báo cáo thực tập tốt nghiệp “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối việt lào”

TÓM LƯỢCQua thời gian thực tập tại công ty, trên cơ sở những kiến thức đã học và quanghiên cứu tài liệu, em xin lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinhdoanh tại công ty c

TÓM LƯỢC

Qua thời gian thực tập tại công ty, trên cơ sở những kiến thức đã học và quanghiên cứu tài liệu, em xin lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinhdoanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào”

Nội dung khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản liên quan triển khai chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp

Chương 1 sẽ chủ yếu đưa ra các khái niệm cơ bản về chiến lược, chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh, lý thuyết về triển khai chiến lược, phân định rõ nộidung vấn đề nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược

Chương 2: Các kết quả phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh

của công ty cổ phần kết nối Việt Lào

Chương 2 sẽ đánh giá tổng quan các nhân tố môi trường cũng như đưa ra các kết quả phân tích thực trạng về tình hình triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty

cổ phần kết nối Việt Lào

Chương 3: Các kết luận, đề xuất và kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện triển

khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào

Chương 3 sẽ đưa những kết luận trong quá trình phân tích thực trạng, xác định vấn đề còn tồn tại và hướng giải quyết, từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào

LỜI CẢM ƠN

Khóa luận này được hoàn thành, ngoài vận dụng những kiến thức, kỹ năngtrong suốt bốn năm học, những hiểu biết trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phầnkết nối Việt Lào Em còn nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiệt tình của nhiều thầy

cô giáo, anh chị và bạn bè

Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Ths Phùng Mạnh Hùng

người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo em từ những mặt nhỏ nhặt nhất Thầy đãđịnh hướng đưa ra những phương pháp, kỹ năng cơ bản giúp em hoàn thành bài khóaluận tốt nghiệp một cách tốt nhất

Em xin gửi lời cảm ơn các thầy cô trong trường Đại Học Thương Mại nóichung và các thầy cô trong Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp nói riêng đã tận tình giảngdạy, hướng dẫn em trong quá trình học tập tại trường, để có những kỹ năng cần thiết

và một nền tảng kiến thức vững chắc

Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Đốc và toàn thể các nhân

viên trong Công ty cổ phần kết nối Việt Lào đã tạo điều kiện cho em thực tập tại

công ty và nhiệt tình giúp đỡ em thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp

Vì thời gian nghiên cứu hạn hẹp, kiến thức và khả năng bản thân còn hạn chế

do đó bài khóa luận còn nhiều khiếm khuyết và thiếu sót Kính mong các thầy cô vàcác anh chị trong công ty cổ phần kết nối Việt Lào góp ý, chỉ bảo để bài khóa luậnđược hoàn thiện hơn

Chân thành cám ơn!

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Tình hình nghiên cứu 2

4.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 2

4.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

5.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 4

5.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 5

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 5

6 Kết cấu đề tài 5

CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN LIÊN QUAN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Một số khái niệm và lý thuyết liên quan 6

1.1.1 Một số khái niệm 6

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược 6

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 6

1.1.1.3 Khái niệm triển khai chiến lược kinh doanh 7

1.1.1.4 Khái niệm chính sách kinh doanh 7

1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan đến triển khai CLKD của doanh nghiệp 7

1.1.2.1 Lý thuyết về mô hình 7s của Mckinsey 7

1.1.2.2 Lý thuyết về triển khai chiến lược KD 9

1.2 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 10

Hình 2: Mô hình nghiên cứu nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.2.1 Nhận dạng đặc điểm của đơn vị KD chiến lược (USB ) trong triển khai

CLKD 11

1.2.2 Nhận dạng các nội dung của chiến lược kinh doanh 12

1.2.3 Quản trị mục tiêu ngắn hạn trong triển khai CLKD 13

1.2.4 Quản trị các chính sách triển khai CLKD 13

1.2.4.1 Chính sách marketing 13

1.2.4.2 Chính sách nhân sự 15

1.2.4.3 Chính sách tài chính 16

CHƯƠNG II CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT NỐI 18

VIỆT LÀO 18

2.1 Khái quát về công ty cổ phần kết nối Việt Lào 18

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần kết nối Việt Lào 18

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ( phụ lục 1) 18

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp 18

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Phụ lục 2) 18

2.2 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào 19

2.2.1 Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường bên ngoài 19

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 19

2.2.1.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành 20

2.2.2 Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường bên trong 21

2.2.2.1 Ảnh hưởng từ các yếu tố nguồn lực 21

2.3 Phân tích, đánh giá tình hình triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào 23

2.3.1 Thực trạng của đơn vị KD chiến lược DN triển khai CLKD 23

2.3.1.1 Thực trạng các nội dung trong chiến lược kinh doanh 23

2.3.1.1.1 Thực trạng thiết lập mục tiêu chiến lược kinh doanh 23

2.3.1.1.2 Thực trạng xác định thị trường mục tiêu 24

2.3.1.1.3 Thực trạng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 24

2.3.2 Thực trạng quản trị các mục tiêu ngắn hạn trong triển khai CLKD 24

2.3.3 Thực trạng quản trị các chính sách triển khai chiến lược kinh doanh 25

2.3.3.1.1 Thực trạng triển khai chính sách marketing 25

2.3.3.1.2 Thực trạng triển khai chính sách nhân sự 30

2.3.3.1.3 Thực trạng triển khai chính sách tài chính 32

CHƯƠNG III CÁC KẾT LUẬN, ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN KẾT NỐI VIỆT LÀO 34

3.1 Các kết luận về tình hình triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào 34

3.1.1 Những thành công đạt được 34

3.1.2 Những hạn chế tồn tại 35

3.1.3 Nguyên nhân của những hạn chế 36

3.1.3.1 Nguyên nhân chủ quan 36

3.3.3.2 Nguyên nhân khách quan 36

3.2 Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của công ty cổ phần kết nối Việt Lào 37

3.2.1 Dự báo về những biến động của môi trường KD trong thời gian tới 37

3.2.1.1 Những cơ hội 37

3.2.1.2 Những thách thức 37

3.2.2 Định hướng phát triển của công ty cổ phần kết nối Việt Lào 37

3.3 Các Giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào 38

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện quản trị mục tiêu ngắn hạn triển khai CLKD 38

