Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.doc.DOC

Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

Lời nói đầu

Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói" Đó là nhu cầu không thể thiếu đợc của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng đợc coi trọng Xét về mặt khoa học kinh tế thì du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch là phục vụ thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thế giới Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng đợc đầu t và nâng cao chất lợng sản phẩm Trong bối cảnh nền kinh tế thị trờng nh hiện nay, hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng nh trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt Vậy để một khách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ" Mục tiêu nghiên cứu đề tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua về các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn Sự kết hợp, so sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn Phơng pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phơng pháp phân tích và tổng hợp, kết hợp với phơng pháp điều tra, lập bảng biểu Qua thời gian em thực tập tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2002 những năm tr-ớc đó Đề tài thực tập đợc bố cục nh sau:

Chơng I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh ở Công ty Du

lịch dịch vụ Tây Hồ.

Chơng II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh của Công ty Du

lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua.

Chơng III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của Công ty

Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

Song do thời gian thực tập còn hạn chế và kinh nghiệm thực tế cha nhiều, điều kiện về tài liệu tham khảo cha thực sự đầy đủ và phong phú, chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót Em rất mong đợc sự giúp đỡ của thầy hớng dẫn Nguyễn Văn Đính - trởng khoa Du lịch khách sạn - và các cô, các chú ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ để hoàn thiện thêm về kiến thức khoa học kinh tế.

Chơng I

cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến l ợc kinhdoanh ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

I Một số khái niệm cơ bản về chiến lợc kinh doanh.1 Định nghĩa về chiến lợc kinh doanh.

Tất cả các công ty khách sạn muốn thành công đều phải lập kế hoạch chiến lợc kinh doanh cho hoạt động của mình, có nh vậy việc quản lý khách sạn mới đạt hiệu quả cao Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xa,

1

có đợc coi nh một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh Có nhiều khái niệm về chiến lợc, nhng phổ biến nhất hiện nay đợc định nghĩa nh sau: "Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó" Trong cuốn Quản lý khách sạn của Hiệp hội du lịch TP Hồ Chí Minh biên soạn theo nguyên tác cuốn "Managing Hotel Effectively - EDDYSTONE C.NEBELII Van Nostrand Reinhold - Newyork" định nghĩa chiến lợc kinh doanh nh sau: "Chiến lợc kinh doanh là một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiện nhằm đạt đợc các mục tiêu yêu cầu của một doanh nghiệp" Nh vậy chiến lợc của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực, những chính sách chủ yếu cần đợc tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này Chiến lợc cần đợc định ra nh là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hớng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh đợc mục tiêu của chiến lợc trong thời gian dài hạn từ 3 - 10 năm Gồm:

+ Quá trình quyết định chiến lợc + Nhân tố môi trờng cạnh tranh.

+ Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.

Có thể coi chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp đợc những gì môi trờng có, những gì doanh nghiệp có thể và mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển.

Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lợc kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trờng biến đổi và cạnh tranh.

2 Quản lý chiến lợc.

Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lợc nh sau:

Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó.

Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty.

Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức.

Theo Gary Dr Smith: Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi tr-ờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai.

3 Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạndu lịch.

Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bớc vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến l-ợc trở thành một nhu cầu bức thiết.

Chiến lợc kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị tr-ờng, chọn thị trờng mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thờng xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai Nói khác đi chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hội thị trờng và vị thế cạnh tranh trên thị trờng Các chiến lợc kinh doanh càng đợc xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chơng trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp đợc vận dụng hiệu quả, tạo u thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài Tính định hớng của chiến lợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh thờng xuyên biến động Việc khách sạn du lịch kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hớng của chiến lợc gân ra.

II Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệpkhách sạn du lịch.

Quá trình quản lý chiến lợc của doanh nghiệp bao gồm 5 bớc và đợc biểu hiện qua sơ đồ sau đây:

1 Phân tích môi trờng.

Qua nghiên cứu các xu hớng chủ yếu của môi trờng nhằm xác định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp Các nhân tố ảnh hởng bao gồm:

a Yếu tố môi trờng vĩ mô.

Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về thuế, luật bảo vệ môi trờng các hiệp ớc quốc tế

Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế Những thay đổi trong nền kinh tế địa phơng và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các công ty khách sạn Trong đó tốc độtăng trởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch Tỷ lệ lạm phát ảnh hởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu ngời.

Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân số ớc vọng vào sự nghiệp

Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thờng xuyên của thay đổi Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trờng công nghệ.

+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh Công nghệ phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ.

+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con ngời bị tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà bao gồm: video, CD, máy tính đã thay thế những tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là ngời bạn Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời.

Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trờng, sự thiếu hụt năng lợng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên.

b.Yếu tố môi trờng ngành:

Đối thủ cạnh tranh, ngời cung cấp, ngời mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Vì ảnh hởng chung của các yếu tố này thờng là một sự thực miễn cỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lợc thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải Các nhân tố ảnh hởng bao gồm:

Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh diễn ra rất quyết liệt Số lợng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch

Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn du lịch Một công ty thực hiện chiến lợc Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của

nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lợc và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tơng tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi Mức độ thứ hạng của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng.

Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp Cuộc chiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giải trí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình Việc giảm chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hởng của cạnh tranh trực tiếp.

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trờng cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty Sự tín nhiệm đó đạt đợc do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi ngời mua có u thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn.

Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn thờng đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lợng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trờng.

Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành lại đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trờng nhỏ bé, ví dụ nh các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lu trú, ăn uống không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lợng cao.

Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trờng Khi nghiên cứu môi trờng vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định đợc các yêú tố môi trờng tác động tới mình Có một số yếu tố ảnh hởng tích cực, một số yếu tố ảnh hởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp Trong chiến lợc của doanh nghiệp sẽ trả lời đợc các câu hỏi doanh nghiệp

5

sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt đợc mục tiêu chiến lợc.

Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.

- Các khuyến khích của chính phủ - Có đối thủ cạnh tranh mới

- Các phơng tiện thanh toán mới - Những bất lợi trong hành vi khách hàng

- Các thủ tục đơn giản - Hàng rào thuế quan - Những thay đổi thuận lợi trong

hành vi của khách hàng.

- Suy thoái kinh tế - Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua

- Các nhà đầu t mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị

2 Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanhnghiệp có ảnh hởng đến hoạt động chiến lợc kinh doanh.

Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp các yếu tố này đặt ra một giới hạn cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự

Nghiên cứu và phát triển.

Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề) Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có.

Quy trình sản xuất áp dụng phơng tiện mới.

Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới.

Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lợc kinh doanh.

Sản xuất.

Địa điểm chiến lợc của công ty và các văn phòng đại diện.

Chi phí cho sản xuất.

Khả năng đáp ứng nhu cầu.

Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào.

Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác Quản lý chất lợng của dịch vụ.

Nhân sự và tổ chức.

Danh tiếng của doanh nghiệp Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức Quy mô của tổ chức.

Hệ thống quản lý chiến lợc.

Khả năng đạt đợc mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý.

Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác.

Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dỡng)

Hệ thống báo cáo tài chính.

Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Trong đó, điểm mạnh đợc biểu hiện là mọi nhân tố từ bên trong cho phép công ty đạt đợc các mục tiêu, tận dụng đợc các cơ hội và tránh đợc nguy cơ Điểm yếu đợc hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt đợc mục tiêu cũng nh tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ.

Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.

- Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế

- Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu

- xúc tiến và quảng cáo có hiệu quả -Dịch vụ khách hàng cha đầy đủ

- Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm

7

- Hệ thống thông tin bên gnoài và nội bộ kém

3 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.

Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp nh kinh doanh khách lu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản phẩm du lịch Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lợc của công ty.

