Giá trị Giá trị Giá trị là những niềm tin bền vững và mãi mãi về những điều được coi là quan trọng trong các tình huống khác nhau, niềm tin này định hướng các quyết định và hành động của
Trang 2© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–2
Kết thúc chương này chúng ta có thể:
1 Phân biệt giữa giá trị sau cùng và giá trị
phương tiện.
2 Liệt kê những giá trị chủ yếu của lực lượng
lao động ngày này.
3 Xác định 5 phạm trù văn hóa quốc gia.
4 Giới thiệu 3 thành phần thái độ.
5 Tóm tắt mối quan hệ giữa thái độ và hành vi
6 Giới thiệu mối quan hệ giữa hành vi và hài
lòng trong công việc.
7 Trình bày 4 phản ứng của nhân viên khi bất
Trang 3Giá trị
Giá trị
Giá trị là những niềm tin bền vững và
mãi mãi về những điều được coi là
quan trọng trong các tình huống khác
nhau, niềm tin này định hướng các
quyết định và hành động của chúng ta
Hệ thống giá trị
Là hệ thống cấp bậc các giá trị
của cá nhân theo mức độ bền
vững và lâu dài
Trang 4© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–4
Các dạng giá trị- Điều tra giá trị của Rokeach
Giá trị sau cùng
Tình trạng sau cùng mong
muốn; mục tiêu con người
muốn đạt được trong suốt
cuộc đời của mình
Giá trị phương tiện
Dạng hành vi hay các phương
tiện giúp đạt được các giá trị
sau cùng
Trang 5Các giá trị trong điều tra của Rokeach
Một thế giới hòa bình (không có
chiến tranh và xung đột)
Một thế giới tươi đẹp
Công bằng
Các giá trị phương tiện
Tham vọng (tinh thần làm việc siêng năng)
Trang 6© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–6
Các giá trị trong điều tra của Rokeach
Các giá trị sau cùng
An toàn gia đình (chăm sóc những
người thương yêu)
Lịch sự Trách nhiệm (phụ thuộc, đáng tin cậy)
Tự kiểm soát (có tính kỷ luật, biết kiềm chế)
Trang 7Thứ tự các giá trị của nhà điều hành, thành viên công đoàn và các
Tự do
Giúp đỡ Can đảm Trách nhiệm
Có khả năng trung thực
Thành viên công đoàn
GT sau cùng GT phương tiện
Trang 8© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–8
Các giá trị chủ yếu trong lực lượng lao động
không thích quyền lực, trung thành với nghề nghiệp
việc, làm việc nhóm không thích luật lệ, trung thành với cá mối quan hệ
tự lực nhưng hướng đến nhóm, trung thành với chính bản thân và mối
quan hệ
Trang 9Các giá trị, trung thành và hành vi đạo đức
Không khí đạo đức trong tổ chức
Các giá trị đạo đức và hành vi của nhà lãnh
đạo
Trang 10© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–10
Giá trị theo văn hóa của Hofstede
Trang 11Chủ nghĩa cá nhân
Thể hiện mức độ con người hành động vì lợi ích cá nhân nhiều hơn vì các thành viên khác
Chủ nghĩa tập thể
Thuộc tính văn hóa quốc gia mô tả mối
liên kết xã hội chặt chẽ trong đó con
người kỳ vọng những người khác trong
nhóm mà họ là một thành viên quan tâm
và bảo vệ lẫn nhau
Khung đánh giá văn hóa của Hofstede
Trang 12© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–12
Khung đánh giá văn hóa của Hofstede
Số lượng của cuộc sống
Trang 13Né tránh rủi ro
Thể hiện mức độ xã hội cảm thấy
bị đe doạ bởi những điều không
Trang 14© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–14
Khung đánh giá văn hóa của Hofstede
Định hướng dài hạn
Nền văn hóa quốc gia chú trọng
đến tương lai, tiết kiệm và bền
lòng
Định hướng ngắn hạn
Đánh giá quá khứ và hiện tại, con
người chú trọng đến việc tôn trọng
truyền thống và hoàn thành nghĩa vụ
xã hội
Trang 15Quốc gia Khoảng
cách quyền lực
Chủ nghĩa cá nhân*
Số lượng cuộc sống* *
Né tránh rủi
ro
Định hướng dài hạn* **
Trang 16© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–16
Là cảm nhận hay cảm xúc của thái độ