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị các chính sách triển khai CLKD 38

3.2.2.1 Các giải pháp hoàn thiện chính sách marketing 38

3.2.2.2 Các giải pháp hoàn thiện chính sách nhân sự 40

3.2.2.3 Các giải pháp hoàn thiện chính sách tài chính 40

KẾT LUẬN 42 DANH MỤC THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi nhanh, ngày càng tác động trực tiếpđến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đây cũng là một thách thức đối vớinhững doanh nghiệp không có chuẩn bị trước, nhưng có thể là một cơ hội để nâng cao

vị thể đối với những doanh nghiệp đã có sự chuẩn bị kỹ lưỡng Vì thế để thành côngđòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành nhận dạng, dự báo nhanh chóng và chính xác hơnhay nói cách khác các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công

cụ kế hoạch hóa hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trườngkinh doanh Triển khai chiến lược kinh doanh là một bước đi mà bất cứ một doanhnghiệp mà doanh nghiệp phải thực hiện Tuy nhiên trên thực tế, triển khai chiến lượckinh doanh là một điều không hề dễ thực hiện Để đạt được các mục tiêu và các chiếnlược kinh doanh đã đề ra đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải phân tích, xây dựng được cácchính sách và phân bổ hợp lý các nguồn lực Triển khai chiến lược kinh doanh là mộtcông tác quan trọng đảm bảo cho chiến lược của doanh nghiệp thành công

Công ty cổ phần kết nối Việt Lào là công ty chuyên cung cấp dịch vụ dịch thuậtchuyên sâu ( Việt- Lào – Anh), đào tạo tiếng Lào, tư vấn pháp luật thành lập công tytại Lào, dịch vụ truyền thông Bên cạnh những cơ hội thì công ty có rất nhiều khókhăn, thách thức cần phải đối mặt khi môi trương kinh tế thay đổi, hệ thống pháp luậtchưa hoàn thiện, có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường Vì vậy việc xây dựng

và triển khai chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với công ty Tuynhiên trong thời gian thực tập tại công ty tác giả nhận thấy quá trình triển khai chiênlược kinh doanh của công ty chưa có sự quan tâm đúng mức, có nhiều hạn chế, sự phốikết hợp các mục tiêu ngắn hạng, chính sách hỗ trợ chưa chặt chẽ hợp lý Công ty chưa

có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm việc đề ra các mục tiêu ngắn hạn Chính sáchMarketing với hoạt động xúc tiến chưa thật sự hiệu quả, chưa tạo được hình ảnh sâuđậm trong tâm trí khách hàng Trong chính sách nhân sự còn hạn chế trong công táctuyển dụng.Vì vậy cơ sở hệ thống lý thuyết và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã

lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết

nối Việt Lào”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua việc nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh

doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào” tác giả hướng tới các mục tiêu nghiên cứu

sau:

Một là, hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về chiến lược, chiến lược kinh

doanh và triển khai chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Hai là, trên cơ sở các phương pháp nghiên cứu tiến hành điều tra, phân tích và

đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối ViệtLào Những thành công và hạn chế mà doanh nghiệp đạt được trong công tác này, vànguyên nhân của những hạn chế

Ba là, xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh

cho công ty cổ phần kết nối Việt Lào.Trong đó giúp doanh nghiệp mở rộng hoạt độngkinh doanh và nâng cao khả năng trên thị trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề trong công tác triển khai chiến lược

kinh doanh

phát sinh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào

Phạm vi nghiên cứu

- Khách thể nghiên cứu: khách thể nghiên cứu của đề tài là công ty cổ phần kết

nối Việt Lào

- Thời giann nghiên cứu: Các dữ liệu và thông tin thu thập phục vụ cho quá

trình nghiên cứu được tác giả cập nhật trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015.Các giải pháp đưa ra nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh cho doanhnghiệp có giá trị tới 2017 tầm nhìn 2020

- Không gian nghiên cứu: Sản phẩm chính của doanh nghiệp mà tác giả nghiên

cứu là dịch vụ dịch thuật Đề tài tập trung nghiên cứu thị trường chính là thành phố HàNội

4 Tình hình nghiên cứu

4.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Lý luận, thực tiễn quản trị chiến lược nói chung và triển khai quản trị chiếnlược kinh doanh nói chung được các nước phát triển rất quan tâm Có thể kể một vàicuốn sách liên quan trên thế giới:

[1] Fred R.David (2007), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.

Đây là cuốn sách trình bày hệ thống các vấn đề về chiến lược và đưa ra cái nhìn tổngquát về chiến lược

[2] Gary D.smith, D.R.Arnod, B.G.Bizzell ( 2003), chiến lược và sách lược

kinh doanh, NXB Thống kê Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức cần

thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinhdoanh cụ thể, hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược

[3] Simon Ramo ( 2010), Dự báo chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thành

phố Hồ Chí Minh Cuốn sách đã đưa những nguyên tắc dự báo chiến lược trong kinhdoanh có khả năng mang lại sự tăng trưởng cà lợi nhuận cho doanh nghiệp như: dựbáo ngắn hạn, phép ngoại suy, khả năng và các yếu tố ngoại cảnh ngoài ra còn dựa vàonhững khả năng trong tương lai

4.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Các cuốn sách, bài giảng có đề cập đến chiến lược kinh doanh, công tác triểnkhai

chiến lược kinh doanh tiêu biểu như:

[1] PGS.TS Lê Thế Giới- TS Nguyễn Thanh Liêm- ThS Trần Hữu hải ( 2007),

Quản trị chiến lược, NXB Thống kê

[2] Đào Công Bình, Triển khai chiến lược kinh doanh, NXB Tuổi trẻ

[3]GS.TS Nguyễn Bách Khoa(2003), chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB

-Đề tài: “ Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần

truyền thông SEM” Trường Đại học Thương Mại

- Đề tài: “ Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần

sách Alphabook” Trường Đại học Thương Mại

Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào, tácgiả nhận thấy chưa có bất kỳ nghiên cứu nào về hoàn thiện triển khai chiến lược kinhdoanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào Do vậy, tác giả có thể khẳng định đây làmột đề tài không trùng lặp với bất kỳ đề tài nào khác.

