Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần khách sạn bến thuỷ

nghiệp phát triển lên một trạng tháI cao hơn về chất.2 – Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng, do vậychiến lược kinh doanh có t

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 3

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

I - CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1 - Định nghĩa 4

2 – Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 5

3 – Phân loại chiến lược kinh doanh 6

2 Nội dung hoạch định chiến lược: 7

2.1 Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược: 7

2.2 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh: 8

II KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN VÀ KINH DOANH KHÁCH SẠN 11

1 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch 12

2 Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược kinh doanh 16

3 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu 18

4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 19

5 Thực hiện chiến lược 27

6 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DUNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KÁCH SẠN BẾN THUỶ 33

I GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP 33

1 Tên doanh nghiệp 33

2 Giám đốc hiện tại của doanh nghiệp 33

3 Địa chỉ 33

4 Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp 33

5 Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần 34

6 Nhiệm vụ của doanh nghiệp 34

7 Lịch sử phát triển doanh nghiệp qua các thời kỳ 34

II KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN BẾN THUỶ 36

1 - Mặt hàng kinh doanh 36

2 - Sản lượng từng loại dịch vụ 36

3 - Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 37

4 - Số lao động bình quân trong năm 37

5 - Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 38

6 - Phân tích mối quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống quản lý doanh nghiệp 39

7 - Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 42

8 Những thuận lợi và khó khăn về kách sạn Bến Thuỷ 43

III NHỮNG ĐÁNH GIÁ VỀ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KÁCH SẠN BẾN THUỶ 43

1 Tình hình xây dựng chiến lược 43

2 Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ 52

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN BẾN THUỶ 56

I CĂN CỨ NHẰM ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG

TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN BẾN THUỶ 56

1 Nguyên tắc xây dựng chiến lược 56

2 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 57

II NHỮNG KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PJHẦN CÔNG

TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN BẾN THUỶ 59

1 Đề xuất về công việc phân tích chiến lược kinh doanh củakhách sạn 59

2 Kiến nghị về hệ thống mục tiêu chiến lược của khách sạn 66

3 Kiến Nghị về các quyết định chiến lược của khách sạn 67

4 Kiến nghị đảm bảo cho việc triển khai thực hiện chiến lượckinh doanh đạt hiệu quả cao nhất 72

KẾT LUẬN 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

LỜI NÓI ĐẦU

Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp

mà các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói" Đó

là nhu cầu không thể thiếu được của các quốc gia phát triển, bởi vìnhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành

du lịch ngày càng được coi trọng Xét về mặt khoa học kinh tế thì

du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vôhình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phầnkhông nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế Do vậy, nhiệm vụchung của toàn ngành du lịch là phục vụ thoả mãn các nhu cầu củakhách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thếgiới Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành dulịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú Việc khai thácphát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạnngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm Trong bốicảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạt động kinh doanh củacác công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng như trên thế giớiđang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt Vậy để một khách sạn đi vàohoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của kháchsạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề thực tập tốtnghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanhcủa Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ" Mục tiêu nghiên cứu đềtài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua vềcác môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn Sự kết hợp, sosánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn.Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích

và tổng hợp, kết hợp với phương pháp điều tra, lập bảng biểu Quathời gian em thực tập tại Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ, em

đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2006những năm trước đó Đề tài thực tập được bố cục như sau:

Chương I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

ở Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ

Chương II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh

của Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ trong nhữngnăm qua.

Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh

doanh của Công ty công ty cổ phần khách sạn BếnThuỷ

Song do thời gian thực tập còn hạn chế và kinh nghiệm thực tếchưa nhiều, điều kiện về tài liệu tham khảo chưa thực sự đầy đủ vàphong phú, chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót Emrất mong được sự giúp đỡ của thầy hướng dẫn PGS.TS Lê Văn Tâm

và các cô, các chú ở Công ty cổ phần khách sạn Bến Thuỷ để hoànthiện thêm về kiến thức kinh tế

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

I - CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1 - Định nghĩa

Chiến lược là một khái niệm được sử dụng rất lớn Nhưng nólại được sử dụng đầu tiên và trước nhất không phải trong lĩnh vựckinh doanh mà nó được áp dụng khá thành công trong lĩnh vực quânsự,sau đó chiến lược dần được áp dụng thành công trong nhiều lĩnhvực khác

Chiến lược thâm nhập vào lĩnh vực quản lý từ những thập niênđầu thế khỷ XX, nhưng trong suốt những thập niên đầu chiến lượcmới chỉ nghiên cứu ỏ dạng lý thuyết Từ những năm 50 của thế ký

XX, chiến lược được nghiên cứu, vận dụng ngày càng rộng rãi, phổbiến trong tất cả lĩnh vự đời sống kinh tế xa hội

Nền kinh tế đang vận động một cách mạnh mẽ ngày một lêntầm cao mới, môI trường kinh doanh không ngừng thay đổi, chiếnlược đã và đang được vận dụng trong hầu hết các doanh nghiệp củanền kinh tế, các doanh nghiệp thành đạt ở các quốc gia có nền kinh

tế thị trường phát triển và nó ngày càng thể hiện vai trò quan trọngtrong đời sống kinh tế, xã hội Ở nước ta, do nền kinh tế thị trườngcòn phát triển ở mức độ thấp, vì vậy chiến lựợc còn là một phạm trùmới cả về phương diện nghiên cứu lý thuyết và thực hành kinhdoanh

Trong nghiên cứu cũng như thực hành kinh doanh, có rấtnhiều góc độ tiếp cận khác nhau đối váo chiến lược kinh doanhnhưng tựu chung lại có hai quan niệm về chiến lược kinh doanh:

Quan điểm 1 – Cho rằng: chiến lược chỉ là một phạm trù nằmtrong kế hoạch hoá Quan điểm này đang dần chiếm ưu thế.

