Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty du lịch dịch vụ tây hồ

Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanhnghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh là một nghệthuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mụ

LỜI NÓI ĐẦU

Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp màcác nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói" Đó là nhucầu không thể thiếu được của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độsống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngàycàng được coi trọng Xét về mặt khoa học kinh tế thì du lịch trở thànhmột nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tạichỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúcđẩy phát triển kinh tế Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch

là phục vụ thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách dulịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thế giới Việt Nam là một quốc gia cótiềm năng to lớn về ngành du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyênphong phú Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trongkinh doanh khách sạn ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượngsản phẩm Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạtđộng kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Namcũng như trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt Vậy để mộtkhách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thànhcông của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề

thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược

kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ" Mục tiêu nghiên

cứu đề tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua

về các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn Sự kết hợp, sosánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn.Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích vàtổng hợp, kết hợp với phương pháp điều tra, lập bảng biểu Qua thờigian em thực tập tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đã tìm hiểuhoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2002 những năm trước

đó Đề tài thực tập được bố cục như sau:

Chương I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở

Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

Chương II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh

của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua

Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh

của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

Song do thời gian thực tập còn hạn chế và kinh nghiệm thực tếchưa nhiều, điều kiện về tài liệu tham khảo chưa thực sự đầy đủ vàphong phú, chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót Em rấtmong được sự giúp đỡ của thầy hướng dẫn Nguyễn Văn Đính - trưởngkhoa Du lịch khách sạn - và các cô, các chú ở Công ty Du lịch dịch vụTây Hồ để hoàn thiện thêm về kiến thức khoa học kinh tế

1 Định nghĩa về chiến lược kinh doanh.

Tất cả các công ty khách sạn muốn thành công đều phải lập kếhoạch chiến lược kinh doanh cho hoạt động của mình, có như vậy việcquản lý khách sạn mới đạt hiệu quả cao Thuật ngữ chiến lược cónguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, có được coi như mộtnghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh Cónhiều khái niệm về chiến lược, nhưng phổ biến nhất hiện nay đượcđịnh nghĩa như sau: "Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơbản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiếntrình hoạt động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện cácmục tiêu đó" Trong cuốn Quản lý khách sạn của Hiệp hội du lịch TP

Hồ Chí Minh biên soạn theo nguyên tác cuốn "Managing HotelEffectively - EDDYSTONE C.NEBELII Van Nostrand Reinhold -Newyork" định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: "Chiến lược kinhdoanh là một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hìnhthành công thức để thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu yêu cầu của

2

một doanh nghiệp" Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp baogồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực, những chính sáchchủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này Chiếnlược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quátchỉ hướng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn Chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh được mục tiêu của chiếnlược trong thời gian dài hạn từ 3 - 10 năm Gồm:

+ Quá trình quyết định chiến lược

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh

+ Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từnghoạt động nói riêng

Có thể coi chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợpđược những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và mongmuốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển

Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanhnghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh là một nghệthuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tếdài hạn và có quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh

2 Quản lý chiến lược.

Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lược như sau:

Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năngnhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chứcđó

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hànhđộng trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hànhđộng dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạtđược mục tiêu của tổ chức

Theo Gary Dr Smith: Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứucác môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu

của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết địnhnhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng nhưtương lai.

3 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch.

Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạtđộng với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bước vào thời kỳ ổn định thìviệc hoạch định chiến lược trở thành một nhu cầu bức thiết

Chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơhội thị trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng vànguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thườngxuyên biến động của các yếu tố ngoại lai Nói khác đi chiến lược kinhdoanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tàinguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hội thị trường

và vị thế cạnh tranh trên thị trường Các chiến lược kinh doanh càngđược xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chươngtrình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp đượcvận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt độngphát triển của doanh nghiệp về lâu dài Tính định hướng của chiến lượcnhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trongmôi trường kinh doanh thường xuyên biến động Việc khách sạn dulịch kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong kinh doanh

là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục cácsai lệch do tính định hướng của chiến lược gân ra

II CÁC BƯỚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN DU LỊCH.

Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước

và được biểu hiện qua sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá kiểm tra thực hiện

1 Phân tích môi trường.

Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm xácđịnh các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra

có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp Các nhân tố ảnh hưởngbao gồm:

a Yếu tố môi trường vĩ mô.

Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quyđịnh về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế

Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế.Những thay đổi trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể tácđộng trực tiếp đến các công ty khách sạn Trong đó tốc độtăng trưởngkinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khảnăng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thấtnghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu người

Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ

lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp

Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thayđổi Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnhcủa môi trường công nghệ.

+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh Công nghệphát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về cácdịch vụ

+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, conngười bị tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giảitrí tinh vi tại nhà bao gồm: video, CD, máy tính đã thay thế nhữngtour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời Song ở khía cạnh khác côngnghệ cũng là người bạn Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thờigian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoàitrời

Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sựthiếu hụt năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên

b.Yếu tố môi trường ngành:

Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mớitiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thựcmiễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiếnlược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự am hiểucác nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặtyếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đógặp phải Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:

Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranhdiễn ra rất quyết liệt Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranhcũng không thể kiểm soát nổi Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càngnhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữhành, điểm du lịch

6

Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn

du lịch Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đốithủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lược

và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnhtranh gián tiếp Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương

tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhómkhách hàng Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một sốhàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác VD: thay bằng đi nghỉmột gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi Mức độthứ hạng của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổchức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ kháchhàng

Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiệngia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp Cuộc chiến giànhdật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữdội Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giải trí và du lịch cũngkhông kém phần căng thẳng Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách

và giảm một số chi phí đi lại của mình Việc giảm chi phí này có tácđộng tồi tệ hơn so với ảnh hưởng của cạnh tranh trực tiếp

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnhtranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất củacông ty Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu

và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra cầnquan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là cóthể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuốnghoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiềuhơn

Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứngdịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạnthường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc vềchất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường

Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành cóthể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lựcsản xuất mới với mong muốn giành lại được thị phần và các nguồn lựccần thiết.

Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chếtiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếukhông chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại

so với các thị trường nhỏ bé, ví dụ như các doanh nghiệp khách sạn dụlịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống không chú

ý đến các dịch vụ bổ sung khác Vì vậy, các công ty cần không ngừngcung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao

Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinhdoanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu dulịch trên thị trường Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanhnghiệp cần phải xác định được các yêú tố môi trường tác động tớimình Có một số yếu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnh hưởngtiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực

ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nêntập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệuquả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những

cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp Trong chiến lược của doanhnghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đóbằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào đểđạt được mục tiêu chiến lược

Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.

- Các khuyến khích của chính - Có đối thủ cạnh tranh mới

8

- Các phương tiện thanh toán

mới

- Những bất lợi trong hành vikhách hàng

- Những thay đổi thuận lợi

trong hành vi của khách hàng

- Suy thoái kinh tế

- Các nhà đầu tư mới có tiềm

năng

- Các xung đột chính trị

2 Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược kinh doanh.

Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộnhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp các yếu tố nàyđặt ra một giới hạn cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhấtđến sự thành công

Marketing.

Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường

Chất lượng sản phẩm dịch vụ

Bán sản phẩm dịch vụ

Xúc tiến và quảng cáo

Kênh phân phối

Nghiên cứu và phát triển.

Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề)

Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có

Quy trình sản xuất

Áp dụng phương tiện mới.

Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới

Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinhdoanh

Sản xuất.

Địa điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đại diện

Chi phí cho sản xuất

Khả năng đáp ứng nhu cầu

Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào

Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác

Quản lý chất lượng của dịch vụ

Nhân sự và tổ chức.

Danh tiếng của doanh nghiệp

Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức

Quy mô của tổ chức

Hệ thống quản lý chiến lược

Khả năng đạt được mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năngxây dựng ê kíp quản lý

Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác

Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quảnlý

Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng)

Hệ thống thuế khoá.

Kế hoạch tài trợ

Hệ thống báo cáo tài chính

Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh

và điểm yếu của công ty Trong đó, điểm mạnh được biểu hiện là mọinhân tố từ bên trong cho phép công ty đạt được các mục tiêu, tận dụngđược các cơ hội và tránh được nguy cơ Điểm yếu được hiểu là mọihạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạtđược mục tiêu cũng như tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ

Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.

chế

- xúc tiến và quảng cáo có hiệu

quả

-Dịch vụ khách hàng chưa đầyđủ

kém

- Hệ thống thông tin bên gnoài

và nội bộ kém

3 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.

Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh củadoanh nghiệp như kinh doanh khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổxung hoặc sản phẩm du lịch Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanhnghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai

đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việcxem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược của công ty.

Mục tiêu: mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ để cungcấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược là sự cụthể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu

và tiến trình triển khai theo thời gian Do đó xác định được đúng đắn vàhợp lý các mục tiêu chiến lược mới có định hướng, chỉ đạo cho các giaiđoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược Đối với một doanh nghiệpkhách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm mức lợinhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và đổi mới

Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệpthực hiện trọn vẹn mọi quyết định Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạnmuốn chiếm lĩnh thị trường có thể bằng cách tiếp tục phát triển một sốsản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành, buồng phòng,

ăn uống

Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời giandài và nó được ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năngsuất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhânviên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận Ví dụ:doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mìnhbằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lượng dịch vụ

Ngoài mục tiêu số lượng khách, số ngày khách lưu trú, doanh số,lợi nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thịtrường Song mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuậndoanh nghiệp Các mục tiêu phải được xác định rõ và phải được tínhtoán ước lượng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanhnghiệp trong mối tương quan với các doanh nghiệp khác trên thịtrường Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau vàphải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận

và các khả năng thực hiện các mục tiêu đó Các mục tiêu được coi làđúng đắn đều phải đáp ứng được 6 tiêu thức sau đây:

12

+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giớihạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệpđạt được Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thựchiện mục tiêu đó.

+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điềuchỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điềukiện môi trường

+ Tính đo được (tính định lượng): mục tiêu cần hoạch định dướidạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được

+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và cóthể đạt được

+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề raphải thống nhất phù hợp với nhau

+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu được người chịu tráchnhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận Mặc

dù các mục tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phải tương đối ổnđịnh Song do nhiều yếu tốnhư công nghệ mới các quy định mới củachính phủ và đòi hỏi các đối tượng hữu quan khác nhau nên mục tiêuđược doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời Ban lãnhđạo thường xuyên xem xét những thay đổi như vậy và điều chỉnh lạimục tiêu nếu thấy cần thiết

4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.

Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và lựachọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá đểlựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp Việc đánh giá và lựa chọnchiến lược là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn của chiếnlược kinh doanh Để có được một chiến lược có tính khả thi cao doanhnghiệp phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểu chuẩn thẩmđịnh, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định

Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lời Cóthể nêu ra một số tiêu thức sau.

- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?

- Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cáchlãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không?

- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấpnhận được không?

- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềmnăng thị trường hay không?

- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quảkhông?

- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?

Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mụctiêu của doanh nghiệp không

Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọnchiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiềukhi dẫn tới thất bại

Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể ápdụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh

đã lựa chọn Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp cầnphân tích một số chiến lược sau:

* Chiến lược tăng trưởng tập trung.

Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn dulịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chínhcủa doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tậptrung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triểnsản phẩm

* Chiến lược thậm nhập thị trường.

Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tăng trưởngtrong thị trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanhnghiệp có thể thực hiện theo hai hướng cơ bản

14

Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một

trong các điều kiện sau:

+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phục

du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông quaviệc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trởthành những khách hàng thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụnhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ

+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức nàydoanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàngcủa đối thủ cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu củacông tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại)

+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việcmua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các

cơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình

Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích

thước tổng quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những ngườikhông sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tạithành người sử dụng các sản phẩm của mình Thí dụ có những người

sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xe máy,máy giặt những người này có thể trở thành đối tượng mới tiêu dùngsản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phụcđược họ

Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trườngđược thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketingphải đặt ra và trả lời được các câu hỏi:

+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?

+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?

+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách thích bổ sung gì?

Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽtìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn Những lựa chọnchủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiệnquảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chương trình chohãng

* Chiến lược phát triển thị trường.

Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới

để tiêu thụ những sản phẩm đang có Tức là tìm kiếm những người sửdụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập Có 3cách:

+ Tìm thị trường trên các địa bàn mới

Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạnhàng mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở cácthành phố khác hoặc ngay trong thành phố

+ Tìm các thị trường mục tiêu mới

Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêuhoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại Ví dụ: trướcđây đối tượng của khách sạn hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp cóthể nghiên cứu để khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗlực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìmhiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc

+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm

Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khaithác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trườnghoàn toàn mới Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳsống mới của sản phẩm

* Chiến lược phát triển sản phẩm.

16

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loạisản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại chiến lược này có thểnhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.

+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt

Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn dulịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trícác tính năng, nội dung của sản phẩm cũ Nói chung những thay đổinày nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn

và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu

mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sảnphẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc

+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm

Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩmcủa mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ranhững sản phẩm du lịch hấp dẫn Ví dụ một khách sạn không chỉ xâydựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết kế cácdịch vụ bổ sung khác như: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặtlà

+ Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hướngbằng cách đưa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trườngtrên cũng như phần dưới của thị trường

Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.

Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chu

kỳ sống nhất định Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sốnghạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng được tung ra thịtrường đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái Việc nghiên cứu vàphân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp cónhững thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiệnnào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lược phù hợpcho từng giai đoạn

Biểu 1

* Chiến lược trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.

Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho kháchhàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có sứchấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểmhay những đổi mới, những thuận lợi đạt được không cao bởi chi phínhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo được vị trí vững chắctrên thị trường

Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau:

+ Chiến lược hớt váng nhanh

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao Giá cao để thu đượclợi nhuận cao từ thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu đượcđưa ra thị trường để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trường Chiến

thoái

lược này có hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối vớisản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sảnphẩm của hãng.

+ Chiến lược hớt váng chậm

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp chiến lược nàyđem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi mộtlượng nhỏ khách hàng tiềm năng nhưng hầu hết đã biết về sản phẩmdịch vụ mới và không nhạy cảm về giá

+ Chiến lược thâm nhập nhanh

Sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao đểdành thị phần lớn Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềmnăng thị trường lớn, khách hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mớinhững nhạy cảm về giá chiến lược này có nguy cơ là đối thủ cạnhtranh sẽ nhanh chóng bắt chước dịch vụ đó

+ Chiến lược thâm nhập chậm

Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyếnmại thấp để giảm chi phí Chiến lược này được sử dụng khi doanhnghiệp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụmới và rất nhạy cảm về giá Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm

Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm.

Biện pháp

chiến lược

Đánh giá

Mức chiêu thị

Mục tiêu đạt được

Điều kiện thị trường

chiến lược phát

váng nhanh

và thâm nhậpnhanh

nhập nhanh tăng thị phần trường lớn và

đang cạnh tranhchiến lược thâm

nhập chậm

giảm chi phí

Tiềm lực thịtrường lớn, ítcạnh tranh

* Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng.

Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh số và lợi nhuận tăngnhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận Doanh nghiệp đưa

ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lược sau:

Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặcđiểm và yếu tố dịch vụ mới

Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới

Sử dụng các kênh phân phối mới

Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá

Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trongkhách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng

Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồnlực để tăng trưởng cùng với thị trường Nguồn lực được tập trung vàocác hoạt động Marketing là chính Trong giai đoạn này cũng cần kếthợp với chiến lược R&D như đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuấtnâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trưởngsản phẩm vừa nhanh vừa mạnh

* Chiến lược ở giai đoạn bão hoà.

Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm vàsuy giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số Doanh nghiệp phải sử dụng 3chiến lược sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số

* Chiến lược điều chỉnh thị trường.

Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh,

bổ sung các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những người

20

chưa sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụngdịch vụ thường xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn.

* Chiến lược điều chỉnh sản phẩm.

Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanhnghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn Ví dụ như: nên có nhữngdịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh

* Chiến lược Marketing hỗn hợp.

Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụkhách sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếmcác kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổchức chương trình du lịch để mở rộng kinh doanh

* Chiến lược ở giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không

có lợi nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là:

- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một sốkhách

- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm kháchhàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sảnphẩm

Chiến lược cạnh tranh.

Giống như các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinhdoanh trong ngành khách sạn cũng được xắp xếp vào 1 trong 4 loại:công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thịtrường Ở mỗi loại công ty đều có những chiến lược riêng của mình đểtồn tại và phát triển trên thị trường

* Chiến lược người dẫn đầu thị trường.

Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường.+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường

Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sảnphẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn.

+ Duy trì thị phần

Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ mới,tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợplý

+ Mở rộng thị phần

Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phầncủa mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch

vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh

* Chiến lược của công ty thách thức.

Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải

là số một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thịtrường bằng 5 cách sau:

+ Tấn công tạt sườn

Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, công ty tháchthức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thịtrường mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ

+ Tấn công bao vây

Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thịtrường rộng của đối phương

Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công

ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyếnmại chớp nhoáng

22

* Chiến lược của những người theo sau.

Các hãng này thường không thách thức những người dẫn đầu,chiến lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họthành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu

+ Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối,cách quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm

+ Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫnđầu và giữ một số điểm khác biệt như quảng cáo định giá

+ Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồi tìmcách cải tiến chúng

* Chiến lược của những người nép góc.

Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở đócác công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến chiến lược của hãng này

là chuyên môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ ) chia cắt thịtrường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cáchhiệu quả, chọn cách tăng trưởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khicạnh tranh

5 Thực hiện chiến lược.

Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụthể bao gồm bố trí các phương tiện thực hiện các chiến lược cũng nhưquá trình kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và

chiến lược kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia racác chính sách Các kết quả phân tích đều được soát xétlại nhằm đảmbảo chắc chắn rằng mọi người trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nộidung chiến lược,lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng

là gì? Mặt khác môi trường có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiệnchiến lược, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp

Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.

Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanhnghiệp có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chấtlượng cần thiết để thực hiện chiến lược đã được chọn Khi thấy nguồnlực nào đó chưa đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh.

Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanhnghiệp Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chấtlượng nguồn lực Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môncho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đó hoặc lấp lỗhổng kiến thức cho nhân viên Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằngtiền thì phải điều chỉnh số lượng nguồn tiền bằng các biện pháp tàichính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác Mặt khác doanh nghiệp phảiđảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến lược, việc đảmbảo này chủ yếu về mặt số lượng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tàinguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lược

Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh

doanh Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu

tổ chức hợp lý Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mụctiêu và chính sách sẽ được thiết lập Và những thay đổi trong chiếnlược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồnlực được phân chia

Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lược sẽ dẫnđến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức" Ông nói rõ cơ cấu nên đượcthiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lược củaCông ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lược Mối quan hệ này được thểhiện qua mô hình sau:

Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu tổ chức của

Chardler

24

Th nh tích công à m

ty sụt giảm

Chiến lược mới

được thiết lập Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Một cơ cấu tổ chức mới được th nh l à m ập

Th nh tích công ty à m được cải tiến

Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho mộtchiến lược cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công

ty có thể không phù hợp với một công ty tương tự Cho nên doanhnghiệp có thể lựa chọn cho mình một trong những cơ cấu tổ chức đểphù hợp với chiến lược của doanh nghiệp đặt ra như cơ cấu tổ chứctheo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bànhoạt động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiếnlược

Thứ tư: đưa ra các thay đổi thực hiện chiến lược cho phù hợp với

thực tế môi trường tác động vào doanh nghiệp

Ban lãnh đạo phải dự đoán trước những phản ứng trước của côngnhân viên, qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phảnứng thực tế qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thực hiện chiếnlược Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét đến khả năng thay đổi chiếnlược khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm phương hại đến khảnăng thực hiện chiến lược thành công Đồng thời để thực hiện chiếnlược có thể được mọi người trong tổ chức hưởng ứng và thái độ tíchcực thì doanh nghiệp nên đề ra một hướng khen thưởng về vật chất và

đi cùng với nó là tạo ra môi trường văn hoá lành mạnh, quan hệ tốt đẹpgiữa các nhân viên

Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lược thành công phụ thuộc

vào sự phối hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vàocác yếu tố như: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách,phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng cơ cấu tổchức vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết được các yếu tốnày để thực hiện chiến lược thành công

6 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược.

Để đảm bảo chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạt tớicác mục tiêu đã định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việc thực

hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng của mọi người Kiểmtra sẽ cung cấp thông tin góp phần tạo ra tiền đề cho việc hoạch địnhchiến lược cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp Quá trình kiểm tra baogồm:

+ Xác định nội dung kiểm tra

+ Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra

+ Định lượng kết quả, thành tích đạt được

+ So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra

+ Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có)

Xác định nội dung kiểm tra bao gồm: kiểm tra chiến lược nhằmđánh giá chiến lược đó có được tiến hành trước khi hoạch định chiếnlược và sau khi chiến lược đó được thực hiện Kiểm tra quản lý nhằmthúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dưới hoàn thành các mục tiêuchiến lược kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cánhân.

Đề ra chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng: sẽ tạo nhiều điều kiệnchiến lược cho quá trình kiểm tra và nó được thể hiện qua tính cụ thểcủa tiêu chuẩn, tiêu chuẩn thay thế, mức giới hạn cho phép

Định lượng kết quả đạt được: tức là phải kịp thời nắm bắt đượccác thông tin thích hợp, các phương pháp định lượng khác nhau nhưđánh giá theo các chỉ tiêu Marketing các chỉ tiêu về nguồn nhân lực,các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất

So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra: chú trọng đến sựcần thiết phải định lượng thành tích theo những điều kiện khi đề ra tiêuchuẩn Ví dụ tiêu chuẩn đối với các phương pháp quảng cáo của doanhnghiệp khách sạn du lịch có thể được thể hiện bằng số lần được quảngcáo và tần số xuất hiện trung bình trên chương trình quảng cáo

Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêu chuẩn, mục tiêu,xem xét lại chiến lược, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗtrợ, xem xét lại biện pháp thực hiện để nhờ mối quan hệ phụ thuộcnhằm thực hiện thật tốt 5 bước trên

Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp khách sạn du lịch Tuy nhiên để chiến lược có thể pháthuy vai trò của nó thì chiến lược kinh doanh phải hết sức chín muồi vàthời cơ tốt, phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, phảiđảm bảo mục đích tăng thế lực và giành lại thế cạnh tranh cho doanhnghiệp Song các vấn đề chương đầu là tiền đề mang tính chất lý luận

cơ bản về chiến lược kinh doanh trong kinh doanh khách sạn du lịch.Tiếp theo đây trong chương hai tôi muốn đề cập đến việc khảo sát thực

tế tình hình xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty

Du lịch dịch vụ Tây Hồ

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ TÂY

HỒ

I KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ TÂY HỒ.

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.