Mục tiêu: mục tiêu chiến lợc là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lợc là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Do đó xác định đợc đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lợc mới có định hớng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lợc Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lợc bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và đổi mới.

Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thị trờng có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống

Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài và nó đợc ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trớc công luận Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lợng dịch vụ

Ngoài mục tiêu số lợng khách, số ngày khách lu trú, doanh số, lợi nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thị trờng Song mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp Các mục tiêu phải đợc xác định rõ và phải đợc tính toán ớc lợng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp trong mối tơng quan với các doanh nghiệp khác trên thị tr-ờng Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tiêu đó Các mục tiêu đợc coi là đúng đắn đều phải đáp ứng đợc 6 tiêu thức sau đây:

+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt đợc Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó.

+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thờng xảy ra trong điều kiện môi trờng.

+ Tính đo đợc (tính định lợng): mục tiêu cần hoạch định dới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lợng đợc.

+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có thể đạt đ-ợc.

+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải thống nhất phù hợp với nhau.

+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu đợc ngời chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tợng hữu quan chủ chốt chấp nhận Mặc dù các mục tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phải tơng đối ổn định Song do nhiều yếu tốnh công nghệ mới các quy định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tợng hữu quan khác nhau nên mục tiêu đợc doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời Ban lãnh đạo thờng xuyên xem xét những thay đổi nh vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết.

4 Phân tích và lựa chọn các phơng án chiến lợc.

Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trờng kinh doanh và lựa chọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn chiến lợc kinh doanh phù hợp Việc đánh giá và lựa chọn chiến lợc là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lợc kinh doanh Để có đợc một chiến lợc có tính khả thi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phơng án đa ra các tiểu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lợc kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lời Có thể nêu ra một số tiêu thức sau.

- Chiến lợc đề ra có phù hợp với điều kiện môi trờng không?

- Chiến lợc có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đờng lối và phơng pháp tác nghiệp hay không?

- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lợc đề ra có thể chấp nhận đợc không?

- Chiến lợc có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị tr-ờng hay không?

- Chiến lợc có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không? - Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?

Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lợc đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp không.

Mặc khác doanh nghiệp phải có những phơng pháp lựa chọn chiến lợc kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại.

Kết quả của bớc này là đa ra những chiến lợc cụ thể có thể áp dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lợc kinh doanh đã lựa chọn Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lợc phù hợp cần phân tích một số chiến lợc sau:

* Chiến lợc tăng trởng tập trung.

Chiến lợc tăng trởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trờng song trọng tâm chính của doanh nghiệp th-ờng là một trong 3 chiến lợc tăng trởng tập trung đó là: thâm nhập thị trth-ờng, phát triển thị trờng hoặc phát triển sản phẩm.

* Chiến lợc thậm nhập thị trờng.

9

Chiến lợc thâm nhập thị trờng tức là tìm cách tăng trởng trong thị trờng hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiện theo hai hớng cơ bản.

Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một trong các

điều kiện sau:

+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phục du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua việc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành những khách hàng thờng xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ.

+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại).

+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình.

Thứ hai: Sự thâm nhập thị trờng cũng có liên quan đến kích thớc tổng quát

của thị trờng bằng cách chuyển đổi những ngời không sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trờng đối tợng hiện tại thành ngời sử dụng các sản phẩm của mình Thí dụ có những ngời sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác nh: xe máy, máy giặt những ngời này có thể trở thành đối tợng mới tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục đợc họ.

Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lợc thâm nhập thị trờng đợc thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và trả lời đợc các câu hỏi:

+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?

+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta? + Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta? + Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?

+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta? + Du khách thích bổ sung gì?

Sau khi những câu hỏi trên đợc trả lời, bộ phận Marketing sẽ tìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn Những lựa chọn chủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phơng tiện quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chơng trình cho hãng.

* Chiến lợc phát triển thị trờng.

Chiến lợc phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trờng mới để tiêu thụ những sản phẩm đang có Tức là tìm kiếm những ngời sử dụng mới từ những thị trờng mà doanh nghiệp cha thâm nhập Có 3 cách:

+ Tìm thị trờng trên các địa bàn mới.

Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng mới ở trong và ngoài nớc hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các thành phố khác hoặc ngay trong thành phố.

+ Tìm các thị trờng mục tiêu mới.

Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tợng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trờng hiện tại Ví dụ: trớc đây đối tợng của khách sạn hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp có thể nghiên cứu để khai thác thị tr-ờng khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc.

+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.

Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trờng hoàn toàn mới Khi có chiến lợc phát triển thị trờng tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm.

* Chiến lợc phát triển sản phẩm.

Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trờng hiện tại chiến lợc này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.

+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.

Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trí các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ Nói chung những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất l-ợng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc.

+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.

Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩm du lịch hấp dẫn Ví dụ một khách sạn không chỉ xây dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết kế các dịch vụ bổ sung khác nh: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặt là

Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm.

+ Kéo dãn xuống giá dới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giá buồng phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ.

+ Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trờng Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể có nhiều loại dịch vụ trong đó có những dịch vụ chất lợng cao hơn hẳn dành cho những khách hàng sang trọng có nhu cầu cao với một giá cả cũng cao hơn nữa.

+ Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hớng bằng cách đa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trờng trên cũng nh phần dới của thị trờng.

Một số chiến lợc theo chu kỳ sống của sản phẩm.

11

Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chu kỳ sống nhất định Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sống hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng đợc tung ra thị trờng đến lúc tăng trởng, bão hoà và suy thoái Việc nghiên cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lợc phù hợp cho từng giai đoạn.

Biểu 1

* Chiến lợc trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.

Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ đợc chào bán cho khách hàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thờng có giá cao và có sức hấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểm hay những đổi mới, những thuận lợi đạt đợc không cao bởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo đợc vị trí vững chắc trên thị trờng.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lợc sau: + Chiến lợc hớt váng nhanh.

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao Giá cao để thu đợc lợi nhuận cao từ thị trờng, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu đợc đa ra thị trờng để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trờng Chiến lợc này có hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối với sản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của hãng.

+ Chiến lợc hớt váng chậm.

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp chiến lợc này đem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một lợng nhỏ khách hàng tiềm năng nhng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá.

+ Chiến lợc thâm nhập nhanh.

Sản phẩm đợc đa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để dành thị phần lớn Chiến lợc này thích hợp đối với trờng hợp có tiềm năng thị trờng lớn, khách hàng cha biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về giá chiến lợc này có nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chớc dịch vụ đó.

+ Chiến lợc thâm nhập chậm.

Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trờng và mức độ khuyến mại thấp để giảm chi phí Chiến lợc này đợc sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị trờng lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về giá Nguy cơ cạnh

* Chiến lợc ở giai đoạn tăng trởng.

Giai đoạn này đợc đặc trng bởi doanh số và lợi nhuận tăng nhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận Doanh nghiệp đa ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lợc sau:

Nâng cao chất lợng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc điểm và yếu tố dịch vụ mới.

Theo đuổi các thị trờng mục tiêu mới Sử dụng các kênh phân phối mới.

Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá.

Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong khách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng.

Mục tiêu của chiến lợc ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn lực để tăng trởng cùng với thị trờng Nguồn lực đợc tập trung vào các hoạt động Marketing là chính Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với chiến lợc R&D nh đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuất nâng cao chất lợng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trởng sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh.

* Chiến lợc ở giai đoạn bão hoà.

Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và suy giảm tỷ lệ tăng trởng về doanh số Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chiến lợc sau đây để duy trì sự tăng trởng về doanh số.

* Chiến lợc điều chỉnh thị trờng.

Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, bổ sung các thị trờng mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những ngời cha sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ thờng xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn.

13

* Chiến lợc điều chỉnh sản phẩm.

Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn Ví dụ nh: nên có những dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh

* Chiến lợc Marketing hỗn hợp.

Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ khách sạn đối mặt với thị trờng bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phân phối mới nh các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ chức chơng trình du lịch để mở rộng kinh doanh.

* Chiến lợc ở giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận, chiến lợc cho giai đoạn này là:

- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số khách.

- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản phẩm.

Chiến lợc cạnh tranh.

Giống nh các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành khách sạn cũng đợc xắp xếp vào 1 trong 4 loại: công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thị trờng ở mỗi loại công ty đều có những chiến lợc riêng của mình để tồn tại và phát triển trên thị trờng.

* Chiến lợc ngời dẫn đầu thị trờng.

Có 3 chiến lợc khác nhau dành cho ngời dẫn đầu thị trờng + Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trờng.

Bằng cách tìm thị trờng mới phát triển công dụng mới của sản phẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thờng xuyên hơn.

+ Duy trì thị phần.

Bằng cách tiếp tục đổi mới thờng xuyên bổ xung dịch vụ mới, tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp lý.

+ Mở rộng thị phần.

Công ty dẫn đầu thị trờng cũng cần cố gắng mở rộng thị phần của mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lợng dịch vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh.

* Chiến lợc của công ty thách thức.

Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải là số một trên thị trờng và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trờng bằng 5 cách sau:

+ Tấn công tạt sờn.

Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phơng, công ty thách thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trờng mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ.

+ Tấn công bao vây.

Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị trờng rộng của đối phơng.

+ Tấn công tập hậu.

Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng qua các đối phơng của mình để tấn công vào thị trờng dễ dàng hơn, ví dụ họ đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trờng mới.

+ Đánh du kích.

Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng.

* Chiến lợc của những ngời theo sau.

Các hãng này thờng không thách thức những ngời dẫn đầu, chiến lợc của họ là học cách theo ngời dẫn đầu, nói chung là họ thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu.

+ Họ là ngời sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo, của ngời dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.

+ Ngời nhái kiểu: Họ chỉ bắt chớc một số điểm của ngời dẫn đầu và giữ một số điểm khác biệt nh quảng cáo định giá.

+ Ngời cải biên: họ học tập sản phẩm của ngời sản đầu rồi tìm cách cải tiến chúng.

* Chiến lợc của những ngời nép góc.

Những ngời nép góc là những ngời tìm thị trờng nhỏ mà ở đó các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến chiến lợc của hãng này là chuyên môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ ) chia cắt thị trờng một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi cạnh tranh.

5 Thực hiện chiến lợc.

Triển khai thực hiện chiến lợc đã lựa chọn với các nội dung cụ thể bao gồm bố trí các phơng tiện thực hiện các chiến lợc cũng nh quá trình kiểm tra và điều chỉnh chiến lợc.

Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trờng và chiến lợc kinh

doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính sách Các kết quả phân tích đều đợc soát xétlại nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi ngời trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội dung chiến lợc,lý do tại sao nó đợc theo đuổi và mục tiêu tơng ứng là gì? Mặt khác môi trờng có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện chiến lợc, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp.

Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.

Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp có hoặc có thể nhận đợc các nguồn lực với số lợng và chất lợng cần thiết để thực hiện chiến lợc đã đợc chọn Khi thấy nguồn lực nào đó cha đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh.

Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp Những điều chỉnh này thờng liên quan đến số lợng và chất lợng nguồn lực Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một

15

chiến lợc nào đó hoặc lấp lỗ hổng kiến thức cho nhân viên Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằng tiền thì phải điều chỉnh số lợng nguồn tiền bằng các biện pháp tài chính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác Mặt khác doanh nghiệp phải đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến lợc, việc đảm bảo này chủ yếu về mặt số lợng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tài nguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lợc.

Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lợc kinh doanh Để

thực hiện chiến lợc thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu tổ chức hợp lý Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ đợc thiết lập Và những thay đổi trong chiến lợc đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực đợc phân chia.

Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lợc sẽ dẫn đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức" Ông nói rõ cơ cấu nên đợc thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lợc của Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lợc Mối quan hệ này đợc thể hiện qua mô hình sau:

Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lợc – cơ cấu tổ chức của Chardler cơ cấu tổ chức của Chardler

Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lợc cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công ty có thể không phù hợp với một công ty tơng tự Cho nên doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một trong những cơ cấu tổ chức để phù hợp với chiến lợc của doanh nghiệp đặt ra nh cơ cấu tổ chức theo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lợc.

Thứ t: đa ra các thay đổi thực hiện chiến lợc cho phù hợp với thực tế môi

tr-ờng tác động vào doanh nghiệp.

Ban lãnh đạo phải dự đoán trớc những phản ứng trớc của công nhân viên, qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản ứng thực tế qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến lợc Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét đến khả năng thay đổi chiến lợc khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm ph-ơng hại đến khả năng thực hiện chiến lợc thành công Đồng thời để thực hiện chiến lợc có thể đợc mọi ngời trong tổ chức hởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên đề ra một hớng khen thởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môi trờng văn hoá lành mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên.

Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lợc thành công phụ thuộc vào sự phối

hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vào các yếu tố nh: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng cơ cấu tổ chức vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết đợc các yếu tố này để thực hiện chiến lợc thành công.

6 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lợc.

Để đảm bảo chiến lợc đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạt tới các mục tiêu đã định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hớng rõ ràng về triển vọng của mọi ngời Kiểm tra sẽ cung cấp thông tin góp phần tạo ra tiền đề cho việc hoạch định chiến lợc cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp Quá trình kiểm tra bao gồm:

+ Xác định nội dung kiểm tra + Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra.

+ Định lợng kết quả, thành tích đạt đợc + So sánh kết quả đạt đợc với mục tiêu đề ra + Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có) Tìm biện pháp khắc phục các sai lệch đó

Quy trình kiểm tra đợc thực hiện qua sơ đồ 3 sau:

Xác định nội dung kiểm tra bao gồm: kiểm tra chiến lợc nhằm đánh giá chiến lợc đó có đợc tiến hành trớc khi hoạch định chiến lợc và sau khi chiến lợc đó đợc thực hiện Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dới hoàn thành các mục tiêu chiến lợc kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân.

Đề ra chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng: sẽ tạo nhiều điều kiện chiến lợc cho quá trình kiểm tra và nó đợc thể hiện qua tính cụ thể của tiêu chuẩn, tiêu chuẩn thay thế, mức giới hạn cho phép.

Định lợng kết quả đạt đợc: tức là phải kịp thời nắm bắt đợc các thông tin thích hợp, các phơng pháp định lợng khác nhau nh đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing các chỉ tiêu về nguồn nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất So sánh kết quả đạt đợc với tiêu chuẩn đề ra: chú trọng đến sự cần thiết phải định lợng thành tích theo những điều kiện khi đề ra tiêu chuẩn Ví dụ tiêu chuẩn đối với các phơng pháp quảng cáo của doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể đợc thể hiện bằng số lần đợc quảng cáo và tần số xuất hiện trung bình trên ch-ơng trình quảng cáo.

Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêu chuẩn, mục tiêu, xem xét lại chiến lợc, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ, xem xét lại biện pháp thực hiện để nhờ mối quan hệ phụ thuộc nhằm thực hiện thật tốt 5 bớc trên.

Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch Tuy nhiên để chiến lợc có thể phát huy vai trò của nó thì chiến lợc kinh doanh phải hết sức chín muồi và thời cơ tốt, phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, phải đảm bảo mục đích tăng thế lực và giành lại thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Song các vấn đề chơng đầu là tiền đề mang tính chất lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh trong kinh doanh khách sạn du lịch Tiếp theo đây trong chơng hai tôi muốn đề cập đến việc khảo sát thực tế tình hình xây dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

Chơng 2

THực trạng xây dựng và thực thi chiến lợc kinhdoanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây HồI Khái quát về Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.