Quan điểm 2 – Cho rằng: Chiến lược là một ơhạm trù độc lập,

có quan niệm, phương pháp và cách thức quản lý riêng

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác địnhnhững mục tiêu căn bản, dàI hạn của doanh nghiệp và thể hiệnchương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cầnthiết để đạt dược và duy trì những thành công

Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng chiến lược là một chươngtrình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanhnghiệp tới việc đạt được các mục tiêu đã được xác định

Một cách tiếp cận khác, chiến lược là cách thức mà nhờ đónhững mục tiêu dài hạn có thể đạt được Chiến lược kinh doanh cóthể là chiến lược mử rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, sátnhập, phát triển sản xuất, xâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ,thôn tính hoặc liên doanh

Theo Philip Kotler: Hoạch định chiến lược là tiến hành và duytrì sự thích hợp giữa một bên là nghuồn nhân lực, tiềm năng và mụctiêu của doanh nghiệp với một bên là các cơ may thị trường đầybiến động Hoach định chiến lược dựa và chiển khai một ý địnhkinh doanh có tính chất rõ ràng của doanh nghiệp, những mục tiêu

và yêu cầu hỗ thuộc, một hồ sơ kinh doanh vững chắc và nhữngchiến lược hành động có tính phù hợp

Dù tiếp cận trên góc đọ nào thì tựu chung có thể hiểu: Chiếnlược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách vàgiải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tàI chính và về giảI quyếtnhân tos con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp phát triển lên một trạng tháI cao hơn về chất.

2 – Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng, do vậychiến lược kinh doanh có thể nói là kim chỉ nam cho hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp, xây dung chiến lược kinh doanh cũngđồng nghĩa với việc xây dung các mục tiêu kinh doanh và các bước

để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh là tiền đề đề ra các chính sách, phươnghướng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,chiến lược kinh doanh bao chùm toàn bộ hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp, vì vậy với tong bộ phận cụ thể, tong nghiệp vụ cụ thểphảI có những quyết sách riêng phù hợp

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt tận dụngcác cơ hội kinh doanh đồng thời đưa ra các biện pháp để doanhnghiệp có thể giảm rủi ro trong hoạt động kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả

sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp

3 – Phân loại chiến lược kinh doanh

Trong thực hành kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ sảnxuất một loại hàng háo hay dịch vụ nào đó mà không ít nhữngdoanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhiều loại mặt hàng khácnhau

* Căn cứ vào quy mô chiến lược kinh doanh có thể chia:

Chiến lược tổng thể, là toàn bộ các chương trình hành độngnhằm các mục đích

+ Thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính

+ Dựa vào kết quả phân tích để đánh giá khả năng thực hiệnchiến lược, xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp vớibối cảnh hoạt động của công ty.

+ Phân tích theo định mức vốn đầu tư

Chiến lược tổng thể bao gồm

- Chiến lược tập chung

- Chiến lược hội nhập theo chiều dọc

- Chiến lược đa dạng hoáChiến lược bộ phận (là chiến lược giúp công ty có khả năngcạnh tranh hiệu quả trong ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theođuổi, là chiến lược mà doanh nghiệp áp ding để tối đa hoá lợi nhuận

và khả năng cạnh tranh) bao gồm:

- Chiến lược hạ chi phí

- Chiến lược dị biệt hoá sản phẩm

- Chiến lược phản ứng nhanh

- Chiến lược tập chung vào một đoạn thị trường nhấtđịnh

Chiến lược cấp chức năng: là chiến lợc nhằm xác định hỗ trợcác chiến lược cấp kinh doanh nh thế nào? Bao gồm:

Nghiên cứu và phát triển (Research & Development) Tiếp thị

Phân vụ tuân theo và thống nhất với chiến lợc cấpkinh doanh

Sơ đồ 1 : Hệ thống phân cấp chiến lượcCấp công ty Cấp doanh nghiệp

Cấp chức năng

* Căn cứ theo cách tiếp cận có 4 loại:

- Chiến lược nhân tố then chốt: Tư tưởng của loại chiến lược

này gạt bỏ những vấn đề, những yếu tố không quan trọng để tậptrung nổ lực vào những vấn đề, yếu tố quan trọng có tác động lớnđến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Chiến lược lợi thế so sánh: Tư tưởng chủ đạo của loại chiến

lược này so sánh điểm mạnh, yếu về mọi mặt của doanh nghiệp vớiđối thủ cạnh tranh Từ đó rút ra các lợi thế làm chỗ dựa phát huychiến lược kinh doanh của mình

