Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG ********************* BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ GVHD LỚP NHÓM : TS.VŨ TRỌNG PHONG : M14CQQT02-B QTKD : Vũ Thị Lại Huyền Nguyễn Thu Vân Nguyễn Thị Hải Nguyễn Thị Tố Quỳnh Hà Nội, tháng 3-2016 MỤC LỤC MỞ ĐẦU Q trình tồn cầu hóa địi hỏi cơng ty cạnh tranh mơi trường khơng có biên giới quốc gia khu vực Tình hình cạnh tranh điều kiện khốc liệt Tính chất quốc tế hoạt động kinh đoanh đưa số yêu cầu mới, có quản trị nguồn nhân lực quốc tế Vai trò chiến lược quản trị nguồn nhân lực phức tạp doanh nghiệp nội địa, chí cịn phức tạp doanh nghiệp quốc tế, nơi mà hoạt động tuyển dụng nhân sự, phát triển quản lý, đánh giá lực, lương bổng trở nên phức tạp khác biệt sâu sắc quốc gia thị trường lao động, văn hóa, hệ thống pháp lý, hệ thống kinh tế yếu tố khác Nếu muốn xây dựng lực lượng quản lý có khả điều hành doanh nghiệp đa quốc gia, chức quản trị nguồn nhân lực phải giải hàng loạt vấn đề Nó phải định cách bố trí vị trí quản lý chủ chốt doanh nghiệp, phát triển nhà quản lý để họ quen thuộc với sắc thái việc kinh doanh quốc gia khác nhau, chế độ thu nhập cho người đến từ nước khác nhau, cách đánh giá lực nhà quản lý quốc gia khác Bài tiểu luận giúp tiếp cận vai trò quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp quốc tế 1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên Quản trị nguồn nhân lực quốc tế dạng quản trị nguồn nhân lực đặc biệt Yếu tố “quốc tế” thể đa dạng thành phần quốc gia, nhân lực tham dự đó, chức thành phần, hoạt động quản trị nguồn nhân lực phức tạp hơn, đa dạng Quản trị nguồn nhân lực quốc tế phối hợp ba thành phần: chức quản trị nguồn nhân lực, nhóm nhân lực quốc gia tham dự trình điều hành Các thành phần quản trị nguồn nhân lực quốc tế: gồm thành phần  Chức quản trị nguồn nhân lực quốc tế Thu hút nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Duy trì nguồn nhân lực  Quốc gia tham gia vào trình điều hành Chính quốc (home country), nơi có công ty mẹ quan huy đầu não công ty Nước sở (host country), nơi có chi nhánh cơng ty Các nước lại hay nước thứ ba (third country), nơi cung cấp tài chính, nhân lực…  Nguồn cung cấp nhân lực cho công ty theo nguồn gốc Nhân viên từ quốc Nhân viên từ nước sở Nhân viên từ nước lại hay nước thứ ba Nhìn chung, QTNNL quốc tế địi hỏi tầm nhìn quản trị tổng quát phức tạp nhiều so với QTNNL thơng thường, khơng cịn cần nhiều tiêu chí cho nhân viên, nguồn nhân lực lực thích ứng, kinh nghiệm làm việc nước ngồi, hiểu biết văn hóa quốc nước sở tại, hiểu biết ngơn ngữ… Vai trị chiến lược quản trị nguồn nhân lực kinh doanh quốc tế HRM giúp DN giảm chi phí q trình tạo giá trị giá trị gia tăng thông qua việc phục vụ nhu cầu khách hàng tốt Ø phức tạp bối cảnh KDQT Ø khác biệt quốc gia thị trường lao động, văn hóa, luật pháp, kinh tế … HRM phải xác định sử dụng quản lý nước ngồi (expatriate managers) Ø cơng dân nước làm việc nước khác Ø Những người cử nước làm nhiệm vụ Ø Họ trả lương nào? Ø Họ đào tạo nào? Ø Cách bố trí, xếp cơng việc họ trở về? Từ hình trên, ta thấy người yếu tố cốt lõi cấu trúc tổ chức Một doanh nghiệp muốn vượt qua đối thủ thị trường tồn cầu, cần có nhân viên giỏi vị trí thích hợp Những người phải đào tạo cách phù hợp cho kỹ thể hiệu công việc, hành xử phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Thu nhập phải tạo động lực để họ hành động theo hướng phù hợp với chiến lược doanh nghiệp, hệ thống đánh giá lực sử dụng phải đo lường hành vi theo hướng mà doanh nghiệp khuyến khích Chức quản trị nguồn nhân lực, thông qua hoạt động tuyển dụng nhân sự, đào tạo, thu nhập đánh giá lực, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến người, văn hóa, động yếu tố hệ thống kiểm soát