Vào những năm đầu thập kỷ 90, khi Liên Xô tan rã thì nguồn viện trợ cho chúng ta cũng bị cắt giảm, thậm chí không còn Trớc tình hình đó để giảm bớt gánh nặng cho ngân sách nhà nớc, đảm bảo cho Đảng và nhà nớc hoạt động, từ năm 1989 đến năm 1995, Uỷ ban Tài chính TW quyết định thành lập Tổng công ty 91 Tổng công ty gồm 5 thành viên: Công ty dệt may xuất nhập khẩu Việt An; Công ty xây dựng Tràng An; Công ty giải khát Ba Đình và công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tây đợc thành lập vào ngày 12/01/1989, ban đầu công ty kinh doanh chủ yếu là nhà đất, dịch vụ giải khát, xuất nhập khẩu, dịch vụ vận chuyển.

Trớc tình hình du lịch ngày càng phát triển, công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tây đợc phép thành lập công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ theo quyết định số 2002/

QĐ-UB của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội ngày 01/07/1995 và quyết định số 76/ QĐ - TCT của Tổng công ty Hồ Tây với số vốn sản xuất kinh doanh là 67.000.000.000 đồng (trong đó vốn cố định là 61.000.000.000 đồng, vốn lu động là 6.000.000.000 đồng) Trụ sở của công ty tại số 1 Tây Hồ phờng Quảng An -Tây Hồ - Hà Nội Công ty dịch vụ du lịch -Tây Hồ đợc chính thức đi vào hoạt động ngày 14/09/1995,bao gồm các đơn vị hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh khách sạn, du lịch lữ hành, vận chuyển khách du lịch, sửa chữa ô tô và các dịch vụ khác

Khách sạn Tây Hồ là mảng kinh doanh hạch toán phụ thuộc vào công ty, trực thuộc ban Tài chính quản trị TW Tuy nhiên khách sạn đợc xây dựng trớc (từ khách sạn sau đó mới phát triển lên thành công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ) để đáp ứng nhu cầu du lịch hội nghị, hội thảo, phục vụ khách của Đảng Khách sạn Tây Hồ đợc xây dựng xong vào 05/1991, chính thức đi vào hoạt động ngày 30/07/1991 Vào 07/2001 vừa qua, khách sạn đã tổ chức lễ kỷ niệm 10 năm hoạt động của mình Hiện nay khách sạn có địa điểm tại 58 đờng Tây Hồ - Hà Nội.

Trong quá trình hoạt động, khách sạn đã không ngừng nâng cấp và cải tiến các bộ phận dịch vụ cũng nh chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản để ngày càng phục vụ khách tốt hơn Khách sạn đã liên tục vinh dự đợc nhận những bằng khen nh: bằng khen của Tổng cục du lịch tặng khách sạn đã hoàn thành tốt nhiệm vụ phục vụ Hội nghị cấp cao lần thứ 7 các nớc có sử dụng tiếng Pháp; Quầy hàng khách sạn đạt giải ba trong hội thi các món ăn dân tộc Việt Nam 1996 Chính vì vậy12/1997, khách sạn đã đợc Tổng cục du lịch và Sở du lịch Thành phố Hà Nội công nhận khách sạn đợc xếp hạng khách sạn 3 sao.

Hiện nay loại hình kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh lu trú, ăn uống và lữ hành du lịch Đây là ba lĩnh vực kinh doanh mang lại doanh thu lớn cho khách sạn Hiện tại đối tợng phục vụ chủ yếu của khách sạn là các đoàn khách mời trong và ngoài nớc của Đảng, xây dựng ngân sách Đảng và ngân sách nhà nớc Khách sạn thờng xuyên phục vụ các đoàn khách du lịch theo phơng thức khép kín, phục vụ các cuộc hội nghị, hội thảo Ngoài ra gần đây, khách sạn đã đón thêm tập khách hàng là khách du lịch Trung Quốc, góp phần nâng cao doanh thu cho khách sạn.

Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong ngành du lịch hiện nay thì khách sạn cần phải chú trọng nâng cao hơn nữa chất lợng dịch vụ, hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ đã có, trang bị thêm cơ sở vật chất kỹ thuật và cần phải thực sự quan tâm đến công tác marketing.

2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

Do tính phức tạp trong công tác quản lý là gồm những đơn vị hoạt động trên các lĩnh vực khác nhau nhng lại liên quan với nhau nên khách sạn đã đa ra đợc một mô hình quản lý khá hợp lý Đó là sự kết hợp giữa hai kiểu cơ cấu: Theo tuyến và cơ cấu chức năng Giám đốc trực tiếp quản lý điều hành kinh doanh tất cả các lĩnh vực trên cơ sở phát huy tính chủ động, sáng tạo của từng phòng ban, khối đơn vị trực thuộc, đồng thời phát huy đợc sức mạnh toàn thể khách sạn.

- Lãnh đạo khách sạn gồm:

19

+ Khối dịch vụ bổ sung + Khối dịch vụ kỹ thuật

Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

* Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận chính trong khách sạn:

- Giám đốc khách sạn căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ của công ty giao cho, căn cứ vào chủ trơng, đờng lối chính sách pháp luật của Đảng và nhà nớc, những quy định của cấp trên, căn cứ vào tình hình cụ thể của khách sạn để quản lý các hoạt động của khách sạn đảm bảo hoàn thành các kế hoạch mà công ty giao cho.

Giám đốc khách sạn là ngời chỉ huy cao nhất về mặt hoạt động cũng nh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Giám đốc là ngời ra các quyết định quản lý và phải quản lý khách sạn một cách toàn diện, đồng thời phải định

- Phó giám đốc khách sạn: Giúp giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực kinh doanh của khách sạn và vạch ra phơng châm, chiến lợc kinh doanh, kế hoạch công tác của khách sạn Căn cứ vào biên chế và tình hình thực tế của số l -ợng cán bộ công nhân viên của khách sạn, phó giám đốc có trách nhiệm đốc thúc và chỉ đạo bộ phận phụ trách nhân lực, làm tốt công tác tuyển dụng, chiêu mộ và điều động cán bộ công nhân viên Phó giám đốc phải thờng xuyên nắm bắt đợc tình hình sử dụng trang thiết bị vật t, tài chính để báo cáo với giám đốc Phó giám đốc chịu trách nhiệm trớc giám đốc về nhiệm vụ đợc phân công.

- Phòng thị trờng kế hoạch là đơn vị có tầm quan trọng đặc biệt của khách sạn Phòng có chức năng nhiệm vụ tiếp thị, kế hoạch đầu t, lễ tân Hiện nay đội bảo vệ do phòng thị trờng trực tiếp quản lý.

- Phòng tài chính kế toán: Là bộ phận giúp việc cho giám đốc về các mặt công tác quản lý tài chính, đảm bảo tài chính cho hoạt động kinh doanh không bị gián đoạn ngừng trệ, đảm bảo tiền lơng cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo cung cấp đầy đủ các trang thiết bị cần thiết cho hoạt động kinh doanh của khách sạn.

- Phòng hành chính tổ chức: Thực hiện chức năng hành chính, tổ chức và lao động toàn công ty Phòng trực tiếp quản lý, điều hành xe, tham mu cho giám đốc trong việc ban hành các điều lệ, quy chế, chính sách Ngoài ra phòng có nhiệm vụ điều hành, giám sát hoạt động và kỷ luật trong toàn công ty.

- Trung tâm du lịch lữ hành: Có chức năng nhiệm vụ tổ chức, điều hành các tour du lịch Phó giám đốc của khách sạn Tây Hồ cũng đồng thời có nhiệm vụ là giám đốc của trung tâm du lịch lữ hành.

