều con đườngnhư: kê đơn của bác sĩ, quảng cáo, tiếp thị…khi người tiêu dùng đã biết được tính

năng công dụng của thuốc và được sử dụng một cách rộng rãi nó có thể thành hàngOTC Tuy vậy một số loại thuốc mặc dù đã biết rõ tác dụng nhưng không được dùngnhư hàng OTC Ví dụ: các loại thuốc gây nghiện, thuốc an thần, gây ngủ…

Từ đặc điểm của các loại hàng trên ta có thể thấy được hai loại trung gian chủyếu của Chi nhánh là các nhà bán thuốc lẻ và các bệnh viện, đặc biệt là khoa dượctrong các bệnh viện

- Khách hàng của công ty: yếu tố khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởngđến hoạt động marketing cũng như kinh doanh của công ty Đối tượng khách hàng củacông ty có thể được xác định là các trung gian, những người tiêu dùng cuối cùng.Khách hàng ở đây có những nét đặc biệt đó là nó gắn liền với lĩnh vực y tế Kháchhàng của công ty bao gồm:

+ Các công ty dược phẩm: thông thường các công ty dược phẩm ở các tỉnh

kinh doanh đa dạng hóa các loại mặt hàng, họ sẽ phải mua nhiều loại mặt hàng củanhiều công ty khác nhau, nhiều công ty loại này được chọn là đại lí của công ty

+ Các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ: Đây cũng là điểm mạnh của công ty

TNHH TM Đông Á- Chi nhánh miền Trung, phần lớn những sản phẩm của công tychủ yếu là hàng OTC, và sản phẩm OTC đó công ty sẽ phân phối trực tiếp tại các nhàthuốc bán lẻ

+ Các bệnh viện: Đây là nhóm khách hàng quan trọng trong việc tiêu thụ

nhóm hàng kê đơn, nên công ty đã cho tung ra một số mặt hàng thuộc nhóm sản phẩm

kê đơn

+ Người tiêu dùng cuối cùng: đây không phải là nhóm khách hàng trực tiếp

của công ty, sản phẩm của công ty đến được tay người sử dụng đều phải qua các trunggian Các trung gian đóng vai trò quan trọng trong phân phối hàng hóa nhưng ngườitiêu dùng cuối cùng với nhận thức và thị hiếu của mình ảnh hưởng đến cầu về hànghóa của công ty

Trên cơ sở các hoạt động kinh doanh hiện tại các nhà quản trị cần chú ý tớikhách hàng của mình, đến nhu cầu ước muốn của họ nhằm mang lại lợi nhuận cao nhấtcho mình trên cơ sở đáp ứng cao các yêu cầu của khách hàng

2.2.1.2 Xác định mục tiêu kênh

Đây là một vấn đề vô cùng quan trọng Việc xác định mục tiêu của việc thiết kếkênh giúp định hướng tất cả các hoạt động của kênh nhằm đạt được mục tiêu này vàphối hợp với các công cụ marketing – mix khác để hướng tới việc đạt mục tiêu chungcủa Công ty TNHH TM Dược Phẩm Đông Á- Chi nhánh miền Trung

Chi nhánh mới chỉ tập trung gia tăng doanh số và thị trường tiêu thụ ở nhữngtrung tâm phát triển của miền Trung, chưa khai thác hết thị trường

Mục tiêu chiến lược của Chi nhánh miền Trung Công ty TNHH TM DượcPhẩm Đông Á là:

- Chi nhánh công ty Dược phẩm Đông Á-Chi nhánh tại miền Trung sẽ làcông ty chuyên phân phối, kinh doanh dược phẩm và thiết bị y tế hàng đầu tại ViệtNam, độ bao phủ khắp thị trường, thương hiệu được người người nhà nhà biết tới vớiđội ngũ nhân viên nhiệt tình, giàu kinh nghiệm Đông Á sẽ là sự lựa chọn tin cậy đốivới người tiêu dùng

- Kiểm tra giám sát chặt chẽ các sản phẩm thuốc khi cung cấp cho kháchhàng phải đúng số lượng, chất lượng để đảm bảo được uy tín của Công ty

- Củng cố và duy trì mạng lưới các đại lý ở các khu vực thị trường bằngcách đảm bảo cung cấp đủ lượng hàng bán cho đại lý với mức giá cạnh tranh, hợp lý,

hỗ trợ việc phân phối cho đại lý từng khu vực, chăm sóc quan tâm khách hàng thườngxuyên