Vào những năm đầu thập kỷ 90, khi Liên Xô tan rã thì nguồn việntrợ cho chúng ta cũng bị cắt giảm, thậm chí không còn Trước tình hình

đó để giảm bớt gánh nặng cho ngân sách nhà nước, đảm bảo cho Đảng

và nhà nước hoạt động, từ năm 1989 đến năm 1995, Uỷ ban Tài chính

TW quyết định thành lập Tổng công ty 91 Tổng công ty gồm 5 thànhviên: Công ty dệt may xuất nhập khẩu Việt An; Công ty xây dựngTràng An; Công ty giải khát Ba Đình và công ty dịch vụ sản xuất HồTây được thành lập vào ngày 12/01/1989, ban đầu công ty kinh doanhchủ yếu là nhà đất, dịch vụ giải khát, xuất nhập khẩu, dịch vụ vậnchuyển

Trước tình hình du lịch ngày càng phát triển, công ty dịch vụ sảnxuất Hồ Tây được phép thành lập công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ theoquyết định số 2002/ QĐ- UB của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nộingày 01/07/1995 và quyết định số 76/ QĐ - TCT của Tổng công ty HồTây với số vốn sản xuất kinh doanh là 67.000.000.000 đồng (trong đó

28

vốn cố định là 61.000.000.000 đồng, vốn lưu động là 6.000.000.000đồng) Trụ sở của công ty tại số 1 Tây Hồ- phường Quảng An - Tây Hồ

- Hà Nội Công ty dịch vụ du lịch Tây Hồ được chính thức đi vào hoạtđộng ngày 14/09/1995,bao gồm các đơn vị hoạt động trên lĩnh vựckinh doanh khách sạn, du lịch lữ hành, vận chuyển khách du lịch, sửachữa ô tô và các dịch vụ khác

Khách sạn Tây Hồ là mảng kinh doanh hạch toán phụ thuộc vàocông ty, trực thuộc ban Tài chính quản trị TW Tuy nhiên khách sạnđược xây dựng trước (từ khách sạn sau đó mới phát triển lên thànhcông ty du lịch dịch vụ Tây Hồ) để đáp ứng nhu cầu du lịch hội nghị,hội thảo, phục vụ khách của Đảng Khách sạn Tây Hồ được xây dựngxong vào 05/1991, chính thức đi vào hoạt động ngày 30/07/1991 Vào07/2001 vừa qua, khách sạn đã tổ chức lễ kỷ niệm 10 năm hoạt độngcủa mình Hiện nay khách sạn có địa điểm tại 58 đường Tây Hồ - HàNội

Trong quá trình hoạt động, khách sạn đã không ngừng nâng cấp vàcải tiến các bộ phận dịch vụ cũng như chú trọng đến công tác đào tạonhân viên những kỹ năng cơ bản để ngày càng phục vụ khách tốt hơn.Khách sạn đã liên tục vinh dự được nhận những bằng khen như: bằngkhen của Tổng cục du lịch tặng khách sạn đã hoàn thành tốt nhiệm vụphục vụ Hội nghị cấp cao lần thứ 7 các nước có sử dụng tiếng Pháp;Quầy hàng khách sạn đạt giải ba trong hội thi các món ăn dân tộc ViệtNam 1996 Chính vì vậy12/1997, khách sạn đã được Tổng cục du lịch

và Sở du lịch Thành phố Hà Nội công nhận khách sạn được xếp hạngkhách sạn 3 sao

Hiện nay loại hình kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinhdoanh lưu trú, ăn uống và lữ hành du lịch Đây là ba lĩnh vực kinhdoanh mang lại doanh thu lớn cho khách sạn Hiện tại đối tượng phục

vụ chủ yếu của khách sạn là các đoàn khách mời trong và ngoài nướccủa Đảng, xây dựng ngân sách Đảng và ngân sách nhà nước Kháchsạn thường xuyên phục vụ các đoàn khách du lịch theo phương thức

khép kín, phục vụ các cuộc hội nghị, hội thảo Ngoài ra gần đây, kháchsạn đã đón thêm tập khách hàng là khách du lịch Trung Quốc, gópphần nâng cao doanh thu cho khách sạn.

Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa cácdoanh nghiệp trong ngành du lịch hiện nay thì khách sạn cần phải chútrọng nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ, hoàn thiện các sản phẩmdịch vụ đã có, trang bị thêm cơ sở vật chất kỹ thuật và cần phải thực sựquan tâm đến công tác marketing

2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

Do tính phức tạp trong công tác quản lý là gồm những đơn vị hoạtđộng trên các lĩnh vực khác nhau nhưng lại liên quan với nhau nênkhách sạn đã đưa ra được một mô hình quản lý khá hợp lý Đó là sự kếthợp giữa hai kiểu cơ cấu: Theo tuyến và cơ cấu chức năng Giám đốctrực tiếp quản lý điều hành kinh doanh tất cả các lĩnh vực trên cơ sởphát huy tính chủ động, sáng tạo của từng phòng ban, khối đơn vị trựcthuộc, đồng thời phát huy được sức mạnh toàn thể khách sạn

+ Khối dịch vụ kỹ thuật

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY DU LỊCH

DỊCH VỤ TÂY HỒ

* Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận chính trong khách sạn:

- Giám đốc khách sạn căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ của công tygiao cho, căn cứ vào chủ trương, đường lối chính sách pháp luật củaĐảng và nhà nước, những quy định của cấp trên, căn cứ vào tình hình

cụ thể của khách sạn để quản lý các hoạt động của khách sạn đảm bảohoàn thành các kế hoạch mà công ty giao cho

Giám đốc khách sạn là người chỉ huy cao nhất về mặt hoạt độngcũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Giámđốc là người ra các quyết định quản lý và phải quản lý khách sạn mộtcách toàn diện, đồng thời phải định hướng được sự phát triển củakhách sạn