- Khối dịch vụ phòng ở: Nhiệm vụ chính là giữ gìn vệ sinh phòng khách, cung ứng các vật dụng cần thiết cho sinh hoạt của khách (xà phòng, khăn sạch, kem đánh răng ) Chịu trách nhiệm quản lý, bảo vệ tài sản, giao nhận và hớng dẫn khách sử dụng các trang thiết bị tiện nghi trong phòng ở.

- Khối dịch vụ bổ sung: Phục vụ các nhu cầu của khách về vui chơi giải trí, phục hồi sức khoẻ, các dịch vụ khác và giữ gìn, tạo dựng môi trờng sinh thái, cảnh quan đẹp cho khách sạn.

- Khối kỹ thuật: Chịu trách nhiệm thực hiện các chế độ định kỳ duy tu bảo d-ỡng, sửa chữa nhỏ trang thiết bị của khách sạn, đảm bảo máy móc thiết bị của khách sạn hoạt động tốt, góp phần nâng cao chất lợng dịch vụ cho khách sạn.

* Lực lợng lao động tại khách sạn Tây Hồ:

Đối với ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, lực lợng lao động là nhân tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định sự sống còn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn.

Khách sạn Tây Hồ hiện có tổng số nhân viên là 178 ngời và cơ cấu lao động

Qua bảng trên cho thấy, tổng số lao động trong khách sạn là 178 ngời, trong đó nam chiếm 47,8%, còn lại là nữ Trình độ đại học chiếm không đáng kể, chỉ có 25,8%, trình độ cao đẳng là 26,4% còn lại là trình độ PTTH chiếm 47,8% Trình độ ngoại ngữ Anh văn bằng A chiếm 20,2%, sau B là 34,3% trình độ B là 13,5% Số nhân viên biết tiếng Trung Quốc cha có ai chuyên, chỉ mới đợc đào tạo qua lớp ngắn hạn Nhân viên trong khách sạn có độ tuổi trung bình là 35 tuổi.

Nhìn chung, khách sạn Tây Hồ có tỷ lệ lao động cao, tuy vậy trình độ nghiệp vụ còn cha đợc đào tạo một cách cơ bản, hầu hết nhân viên đều làm việc bằng kinh nghiệm đợc tích luỹ trong quá trình công tác (điều này có thể thấy qua bảng trên, trình độ PTTH của nhân viên chiếm tỷ lệ cao 47,8%) Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn cha đáp ứng đợc với tiêu chuẩn phục vụ khách của khách sạn 3 sao Độ tuổi trung bình của lao động trong khách sạn tơng đối cao, đặc biệt là các bộ phận bàn, lễ tân, là các bộ phận thờng xuyên tiếp xúc với khách (nhân viên có độ tuổi trung bình từ 28 - 35 tuổi) Điều này làm hạn chế chất lợng phục vụ và hiệu quả lao động Vì thế nhiệm vụ trong những năm sắp tới của khách sạn là mở lớp ngoại ngữ tiếng Trung cho nhân viên, có kế hoạch rà soát lại trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ công nhân viên để có kế hoạch bồi dỡng và đào tạo lại Bổ sung những lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, có kỹ năng và thuyên chuyển những nhân viên có độ tuổi không còn phù hợp với công việc trực tiếp phục vụ khách sang các bộ phận khác Đây là một việc làm cấp thiết, đòi hỏi những nhà quản lý của khấch sạn phải quan tâm thực sự đầy đủ và tiến hành một cách nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu của khách ngày một tốt hơn, đóng góp vào hiệu quả kinh doanh của khách sạn

3 Cơ sở vật chất và dịch vụ của khách sạn.

Ngoài yếu tố con ngời - nhân viên trong khách sạn, cơ sở vật chất và dịch vụ của khách sạn cũng có ý nghĩa vô cùng quan trọng Một khách sạn với phong cách phục vụ nhiệt tình, chu đáo, cảnh quan đẹp cùng trang thiết bị tiện nghi, các dịch vụ chất lợng cao đáp ứng đợc nhu cầu đầy đủ của khách sẽ không chỉ thu hút

khách đến khách sạn mà còn để lại ấn tợng tốt trong du khách, góp phần làm tăng ý nghĩa của quảng cáo truyền miệng.

Toạ lạc bên ven Hồ Tây lộng gió, khách sạn Tây Hồ giống nh một ốc đảo với không gian thoáng đãng, môi trờng thiên nhiên trong lành, nhiều cây xanh Từ cổng vào, qua những vờn hoa cây cảnh đợc chăm sóc cẩn thận, tạo cho du khách cảm giác thật gần gũi với thiên nhiên, khách có thể tới khu vực đón tiếp - giao dịch Khu vực này đợc đặt ở tầng dới cùng và đợc thiết kế phía bên tay phải của khách sạn Tại đây, quầy lễ tân là nơi tiến hành nhanh nhất các thủ tục nh giúp khách đặt phòng, trả phòng và các dịch vụ nh thu đổi ngoại tệ, dịch vụ két an toàn, đặt vé máy bay Quầy lễ tân cũng đợc trang bị các thiết bị hiện đại: Máy tính, điện thoại, fax, tủ bỏ ngỏ nhiều tầng, nhiều ô để treo chìa khoá phòng của khách gửi Các trang thiết bị này giúp cho công việc của nhân viên lễ tân đợc thuận tiện trong việc phục vụ khách.

Phần đại sảnh rộng khoảng 100m 2 đợc bố trí khá hài hoà, trang nhã với hệ thống đèn không quá sáng tạo nên bầu không khí ấm cúng Tại sảnh đợc đặt một bộ bàn ghế trang trọng, lịch sự dành cho khách nghỉ ngơi trong khi đợi làm thủ tục check - in

Nếu nh khu vực giao dịch đón tiếp là “bộ mặt của khách sạn” - nơi đón tiếp khách và ghi lại những yêu cầu của khách để cùng phối hợp với các bộ phận nhằm thoả mãn những yêu cầu đó thì khu vực lu trú là nơi dành cho khách những giấc ngủ ngon, những cảm giác ấm cúng, thuận tiện nh đang ở nhà Khu dịch vụ ăn uống không chỉ đơn thuần là đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách mà còn mang lại cho khách những bất ngờ về những món ăn độc đáo mang hơng vị đậm đà riêng của khách sạn Khu dịch vụ bổ sung nhằm hoàn thiện những trải nghiệm khó quên của du khách trong thời gian lu lại khách sạn

* Khu vực lu trú:

Khu vực lu trú đợc chia làm 3 khu nhà: Khu A; Khu B và khu C Mỗi khu có 5 tầng Khu A gồm 44 phòng; Khu B: 42 phòng và khu C có 28 phòng Trong đó các phòng đợc chia làm ba loại sau:

Bảng 5: Cơ cấu phòng của khách sạn Tây Hồ

Các phòng của khách sạn đều đợc trang bị hiện đại, tiện nghi hớng toàn cảnh ra Hồ Tây thơ mộng và đợc bài trí hài hoà, hợp lý, tạo tâm lý thoải mái cho khách Tiện nghi trong từng loại phòng của khách sạn nh sau:

- Phòng Standard:

Đây là loại phòng phổ biến nhất trong khách sạn, có diện tích trung bình 21m 2 Các trang thiết bị trong phòng gồm có:

+ Hệ thống rèm, chăn, ga, gối, đệm sạch sẽ, trang nhã + Toàn bộ phòng đợc trải thảm.

23

+ Mỗi phòng có hai giờng đơn hoặc một giờng đôi.

+ Một tivi màu có điều khiển từ xa , bắt đợc 15 kênh truyền hình Việt Nam và quốc tế.

+ Tủ lạnh với mini bar.