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp sử dụng phiếu điều tra

- Mục đích: trên cơ sở phiếu điều tra đã phát cho các cá nhân được điều tra ở

các bộ phận khác nhau, tác giả thu thập thông tin liên quan đến triển khai chiến lượckinh doanh của nghiệp

- Cách thức tiến hành:

Bước 1: xây dựng mẫu phiếu điều tra Phiếu điều tra được xây dựng nhằm tìm

hiểu các vấn đề sau: nội dung của chiến lược kinh doanh, thực trạng quản trị mục tiêungắn hạn và các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Các mức độ đánh giá đượcchia ra thành các cấp độ khác nhau.Phương pháp điều tra trắc nghiệm được sử dụng

Bước 2: Phát ra 20 mẫu phiếu điều tra cho các cá nhân thuộc các chức vụ và bộ

phận khác nhau

Bước 3: Thu hồi phiếu điều tra Tổng số phiếu phát ra: 20, tổng số phiếu thu về:

20, số phiếu không hợp lệ: 0

Bước 4: tổng hợp và xử lý dữ liệu.

Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu

- Mục đích: giúp tác giả có được thông tin chính xác hơn, quan điểm của nhà

quản trị trong các hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Cách thức tiến hành:

Bước 1: xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn Các câu hỏi xoay quanh việc quản

trị các mục tiêu ngắn hạn, quản trị các chính sách, tầm nhìn của nhà quản trị và địnhhướng phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Lên danh sách và đặt lịch hẹn phỏng vấn.

Bước 3: Tiến hành phỏng vấn.

Bước 4: tổng hợp và đánh giá kết quả.

5.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Nguồn thông tin bên trong doanh nghiệp:

+ Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty CP kết nối Việt Lào giai đoạn 2015

2013+Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty CP kết nối Việt Lào từ phòng hành chính nhân sự

Nguồn thông tin bên ngoài doanh nghiệp:

Thu thập các thông tin về lý luận triển khai chiến lược thông qua sách,công trình nghiên cứu khoa học, các tài liệu trong kho luận văn trường Đại họcThương mại, internet

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp định tính:

- Phương pháp so sánh: Phương pháp so sánh được sử dụng để phân tích kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ 2013 – 2015 Tiến hành lập bảngthống kê và các cột so sánh về các chỉ tiêu số tương đối, số tuyệt đối giữa các năm vớinhau rồi đưa ra kết luận

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Tiến hành thu thập được kết quả điều tra

phỏng vấn, sau đó tổng hợp kết quả đó thành bảng Rồi dựa vào bảng và các dữ liệuthứ cấp thu thập được, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng triển khai CLKDcủa công ty

Phương pháp định lượng:

Chủ yếu sử dụng phần mềm tin học Excel để phân tích, tính toán, và tổng hợpcác số liệu thu thập được có liên quan; mô hình hóa dữ liệu cơ sở thành biểu đồ

6 Kết cấu đề tài

- Phần mở đầu: Tổng quan nghiên cứu đề tài

- Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp

- Chương II: Các kết quả phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh

của công ty CP kết nối Việt Lào

- Chương III: Các kết luận, đề xuất và kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện

triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty CP kết nối Việt Lào

CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN LIÊN QUAN TRIỂN KHAI

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm và lý thuyết liên quan

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quânsự,đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh Từ thập kỷ 60 của thế

kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “ Chiến lượckinh doanh” ra đời Người ta tiếp cận quan niệm về chiến lược theo nhiều cách khácnhau như:

Theo Alfred Chandler(1962): “ Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

Johnson và Scholes lại định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường có rất

nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng là phạm vi của một tổ chức về

dài hạn nhằm dành thế lực cạnh tranh do tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong điều kiện thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chươngtrình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là

tổ hợp các mục tiêu dài hạn cà các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến mụctiêu đó Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhânviên ở mọi cấp quản lý xác định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hànhđộng , góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là cấp độ chiến lược thứ hai trong 3 cấp chiến lược của

doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là: “Chiến lược kinh doanh còn

được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là

công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty”[ Alan Rowe (1993)]

Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là cách thức doanh nghiệp làm thế nào đểcạnh tranh thành công trong một thị trường cụ thể, nó liên quan tới việc lựa chọn sảnphẩm, xác định và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, cách thức giành lợi thế cạnhtranh trước đối thủ, cách thác và tạo ra cơ hội mới

1.1.1.3 Khái niệm triển khai chiến lược kinh doanh

Theo quan điểm của PGS.TS Ngô Kim Thanh “ Triển khai chiến lược kinh

doanh là việc chia nhỏ các mục tiêu dài hạn của DN thành các mục tiêu ngắn hạn cùng với sự phân bổ nguồn lực và thiết lập các chính sách nhằm thực hiện mục tiêu đề của tổ chức”.

Có thể hiểu theo một cách khác, triển khai chiến lược là một giai đoạn của quảntrị kinh chiến lược tại DN Nó là quá trình chuyển từ ý tưởng chiến lược đã đượchoạch định thành các hành động cụ thể hàng năm Nếu như hoạch định chỉ là nhữngtính toán, dự định trên giấy tờ thì triển khai chiến lược lại phải đặt trong môi trườngkinh doanh luôn biến động nên đòi hỏi có sự phối hợp giữa lãnh đạo và nhân viêntrong công ty thì triển khai chiến lược mới hiệu quả

1.1.1.4 Khái niệm chính sách kinh doanh

Chính sách kinh doanh được định nghĩa là: “Những chỉ dẫn chung chỉ ra những

giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu”[ BG QTCL, ĐHTM].

Như vậy, từ khái niệm này có thế hiểu chính sách bao gồm các nguyên tắc chỉđạo, các lời dẫn, quy tắc và thủ tục được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thựchiện các mục tiêu chiến lược Triển khai chiến lược đòi hỏi cùng lúc triển khai nhiềuchính sách: Chính sách marketing, chính sách nhân sự, chính sách tài chính… Tùytheo loại hình chiến lược trong hoạch định chiến lược lựa chọn mà doanh nghiệp lựachọn, chú trọng vào chính sách khác nhau, phối hợp khác nhau

1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan đến triển khai CLKD của doanh nghiệp

1.1.2.1 Lý thuyết về mô hình 7s của Mckinsey

Mô hình 7s của Mckinsey là mô hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhânviên của tổ chức tư vấn Mckinsey và Company phát triển vào những năm đầu thập

niên 80 Mô hình 7s McKinsey: Cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới triểnkhai chiến lược Hiệu quả triển khai chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việcquan tâmđầy đủ 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệthống.