- Chiến lược ràng tạo tiến công: Chiến lược này đa ra những

khám phá mới, bí quyết công nghệ mới làm tiền đề cho chiến lợckinh doanh để giành ưu thế vốn so với đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Chiến lược này

không khai thác nhân tố then chốt mà khai thác các khả năng có thểcủa các nhân tố bao quanh nhằm tìm ra cơ hội và thế mạnh tiềmtàng bổ sung một cách hiệu quả vào thực hiện chiến lợc kinh doanh

2 Nội dung hoạch định chiến lược:

2.1 Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược:

* Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin phải đảm bảo

tính đầy đủ, chính xác và cập nhật Thông tin càng chính xác thì

chiến lược càng đáng tin cậy và có tính khả thi cao.

* Công cụ phân tích và dự báo phải thống nhất và bổ sung cho

nhau đối với cùng một đối tợng nghiên cứu và trong cùng một điềukiện hoàn cảnh phân tích, không sử dụng đan xen, chồng chéo,trùng lặp

* Về con người: Những ngời tham gia quá trình phân tích,

hoạch định chiến lược phải là người am hiểu, có trình độ thực sự, cókhả năng thu thập và xử lý thông tin một cách linh hoạt, có khảnăng khái quát và tổng hợp cao Từ đó sẽ có sản phẩm-chiến lợckinh doanh có độ tin cậy cao

* Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến

l-ược kinh doanh cho một công ty không thể để lộ ra ngoài, đây lànguyên tắc quán triệt triệt để trong nền kinh tế thị trờng Mặt khác

do việc hoạch định chiến lược là tập trung vào ban lãnh đạo caonhất của công ty hay ngời đứng đầu công ty nên cần đảm bảonguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh

theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nước

2.2 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh:

Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau (về các bớc hoạchđịnh chiến lợc kinh doanh trong một doanh nghiệp) trên thế giới.Nhưng với điều kiện hoàn cảnh kinh doanh của các doanh nghiệp n-

ớc ta hiện nay, nên áp dụng quy trình 8 bớc đợc tổng kết từ kinhnghiệm của các công ty kinh doanh Nhật Bản, và đợc khái quát theo

Hoạch định các phơng

án chiến

Chơng trình hoá phơng

án, chiến

So sánh đánh giá lựa chọn chiến lược

Nội dung cụ thể của quá trình được từng bước hoá như sau:

* Bớc 1: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh, trong

đó quan trọng nhất là phân tích và dự báo về thị trờng Mục đích củaphân tích và dự báo môi trờng kinh doanh là trả lời câu hỏi: Doanhnghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? Thuận lợi hay khókhăn? Có triển vọng hay không? Các thách thức của môi trờng kinhdoanh đối với doanh nghiệp là gì?

Về nội dung, cần phân tích và dự báo sự biến động của cácyếu tố môi trờng nh: Kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp,yếu tố tự nhiên Phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh là côngviệc phức tạp, đòi hỏi phải áp dụng nhiều phơng pháp nghiệp vụ vàcông cụ kỹ thuật phân tích nh ma trận phân tích yếu tố bên ngoài(EFI), mô hình quy luật cạnh tranh

* Bớc 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi

+ Các thời cơ, cơ hội, thách thức trên thị trường

+ Các rủi ro, cạm bẫy, bất lợi có thể xảy ra

Trong thực tế việc tách ra theo hai hớng này là vô cùng phứctạp nhng đây là yếu tố bắt buộc trong quá trình xây dựng chiến lợckinh doanh Bởi lẽ, không xác định đợc thời cơ, bất lợi có thể bỏ

lỡ cơ hội và thậm chí trả giá khi thực hiện các mục tiêu chiến lược

và thực thi trong thực tế kinh doanh

* Bớc 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định:

Doanh nghiệp có khả năng đi đến đâu? và doanh nghiệp cần tránhnhững yếu tố nào? trong thời kỳ chiến lợc Việc phân tích tiến hànhmột cách toàn diện, trong đó có 3 nội dung phải đặc biệt chú trọng:

+ Phân tích thực trạng tài chính doanh nghiệp, tiềm năng vềvốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính cơ bản

+ Phân tích về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp vàkhả năng thích ứng của mô hình tổ chức đó với biến động thị trờng

+ Phân tích thực trạng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: sốlợng, cơ cấu, chất lợng các loại lao động

* Bớc 4: Tổng hợp phân tích kết quả và đánh giá thực trạng

doanh nghiệp theo 2 hướng:

+ Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanhnghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng để triệt để khai tháckhi xác định mục tiêu chiến lược

+ Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủcạnh tranh, để giữ kín và che chắn trong quá trình kinh doanh

* Bớc 5: Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và

nguyện vọng của những ngời đứng đầu doanh nghiệp Có thể nóicác ý chí, quan điểm của những ngời này có ý nghĩa chi phối trongquá trình xây dựng, lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lợc kinhdoanh của doanh nghiệp