+ Bàn tiếp khách luôn có phích nớc nóng, cốc tách, gạt tàn + Tủ quần áo có mắc áo, máy sấy tóc

+ Một két an toàn dành cho khách để những đồ có giá trị.

+ Một tủ con đầu giờng, trên đặt đèn ngủ, điện thoại và các thiết bị điều khiển từ xa của tivi và điều hoà nhiệt độ.

+ Bàn trang điểm đợc đặt cạnh giờng, trên bàn đặt tập gấp quảng cáo khách sạn, các tờ hớng dẫn sử dụng điện thoại, bảng giá các dịch vụ trong khách sạn

+ Hệ thống điều hoà hai chiều có điều khiển từ xa.

+ Phòng tắm với đầy đủ trang thiết bị: Bồn rửa mặt, gơng, vòi hoa sen và các dụng cụ vệ sinh cá nhân luôn đợc thay mới hàng ngày nh bàn chải, kem đánh răng, dầu gội đầu, lợc, xà phòng, cốc, giấy vệ sinh, khăn tắm Đặc biệt, trong phòng tắm cũng đợc lắp đặt một máy điện thoại để thuận tiện cho khách.

- Phòng Deluxe:

Nhìn chung các trang thiết bị không khác gì nhiều so với phòng Standard Diện tích phòng rộng hơn, khoảng 36m 2 và trang thiết bị có một số khác biệt nh:

+ Tại phòng Deluxe, đợc trang bị một bộ saloon tiếp khách, trên bàn luôn có sẵn hoa tơi.

+ Phòng đợc trang trí hài hoà hơn với nhiều tranh ảnh đẹp.

+ Ngoài giờng đôi, phòng còn đợc kê thêm một giờng phụ (extra bed) - Phòng Suite:

Phòng Suite có diện tích khoảng 38m 2 Trong phòng có một phòng ngủ và một phòng tiếp khách Phòng có thêm một bàn làm việc với đầy đủ giấy bút, phong bì, lịch bàn, lẵng hoa Tủ phấn sang trọng Mini bar với nhiều loại rợu, bia khác nhau Ban công rộng với toàn cảnh trông ra hồ và bể bơi.

Mỗi tầng nhà đều có một sảnh rộng, tại sảnh đợc đặt một bộ saloon cùng với hệ thống đèn luôn đợc bật sáng.

Mỗi khu nhà đều có phòng trực của nhân viên, các phòng trực nằm trên tầng 4 để thuận tiện trong việc đón tiếp khách và đáp ứng các yêu cầu của khách một cách nhanh chóng.

* Khu vực ăn uống:

Khách sạn có hai nhà hàng, nhà hàng Âu và nhà hàng á Nhà hàng Âu có diện tích 320m 2 với sức chứa 240 chỗ ngồi, mới đợc đa vào hoạt động từ 04/2001 Nhà hàng á 180 chỗ ngồi, diện tích: 160m 2 Ngoài ra có 2 phòng VIP có sức chứa từ 10 chỗ đến 70 chỗ ngồi Tất cả các phòng ăn đều đợc lắp điều hoà nhiệt độ, bày trí khéo léo với những bức tranh dân gian tạo khung cảnh ấm cúng Tuy vậy, cũng có sự khác biệt giữa các phòng ăn.

- Nhà hàng Âu đợc thiết kế đẹp, khung cảnh trông ra phía Hồ Tây Trong nhà hàng, đợc đặt các chậu cây tạo bầu không khí thoáng đãng nhng không kém phần

trang trọng với những cụm đèn chùm trang trí trên tờng Tuỳ theo mục đích sử dụng mà nhà hàng có thể phục vụ tiệc đứng, tiệc cới, hội thảo, hội nghị

- Tại nhà hàng á có một quầy bar đợc trang bị tủ đồ uống ớp lạnh, các dụng cụ pha chế Cocktail

- Các phòng VIP đều đợc trải thảm đỏ Tại mỗi bàn ăn đợc trang trí thêm lẵng hoa.

- Phần còn lại của khu vực ăn uống là khu vực bếp, diện tích khu bếp khoảng 160m 2 Bếp của khách sạn chủ yếu sử dụng là bếp gas Nhà bếp có thể đảm bảo dự trữ chế biến cho những bữa tiệc lớn từ vài trăm khách cho đến 1000 khách với các món ăn phong phú từ những món ăn mang đậm truyền thống dân tộc đến các món ăn Âu nh vịt nấu cam, cá hấp gan gà, gỏi tôm đu đủ, nem Sài Gòn, cá cuốn giăm bông Các suất ăn linh động từ 15.000 VND đến 20 USD.

* Khu vui chơi giải trí và dịch vụ bổ sung:

Hệ thống dịch vụ bổ sung và vui chơi giải trí của khách sạn Tây Hồ ch a thực sự đáp ứng đợc nhu cầu của khách, tuy nhiên khách sạn cũng đã cố gắng trong việc cải tạo và nâng cấp hệ thống các dịch vụ cũ và đang nghiên cứu mở rộng các dịch vụ mới Hiện tại dịch vụ bổ sung của khách sạn Tây Hồ gồm có:

- Sân tennis có hệ thống đèn chiếu sáng

- 2 bể bơi ngoài trời chỉ phục vụ từ 01/05 đến 30/09 hàng năm - 3 phòng karaoke tơng đối hiện đại.

- Business center luôn đảm bảo cung cấp thông tin và dịch vụ nh máy tính, photocopy, xử lý văn bản, dịch thuật, th ký

- Hệ thống phòng họp cung cấp đầy đủ trang thiết bị âm thanh loa micro, overhead, bảng trắng, bút, hoa tơi, cây cảnh trang trí.

Đặc biệt ngày 30/03/2001, phòng họp đa năng đã đợc Ban Tài chính Quản trị TW và tổng công ty Hồ Tây xây dựng và đa vào hoạt động để chào mừng đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX

- Quầy bán hàng lu niệm của khách sạn Tây Hồ đợc đặt tại sảnh, đối diện với quầy lễ tân, ở đây chủ yếu bán postcard, tem th, các mặt hàng mỹ nghệ thủ công truyền thống Nhìn chung các mặt hàng cha đa dạng, phong phú.

- Trung tâm du lịch của khách sạn với nhiều tour du lịch hấp dẫn trong và ngoài nớc Hiện nay khách sạn đã mở rộng các tour du lịch đi Singapo, Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc Đặc biệt trung tâm có đội ngũ xe từ 4 đến 50 chỗ ngồi luôn sẵn sàng phục vụ khách.

* Mức độ vệ sinh và an toàn trong khách sạn:

- Mức độ vệ sinh cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn đạt ở mức độ khá Hàng ngày nhân viên tổ buồng đều làm vệ sinh trong khu vực buồng, các đồ dùng trong phòng không bị bám bụi, vỏ ga gối luôn đợc thay mới Khu vực công cộng do tổ sảnh phụ trách cũng đợc lau chùi, quét dọn thờng xuyên Tuy nhiên hệ thống thoát nớc của khách sạn cha đợc nâng cấp sửa chữa, vào những mùa ma còn xảy ra tình trạng úng ngập ở cửa ra vào của khách sạn, gây mất mỹ quan

25

- Mức độ an toàn là một trong những tiêu chí để khách lựa chọn khách sạn Những trang thiết bị an toàn trong khách sạn Tây Hồ gồm có: Các camera và hệ thống báo cháy tự động đợc đặt ở sảnh trên mỗi tầng của khách sạn Trên cửa mỗi phòng đều đợc gắn “mắt thần” (door view), tạo cảm giác an toàn cho khách Tuy nhiên vấn đề an toàn cha đợc quan tâm một cách đầy đủ, cụ thể là cha có hàng rào bao quanh khách sạn, bãi đỗ xe cha có hệ thống chiếu sáng hợp lý, mọi thông tin hớng dẫn an toàn cho khách cha đợc đặt trong phòng khách Nhân viên tổ buồng sau khi dọn phòng thờng xuyên quên không khoá phòng ngay.

II Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Du lịchdịch vụ Tây Hồ.

1 Những thuận lợi.

- Khách sạn Tây Hồ có vị trí địa lý đẹp nằm sát ven bờ hồ Tây, có phong cảnh đẹp, quang đãng Tuy có cách xa trung tâm thành phố xong đờng giao thông đi lại thuận tiện, dễ dàng Khách sạn lại nằm trong khu quy hoạch phát triển trong tơng lai của thành phố Hà Nội Đó sẽ là trung tâm dịch vụ, thơng mại, vui chơi giải trí của ngời dân Hà Nội cũng nh đối với các du khách đến Hà Nội.

- Với khu vực có diện tích rộng mà lại cha đợc sử dụng hết sẽ là điều kiện để Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ phát triển và mở rộng thêm dịch vụ mới trong tơng lai, nhằm đáp ứng những nhu cầu, đòi hỏi của xã hội.

- Điều liện cơ sở vật chất kỹ thuật đợc đảm bảo ổn định nh hệ thống cung cấp điện, nớc, đảm bảo thời gian liên lạc đợc thông suốt

- Đội ngũ cán bộ công nhân viên đã dần trởng thành cả về mặt chuyên môn và nghiệp vụ, khoảng 90% cán bộ công nhân viên biết ít nhất một ngoại ngữ, điều đó đã đáp ứng tối đa nhu cầu của khách Hầu hết cán bộ công nhân viên lao động yên tâm công tác gắn bó với đơn vị, dám đơng đầu với khó khăn của cơ chế thị tr-ờng và khó khăn của đời thtr-ờng, luôn phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn đợc giao.

2 Những khó khăn.

- Tình trạng xuống cấp ở một số cơ sở vật chất kỹ thuật các dây chuyền tham gia hoạt động sản xuất tuy đã đợc thay thế và nâng cấp song vẫn cha đảm bảo tính đồng bộ.

- Đa số cán bộ công nhân viên trong Khách sạn đều có trình độ và tay nghề cao đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng song vẫn còn một số ít nhân viên cha đáp ứng đợc những yêu cầu của ngành do họ là con em cán bộ công nhân trong các Ban của Đảng.

3 Kết quả kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong năm 2000 -2001.

Trong các năm 1996, 1997 tình hình kinh doanh của khách sạn tơng đối ổn định Nguồn thu phòng của tổ lái hàng không Nga mỗi năm doanh thu đạt 2,5 tỷ

đồng Giá phòng bình quân đạt 45 USD nên lợi tức thuần năm 1996 đạt 2,4 tỷ đồng, năm 1997: 187 triệu đồng.

Từ năm 1998 - 2000 do ảnh hởng khủng hoảng kinh tế của khu vực Đông Nam á nên khách du lịch vào Việt Nam ít cộng với hàng loạt các khách sạn liên doanh ở trung tâm thành phố đợc đa vào sử dụng Cung vợt quá cầu dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt về giá cho thuê phòng, bình quân toàn công ty giảm năm 1998 là 362.000 đồng/phòng; Năm 1999: 180.000 đồng/phòng; Năm 2000: 144.000 đồng/phòng; Năm 2001 250.000 đồng/phòng (số đơn vị tính cho mức phòng Standerd và phòng đơn) dẫn tới doanh thu giảm mà chi phí cố định giảm không đáng kể vì vậy sản xuất kinh doanh bị thua lỗ Song bằng mọi biện pháp trong công tác tổ chức lao động và sự cố gắng của toàn bộ cán bộ, duy trì gần 200 cán bộ công nhân viên, đảm bảo các nghĩa vụ nộp với cấp trên, đa hệ số sử dụng buồng phòng năm 1998: 25%; năm 1999: 35%; Năm 2000 lên 45%; Năm 2001: 55,86% Giảm lỗ năm 1999 là 1.720 triệu đồng, 2000 còn 332 triệu đồng, nhng trong năm 2001 hoạt động kinh doanh của Công ty đã có những dấu hiệu khởi sắc tốt đẹp, không những bù lỗ mà còn có lãi so với năm 2000 là 232,34 triệu đồng.

Năm 2000 - 2001 khách sạn Tây Hồ đã đợc các kết quả kinh doanh sau đây:

Bảng 6: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản xuấtkinh doanh của Công ty

8Vốn sản xuất kinh doanh 49.40049.679+279100,56

9Đầu t xây dựng cơ bản219,5

(Nguồn: Khách sạn Tây Hồ)

Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng doanh thu của Công ty năm 2001 tăng hơn năm 2000 là 1.086,98 triệu đồng tơng ứng tăng 12,57% Trong đó doanh thu từ kinh doanh khách sạn tăng 899,1 triệu đồng, tơng ứng tăng 15,35% Do khách sạn đã ký kết hợp đồng đặt phòng với một số công ty du lịch nh: Công ty du lịch Lạng Sơn, Công ty du lịch Hạ Long, Công ty du lịch Đờng sắt chủ yếu đa khách du lịch Trung Quốc, đa công suất sử dụng buồng phòng từ 35% năm 1999 lên tới 55,86% năm 2001 Doanh thu từ ăn uống tăng 317,58 triệu đồng tơng ứng tăng 18,48% so với năm 2000 Nguyên nhân chính của việc tăng này là khách sạn thực hiện chính sách khoán nhà hàng cho giám đốc bộ phận nhà hàng vào ngày 1 5 -2000, để nâng cao vai trò và trách nhiệm của nhân viên nhằm tăng doanh thu ăn uống trong những năm tới Và sắp tới nhà hàng Âu sẽ đợc phía đối tác Trung Quốc thuê để làm các món ăn Trung Quốc cho khách lữ hành.

Doanh thu từ dịch vụ khác (dịch vụ bổ sung: bể bơi, sân tenits, phòng Karaoke, cho thuê xe ô tô, cho thuê phòng họp ) của năm 2001 giảm 74,9 triệu giảm tơng ứng 7,05% so với năm 2000 Do dịch vụ bể bơi của khách sạn bị cạnh tranh mạnh mẽ và chất lợng phục vụ bể bơi cha đợc nâng cao, điều đó làm giảm một phần lợng khách đến dùng bể bơi Các dịch vụ khác hoạt động cha hiệu quả.

Tuy vậy, tổng chi phí năm 2001 tăng hơn so với năm 2000 là 854,64 triệu, tăng tơng ứng 10,71% Nhng tốc độ tăng của doanh thu vẫn tăng cao so với chi phí là 232,34 triệu đồng tơng ứng tăng 1,86%.

Khách sạn Tây Hồ là đơn vị đợc Sở Du lịch Hà Nội xếp hạng 3 sao điều này làm danh tiếng của khách sạn đợc khách biến đến và thu hút sự tiêu dùng của khách, rất thuận lợi về sự lựa chọn tiêu dùng Công ty đã và đang thực hiện tốt nghĩa vụ nộp thuế đối với Nhà nớc, điều đó đợc thể hiện năm 2000 khách sạn nộp ngân sách là 1.512,7 triệu đồng và năm 2001 nộp 552,43 triệu đồng Tổng quỹ của khách sạn năm 2001 so với năm 2000 cũng tăng là 21,27 triệu đồng, tăng t-ơng ứng 2,47%.

