Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

Du lịch ngày nay đ• thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó là nhu cầu không thể thiếu được của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đ• giúp cho ngành du lịch ngày càng được coi trọng. Xét về mặt khoa học kinh tế thì du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế. Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch là phục vụ thoả m•n các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thế giới. Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng như trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để một khách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ". Mục tiêu nghiên cứu đề tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đ• học trong những năm qua về các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn. Sự kết hợp, so sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích và tổng hợp, kết hợp với phương pháp điều tra, lập bảng biểu. Qua thời gian em thực tập tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đ• tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2002 những năm trước đó. Đề tài thực tập được bố cục như sau:

Lời nói đầu Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó là nhu cầu không thể thiếu đợc của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng đợc coi trọng. Xét về mặt khoa học kinh tế thì du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế. Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch là phục vụ thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thế giới. Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng đợc đầu t và nâng cao chất lợng sản phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trờng nh hiện nay, hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng nh trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để một khách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ". Mục tiêu nghiên cứu đề tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua về các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn. Sự kết hợp, so sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn. Phơng pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phơng pháp phân tích và tổng hợp, kết hợp với phơng pháp điều tra, lập bảng biểu. Qua thời gian em thực tập tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2002 những năm trớc đó. Đề tài thực tập đợc bố cục nh sau: Chơng I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. Chơng II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua. Chơng III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. Song do thời gian thực tập còn hạn chế và kinh nghiệm thực tế cha nhiều, điều kiện về tài liệu tham khảo cha thực sự đầy đủ và phong phú, chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong đợc sự giúp đỡ của thầy hớng dẫn Nguyễn Văn Đính - trởng khoa Du lịch khách sạn - và các cô, các chú ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ để hoàn thiện thêm về kiến thức khoa học kinh tế. 1 Chơng I cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ I. Một số khái niệm cơ bản về chiến lợc kinh doanh. 1. Định nghĩa về chiến lợc kinh doanh. Tất cả các công ty khách sạn muốn thành công đều phải lập kế hoạch chiến lợc kinh doanh cho hoạt động của mình, có nh vậy việc quản lý khách sạn mới đạt hiệu quả cao. Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xa, có đợc coi nh một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Có nhiều khái niệm về chiến lợc, nhng phổ biến nhất hiện nay đợc định nghĩa nh sau: "Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Trong cuốn Quản lý khách sạn của Hiệp hội du lịch TP. Hồ Chí Minh biên soạn theo nguyên tác cuốn "Managing Hotel Effectively - EDDYSTONE C.NEBELII Van Nostrand Reinhold - Newyork" định nghĩa chiến lợc kinh doanh nh sau: "Chiến lợc kinh doanh là một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiện nhằm đạt đợc các mục tiêu yêu cầu của một doanh nghiệp". Nh vậy chiến lợc của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực, những chính sách chủ yếu cần đợc tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này. Chiến lợc cần đợc định ra nh là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hớng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh đợc mục tiêu của chiến lợc trong thời gian dài hạn từ 3 - 10 năm. Gồm: + Quá trình quyết định chiến lợc. + Nhân tố môi trờng cạnh tranh. + Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Có thể coi chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp đợc những gì môi trờng có, những gì doanh nghiệp có thể và mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển. Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lợc kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trờng biến đổi và cạnh tranh. 2 2. Quản lý chiến lợc. Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lợc nh sau: Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó. Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty. Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức. Theo Gary Dr. Smith: Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi tr- ờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai. 3. Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch. Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bớc vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến lợc trở thành một nhu cầu bức thiết. Chiến lợc kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị tr- ờng, chọn thị trờng mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thờng xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Nói khác đi chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hội thị tr- ờng và vị thế cạnh tranh trên thị trờng. Các chiến lợc kinh doanh càng đợc xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chơng trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp đợc vận dụng hiệu quả, tạo u thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Tính định hớng của chiến lợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh thờng xuyên biến động. Việc khách sạn du lịch kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hớng của chiến lợc gân ra. II. Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch. Quá trình quản lý chiến lợc của doanh nghiệp bao gồm 5 bớc và đợc biểu hiện qua sơ đồ sau đây: 3 Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngợc 1. Phân tích môi trờng. Qua nghiên cứu các xu hớng chủ yếu của môi trờng nhằm xác định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hởng bao gồm: a. Yếu tố môi trờng vĩ mô. Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về thuế, luật bảo vệ môi trờng các hiệp ớc quốc tế . Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những thay đổi trong nền kinh tế địa phơng và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh hởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu ngời. Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân số ớc vọng vào sự nghiệp . Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thờng xuyên của thay đổi. Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trờng công nghệ. 4 Phân tích môi trường Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích lựa chọn các phư ơng án chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá kiểm tra thực hiện Mối liên hệ ngược + Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ. + Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con ngời bị tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà bao gồm: video, CD, máy tính . đã thay thế những tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời. Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là ngời bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời. Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trờng, sự thiếu hụt năng l- ợng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên. b.Yếu tố môi trờng ngành: Đối thủ cạnh tranh, ngời cung cấp, ngời mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Vì ảnh hởng chung của các yếu tố này thờng là một sự thực miễn cỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lợc thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh hởng bao gồm: Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh diễn ra rất quyết liệt. Số lợng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi. Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch . Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn du lịch. Một công ty thực hiện chiến lợc Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lợc và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tơng tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác. VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi . Mức độ thứ hạng của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng. Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giải trí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng. Các công ty sử dụng 5 tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình. Việc giảm chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hởng của cạnh tranh trực tiếp. Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trờng cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt đợc do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi ngời mua có u thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn. Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn thờng đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lợng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trờng. Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành lại đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trờng nhỏ bé, ví dụ nh các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lu trú, ăn uống . không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lợng cao. Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trờng. Khi nghiên cứu môi trờng vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định đợc các yêú tố môi trờng tác động tới mình. Có một số yếu tố ảnh hởng tích cực, một số yếu tố ảnh hởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Trong chiến lợc của doanh nghiệp sẽ trả lời đợc các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt đợc mục tiêu chiến lợc. Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ. 6 Cơ hội Nguy cơ - Các khuyến khích của chính phủ - Có đối thủ cạnh tranh mới - Sức mua gia tăng. - Có sản phẩm thay thế - Các phơng tiện thanh toán mới - Những bất lợi trong hành vi khách hàng - Các thủ tục đơn giản. - Hàng rào thuế quan - Những thay đổi thuận lợi trong hành vi của khách hàng. - Suy thoái kinh tế - Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua - Các nhà đầu t mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị 2. Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hởng đến hoạt động chiến lợc kinh doanh. Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp . các yếu tố này đặt ra một giới hạn cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự thành công. Marketing. Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trờng. Chất lợng sản phẩm dịch vụ. Bán sản phẩm dịch vụ. Xúc tiến và quảng cáo. Kênh phân phối. Nghiên cứu và phát triển. Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề). Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có. Quy trình sản xuất. áp dụng phơng tiện mới. Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới. Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lợc kinh doanh. Sản xuất. 7 Địa điểm chiến lợc của công ty và các văn phòng đại diện. Chi phí cho sản xuất. Khả năng đáp ứng nhu cầu. Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào. Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác. Quản lý chất lợng của dịch vụ. Nhân sự và tổ chức. Danh tiếng của doanh nghiệp. Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức. Quy mô của tổ chức. Hệ thống quản lý chiến lợc. Khả năng đạt đợc mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý. Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác. Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý. Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dỡng) Tài chính kế toán. Nguồn tài chính. Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn. Chi phí vốn. Quyền sở hữu. Hệ thống thuế khoá. Kế hoạch tài trợ. Hệ thống báo cáo tài chính. Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh đợc biểu hiện là mọi nhân tố từ bên trong cho phép công ty đạt đợc các mục tiêu, tận dụng đợc các cơ hội và tránh đợc nguy cơ. Điểm yếu đợc hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt đợc mục tiêu cũng nh tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ. Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu. Điểm mạnh Điểm yếu 8 - Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế - Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng - Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu - xúc tiến và quảng cáo có hiệu quả -Dịch vụ khách hàng cha đầy đủ - Đợc tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lợc - Danh tiếng tốt - Quản lý chất lợng sản phẩm kém - Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm - Hệ thống thông tin bên gnoài và nội bộ kém 3. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu. Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp nh kinh doanh khách lu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản phẩm du lịch Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch. Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lợc của công ty. Mục tiêu: mục tiêu chiến lợc là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lợc là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Do đó xác định đợc đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lợc mới có định h- ớng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lợc. Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lợc bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và đổi mới. Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định. Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thị trờng có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống . Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài và nó đợc ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trớc công luận. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lợng dịch vụ Ngoài mục tiêu số lợng khách, số ngày khách lu trú, doanh số, lợi nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thị trờng. Song mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp. Các mục tiêu phải đợc xác định rõ và phải đợc tính toán ớc lợng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của 9 doanh nghiệp trong mối tơng quan với các doanh nghiệp khác trên thị trờng. Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tiêu đó. Các mục tiêu đợc coi là đúng đắn đều phải đáp ứng đợc 6 tiêu thức sau đây: + Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt đợc. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó. + Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thờng xảy ra trong điều kiện môi trờng. + Tính đo đợc (tính định lợng): mục tiêu cần hoạch định dới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lợng đợc. + Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có thể đạt đợc. + Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải thống nhất phù hợp với nhau. + Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu đợc ngời chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tợng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mặc dù các mục tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phải tơng đối ổn định. Song do nhiều yếu tốnh công nghệ mới các quy định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tợng hữu quan khác nhau nên mục tiêu đợc doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời. Ban lãnh đạo th- ờng xuyên xem xét những thay đổi nh vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết. 4. Phân tích và lựa chọn các phơng án chiến lợc. Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trờng kinh doanh và lựa chọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn chiến lợc kinh doanh phù hợp. Việc đánh giá và lựa chọn chiến lợc là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lợc kinh doanh. Để có đợc một chiến lợc có tính khả thi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phơng án đa ra các tiểu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lợc kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định. Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lời. Có thể nêu ra một số tiêu thức sau. - Chiến lợc đề ra có phù hợp với điều kiện môi trờng không? - Chiến lợc có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đờng lối và phơng pháp tác nghiệp hay không? - Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lợc đề ra có thể chấp nhận đợc không? - Chiến lợc có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trờng hay không? - Chiến lợc có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không? 10