- Củng cố và giữ vững thị trường hiện có, gia tăng doanh số tiêu thụ ở cáctỉnh trọng điểm là thị trường mục tiêu của Chi nhánh Công ty, mở rộng thị trườngthêm ở các tỉnh Gia Lai, Kon Tum,…

- Tăng cường kiểm soát các thành viên trong kênh phân phối, không ngừngtìm hiểu và dung hòa lợi ích của Chi nhánh công ty và các lợi ích của nhà trung gian

để các trung gian thực sự gắn bó với Công ty và tăng nỗ lực bán hàng cho Công ty

- Chính sách phân phối và hỗ trợ qua các trung gian phù hợp, tăng khả năngcạnh tranh, lôi kéo thêm số lượng trung gian phân phối nhằm gia tăng doanh số OTC(Nhà thuốc, đại lý và quầy bán lẻ)

- Doanh số tiêu thụ tăng trưởng tăng đều 15-20% mỗi năm

2.2.1.3 Lựa chọn kiểu kênh phân phối

2.2.1.3.1 Kênh 0 cấp

Sơ đồ 2.3: Mô hình kênh 0 cấp Công ty TNHH TM Dược Phẩm Đông Á-Chi nhánh miền Trung.

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Người tiêu dùng cuối cùng ở đây là người trực tiếp sử dụng sản phẩm Chỉ mộtthay đổi nhỏ trong hành vi của đối tượng khách hàng này cũng đủ ảnh hưởng đến hoạtđộng phân phối của sản phẩm

Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ Chi nhánh đến người tiêu dùng cuốicùng không thông qua các trung gian phân phối Hình thức bán này chỉ bán cho ngườitiêu dùng trong các hội nghị khách hàng, hội chợ dược phẩm

Bảng 2.6: Cơ cấu doanh thu bán trực tiếp cho khách hàng trung gian

và người tiêu dùng cuối cùng.

(Đơn vị tính: Ngàn đồng)

Doanh thu trọng Tỷ Doanh

thu

Tỷ trọng

Doanh thu

Tỷ trọng Người tiêu dùng cuối cùng 2.533.945 12,62 3.851.503 12,93 3.777.474 9,6

Khách hàng trung gian 17.544.860 87,38 25.935.841 87,07 35.571.216 90,4

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Qua bảng trên ta thấy doanh thu bán cho lượng khách hàng trung gian cao hơnrất nhiều so với bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Qua 3 năm 2012, 2013,

Nhà thuốc

Bệnh việnChi

nhánh

Người tiêu dùng cuối cùng

2014 doanh thu bán cho khách hàng trung gian chiếm từ 87% - 90% mỗi năm Điềunày cho thấy việc bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng (kênh 0 cấp) làkhông hiệu quả vì chi phí cho việc trưng bày hàng hóa, thuê mặt bằng, chi phí thamgia hội chợ, chỉ mang tính chất tiêu dùng đơn lẻ Nhưng cũng không thể xóa bỏ việcbán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng vì thông qua đây có thể nắm bắtđược nhu cầu của thị trường, mong muốn của người tiêu dùng, chính vì vậy Chi nhánhphải có chiến lược điều tiết một cách hợp lý

2.2.1.3.2 Kênh 1 cấp

Sơ đồ 2.4: Mô hình kênh 1 cấp Công ty TNHH TM Dược Phẩm Đông Á

- Chi nhánh miền Trung.

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Đây là kênh chủ yếu được áp dụng với quy mô lớn của công ty Ở loại kênhnày, công ty đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng qua các đại lý và các đại

lý này trực thuộc chịu sự quản lý, điều tiết của công ty Kênh này phù hợp với đặc tínhsản phẩm của công ty Đây là loại kênh có khả năng cung cấp sản phẩm hàng hóa đếntay người tiêu dùng một cách nhanh và chuyên môn hóa cao nhất Dễ thâm nhập sâuvào thị trường và có được cơ hội mang lại lợi nhuân cao hơn Bởi mặt hàng của công

ty là các loại thuốc chữa bệnh nên việc công ty càng bao phủ thị trường bao nhiêu thìcàng có lợi bấy nhiêu

Sau 7 năm hoạt động, Công ty TNHH TM Đông Á-Chi nhánh tại miền Trung

đã xây dựng mối quan hệ với rất nhiều nhà bán lẻ trong khu vực miền Trung Nhờ uytín, phương thức hoạt động kinh doanh của công ty, con số này ngày càng tăng lên Ta

có thể thấy điều đó qua bảng số lượng các nhà bán lẻ qua 3 năm (2012-2014) dưới đây