* Bớc 6: Xây dựng các phơng án chiến lợc kinh doanh dựa

trên cơ sở phân tích và tổng hợp các yếu tố môi trờng kinh doanh vànội bộ doanh nghiệp Phơng pháp được áp dụng phổ biến nhất là sửdụng Ma trận SWOT:

Sơ đồ 3 : Mô hình Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Công ty

MôI trờng Điểm mạnh Điểm yếu

Cơ hội cơ hội/mạnh cơ hội/yếu

Đe doạ đe doạ/mạnh đe doạ/yếu

Phương pháp này được tiến hành theo 4 bước:

+ Xác định các thời cơ, cơ hội, đe dọa của môi trường có ảnhhưởng lớn nhất (thuận lợi và khó khăn) đối với doanh nghiệp đa vàocột 1 của SWOT

+ Xác định điểm mạnh yếu của doanh nghiệp trong môi trờngkinh doanh để đa vào cột còn lại của ma trận

+ Xác định các kết hợp giữa các yếu tố: thời cơ, đe dọa, điểmmạnh, điểm yếu

+ Lựa chọn các nhóm kết hợp đồng nhất, theo đuổi cùng mụctiêu để hình thành các phơng án chiến lợc

(Ma trận SWOT nguyên tắc và sự hình thành các chiến lợc )

Trên cơ sở các kết hợp: SO (kết hợp điểm mạnh và cơ hội), ST

(kết hợp điểm mạnh và đe doạ), WO (kết hợp điểm yếu và cơ hội),

WT (kết hợp điểm yếu và đe doạ) mà hình thành nên các phương án

chiến lược cho doanh nghiệp để lựa chọn Về nguyên tắc, các phơng

án chiến lược được hình thành trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khai

thác tiềm năng, tận dụng cơ hội, tránh các đe dọa và che chắn cácmặt yếu của bản thân doanh nghiệp.

* Bớc 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược

kinh doanh tối ưu, nội dung này cần lưu ý 2 vấn đề:

+ Việc đánh giá lựa chọn tiến hành trên cơ sở sử dụng nhiềutiêu chuẩn, nhiều chỉ tiêu đánh giá gắn với đặc điểm loại hình kinhdoanh và phải chú ý đến mức độ trên ưu tiên Phơng án tối ưu là ph-ơng án đáp ứng đợc nhiều chỉ tiêu đánh giá và chú trọng đến mứcchi tiêu ưu tiên

+ Phơng án chiến lược chỉ tối ưu trong điều kiện và bối cảnhlựa chọn Vì vậy sau khi lựa chọn cần tiếp tục nghiên cứu sự biếnđộng của môi trờng và điều kiện kinh doanh để có các điều chỉnhhợp lý

* Bớc 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lợc kinh

doanh các nhiệm vụ thường đi theo 2 hướng sau:

+ Xây dựng các chương trình, phương án kinh doanh và dự ánkhả thi gắn với chiến lược kinh doanh đã lựa chọn (Bớc 7) Thựcchất là cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược để đa vào thực hiện

+ Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị,nhằm đa chiến lợc vào thực hiện trong thực tế Các chính sách, giảipháp này phải bám sát biến động của môi trờng kinh doanh, thựclực doanh nghiệp, đặc điểm của loại hình kinh doanh

II KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN VÀ KINH DOANH KHÁCH SẠN.

Khách sạn là cơ sở phục vụ lu trú, và đôi khi có nhu cầu dừngchân tạm thời của du khách Thuở ban đầu, khách sạn chỉ là ngôinhà nghỉ đơn sơ, phục vụ chủ yếu là lu trú Cùng với sự phát triển

của xã hội nói chung và du lịch nói riêng đã ngày càng có nhiều dukhách cũng nh nhu cầu của họ ngày càng cao Trớc tình hình đó, các

cơ sở lu trú đã phát triển ngày càng lớn mạnh cả về số lượng lẫnchất lượng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách ngày nay

Theo định nghĩa của Bungaria về hoạt động kinh doanh kháchsạn:

Khách sạn là cơ sở phục vụ lu trú phổ biến cho mọi khách dulịch Nó sản xuất, bán và phục vụ các dịch vụ, hàng hóa nhằm đápứng nhu cầu của khách du lịch về lu trú, nghỉ ngơi, ăn uống, chữabệnh và giải trí phù hợp với mục đích của chuyến đi Chất lượng vàtính đa dạng của hàng hóa, dịch vụ trong khách sạn xác định thứhạng của nó và mục đích của khách sạn là thu lợi nhuận

Đây là định nghĩa phản ánh tương đối tổng hợp về hoạt độngkinh doanh khách sạn với mục đích chính là:

+ Thỏa mãn tốt nhu cầu của du khách

+ Đạt lợi nhuận cao (tối đa)

Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn trong nền kinh tếthị trường ngày nay trong điều kiện du lịch phát triển mạnh mẽ, đờisống ngời dân cao, thì hoạt động kinh doanh của khách sạn ngàycàng phong phú, đa dạng, từ đó làm giàu thêm nội dung của kháiniệm khách sạn Xu hướng phát triển của kinh doanh khách sạn làkhông ngừng tăng các loại hình dịch vụ bổ sung

1 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch.

Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5bước và được biểu hiện qua sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 4: Mối liên hệ ngược

Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằmxác định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thểxảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp Các nhân tốảnh hưởng bao gồm:

a Yếu tố môi trường vĩ mô.

Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, cácquy định về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế

Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc

tế Những thay đổi trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thểtác động trực tiếp đến các công ty khách sạn Trong đó tốc độtăngtrưởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởngđến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ

và mục tiêu

Phân tích lựa chọn các phương

án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá kiểm tra thực hiện

thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầungười.

Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí,

tỷ lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp

Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên củathay đổi Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi haikhía cạnh của môi trường công nghệ

+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh Công nghệphát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn vềcác dịch vụ

+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, conngười bị tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thốnggiải trí tinh vi tại nhà bao gồm: video, CD, máy tính đã thay thếnhững tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời Song ở khía cạnhkhác công nghệ cũng là người bạn Công nghệ thiết bị gia dụng đãgiảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch

và giải trí ngoài trời

Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sựthiếu hụt năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên

b.Yếu tố môi trường ngành:

Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủmới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thựcmiễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra mộtchiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự

am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặtmạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà

doanh nghiệp đó gặp phải Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:

Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnhtranh diễn ra rất quyết liệt Số lượng và phạm vi của các công tycạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi Hơn bao giờ hết chúng ta

có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàngkhông, các đại lý lữ hành, điểm du lịch

Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh kháchsạn du lịch Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đócác đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sáchchiến lược và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụthay thế, cạnh tranh gián tiếp Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty

có dịch vụ tương tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầucủa cùng một nhóm khách hàng Mức độ thứ hai của cạnh tranh làviệc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác.VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ,bơi ở bể bơi Mức độ thứ hạng của cạnh tranh là việc các công tykinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giànhnhau đồng đô la từ khách hàng

Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cảithiện gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp Cuộcchiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trởlên cực kỳ dữ dội Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giảitrí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng Các công ty sửdụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình.Việc giảm chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hưởng củacạnh tranh trực tiếp

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường

cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trịnhất của công ty Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơncác nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnhtranh Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởingười mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệpgiảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn vàcông việc dịch vụ phải làm nhiều hơn.

Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cungứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệpkhách sạn thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnhtranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường

Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành

có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác nănglực sản xuất mới với mong muốn giành lại được thị phần và cácnguồn lực cần thiết

Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạnchế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khốngchế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty cóthể bị tụ lại so với các thị trường nhỏ bé, ví dụ như các doanhnghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưutrú, ăn uống không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác Vì vậy,các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chấtlượng cao

Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinhdoanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu

du lịch trên thị trường Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanhnghiệp cần phải xác định được các yêú tố môi trường tác động tới

mình Có một số yếu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnhhưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tốnhững tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, songdoanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy

ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ

đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp

Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.

- Các khuyến khích của chính

phủ

- Có đối thủ cạnh tranh mới

- Sức mua gia tăng - Có sản phẩm thay thế

- Các phương tiện thanh toán

mới

- Những bất lợi trong hành vikhách hàng

- Các thủ tục đơn giản - Hàng rào thuế quan

- Những thay đổi thuận lợi

trong hành vi của khách hàng

- Suy thoái kinh tế

- Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua

- Các nhà đầu tư mới có tiềm

năng

- Các xung đột chính trị

2 Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược kinh doanh.

Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộnhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp các yếu tố nàyđặt ra một giới hạn cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớnnhất đến sự thành công

Marketing.

Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường.

Chất lượng sản phẩm dịch vụ

Bán sản phẩm dịch vụ

Xúc tiến và quảng cáo

Kênh phân phối

Nghiên cứu và phát triển.

Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề)

Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có

Quy trình sản xuất

áp dụng phương tiện mới

Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới

Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinhdoanh

Sản xuất.

Địa điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đại diện.Chi phí cho sản xuất

Khả năng đáp ứng nhu cầu

Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào

Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác

Quản lý chất lượng của dịch vụ

Nhân sự và tổ chức.

Danh tiếng của doanh nghiệp

Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức

Quy mô của tổ chức

Hệ thống quản lý chiến lược

Khả năng đạt được mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năngxây dựng ê kíp quản lý

Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác.

Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cáchquản lý

Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng)

Hệ thống báo cáo tài chính

Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểmmạnh và điểm yếu của công ty Trong đó, điểm mạnh được biểuhiện là mọi nhân tố từ bên trong cho phép công ty đạt được các mụctiêu, tận dụng được các cơ hội và tránh được nguy cơ Điểm yếuđược hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khănhơn trong vấn đề đạt được mục tiêu cũng như tận dụng cơ hội vàtránh khỏi nguy cơ

Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.

- Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn

chế

- Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng

- Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu

- xúc tiến và quảng cáo có hiệu

quả

-Dịch vụ khách hàng chưa đầyđủ

- Được tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lược

- Danh tiếng tốt - Quản lý chất lượng sản phẩm

kém

- Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm

- Hệ thống thông tin bên gnoài

và nội bộ kém

3 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.

Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh củadoanh nghiệp như kinh doanh khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ

bổ xung hoặc sản phẩm du lịch Chức năng nhiệm vụ còn giúp chodoanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiếtcho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch Ngoài ra nó còn hỗtrợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược của công ty

Mục tiêu: mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ đểcung cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược

là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy

mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Do đó xác địnhđược đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lược mới có địnhhướng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược.Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêuchiến lược bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và đổimới

Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanhnghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định Ví dụ: một doanh nghiệpkhách sạn muốn chiếm lĩnh thị trường có thể bằng cách tiếp tục pháttriển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành,

buồng phòng, ăn uống

Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thờigian dài và nó được ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận,năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa côngnhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận

Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranhcủa mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lượng dịch vụ

Ngoài mục tiêu số lượng khách, số ngày khách lưu trú, doanh

số, lợi nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâmnhập thị trường Song mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợinhuận doanh nghiệp Các mục tiêu phải được xác định rõ và phảiđược tính toán ước lượng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năngcủa doanh nghiệp trong mối tương quan với các doanh nghiệp kháctrên thị trường Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗlẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhânviên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tiêu đó Các mụctiêu được coi là đúng đắn đều phải đáp ứng được 6 tiêu thức sauđây:

+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì,giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanhnghiệp đạt được Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiếnlược thực hiện mục tiêu đó

+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điềuchỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trongđiều kiện môi trường

+ Tính đo được (tính định lượng): mục tiêu cần hoạch địnhdưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được

+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và

có thể đạt được

+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề

ra phải thống nhất phù hợp với nhau

+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu được người chịutrách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấpnhận Mặc dù các mục tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phảitương đối ổn định Song do nhiều yếu tốnhư công nghệ mới các quyđịnh mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tượng hữu quan khácnhau nên mục tiêu được doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể

bị lỗi thời Ban lãnh đạo thường xuyên xem xét những thay đổi nhưvậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết

4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.

Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và lựachọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá

để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp Việc đánh giá và lựachọn chiến lược là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn củachiến lược kinh doanh Để có được một chiến lược có tính khả thicao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểuchuẩn thẩm định, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên nhữngtiêu trí nhất định Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanhnghiệp phải trả lời Có thể nêu ra một số tiêu thức sau

- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trườngkhông?

- Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cáchlãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp haykhông?

- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấpnhận được không?

- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm vàtiềm năng thị trường hay không?

- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quảkhông?

- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?

Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đếnmục tiêu của doanh nghiệp không

Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọnchiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầmnhiều khi dẫn tới thất bại

Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể

áp dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinhdoanh đã lựa chọn Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược phùhợp cần phân tích một số chiến lược sau:

* Chiến lược tăng trưởng tập trung.

Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn

du lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâmchính của doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăngtrưởng tập trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trườnghoặc phát triển sản phẩm

* Chiến lược thậm nhập thị trường.

Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tăng trưởngtrong thị trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có củadoanh nghiệp có thể thực hiện theo hai hướng cơ bản

Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một

trong các điều kiện sau:

+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyếtphục du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mìnhthông qua việc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôikéo họ trở thành những khách hàng thường xuyên của mình và sửdụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ

+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thứcnày doanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách nhữngkhách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách trú trọng đến mộttrong các khâu của công tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ,khuyến mại)

+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xétviệc mua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mìnhnếu có các cơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình

Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích

thước tổng quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những ngườikhông sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiệntại thành người sử dụng các sản phẩm của mình Thí dụ có nhữngngười sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xemáy, máy giặt những người này có thể trở thành đối tượng mớitiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệpthuyết phục được họ

Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thịtrường được thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứuMarketing phải đặt ra và trả lời được các câu hỏi:

+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?

+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?

+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?

* Chiến lược phát triển thị trường.

Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trườngmới để tiêu thụ những sản phẩm đang có Tức là tìm kiếm nhữngngười sử dụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâmnhập Có 3 cách:

+ Tìm thị trường trên các địa bàn mới

Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với cácbạn hàng mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện

ở các thành phố khác hoặc ngay trong thành phố

+ Tìm các thị trường mục tiêu mới

Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mụctiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại Vídụ: trước đây đối tượng của khách sạn hầu hết là khách nội địa,doanh nghiệp có thể nghiên cứu để khai thác thị trường khách dulịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối vớikhách quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống củadân tộc

+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm

Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thếkhai thác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thịtrường hoàn toàn mới Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo rachu kỳ sống mới của sản phẩm.

* Chiến lược phát triển sản phẩm.

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển cácloại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại chiến lượcnày có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loạisản phẩm

+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt

Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn dulịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bốtrí các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ Nói chung những thayđổi này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, antoàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểudáng, mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn cóthể cải tiến sản phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc

+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm

Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩmcủa mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặctạo ra những sản phẩm du lịch hấp dẫn Ví dụ một khách sạn khôngchỉ xây dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết

kế các dịch vụ bổ sung khác như: Sauna, Massage, Karaoke, vật lýtrị liệu, gặt là

Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm.