Hình 1: Mô hình 7s Mckinsey

[Nguồn: Mc.Kinsey, năm 1982]

Các yếu tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược kinh doanh theo McKinsey:

- Chiến lược (strategy): Giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước

đối thủ.Tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kếhoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh.Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại

- Cấu trúc (structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của công ty và hệ thống báo

cáo liên cấp.Là cơ sở cho chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phậndoanh nghiệp Cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sảnphẩm

- Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng như quy trình

mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc.Các quy trình đều đặn, cũngnhư các dòng thông tin chính thức, không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược

- Giá trị chia sẻ ( shared values): Hay còn gọi là mục tiêu cao cả bao gồm gồm

giá trịcốt lõi của công ty được minh chứng trong văn hóa công ty minh chứng trongvăn hóa công ty và đạo đức làm việc chung

- Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo

- Đội ngũ nhân viên (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ

- Kỹ năng (skill): Các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên

1.1.2.2 Lý thuyết về triển khai chiến lược KD

Có ba vấn đề chính trong triển khai chiến lược KD là thiết lập mục tiêu ngắnhạn, xây dựng chính sách và phân bổ nguồn lực

- Thiết lập mục tiêu hằng năm

Mục tiêu hàng năm là những cột mốc mà doanh nghiệp phải đạt được, để đạt tớimục tiêu dài hạn.Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hằng năm phải đo lườngđược, có định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu tiên Cácmục tiêu này được đề ra ở cấp doanh nghiệp, các bộ phận chức năng và các đơn vị trựcthuộc

- Xây dựng chính sách

Xây dựng chính sách là: là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn vềcách thức đạt tới mục tiêu chiến lược.Các chính sách được xây dựng phải cụ thể cótính ổn định, phải tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủtục mà các chỉ dẫn này đóng góp tích cực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lượcchung.Một số chính sách trong triển khai chiến lược như: chính sách marketing, chínhsách tài chính, chính sách nhân sự

- Phân bổ các nguồn lực

Nguồn lực của doanh nghiệp là tất cả các nguồn lực bao gồm con người (nhânsự), các nguồn lực tài chính (vốn) và các cơ sở vật chất kỹ thuật, hệ thống thôngtin.Phân bổ nguồn lực là hoạt động trọng tâm trong việc thực hiện chiến lược kinhdoanh, các nguồn lực cần phân bổ sao cho hợp lý giữa các bộ phận và đơn vị trong tổchức nhằm đảm bảo chiến lược được lựa chọn thực hiện một cách tốt nhất

- Thay đổi cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp là tập hợp các chức năng và quan hệ mangtính chính thức xác định các nhiệm vụ mà mỗi đơn vị của doanh nghiệp hoàn thành,đồng thời xác định cả các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này Tùy vào chiếnlược của doanh nghiệp mà lựa chọn cấu trúc tổ chức khác nhau Các loại cấu trúc tổchức triển khai chiến lược kinh doanh: cấu trúc theo chức năng, cấu trúc bộ phận vàcấu trúc theo USB, cấu trúc ma trận và cấu trúc toàn cầu Tùy vào sự phát triển của

doanh nghiệp cũng như chiến lược của doanh nghiệp trong từng thời điểm khác nhau

mà cấu trúc tổ chức thay đổi cho phù hợp với doanh nghiệp

- Phát triển lãnh đạo chiến lược

Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống (một quá trình) những tác động nhằm thúcđẩy còn người (hay một tập thể) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cầnthiết nhằm đạt được mục tiểu chiến lược của doanh nghiệp Lãnh đạo chiến lược trả lờicho câu hỏi làm gì? Làm như thế nào? Quản trị chiến lược liên quan đồng thời đến nhàquản trị và lãnh đạo Nhà quản trị giải quyết các vấn đề liên quan đến nguồn lực hữuhình của tổ chức trong khi nhà lãnh đạo giải quyết các vấn đề liên quan đến nguồn lực

vô hình, đưa ra các định hướng và mục tiêu cùng với đó là cách thức để đạt được mụctiêu Doanh nghiệp cần chú trọng tới việc phát triển nguồn lực lãnh đạo để việc thựchiện mục tiêu chiến lược có hiệu quả

- Phát huy văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và họchỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trìnhtồn tại và phát triển của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng mạnh tớihiệu quả thực thi chiến lược Văn hóa mạnh sẽ tạo được sự thống nhất và tuân thủ caođối với giá trị, niềm tin của tổ chức, là cơ sở quan trọng tạo nên một “công thức thànhcông” cho các doanh nghiệp trên con đường hội nhập

1.2 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nhận dạng các đặc điểm của đơn vị

KD chiến lược- USB trong triển khai

Hình 2: Mô hình nghiên cứu nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp

[Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược , 2011] 1.2.1 Nhận dạng đặc điểm của đơn vị KD chiến lược (USB ) trong triển khai CLKD

Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU ( strategic business unit): là một đơn vị kinhdoanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (Cặpsảnphẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào thành công của DN.Có thể được hoạchđịnh riêng biệt với các phần còn lại của DN Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranhtrên một thị trường xác định Để phân định các USB kinh doanh, doanh nghiệp cầnphải trả lời các câu hỏi: Sản phẩm của doanh nghiệp là gì? Khu vực thị trường nào?Tập khách hàng là ai? Các đối thủ cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó? Dựatrên sự nhận dạng đơn vị kinh doanh chiến lược, cùng với sự phân tích thị trường,doanh nghiệp tiến hành xây dựng chính sách và các phương án hành để triển khaichiến lược kinh doanh