Thành phần hành vi của thái độ
Là chủ ý để cư xử theo một cách nào đó với một người hay một việc gì đó
Trang 17Các dạng thái độ
Sự gắn bó với công việc
Mức độ qua đó một người nhận biết
công việc của mình, tích cực tham
gia vào công việc, và họ cũng cho
rằng kết quả thực hiện công việc là
quan trọng cho chính bản thân mình
Cam kết với tổ chức
Thể hiện mức độ một nhân viên gắn bó chặt chẽ với tổ chức và các mục tiêu của tổ chức, họ cũng mong muốn duy trì quan
hệ hội viên trong tổ chức
Trang 18© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–18
Lý thuyết bất hòa nhận thức
Mong muốn giảm bất hòa
• Tầm quan trọng của các yếu tố tạo ra bất hòa
• Mức độ cá nhân ảnh hưởng lên các yếu tố này
• Phần thưởng đi kèm với bất hòa
Mong muốn giảm bất hòa
• Tầm quan trọng của các yếu tố tạo ra bất hòa
• Mức độ cá nhân ảnh hưởng lên các yếu tố này
• Phần thưởng đi kèm với bất hòa
Lý thuyết bất hòa nhận thức
Đề cập đến bất cứ sự không tương hợp mà
cá nhân có thể nhận thấy giữa hai hay
nhiều thái độ hoặc giữa thái độ và hành vi
Trang 19Đánh giá mối quan hệ A-B
Nghiên cứu gần đây cho thấy thái độ dự đốn rất tốt hành
vi khi các biến trung hịa được sử dụng
Các biến trung hịa
• Tầm quan trọng của thái độ
• Tính cụ thể của thái độ
• Tính tiếp cận của thái độ
• Aùp lực của xã hội lên cá nhân
• Kinh nghiệm trực tiếp về thái độ
Các biến trung hịa
• Tầm quan trọng của thái độ
• Tính cụ thể của thái độ
• Tính tiếp cận của thái độ
• Aùp lực của xã hội lên cá nhân
• Kinh nghiệm trực tiếp về thái độ
Trang 20© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–20
Lý thuyết tự nhận thức (B-A)
Thái độ được thể hiện sau khi sự kiện nào
đó diễn ra sẽ giúp giải thích một hành
động đã xảy ra hơn là như một phương
pháp có trước hành động và hướng dẫn
hành động
Trang 21Ưùng dụng: Điều tra thái độ
Điều tra thái độ
Suy luận những phản ứng từ
nhân viên thông qua bảng câu
hỏi liên quan đến cảm nhận
của họ như nào về công việc,
về nhóm làm việc, nhà giám
sát và tổ chức
Trang 22© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–22
Sample Attitude Survey
E X H I B I T 3-5
Trang 23Hài lòng trong công việc
Đo lường hài lòng trong công việc
Nhân viên hài lòng như thế nào về công việc?
2000
• Áp lực để tăng năng suất
• Ít giám sát công việc
Trang 24© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–24
Các định tố của hài lòng trong công việc
Công việc có tính thách thức trí tuệ
Khen thưởng công bằng
Điều kiện làm việc thuận lợi
Đồng nghiệp ủng hộ
Phù hợp giữa tính cách và công việc
Do tính chất di truyền
Trang 25Aûnh hưởng của hài lịng cơng việc đến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên
Aûnh hưởng của hài lịng cơng việc đến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên
Hài lịng và năng suất
hơn.
người lao động hài lịng với cơng việc.
Hài lịng và vắng mặt
mặt cĩ thể tránh khỏi.
Hài lịng và thuyên chuyển
việc cĩ kết quả tốt và loại bỏ nhưng người làm việc khơng tốt.
Trang 26© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–26
Nhân viên biểu lộ sự bất mãn như thế nào?
Trang 27Những phản ứng khi không hài lòng với CV
E X H I B I T 3-6
Rời bỏ tổ chức
Thụ động
Trang 28© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–28
Trang 29Trả lời câu hỏi
Phân tích mối quan hệ cơ bản của hài lòng trong công việc: vừa là biến phụ thuộc, vừa là biến độc lập của hành vi cá
nhân trong tổ chức?
Trang 30© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 3–30
Câu hỏi thảo luận
Bạn làm gì khi nhân viên của bạn có
biểu hiện là “cố gắng trốn việc
nhưng vẫn muốn hưởng lương
cao”?