+ Kéo dãn xuống giá dưới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạgiá buồng phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính

+ Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên là bổ sung các loạisản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường Ví dụ: doanhnghiệp khách sạn có thể có nhiều loại dịch vụ trong đó có nhữngdịch vụ chất lượng cao hơn hẳn dành cho những khách hàng sangtrọng có nhu cầu cao với một giá cả cũng cao hơn nữa

+ Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2hướng bằng cách đưa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thịtrường trên cũng như phần dưới của thị trường

*Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.

Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều cóchu kỳ sống nhất định Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thờigian sống hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng đượctung ra thị trường đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái Việcnghiên cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp chodoanh nghiệp có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giaiđoạn vào, biểu hiện nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựngchiến lược phù hợp cho từng giai đoạn

* Chiến lược trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.

Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán chokhách hàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao

và có sức hấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quenmạo hiểm hay những đổi mới, những thuận lợi đạt được không caobởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo được vịtrí vững chắc trên thị trường

Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau:

+ Chiến lược hớt váng nhanh: Phối hợp giá cao và mức độ

khuyến mại cao Giá cao để thu được lợi nhuận cao từ thị trường,cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu được đưa ra thị trường đểtăng tốc quá trình thâm nhập thị trường Chiến lược này có hiệu quảkhi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối với sản phẩm của hãng

và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của hãng

+ Chiến lược hớt váng chem: Phối hợp giá cao và mức độkhuyến mại thấp chiến lược này đem lại lợi nhuận cao và chi phíkhuyến mại thấp,thích hợp khi một lượng nhỏ khách hàng tiềm năngnhưng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm

về giá

+ Chiến lược thâm nhập nhanh: Sản phẩm được đưa ra với giáthấp và mức độ khuyến mại cao để dành thị phần lớn Chiến lượcnày thích hợp đối với trường hợp có tiềm năng thị trường lớn, kháchhàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về giá.chiến lược này có nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắtchước dịch vụ đó

+ Chiến lược thâm nhập chem: Kết hợp với giá thấp để thâmnhập thị trường và mức độ khuyến mại thấp để giảm chi phí Chiếnlược này được sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị trườnglớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về giá.Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm

Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm Biện pháp

chiến lược

Đánh giá

Mức chiêu thị

Mục tiêu đạt được

Điều kiện thị trường

nhanhchiến lược hớt

nhập nhanh

Thấp Mạnh Tăng mại khối,

tăng thị phần

Tiềm lực thị trườnglớn và đang cạnh

tranhchiến lược thâm

nhập chem

Thấp yếu Tăng mại khối

giảm chi phí

Tiềm lực thị trườnglớn, ít cạnh tranh

* Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng.

Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh số và lợi nhuận tăngnhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận Doanh nghiệpđưa ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lược sau:

Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặcđiểm và yếu tố dịch vụ mới

Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới

Sử dụng các kênh phân phối mới

Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá

Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biếttrong khách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng

Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảonguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường Nguồn lực được tậptrung vào các hoạt động Marketing là chính Trong giai đoạn nàycũng cần kết hợp với chiến lược R&D như đổi mới tiến trình giảmchi phí sản xuất nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩmnhằm tăng trưởng sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh

* Chiến lược ở giai đoạn bão hoà.

Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm

và suy giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số Doanh nghiệp phải sửdụng 3 chiến lược sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số

* Chiến lược điều chỉnh thị trường.

Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnhtranh, bổ sung các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận độngnhững người chưa sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặckhuyến khích sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn hay sử dụng nhiềudịch vụ hơn

* Chiến lược điều chỉnh sản phẩm.

Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có củadoanh nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn Ví dụ như: nên

có những dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòngnhanh

* Chiến lược Marketing hỗn hợp.

Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví

dụ khách sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìmkiếm các kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành bán buôn hoặc

ở các tổ chức chương trình du lịch để mở rộng kinh doanh

* Chiến lược ở giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặckhông có lợi nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là:

- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một sốkhách

- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm

khách hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đờicủa sản phẩm.

* Chiến lược cạnh tranh.

Giống như các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinhdoanh trong ngành khách sạn cũng được xắp xếp vào 1 trong 4 loại:công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thịtrường ở mỗi loại công ty đều có những chiến lược riêng của mình

để tồn tại và phát triển trên thị trường

* Chiến lược người dẫn đầu thị trường.

Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường.+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường: Bằng cách tìm thịtrường mới phát triển công dụng mới của sản phẩm hoặc thuyếtminh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn

+ Duy trì thị phần: Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên

bổ xung dịch vụ mới, tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoásản phẩm, giữ mức giá hợp lý

+ Mở rộng thị phần: Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cốgắng mở rộng thị phần của mình bằng cách bổ xung các dịch vụmới, cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặcthôn tính đối thủ cạnh tranh

* Chiến lược của công ty thách thức.

Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng khôngphải là số một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứngđầu thị trường bằng 5 cách sau:

+ Tấn công tạt sườn: Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối

phương, công ty thách thức có thể tập trung vào những khu vực địa

lý hoặc phân đoạn thị trường mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặccoi nhẹ

+ Tấn công bao vây: Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặtnhằm chiếm giữ thị trường rộng của đối phương

+ Tấn công tập hậu: Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫnđầu bằng cách vòng qua các đối phương của mình để tấn công vàothị trường dễ dàng hơn, ví dụ họ đa dạng hoá sản phẩm hoặc đadạng hoá thị trường mới

+ Đánh du kích: Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏđịnh kỳ vào công ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặcnhững cuộc khuyến mại chớp nhoáng

* Chiến lược của những người theo sau.

Các hãng này thường không thách thức những người dẫn đầu,chiến lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họthành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu

+ Họ là người sao chép: Họ chạy theo sản phẩm, cách phânphối, cách quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gìthêm

+ Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của ngườidẫn đầu và giữ một số điểm khác biệt như quảng cáo định giá

+ Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồitìm cách cải tiến chúng

* Chiến lược của những người nép góc.

Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở

đó các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến chiến lược củahãng này là chuyên môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ )chia cắt thị trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiêncứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trưởng một cách kỹ càng vàtránh đối đầu khi cạnh tranh.

5 Thực hiện chiến lược.

Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung

cụ thể bao gồm bố trí các phương tiện thực hiện các chiến lược cũngnhư quá trình kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và

chiến lược kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia

ra các chính sách Các kết quả phân tích đều được soát xétlại nhằmđảm bảo chắc chắn rằng mọi người trong tổ chức đã nắm bắt chínhxác nội dung chiến lược,lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêutương ứng là gì? Mặt khác môi trường có thể thay đổi khi doanhnghiệp thực hiện chiến lược, lúc đó có những điều chỉnh cho phùhợp

Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.

Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanhnghiệp có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chấtlượng cần thiết để thực hiện chiến lược đã được chọn Khi thấynguồn lực nào đó chưa đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh

Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanhnghiệp Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng vàchất lượng nguồn lực Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ

chuyên môn cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào

đó hoặc lấp lỗ hổng kiến thức cho nhân viên Khi tạm thời bị thiếunguồn vốn bằng tiền thì phải điều chỉnh số lượng nguồn tiền bằngcác biện pháp tài chính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác Mặtkhác doanh nghiệp phải đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thựchiện chiến lược, việc đảm bảo này chủ yếu về mặt số lượng tức làviệc phân bổ các nguồn vốn tài nguyên nói chung cho việc thực hiệnchiến lược

Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh

doanh Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định cơcấu tổ chức hợp lý Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thứccác mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập Và những thay đổitrong chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cáchthức và nguồn lực được phân chia

Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lược sẽdẫn đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức" Ông nói rõ cơ cấunên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi cácchiến lược của Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lược Mốiquan hệ này được thể hiện qua mô hình sau:

Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu tổ chức của

Chardler

Thành tích công ty sụt

giảm

Chiến lược mới được

thiết lập Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Một cơ cấu tổ chức mới được thành lập Thành tích công ty được

cải tiến

Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất chomột chiến lược cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp vớimột công ty có thể không phù hợp với một công ty tương tự Chonên doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một trong những cơ cấu

tổ chức để phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp đặt ra như cơcấu tổ chức theo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổchức theo địa bàn hoạt động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn

vị kinh doanh chiến lược

Thứ tư: đưa ra các thay đổi thực hiện chiến lược cho phù hợp

với thực tế môi trường tác động vào doanh nghiệp

Ban lãnh đạo phải dự đoán trước những phản ứng trước củacông nhân viên, qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt

sự phản ứng thực tế qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thựchiện chiến lược Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét đến khả năngthay đổi chiến lược khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làmphương hại đến khả năng thực hiện chiến lược thành công Đồngthời để thực hiện chiến lược có thể được mọi người trong tổ chứchưởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên đề ra mộthướng khen thưởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môitrường văn hoá lành mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên

Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lược thành công phụ

thuộc vào sự phối hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụthuộc vào các yếu tố như: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các

chính sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng

cơ cấu tổ chức vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết đượccác yếu tố này để thực hiện chiến lược thành công

6 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược.

Để đảm bảo chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạttới các mục tiêu đã định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việcthực hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng của mọingười Kiểm tra sẽ cung cấp thông tin góp phần tạo ra tiền đề choviệc hoạch định chiến lược cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp Quátrình kiểm tra bao gồm:

+ Xác định nội dung kiểm tra

+ Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra

+ Định lượng kết quả, thành tích đạt được

+ So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra

+ Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có)

Tìm biện pháp khắc phục các sai lệch đó

Xác định nội dung kiểm tra bao gồm: kiểm tra chiến lượcnhằm đánh giá chiến lược đó có được tiến hành trước khi hoạchđịnh chiến lược và sau khi chiến lược đó được thực hiện Kiểm traquản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dưới hoàn thànhcác mục tiêu chiến lược kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thànhtích của các cá nhân

Đề ra chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng: sẽ tạo nhiều điều kiệnchiến lược cho quá trình kiểm tra và nó được thể hiện qua tính cụthể của tiêu chuẩn, tiêu chuẩn thay thế, mức giới hạn cho phép