Bảng 1: Một số tiêu chí quan trọng xác định SBU

1 Các sản phẩm, dịch vụ có thể khác

biệt hóa về công nghệ

DN sản xuất nước giải khátSBU: nước cola SBU: nước chanh

biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị

DN sản xuất mì ăn liềnSBU: nhãn hiệu OmachiSBU: nhãn hiệu Kokomi

5 Khác biệt hóa theo phân loại khách

hàng DN sản xuất cà phêSBU: bán lẻ cho khách hàng các nhân

SBU: phân phối cho các nhà hàng kháchsạn

6 Khác biệt hóa theo phân đoạn thị

trường

DN HondaSBU: dòng xe LEAD dành cho kháchhàng có thu nhập khá trở lên

SBU: dòng xe Wave alpha dành chokhách hàng có thu nhập trung bình

[bài giảng quản trị chiến lược, 2011]

1.2.2 Nhận dạng các nội dung của chiến lược kinh doanh.

Các nội dung cơ bản chiến lược kinh doanh bao gồm:

Mục tiêu chiến lược kinh doanh

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể

mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu nhằmchuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu cụ thực hiện cụthể có thể đo lường được Thông thường, mục tiêu chiến lược được phân loại thànhmục tiêu dài hạn (3-5 năm) và mục tiêu ngắn hạn (thường niên) Mục tiêu dài hạn cầnthiế cho quá trình hoạch định, bao gồm những vấn đề liên quan đến lợi nhuận, vị thếcạnh tranh, hiệu quả kinh doanh…Mục tiêu chiến lược phải đảm bảo các yêu cầu: tínhkhả thi, tính thách thức, tính linh hoạt, đo lường được, tính thúc đẩy, tính hợp lý và dễhiểu

Thị trường mục tiêu

Nội dung vô cùng quan trọng của một bản chiến lược kinh doanh là xác định thịtrường mục tiêu Trong quá trình nhận dạng các USB kinh doanh doanh nghiệp đãphải xác định được đâu là thị trường mục tiêu, là tập khách hàng cho sản phẩm củamình hay khu vực thị trường mà doanh nghiệp có ý định triển khai chiến lược kinhdoanh Nếu doanh nghiệp không xác định rõ ràng thị trường mục tiêu, tập khách hàng

mà mình hướng tới việc thực thi chiến lược sẽ vô cùng khó khăn, không hiệu quả,thậm chí là thất bại, không đạt được mục tiêu kinh doanh Xác định được thị trườngmục tiêu đồng nghĩa với việc doanh nghiệp hiểu được khách hàng mong muốn những

gì, từ đó sẽ có phương án phù hợp để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế đặc biêt của doanh nghiệp, cho phép doanhnghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội và đápứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Có hai dạng lợi thế cạnh tranh màmột doanh nghiệp có thể theo đuổi là lợi thế cạnh tranh về sự khác biệt hóa sản phẩm,dịch vụ và lợi thế về chi phí thấp

- Lợi thế cạnh tranh về sự khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ: Trong điều kiện

doanh ngiệp có thể đáp ứng những nhu cầu của khách hàng của khách hàng mà đối thủcạnh tranh không thể thực hiện được cho phép doanh nghiệp khả năng áp đặt mức giávượt trội so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra sự trung thành của khách hàng và rào cản ranhập Đặc biệt của sản phẩm có thể là chất lượng, sự đổi mới, độ tin cậy , các dịch vụkèm theo… Tuy nhiên, để theo đuổi được chiến lược khác biệt hóa thì doanh nghiệpcần có năng lực Marketing và R&D mạnh, có khả năng đổi mới, sáng tạo và năngđộng

- Lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp: là chiến lược cạnh tranh bằng cách sản

xuất ra các sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Để thục hiện chiến lượcnày, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp theo chi phí thấp nhất thiết là phát triểnnhững nguồn lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với đốithủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu làvấn đề cốt lõi chiến lược này

1.2.3 Quản trị mục tiêu ngắn hạn trong triển khai CLKD

Là việc thiết lập mục tiêu hàng năm, mục tiêu ngắn hạn thường là các mục tiêu

có thời hạn dưới một năm.Các mục tiêu ngắn hạn thường gắn với mục tiêu của cácphòng ban, bộ phận, từng cá nhân Khi xác định mục tiêu ngắn hạn cần phải đảm bảotính nhất quán, logic, sự hợp lý của tổ chức tổ chức và sự hợp lý của tổ chức và sự hợp

lý của cá nhân Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo phục vụ cho việc thực hiện mụctiêu lâu dài của doanh nghiệp, và đảm bảo để đạt được thành công CLKD.Mục tiêuhàng năm là cơ sở cho việc phân bổ các nguồn lực, là căn cứ để đánh giá các nhà quảntrị, giúp tiếp cận được với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.2.4 Quản trị các chính sách triển khai CLKD

1.2.4.1 Chính sách marketing

Chính sách marketing là những nguyên tắc chỉđạo, quy tắc, phương pháp, thủtục được thiết lập gắn với hoạt động marketing nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiệncác mục tiêu đã xác định.Chính sách marketing – mix là các quyết định liên quan trựctiếp đến 4 biến số của marketing- mix: sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến nhằm mụcđích đạt được các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp dưới nguồn lực hiện hữu vàngắn hạn

- Chính sách phân đoạn thị trường: là chính sách doanh nghiệp phân chia tập

khách hàng thành các phân khúc có nhu cầu, sở thích hay hành vi khác nhau Mỗi đoạnthị trường có tính đồng nhất Qua phân khúc thị trường, các doanh nghiệp mới có thểxây dựng chiến lược marketing một cách phù hợp Cần phải vạch rõ ranh giới của tất

cả những đoạn thị trường mục tiêu để đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thịtrường và đề ra chiến lược marketing phù hợp với mỗi phân khúc

- Chính sách định vị sản phẩm:Là thiết kế một sản phẩm có những đặc tính

khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnhriêng trong mắt khách hàng Nói cách khác là xác định vị trí một sản phẩm trên thịtrường mục tiêu sao cho khách biệt so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại nhằmgiành được những khách hàng nhất định Để định vị một cách hiệu quả, cần xác địnhđược các lợi thế bền vững mà công ty có thể phát huy Các lợi thế công ty có được nhờcung cấp cho khách hàng giá trị lớn hơn so với đối thủ do giá thấp, chất lượng caohơn, chăm sóc khách hàng tốt hơn, hình ảnh của công ry có uy tín, tin cậy hinw, nhânviên của công ry có năng lực công tác tốt