Tóm lại, trong những năm trở lại đây công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ nói chung đã đem lại hiệu quả tốt, doanh thu của các bộ phận có tăng, tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của chi phí lên đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời có số lao động ổn định mà quỹ lơng vẫn tăng, điều đó giúp cán bộ công nhân viên có đời sống ổn định hơn Yêu cầu đặt ra cho kỳ sau là cần phát huy những gì đã đạt đợc và giảm tốt đa chi phí, nhằm đem lại lợi nhuận cho công ty một cách tốt nhất

III Những đánh giá về tình hình xây dựng và thực hiện chiếnlợc kinh doanh của công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ.

1 Tình hình xây dựng chiến lợc.

Yếu tố Kinh tế: Cuộc khủng hoảng kinh tế làm cho cạnh tranh về giá cả

sản phẩm dịch vụ du lịch giữa các khách sạn trên địa bàn Hà nội trở nên gay gắt và việc thu hút khách đến với khách sạn gặp nhiều khó khăn hơn Đối với khách sạn Tây Hồ sự tác động trực tiếp có hại lớn nhất là nguồn khách lu trú bị giảm, giá bán dịch vụ cũng giảm một cách đáng kể trong khi đó chất lợng phục vụ phải nâng cao hơn Đó là vấn đề khó khăn cho khách sạn.

Yếu tố chính trị: Trong xu thế hội nhập với các nớc trong khu vực

và thế giới Việt Nam gia nhập ASEAN, APEC và tiến tới gia nhập tổ chức WTO cùng với sự chuyển ngành của nền kinh tế Đây thực sự là một cơ hội cho ngành du lịch Việt Nam nói chung và khách sạn Tây Hồ nói riêng Để tận dụng cơ hội đó công ty đã tiến hành một số hoạt động: cử nhiều đoàn cán bộ đi tiếp xúc với thị tr ờng khách ở trong và ngoài nớc tranh thủ quan hệ với một số bạn hàng tại Singapo, Malayxia, Thái Lan, Trung Quốc, cũng nh đi khảo sát thị trờng trong nớc nh Quảng Ninh, Hải Phòng, Lạng Sơn

Trong năm 1999, việc triển khai về thuế theo giá trị gia tăng bớc đầu làm cho giá cả thị trờng biến động theo chiều hớng gia tăng làm chi phí kinh doanh và dịch vụ tăng mà giá thành sản phẩm dịch vụ lại phải giảm do sự cạnh tranh gay gắt ở một số khách sạn (khách sạn Thắng Lợi, Công Đoàn ) trên cùng địa bàn và do đó ảnh hởng giảm đến doanh thu và lợi nhuận của khách sạn Tây Hồ.

Yếu tố văn hoá xã hội: Trong những năm gần đây nhờ chuyển sang nền

kinh tế thị trờng, đời sống dân c ngày càng đợc nâng cao, nhu cầu đi du lịch của ngời lao động và các đối tợng khác trong xã hội ngày càng phổ biến Trong những năm tới du khách nội địa sẽ tăng rất nhânh, thị trờng nội địa sẽ phát triển mạnh vì thế công ty không thể xem nhẹ mà phải chú ý thu hút đối tợng khách nội địa nhiều hơn.

Ngoài ra yếu tố khoa học công nghệ và yếu tố tự nhiên cũng góp phần làm ảnh hởng đến chất lợng phục vụ khách của khách sạn Tây Hồ.

Các yếu tố môi trờng ngành.

Mối đe doạ của đối thủ tiềm tàng và cờng độ canh tranh của doanh nghiệp Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong ngành khách sạn Tính đến năm 1999, ở Hà Nội đã có 371 khách sạn lớn và nhỏ với 8.635 phòng và 770 biệt thự cho ng-ời nớc ngoài thuê Trong 53 khách sạn đợc xếp "sao" có 12 khách sạn 3 sao thuộc

29

thành phần liên doanh với nớc ngoài, chính điều này đã đa khách sạn Tây Hồ vào thế cạnh tranh ngày một gay gắt không những trên địa bàn mà còn trên toàn thị tr-ờng Hà Nội

Phân tích đối thủ cạnh tranh: là để khám phá những nhóm khách có khả năng đem lại lợi nhuận cho các đối thủ cạnh tranh Khám phá những điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lợc của đối thủ cạnh tranh để chúng ta khai thác Có thể so sánh khách sạn Tây Hồ với đối thủ cạnh tranh là khách sạn Phơng Đông, khách sạn Thắng Lợi, khách sạn Công Đoàn Đây là các khách sạn có chung đặc điểm thị tr-ờng mục tiêu là khách Trung Quốc và khách nội địa và có cùng vị trí xếp hạng ngang nhau Đặc biệt khách sạn Thắng Lợi, khách sạn Công Đoàn cùng nằm trên một khu vực với khách sạn Tây Hồ.

Qua bảng 7 dới đây có thể đánh giá các đối thủ cạnh tranh có những điểm mạnh, điểm yếu so với khách sạn Tây Hồ nh sau:

+ Ưu điểm: Có địa thế đẹp và là khách sạn duy nhất đợc xây dựng theo kiểu kiến trúc nhà nổi; Là khách sạn lâu năm nên giai đoạn khấu hao tài sản đã gần hết vì thế có thế mạnh về giá cả và uy tín; Bãi đỗ xe rộng; Dịch vụ bổ sung phong phú, đa dạng hơn so với khách sạn Tây Hồ; Có hệ thống đặt phòng.

+ Nhợc điểm: Độ tuổi trung bình của nhân viên cao, cơ sở vật chất đã xuống cấp.

- Khách sạn Phơng Đông:

+ Ưu điểm: Có phong cách riêng, độc đáo, với kiến trúc đậm nét phơng đông, nhân viên phục vụ mặc quần áo kiểu cung đình; Vị trí thuận lợi, nằm trên trục đờng chính, tiện cho việc đi lại vào trung tâm thành phố; Cơ sở lu trú đa dạng, ngoài 55 phòng khách, còn có 10 căn hộ cho thuê và các villa; Là khách sạn liên doanh với Trung Quốc nên có lợng khách Trung Quốc ổn định So với khách sạn Tây Hồ, khách sạn Phơng Đông có sàn nhảy phục vụ khách du lịch.

+ Nhợc điểm: Cha có uy tín, đặc biệt là khách du lịch nội địa ít ngời biết đến khách sạn; Không có trung tâm du lịch, bể bơi, sân tennis

- Khách sạn Công Đoàn:

+ Ưu điểm: Dịch vụ đa dạng hơn so với khách sạn Tây Hồ nh có siêu thị, trung tâm vật lý trị liệu, phòng sauna, massage, đặc biệt là bể bơi tạo sóng, quầy mỹ nghệ đẹp, phong phú; Có uy tín, kinh nghiệm trong việc tổ chức phục vụ khách du lịch.

+ Nhợc điểm: So với khách sạn Tây Hồ, vị trí của khách sạn Công Đoàn không thuận lợi bằng nh xa trung tâm hơn

Nhìn chung, ngoài chính sách sản phẩm, khách sạn Tây Hồ cần phải bổ sung thêm các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách và cần phải tạo cho mình phong cách riêng nh nhà hàng khách sạn tạo ra các món ăn độc đáo và đặt tên các món ăn kèm theo tên của khách sạn Chính sách giá, phân phối, chính sách quảng bá của các đối thủ cạnh tranh cũng cha có gì đặc trng hơn so với khách sạn Tây Hồ (quảng cáo khách sạn vẫn chỉ là những tập gấp, tờ rơi, tham gia hội chợ Kênh phân phối chủ yếu là các đại lý lữ hành).

Khách sạn Tây Hồ từ trớc đến nay thờng đón các đoàn khách mời trong và ngoài nớc của Đảng, khách thơng gia, các đoàn khách ngoại giao Cùng với xu hớng chuyển đổi của thị trờng thì nguồn khách đến khách sạn cũng có sự thay

31