Phòng

t i v à m ụ

Phòng

kế hoạch thị trường

Phòng

tổ chức

h nh à m chính

Dịch

vụ bổ sung

Trung tâm lữ

Bộ phận buồng

- Phó giám đốc khách sạn: Giúp giám đốc điều hành một hoặc một

số lĩnh vực kinh doanh của khách sạn và vạch ra phương châm, chiếnlược kinh doanh, kế hoạch công tác của khách sạn Căn cứ vào biênchế và tình hình thực tế của số lượng cán bộ công nhân viên của kháchsạn, phó giám đốc có trách nhiệm đốc thúc và chỉ đạo bộ phận phụtrách nhân lực, làm tốt công tác tuyển dụng, chiêu mộ và điều động cán

bộ công nhân viên Phó giám đốc phải thường xuyên nắm bắt được tìnhhình sử dụng trang thiết bị vật tư, tài chính để báo cáo với giám đốc.Phó giám đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được phâncông

- Phòng thị trường kế hoạch là đơn vị có tầm quan trọng đặc biệtcủa khách sạn Phòng có chức năng nhiệm vụ tiếp thị, kế hoạch đầu tư,

lễ tân Hiện nay đội bảo vệ do phòng thị trường trực tiếp quản lý

- Phòng tài chính kế toán: Là bộ phận giúp việc cho giám đốc vềcác mặt công tác quản lý tài chính, đảm bảo tài chính cho hoạt độngkinh doanh không bị gián đoạn ngừng trệ, đảm bảo tiền lương cho cán

bộ công nhân viên, đảm bảo cung cấp đầy đủ các trang thiết bị cần thiếtcho hoạt động kinh doanh của khách sạn

- Phòng hành chính tổ chức: Thực hiện chức năng hành chính, tổchức và lao động toàn công ty Phòng trực tiếp quản lý, điều hành xe,tham mưu cho giám đốc trong việc ban hành các điều lệ, quy chế,chính sách Ngoài ra phòng có nhiệm vụ điều hành, giám sát hoạt động

và kỷ luật trong toàn công ty

- Trung tâm du lịch lữ hành: Có chức năng nhiệm vụ tổ chức, điềuhành các tour du lịch Phó giám đốc của khách sạn Tây Hồ cũng đồngthời có nhiệm vụ là giám đốc của trung tâm du lịch lữ hành

- Khối dịch vụ phòng ở: Nhiệm vụ chính là giữ gìn vệ sinh phòngkhách, cung ứng các vật dụng cần thiết cho sinh hoạt của khách (xàphòng, khăn sạch, kem đánh răng ) Chịu trách nhiệm quản lý, bảo vệtài sản, giao nhận và hướng dẫn khách sử dụng các trang thiết bị tiệnnghi trong phòng ở

32

- Khối dịch vụ bổ sung: Phục vụ các nhu cầu của khách về vui chơigiải trí, phục hồi sức khoẻ, các dịch vụ khác và giữ gìn, tạo dựng môitrường sinh thái, cảnh quan đẹp cho khách sạn.

- Khối kỹ thuật: Chịu trách nhiệm thực hiện các chế độ định kỳduy tu bảo dưỡng, sửa chữa nhỏ trang thiết bị của khách sạn, đảm bảomáy móc thiết bị của khách sạn hoạt động tốt, góp phần nâng cao chấtlượng dịch vụ cho khách sạn

* Lực lượng lao động tại khách sạn Tây Hồ:

Đối với ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, lực lượnglao động là nhân tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định sự sống còn đếnkết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn

Khách sạn Tây Hồ hiện có tổng số nhân viên là 178 người và cơcấu lao động như sau:

Bảng 4: Cơ cấu lao động trong khách sạn Tây Hồ Các bộ phận Số

lao độn g

Giới tính

Trình độ Trình độ

ngoại ngữ Anh văn Na

m

N ữ

ĐH C

Đ

PTT H

là trình độ PTTH chiếm 47,8% Trình độ ngoại ngữ Anh văn bằng Achiếm 20,2%, sau B là 34,3% trình độ B là 13,5% Số nhân viên biếttiếng Trung Quốc chưa có ai chuyên, chỉ mới được đào tạo qua lớpngắn hạn Nhân viên trong khách sạn có độ tuổi trung bình là 35 tuổi.Nhìn chung, khách sạn Tây Hồ có tỷ lệ lao động cao, tuy vậy trình

độ nghiệp vụ còn chưa được đào tạo một cách cơ bản, hầu hết nhânviên đều làm việc bằng kinh nghiệm được tích luỹ trong quá trình côngtác (điều này có thể thấy qua bảng trên, trình độ PTTH của nhân viênchiếm tỷ lệ cao 47,8%) Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn chưađáp ứng được với tiêu chuẩn phục vụ khách của khách sạn 3 sao Độtuổi trung bình của lao động trong khách sạn tương đối cao, đặc biệt làcác bộ phận bàn, lễ tân, là các bộ phận thường xuyên tiếp xúc vớikhách (nhân viên có độ tuổi trung bình từ 28 - 35 tuổi) Điều này làmhạn chế chất lượng phục vụ và hiệu quả lao động Vì thế nhiệm vụtrong những năm sắp tới của khách sạn là mở lớp ngoại ngữ tiếngTrung cho nhân viên, có kế hoạch rà soát lại trình độ, năng lực chuyênmôn của cán bộ công nhân viên để có kế hoạch bồi dưỡng và đào tạolại Bổ sung những lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, có kỹ năng vàthuyên chuyển những nhân viên có độ tuổi không còn phù hợp vớicông việc trực tiếp phục vụ khách sang các bộ phận khác Đây là một

34

việc làm cấp thiết, đòi hỏi những nhà quản lý của khấch sạn phải quantâm thực sự đầy đủ và tiến hành một cách nhanh chóng để đáp ứngnhu cầu của khách ngày một tốt hơn, đóng góp vào hiệu quả kinhdoanh của khách sạn