- Chính sách sản phẩm: sản phẩm là tất cả những cái gì có thể đưa ra thị

trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sủ dụng hay tiêu thụ nhằm thỏa mãn một nhu cầuhay mong muốn.Chính sách sản phẩm bao gồm các quyết định về chủng loại hàng hóa,danh mục hàng hía, nhãn hiệu, bao bì, bao gói hàng hóa, tạo ưu thế sản phẩm, thiết kếsản phẩm, thiết kế phát triển sản phẩm mới… Tùy vào tập khách hàng mục tiêu màdoanh nghiệp mà doanh nghiệp có những quyết định phù hợp cho chính sách sản phẩmcủa mình

- Chính sách giá:giá cả là vũ khí cạnh tranh trên thị trường, quyết định doanh

số và lợi nhuận, gián tiếp thể hiện chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng đến chươngtrình marketing chung; cũng là cơ sở để quyết định mua sản phẩm này hay sản phẩmkhác, là đòn bẩy kích thích tiêu dùng Vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm đến việcxác định mức giá cho từng loại hàng hóa, dịch vụ Bao gồm các quyết định về: chiếnlược định giá, lựa chọn phương pháp định giá, phương thức thanh toán để phù hợptừng giai doạn phát triển sản phẩm, quy luật cung- cầu, thị trường cạnh tranh

- Chính sách phân phối: Phân phối là toàn bộ công việc để đưa sản phẩm, dịch

vụ từ nơi sản xuất đến tận tay người tiêu dùng có nhu cầu, bảo đảm về thời gia, sốlượng, chủng loại, kiểu dáng, màu sắc, chất lượng… mà người tiêu dùng mong muốn

Phân phối là cầu nối giúp nhà san xuất cung cấp sản phẩm cho khách hàng: đúng sảnphẩm, thời điểm, địa điểm, đúng kênh, luồng hàng Chính sách phân phốibao gồm mộtloạt các quyết định về kênh như: lựa chọn cấu trúc kênh, quản lý kênh, quyết định lưuthông hàng hóa.Tùy thuộc vào mục tiêu kinh doanh, khối lượng tiêu thụ hàng hóa cầnđạt, phần thị trường cần chiếm giữ mà doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối là trựctiếp hay lựa chọn nhà trung gian phân phối như: người bán buôn, bán lẻ, đại lý hayngười mô giới.

- Chính sách xúc tiến: Là việc sử dụng các hoạt động: quảng cáo, khuyến mãi,

chào hàng trực tiếp cá nhân, quan hệ công chúng nhằm truyền nhận thông tin từ doanhnghiệp đến người tiêu dùng, tìm cách phù hợp để thông đạt và thuyết phục thu hútkhách hàng đến với doanh nghiệp Chính sách xúc tiến bao gồm các quyết định về:lựa chọn hình thức quảng cáo, lựa chọn kênh truyền thông, xây dựng ngân sách chungcho xúc tiến

1.2.4.2 Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự phản ánh cách nhìn, cách sử dụng, cách đối xử của chủdoanh nghiệp đối với nhân viên trong quá trình quản lý doanh nghiệp bao gồm các nộidung:

- Chính sách tuyển dụng nhân sự: Là việc hoạch định những công việc cần

làm của doanh nghiệp và khả năng đáp ứng đó ra sao, từ đó biết được cần tuyển dụngthêm như thế nào, về nguồn tuyển dụng, tổ chức thi tuyển….Là quá trình thu hút cácứng viên về phía tổ chức để lựa chọn và sàng lọc những người có đủ điều kiện vào làmviệc tại một vị trí nào đó trong tổ chức.Vì vậy tuyển dụng nhân sự thường có các hoạtđộng: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắcnghiệm, thu thập giữ và xử lý các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp Tùy vàotừng giai đoạn, chiến lược phát triển mà doanh nghiệp có những chính sách tuyển dụngnhân sự khác nhau

- Chính sách đào tạo- phát triển nhân sự: là các hoạt động để duy trì và nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức cóthể đứng và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.Do đó trong các tổ chức, công tácđào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức có kế hoạch Doanhnghiệp tổ chức các hoạt động giúp cho nhân viên xác định năng lực thực tế, học hỏi

những kinh nghiệm để thực hiện công việc hiện tại hoặc tương lai một cách hiệu quả.Các chính sách đào tạo như: đào tạo qua lớp học, qua công việc…

- Chính sách bố trí và sử dụng nhân sự: là sự sắp xếp, thuyên chuyển nhân sự

giữa các phòng ban dựa vào các quyết định của ban lãnh đạo công ty Sao cho phù hợpvới chiến lược mà công ty đề ra Bố trí và sử dụng nhân sự giúp tạo lập sức mạnhthống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc phát huy được sở trường làm việc củamỗi người, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệusuất làm việc Vì vậy chính sách bố trí và sử dụng nhân sự phải đảm bảo số lượng vàchất lượng nhân sự, đảm bảo đúng người đúng việc, tính mềm dẻo, linh hoạt trong việc

sử dụng lao động

- Chính sách đãi ngộ nhân sự: Bao gồm chính sách về tiền lương và phúc lợi

mà người lao động nhận được từ công ty Các doanh nghiệp thường có nhiều quanđiểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanhnghiệp hướng tới bốn mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viêngiỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Chính sách đãingộ phải đảm bảo sự công bằng so với bên ngoài, đồng thời thúc đẩy nhân viên làmviệc tốt hơn.Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức mà doanhnghiệp lựa chọn chính sách đãi ngộ khách nhau

1.2.4.3 Chính sách tài chính

Chính sách tài chính đó là những quyết định liên quan đến việc tìm nguồn vốncần thiết cho mua sắm tài sản và hoạt động của doanh nghiệp phân bổ có giới hạn cácnguồn vốn cho những mục đích sử dụng khác nhau đồng thời đảm bảo cho các nguồnvốn được sự dụng một cách hữu hiệu và hiệu quả để đạt được mục tiêu đề ra:

- Chính sách đầu tư: là những quyết định đầu liên quan đến tổng giá trị tài sản

và giá trị từng bộ phận tài sản (tài sản cố định và tài sản lưu động).Chính sách đầu tưgiúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi cần đầu tư vào lĩnh vực nào, ngắn hạn hay dài hạn,lợi nhuận làm ra có nhiều không Chính sách đầu tư được coi là chính sách tài chínhquan trọng nhất vì nó tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, giá trị doanh nghiệp là mục tiêu

cơ bản mà chính sách tài chính hướng tới Nếu có chính sách đầu tư đúng sẽ góp phầnlàm gia tăng giá trị của doanh nghiệp

- Chính sách nguồn vốn: là những quyết định liên quan việc lựa chọn nguồn

vốn nào để cung cấp cho các quyết định đầu tư.Bao gồm: quyết định huy động vốn

ngắn hạn, quyết định huy động vốn dài hạn, quyết định quan hệ cơ cấu giữa nợ và vốnchủ sở hữu, quyết định vay để mua hay thuê tài sản.Chính sách nguồn giúp doanhnghiệp trả lời câu câu hỏi nguồn vốn lấy ở đâu (vốn sở hữu, từ các tổ chức tín dụnghay từ hoạt động pahts hành trái phiếu, cổ phiếu)? Số vốn cần thiết cho hoạt độngkinh doanh là bao nhiêu Khả năng huy động vốn tùy thuộc vào năng lực, mục tiêu củamỗi doanh nghiệp.

- Chính sách phân phối lợi nhuận: là những quyết định gắn liền với việc quyết

định về phân chia cổ tức hay chính sách cổ tức doanh nghiệp Những quyết định nàyliên quan đến việc doanh nghiệp sẽ phải chọn giữa việc sử dụng lợi nhuận sau thuế đểchia cổ tức hay giữ lại để tái cấu trúc

CHƯƠNG II CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT NỐI

VIỆT LÀO 2.1 Khái quát về công ty cổ phần kết nối Việt Lào

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần kết nối Việt Lào

Công ty Cổ phần kết nối Việt Lào

Tên giao dịch tiếng anh là Vietlao Connection Joint Stock company

Địa chỉ: số 2B Thái Hà, Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội

Cơ sở 2: 53 Hào Nam, Ô Chợ Dừa, Đống Đa, Hà Nội

Điện thoại: 04.35190058 Fax: 04.35190158

E-mail: info@vietlaoco.com Webside: www.vietlaoco.comVốn điều lệ: 5.000.000.000 đồng

Công ty thành lập vào ngày 12 tháng 10 năm 2010 chuyên đào tạo, phiên dịch,

tư vấn pháp luật, cung cấp dịch vụ truyền thông

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ( phụ lục 1)

Sơ đồ cấu trúc tổ chức của Vietlaoco được thể hiện một cách chuyên nghiệp vàphân bổ phòng ban một cách khoa học và hợp lý, phân cấp cụ thể trách nhiệm của mỗithành viên và phòng ban trong công ty Sơ đồ tổ chức giúp công ty hoạt động một cáchhiệu quả, giúp các phòng ban phối hợp nhau chặt chẽ để cùng tạo nên một Vietlaocovững mạnh

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Lĩnh vực kinh doanh của công ty:

- Dịch thuật chuyên sâu ( Lào- Việt – Anh)

- Đào tạo tiếng Lào ( Cấp tốc,cơ bản và nâng cao)

- Tư vấn thành lập văn phòng đại diện, công ty… tại CHDCND Lào

- Truyền thông ( cung cấp các dịch vụ tổ chức sự kiện, thiết kế in ấn các sảnphẩm quảng cáo, cung cấp các dịch vụ truyền thông

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Phụ lục 2)

Tình hình kinh doanh của công ty ngày càng phát triển năm 2014 tăng 3,04lần so với năm 2013, năm 2015 tăng 1,33 lần so với năm 2014 Tuy nhiên doanh thucủa hoạt động tài chính năm 2015 chỉ bằng 0,91 lần so với năm 2015 do công ty ít chú

trọng vào hoạt động này mà tập trung phát triển thị trường sản phẩm chính của mình.Lợi nhuận trước thuế của công ty liên tục tăng năm 2014 tăng gấp 115,48 lần so vớinăm 2013 đạt mức 1,989 tỷ đồng, năm 2015 tăng 1,99 lần so với năm 2014 đạt mức3,96 tỷ đồng Công ty đang trên đà phát triển với tiềm lực của mình cùng với những cốgắng của toàn thể cán bộ công ty hứa hẹn sẽ gặt hái được nhiều thành công trong thờigian tới.

2.2 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào

2.2.1 Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Quan hệ hợp tác kinh tế Việt Nam – Lào trong những năm gần đâyngày càng khởi sắc, bước đầu tạo nền tảng vật chất để liên kết và củng cố mối quan hệđặc biệt giữa hai nước Nhờ các chính sách ưu tiên, ưu đãi hợp lý của cả hai bên nênthương mại Việt Nam – Lào tăng trưởng đều trong những năm gần đây Tổng kimngạch xuất, nhập khẩu giữa hai nước từ năm 2001 đến 2005 ước đạt 687,8 triệu USD,bình quân 137,56 triệu USD/năm Năm 2006, tổng kim ngạch hai chiều đạt 260 triệuUSD Hai bên phấn đấu đạt kim ngạch hai chiều một tỷ USD vào năm 2010 và hai tỷUSD vào năm 2015 Cùng với tăng trưởng thương mại là sự tiến bộ vượt bậc của hợptác đầu tư Cho đến nay, Việt Nam đã có 71 dự án đầu tư trực tiếp tại Lào với số vốngần 500 triệu USD và trở thành nước lớn thứ hai trong số các nước đầu tư vào Lào.Điều này khiến nhu cầu tiêu dùng đối với các dịch vụ của công ty ngày càng tăng lên,ảnh hưởng lớn tới tốc độ phát triển và hiệu quả hoạt động kinh doanh

 Môi trường pháp luật

Hệ thống pháp luật của cả hai nước Việt Nam, Lào đều chưa hoàn thiện, cònnhiều thủ tục hành chính phức tạp Nhiều doanh nghiệp cho rằng còn thiếu chính sách

hỗ trợ, ưu đãi cho nhà đầu tư Bên cạnh đó, quá trình cấp phép còn tốn nhiều thời gian,

cơ chế chính sách, thủ tục cấp phép đầu tư vào Lào thiếu đồng bộ giữa Trung ương vàđịa phương Điều này gây khó khăn cho công ty trong quá trình tư vấn pháp luật chocác doanh nghiệp Nhưng cũng là cơ hội cho doanh nghiệp thể hiện sự chuyên nghiệp,

tin cậy, gây dựng thương hiệu khi có chất lượng dịch vụ tốt Để làm được điều nàycông ty cần luôn cập nhật những sửa đổi chính sách pháp luật kịp thời.