cấu trúc tổ chức doanh nghiệp Do đó, chuyên gia quản trị nhân lực đóng vai trị chiến lược quan trọng Phận họ định hình yếu tố cấu trúc tổ chức doanh nghiệp theo hướng phù hợp với chiến lược doanh nghiệp để doanh nghiệp thực chiến lược cách hiệu Nói cách ngắn gọn, việc quản trị nguồn nhân lực tốt nguồn lực bền vững tạo suất lao động cao lợi cạnh tranh kinh tế toàn cầu Đồng thời, nghiên cứu doanh nghiệp quốc tế tăng cường hiệu chức quản trị nhân lực Có chiến lược mà doanh nghiệp quốc tế theo đuổi: chiến lược địa phương hóa, chiến lược quốc tế, chiến lược chuẩn hóa toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia Các doanh nghiệp trọng vào địa phương hóa cố gắng tạo giá trị nhấn mạnh khả đáp ứng với địa phương doanh nghiệp quốc tế sử dụng chuyển giao sản phẩm lực nước ngồi; doanh nghiệp tồn cầu trọng vào đường cong kinh nghiệm lợi kinh tế theo địa điểm, doanh nghiệp xuyên quốc gia lại thực đồng thời việc này.Sự thành cơng địi hỏi sách quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp với sách doanh nghiệp Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mạng lưới quản lý thân thiện để truyền thông tin kiến thức doanh nghiệp Thông qua tuyển chọn nhân viên, phát triển quản lý, đánh giá lực sách thu nhập, chức quản trị nguồn nhân lực giúp phát triển việc Do đó, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị thiết yếu việc thực chiến lược Sự liên hệ quản trị nguồn nhân lực, chiến lược hoạt động tổ chức thể ba khía cạnh: gắn kết sách nhân chiến lược với nhau; xây dựng sách bổ sung cho đồng thời khuyến khích tận tâm, linh hoạt chất lượng công việc người lao động quốc tế hóa vai trị phụ trách khu vực a b  Chính sách tuyển dụng nhân Khái niệm Chính sách tuyển dụng nhân liên quan tới việc lựa chọn nhân viên vào vị trí cụ thể Ở mức độ thấp, bao gồm việc chọn lựa cá nhân có kỹ cần thiết để làm công việc cụ thể Ở mức độ cao hơn, sách tuyển dụng nhân cơng cụ để phát triển truyền thụ văn hóa cơng ty Văn hóa doanh nghiệp hệ thống chuẩn mực giá trị doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp mạnh giúp doanh nghiệp thực chiến lược Ví dụ, General Electric không quan tâm tới việc tuyển người có kỹ cần thiết để thực công việc định mà muốn thuê người có phong cách ứng xử, niềm tin hệ thống giá trị phù hợp với GE Các loại hình sách nhân Chính sách nhân vị chủng Chính sách nhân vị chủng sách mà vị trí lãnh đạo chủ chốt người thuộc quốc nắm giữ Các doanh nghiệp theo đuổi sách vị chủng ba lý do:  Thứ nhất, doanh nghiệp tin nước chủ nhà thiếu nhân đủ lực để nắm giữ vị trí lãnh đạo cấp cao Lý lẽ thường xuất doanh nghiệp đặt chi nhánh nước chậm phát triển Thứ hai, doanh nghiệp xem sách nhân vị chủng cách tốt để trì thống văn hóa doanh nghiệp Lập luận có ưu doanh nghiệp nhấn mạnh giá trị văn hóa doanh nghiệp Thứ ba, doanh nghiệp muốn tạo giá trị cách chuyển giao lực cốt lõi cho chi nhánh nước ngoài, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế thực hiện, người ta tin cách tốt để làm việc điều động người có kiến thức lực làm việc doanh nghiệp quốc tới chi nhánh nước ngồi Bất chấp lý để theo đuổi sách vị chủng, sách thời kỳ suy tàn hầu hết doanh nghiệp quốc tế sách hạn chế hội thăng tiến nhân viên nước sở sách vị chủng dẫn tới thiển cận văn hóa, thất bại bủa doanh nghiệp việc nhận biết khác biệt văn hóa nước sở , từ cần có cách tiếp cận theo hướng khác marketing quản lý Chính sách nhân đa tâm Chính sách đa tâm sử dụng cơng dân nước sở làm nhà quản lý chi nhánh nước nhân quốc giữ vị trí lãnh đạo chủ chốt trụ sở doanh nghiệp Các lợi sách đa tâm doanh nghiệp bị ảnh hưởng thiển cận văn hóa Các nhà quản lý chi nhánh nước sở không phạm sai lầm khác biệt văn hóa – điểm yếu chuyên gia nước Lợi thứ hai việc thực sách