3 Cơ sở vật chất và dịch vụ của khách sạn.

Ngoài yếu tố con người - nhân viên trong khách sạn, cơ sở vật chất

và dịch vụ của khách sạn cũng có ý nghĩa vô cùng quan trọng Mộtkhách sạn với phong cách phục vụ nhiệt tình, chu đáo, cảnh quan đẹpcùng trang thiết bị tiện nghi, các dịch vụ chất lượng cao đáp ứng đượcnhu cầu đầy đủ của khách sẽ không chỉ thu hút khách đến khách sạn

mà còn để lại ấn tượng tốt trong du khách, góp phần làm tăng ý nghĩacủa quảng cáo truyền miệng

Toạ lạc bên ven Hồ Tây lộng gió, khách sạn Tây Hồ giống nhưmột ốc đảo với không gian thoáng đãng, môi trường thiên nhiên tronglành, nhiều cây xanh Từ cổng vào, qua những vườn hoa cây cảnh đượcchăm sóc cẩn thận, tạo cho du khách cảm giác thật gần gũi với thiênnhiên, khách có thể tới khu vực đón tiếp - giao dịch Khu vực này đượcđặt ở tầng dưới cùng và được thiết kế phía bên tay phải của khách sạn.Tại đây, quầy lễ tân là nơi tiến hành nhanh nhất các thủ tục như giúpkhách đặt phòng, trả phòng và các dịch vụ như thu đổi ngoại tệ, dịch vụkét an toàn, đặt vé máy bay Quầy lễ tân cũng được trang bị các thiết

bị hiện đại: Máy tính, điện thoại, fax, tủ bỏ ngỏ nhiều tầng, nhiều ô đểtreo chìa khoá phòng của khách gửi Các trang thiết bị này giúp chocông việc của nhân viên lễ tân được thuận tiện trong việc phục vụkhách

nhã với hệ thống đèn không quá sáng tạo nên bầu không khí ấm cúng.Tại sảnh được đặt một bộ bàn ghế trang trọng, lịch sự dành cho kháchnghỉ ngơi trong khi đợi làm thủ tục check - in

Nếu như khu vực giao dịch đón tiếp là “bộ mặt của khách sạn” nơi đón tiếp khách và ghi lại những yêu cầu của khách để cùng phốihợp với các bộ phận nhằm thoả mãn những yêu cầu đó thì khu vực lưutrú là nơi dành cho khách những giấc ngủ ngon, những cảm giác ấmcúng, thuận tiện như đang ở nhà Khu dịch vụ ăn uống không chỉ đơnthuần là đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách mà còn mang lại chokhách những bất ngờ về những món ăn độc đáo mang hương vị đậm đàriêng của khách sạn Khu dịch vụ bổ sung nhằm hoàn thiện những trảinghiệm khó quên của du khách trong thời gian lưu lại khách sạn

-* Khu vực lưu trú:

Khu vực lưu trú được chia làm 3 khu nhà: Khu A; Khu B và khu C.Mỗi khu có 5 tầng Khu A gồm 44 phòng; Khu B: 42 phòng và khu C

có 28 phòng Trong đó các phòng được chia làm ba loại sau:

Bảng 5: Cơ cấu phòng của khách sạn Tây Hồ

Loại phòng Số lượng Diện tích (m 2 )

- Phòng Standard:

Đây là loại phòng phổ biến nhất trong khách sạn, có diện tích trung

+ Hệ thống rèm, chăn, ga, gối, đệm sạch sẽ, trang nhã

+ Toàn bộ phòng được trải thảm

+ Mỗi phòng có hai giường đơn hoặc một giường đôi

36

+ Một tivi màu có điều khiển từ xa , bắt được 15 kênh truyền hìnhViệt Nam và quốc tế.

+ Tủ lạnh với mini bar

+ Bàn tiếp khách luôn có phích nước nóng, cốc tách, gạt tàn

+ Tủ quần áo có mắc áo, máy sấy tóc

+ Một két an toàn dành cho khách để những đồ có giá trị

+ Một tủ con đầu giường, trên đặt đèn ngủ, điện thoại và các thiết

bị điều khiển từ xa của tivi và điều hoà nhiệt độ

+ Bàn trang điểm được đặt cạnh giường, trên bàn đặt tập gấpquảng cáo khách sạn, các tờ hướng dẫn sử dụng điện thoại, bảng giácác dịch vụ trong khách sạn

+ Hệ thống điều hoà hai chiều có điều khiển từ xa

+ Phòng tắm với đầy đủ trang thiết bị: Bồn rửa mặt, gương, vòihoa sen và các dụng cụ vệ sinh cá nhân luôn được thay mới hàng ngàynhư bàn chải, kem đánh răng, dầu gội đầu, lược, xà phòng, cốc, giấy vệsinh, khăn tắm Đặc biệt, trong phòng tắm cũng được lắp đặt một máyđiện thoại để thuận tiện cho khách

- Phòng Deluxe:

Nhìn chung các trang thiết bị không khác gì nhiều so với phòng

một số khác biệt như:

+ Tại phòng Deluxe, được trang bị một bộ saloon tiếp khách, trênbàn luôn có sẵn hoa tươi

+ Phòng được trang trí hài hoà hơn với nhiều tranh ảnh đẹp

+ Ngoài giường đôi, phòng còn được kê thêm một giường phụ(extra bed)

- Phòng Suite:

ngủ và một phòng tiếp khách Phòng có thêm một bàn làm việc với đầy

đủ giấy bút, phong bì, lịch bàn, lẵng hoa Tủ phấn sang trọng Mini bar

với nhiều loại rượu, bia khác nhau Ban công rộng với toàn cảnh trông

* Khu vực ăn uống:

Khách sạn có hai nhà hàng, nhà hàng Âu và nhà hàng Á Nhà hàng

Ngoài ra có 2 phòng VIP có sức chứa từ 10 chỗ đến 70 chỗ ngồi Tất cảcác phòng ăn đều được lắp điều hoà nhiệt độ, bày trí khéo léo vớinhững bức tranh dân gian tạo khung cảnh ấm cúng Tuy vậy, cũng có

sự khác biệt giữa các phòng ăn

- Nhà hàng Âu được thiết kế đẹp, khung cảnh trông ra phía HồTây Trong nhà hàng, được đặt các chậu cây tạo bầu không khí thoángđãng nhưng không kém phần trang trọng với những cụm đèn chùmtrang trí trên tường Tuỳ theo mục đích sử dụng mà nhà hàng có thểphục vụ tiệc đứng, tiệc cưới, hội thảo, hội nghị

- Tại nhà hàng Á có một quầy bar được trang bị tủ đồ uống ướplạnh, các dụng cụ pha chế Cocktail

- Các phòng VIP đều được trải thảm đỏ Tại mỗi bàn ăn được trangtrí thêm lẵng hoa

- Phần còn lại của khu vực ăn uống là khu vực bếp, diện tích khu

Nhà bếp có thể đảm bảo dự trữ chế biến cho những bữa tiệc lớn từ vàitrăm khách cho đến 1000 khách với các món ăn phong phú từ nhữngmón ăn mang đậm truyền thống dân tộc đến các món ăn Âu như vịt nấucam, cá hấp gan gà, gỏi tôm đu đủ, nem Sài Gòn, cá cuốn giăm bông Các suất ăn linh động từ 15.000 VND đến 20 USD

38

* Khu vui chơi giải trí và dịch vụ bổ sung:

Hệ thống dịch vụ bổ sung và vui chơi giải trí của khách sạn Tây

Hồ chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của khách, tuy nhiên khách sạncũng đã cố gắng trong việc cải tạo và nâng cấp hệ thống các dịch vụ cũ

và đang nghiên cứu mở rộng các dịch vụ mới Hiện tại dịch vụ bổ sungcủa khách sạn Tây Hồ gồm có:

- Sân tennis có hệ thống đèn chiếu sáng

- 2 bể bơi ngoài trời chỉ phục vụ từ 01/05 đến 30/09 hàng năm

- 3 phòng karaoke tương đối hiện đại

- Business center luôn đảm bảo cung cấp thông tin và dịch vụ nhưmáy tính, photocopy, xử lý văn bản, dịch thuật, thư ký

- Hệ thống phòng họp cung cấp đầy đủ trang thiết bị âm thanh loamicro, overhead, bảng trắng, bút, hoa tươi, cây cảnh trang trí

Đặc biệt ngày 30/03/2001, phòng họp đa năng đã được Ban Tàichính Quản trị TW và tổng công ty Hồ Tây xây dựng và đưa vào hoạtđộng để chào mừng đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX

- Quầy bán hàng lưu niệm của khách sạn Tây Hồ được đặt tại sảnh,đối diện với quầy lễ tân, ở đây chủ yếu bán postcard, tem thư, các mặthàng mỹ nghệ thủ công truyền thống Nhìn chung các mặt hàng chưa

đa dạng, phong phú

- Trung tâm du lịch của khách sạn với nhiều tour du lịch hấp dẫntrong và ngoài nước Hiện nay khách sạn đã mở rộng các tour du lịch điSingapo, Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc Đặc biệt trung tâm có độingũ xe từ 4 đến 50 chỗ ngồi luôn sẵn sàng phục vụ khách

* Mức độ vệ sinh và an toàn trong khách sạn:

- Mức độ vệ sinh cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn đạt ở mức

độ khá Hàng ngày nhân viên tổ buồng đều làm vệ sinh trong khu vựcbuồng, các đồ dùng trong phòng không bị bám bụi, vỏ ga gối luônđược thay mới Khu vực công cộng do tổ sảnh phụ trách cũng được lauchùi, quét dọn thường xuyên Tuy nhiên hệ thống thoát nước của khách

sạn chưa được nâng cấp sửa chữa, vào những mùa mưa còn xảy ra tìnhtrạng úng ngập ở cửa ra vào của khách sạn, gây mất mỹ quan

- Mức độ an toàn là một trong những tiêu chí để khách lựa chọnkhách sạn Những trang thiết bị an toàn trong khách sạn Tây Hồ gồmcó: Các camera và hệ thống báo cháy tự động được đặt ở sảnh trên mỗitầng của khách sạn Trên cửa mỗi phòng đều được gắn “mắt thần”(door view), tạo cảm giác an toàn cho khách Tuy nhiên vấn đề an toànchưa được quan tâm một cách đầy đủ, cụ thể là chưa có hàng rào baoquanh khách sạn, bãi đỗ xe chưa có hệ thống chiếu sáng hợp lý, mọithông tin hướng dẫn an toàn cho khách chưa được đặt trong phòngkhách Nhân viên tổ buồng sau khi dọn phòng thường xuyên quênkhông khoá phòng ngay

II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ TÂY HỒ.

1 Những thuận lợi.

- Khách sạn Tây Hồ có vị trí địa lý đẹp nằm sát ven bờ hồ Tây, cóphong cảnh đẹp, quang đãng Tuy có cách xa trung tâm thành phố xongđường giao thông đi lại thuận tiện, dễ dàng Khách sạn lại nằm trongkhu quy hoạch phát triển trong tương lai của thành phố Hà Nội Đó sẽ

là trung tâm dịch vụ, thương mại, vui chơi giải trí của người dân HàNội cũng như đối với các du khách đến Hà Nội

- Với khu vực có diện tích rộng mà lại chưa được sử dụng hết sẽ

là điều kiện để Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ phát triển và mởrộng thêm dịch vụ mới trong tương lai, nhằm đáp ứng những nhu cầu,đòi hỏi của xã hội

- Điều liện cơ sở vật chất kỹ thuật được đảm bảo ổn định như hệthống cung cấp điện, nước, đảm bảo thời gian liên lạc được thôngsuốt

- Đội ngũ cán bộ công nhân viên đã dần trưởng thành cả về mặtchuyên môn và nghiệp vụ, khoảng 90% cán bộ công nhân viên biết ít

40