 Môi trường văn hóa- xã hội

Mối quan hệ truyền thống tốt đẹp giữa đất nước láng giềng anh em Việt Lào luôn được Đảng và nhân dân hai nước gìn giữ, phát triển Hai nước luôn tạo điềukiện, ủng hộ, hỗ trợ cho các doanh nghiệp sang nước kia đầu tư Các doanh nghiệp chútrọng các vùng, các khu vực khó khăn, vùng sâu vùng xa, nêu cao trách nhiệm xã hộivới cộng đồng, bảo đảm an sinh xã hội, bảo vệ môi trường… giữ vững uy tín củadoanh nghiệp Việt trên đất Lào Đây chính là điều kiện thuận lợi cho VLCO làm cầunối phát triển hơn mối quan hệ tốt đẹp này, hỗ trợ những cá nhân, tổ chức muốn đầu

Nam-tư, kinh doanh, học tập tại đất nước Lào Chính điều này đã tạo nên thị trường lớn cholĩnh vực biên phiên dịch, mở ra nhiều cơ hội phát triển cho công ty Vietlaoco

2.2.1.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành

 Khách hàng

Với uy tín và sự chuyên nghiệp của mình, các sản phẩm dịch vụ của Công ty

CP Kết nối Việt Lào đã được nhiều cơ quan bộ ngành, các doanh nghiệp, tổ chức trongnước và quốc tế đánh giá cao về chất lượng cũng như tiến độ thực hiện Cho đến nayVietlaoco là sự lựa chọn tin cậy lâu dài của các đối tác khách hàng thuộc nhiều lĩnhvực khác nhau như: Công ty CP Kỹ nghệ Ánh Dương, Công ty CP Lữ hành HG - HGTravel, Công ty CP Lương thực Hồng Hà, Công ty CP Prime Group, Công ty Hệ thốngthông tin FPT, Công ty Tập đoàn Việt Phương… Vì khách hàng của công ty chủ yếu

là những người tiêu dùng cuối cùng nên công ty luôn lấy chất lượng dịch vụ là yếu tốquan trọng để giữ chân khách hàng Khách hàng của công ty sẽ nhận được sự chămsóc tận tình của đội ngũ nhân viên cả trước và trong khi sử dụng dịch vụ

 Đối tác

Đối tác hiện nay của công ty chủ yếu là những đối tác về mặt tài chính, vậnchuyển như: Các đối tác kinh doanh có uy tín và thương hiệu trên thị trương nên chấtlượng dịch vụ cung cấp là khá tốt Tuy nhiên, trong quá trình hợp tác công ty đôi khi

bị các đối tác lấn át quyền thương lượng và thay đổi chính sách cung cấp Nhận thức

rõ được tầm quan trọng và vị thế của các đối tác với hoạt động kinh doanh nên công đãtạo lập được mối quan hệ khá tốt với các đối tác nhằm đảm bảo cho hoạt động cungứng dịch vụ của mình

 Cạnh tranh nội bộ ngành

Thị phần trong lĩnh vực dịch thuật ở thị trường Hà Nội được chia nhỏ chonhiều đối thủ cạnh tranh của công ty Một số đối thủ cạnh tranh lớn như: Phiên dịch24h, dịch thuật châu Á, dịch thuật A2Z…đây là những đối thủ cạnh tranh có tiềm lựckhá mạnh, có thương hiệu lâu năm trên thị trường, tạo thách thức lớn cho công ty khikinh doanh dịch vụ biên phiên dịch trên thị trường Hà Nội Hiện tại DN đã chú trọng

và đặc biệt quan tâm việc cạnh tranh về chính sách giá, các dịch vụ hỗ trợ trước và saubán để tạo lợi thế cạnh tranh với các công ty khác

 Sản phẩm dịch vụ thay thế

Vì công ty cung cấp dịch vụ biên phiên dịch chuyên sâu, đây là dịch vụ đặc thùnên về sản phẩm dịch vụ thay thế không có đe dọa lớn nào cho các doanh nghiệp biênphiên dịch Nhưng cũng chính điều này thị phần trong lĩnh vực biên phiên dịch bị canhtranh gay gắt Các công ty phải có những chiến lược đúng đắn, tạo ra năng lực cốt lõicủa mình mới có thể đứng vững trên thị trường, và phát triển bền lâu

2.2.2 Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường bên trong

2.2.2.1 Ảnh hưởng từ các yếu tố nguồn lực

 Nguồn nhân lực

Số lượng nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm số lượng lớn vàtăng dần qua các năm trong tổng số nhân viên Năm 2013 số lượng nhân viên trình độđại học là 13 người nhưng đến năm 2014 chỉ tiêu này đã tăng lên 18 và con số này đãlên tới 21 người vào năm 2014 Do tính chất công việc cần năng động, sáng tạo nênphần lớn nhân viên công ty là nhân viên trẻ dưới 30 tuổi năm 2013 15/20 người năm

2014 20/25 người năm 2015 23/30 người Điều này cho thấy để có thể thực hiện chiếnlược mà công ty đang theo đuổi với trình độ như vậy, không phải là điều khó khăn.Tuy nhiên với quy mô lực lượng lao động như vậy thì công ty khó có thể thực hiệnđược chiến lược thâm nhập thị trường của mình

 Nguồn lực tài chính

Qua bảng số liệu ta thấy, nợ phải trả tăng nhanh qua các năm từ 4.976.308nghìn đồng (năm 2013) lên 7.588.109 nghìn đồng (năm 2013) và chiếm tỷ lệ ngàycàng cao so với tổng nguồn vốn chiếm 45,96% (năm 2015), do công ty đã tận dụngđược các nguồn lực từ bên ngoài như vay ngân hàng, tín dụng của đối tác kinh doanh

Tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên nợ phải trả là 1,17% (năm 2015), mức tỷ lệ này cho thấy