đa tâm tốn hơn, giúp giảm chi phí tạo dựng giá trị Duy trì việc sử dụng chun gia nước ngồi gây tốn Tuy nhiên, sách đa tâm có nhược điểm Nhân viên nước sở có hội tích lũy kinh nghiệm nước ngồi thế, khơng thể thăng tiến cao vị trí chủ chốt chi nhánh họ, trường hợp sách vị chủng, gây bất mãn Có lẽ nhược điểm sách khoảng cách hình thành lãnh đạo chi nhánh quốc Rào cản ngơn ngữ, lịng trung thành, khác biệt văn hóa cô lập nhân viên trụ sở với nhân viên chi nhánh nước Việc thiếu chuyển giao quản lý từ trụ sở quốc tới chi nhánh nước sở ngược lại khiến cô lập xấu dẫn  tới việc thiếu thống trụ sở chi nhánh nước Kết đời “liên bang” gồm nhiều đơn vị độc lập quốc gia với kết nối danh nghĩa với trụ sở Trong liên bang vậy, phối hợp cần thiết để chuyển giao lực cốt lõi hay theo đuổi đường cong kinh nghiệm lợi kinh tế địa điểm khó đạt Dù sách đa tâm hiệu với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược địa phương hóa khơng phù hợp với chiến lược khác Liên bang tạo từ sách đa tâm tác động tới tính trì trệ doanh nghiệp Chính sách nhân địa tâm Chính sách địa tâm tìm kiếm người giỏi cho vị trí chủ chốt khắp doanh nghiệp, bất chấp quốc tịch họ Chính sách có nhiều ưu điểm Nó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn nhân lực Nó giúp doanh nghiệp xây dựng ban quản trị quốc tế làm việc thoải mái văn hóa khác Việc tạo ban bước quan trọng hướng tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh, thống mạng lưới quản lý sinh hoạt, hai cần thiết chiến lược xuyên quốc gia tiêu chuẩn hóa tồn cầu Các doanh nghiệp theo sách tạo nhiều giá trị từ việc theo đuổi đường cong kinh nghiệm, lợi kinh tế theo địa điểm từ việc chuyển giao lực cốt lõi từ nhiều hướng doanh nghiệp theo đuổi sách nhân khác Cấu trúc đa quốc gia ban quản trị nhân hình thành từ sách địa tâm có xu hướng làm giảm thiển cận văn hóa tăng cường thích nghi với địa phương Nói tóm lại, với yếu tố khác khơng thay đổi, sách địa tâm sách hợp lý Tuy nhiên, hàng loạt vấn đề giới hạn khả doanh nghiệp theo đuổi sách địa tâm Nhiều nước muốn chi nhánh nước tuyển cơng dân nước Để đạt mục tiêu đó, họ phải dùng luật nhập cư để yêu cầu tuyển cơng dân nước sở có số lượng thích hợp có đủ kĩ cần thiết Hầu hết nước, bao gồm Mỹ, yêu cầu doanh nghiệp cung cấp tài liệu chứng minh họ muốn thuê người ngoại quốc thay người nước Việc thực sách địa tâm tốn Chi phí đào tạo tái bố trí tăng lên chuyển giao nhân từ nước sang nước khác Doanh nghiệp c cần cấu trúc thu nhập với mức lương chuẩn quốc tế cao mức chuẩn quốc gia nhiều nước Bên cạnh đó, mức lương cao nhà quản lý dựa mức chuẩn quốc tế gây bất mãn doanh nghiệp Sự thất bại quản lý nước Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược nhân vị chủng địa tâm có quản lý nước ngồi làm việc nước sở Một vấn đề bật tài liệu tuyển dụng nhân quốc tế thất bại điều động việc quay trở nước sớm họ không thành công với nhiệm vụ giao Ø Mỗi quản lý thất bại gây tổn thất chi phí từ $40,000 đến 1triệu $ Ø Từ 16 đến 40% quản lý từ Mỹ thất bại làm việc nước phát triển 70% quản lý thất bại làm việc nước phát triển Thất bại điều động thẻ cho thất bại sách doanh nghiệp chọn cá nhân phát triển nước Hậu bao gồm: trở trước thời hạn từ vị trí bổ nhiệm nước ngồi tỷ lệ từ chức cao, với tỷ lệ chuyên gia nước ngồi rời bỏ doanh nghiệp gần gấp đơi tỷ lệ nhà quản lý nội địa Chi phí cho thất bại điều động cao Theo ước tính, chi phí trung bình cho thất bại điều động donah nghiệp mẹ cao gấp lần mức lương hàng năm nội địa cộng với chi phí để tái định cư cho chuyên gia ngước Bảng tỷ lệ thất bại quản lý nước Tỷ lệ phần trăm triệu hồi % doanh nghiệp Các MNC Mỹ Từ 20 đến 40% Từ 10 đến 20% Nhỏ 10% 7% 69% 24% Các MNC Châu âu 11 – 15% – 10% < 5% 3% 38% 59% Các MNC Nhật 11 – 19% – 10%