Bài giảng môn quản trị nguồn nhân lực

LỜI MỞ ĐẦU Trong môi trường cạnh tranh ngày gay gắt, tổ chức thành công biết kết hợp cách hiệu nguồn lực để thực chiến lược Thế trung tâm chiến lược trình sử dụng nguồn lực người lao động thiết kế điều hành chiến lược tổ chức Có thể nói ngắn gọn, việc thu hút, đào tạo phát triển trì nguồn nhân lực yếu tố định thành công hay thất bại tổ chức Trong điều kiện ngày nay, để phát huy tiềm nguồn nhân lực nhà quản trị cần phải biết tuyển chọn người phù hợp với yêu cầu tổ chức, biết xếp bố trí người việc, đồng thời có kế hoạch đào tạo phát triển đội ngũ lao động để họ có đủ kỹ kiến thức kinh doanh, làm chủ công nghệ đại, đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp tương lai Mặt khác, việc tìm cách thức tốt để đánh giá thực công việc nhân viên làm sở cho việc thực sách trả lương, đãi ngộ cách hiệu yếu tố quan trọng để nhân viên gắn bó, trung thành với tổ chức Mục đích giảng trình bày vấn đề quan trọng hoạt động nhà quản trị liên quan đến nguồn nhân lực như: Phân tích thiết kế công việc; Kế hoạch hóa nguồn nhân lực; Tuyển dụng nhân lực; Bố trí nhân lực việc; Tạo động lực lao động; Đánh giá thực công việc; Đào tạo phát triển nguồn nhân lực; Thù lao lao động; Quan hệ lao động; Quản lý chương trình an toàn sức khỏe cho người lao động nhằm không ngừng nâng cao đóng góp nguồn nhân lực cho tổ chức Hy vọng tài liệu thực cần thiết cho sinh viên đại học ngành Quản trị kinh doanh Học viện Công nghệ Bưu Viễn thông, đồng thời tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên đại học ngành quản trị kinh doanh nói chung, nhà quản trị doanh nghiệp bạn đọc quan tâm đến vấn đề Mặc dù có nhiều cố gắng trình biên soạn, chắn tập giảng khó tránh khỏi thiếu sót hạn chế định Tác giả mong nhận ý kiến đóng góp bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện nâng cao chất lượng giảng Tác giả xin chân thành cảm ơn bạn đồng nghiệp góp ý, giúp đỡ trình biên soạn giảng Tác giả CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm a Một số quan điểm quản trị nguồn nhân lực Quản trị tác động có tổ chức, có hướng đích chủ thể quản lý lên đối tượng khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu tiềm năng, hội tổ chức để đạt mục tiêu đặt điều kiện biến động môi trường Hay nói cách khác, quản trị trình làm cho hoạt động hoàn thành với hiệu cao, thông qua người khác Bất kỳ tổ chức cấu tạo thành viên người hay nguồn nhân lực Nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất người lao động làm việc tổ chức đó, nhân lực hiểu nguồn lực người bao gồm thể lực trí lực Thể lực sức khỏe thân thể phụ thuộc vào sức vóc tình trạng sức khỏe người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực sức suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức tài năng, khiếu quan điểm, lòng tin, nhân cách… người Tiềm trí lực người vô tận kho tàng nhiều bí ẩn người Với thay đổi nhanh chóng môi trường kinh doanh mức độ cạnh tranh ngày gay gắt, vai trò yếu tố người tổ chức ngày trở nên quan trọng Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp chất người Mỗi người có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành nhóm hội, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi họ, đánh giá đặt câu hỏi hoạt động quản trị gia, hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động môi trường xung quanh Do đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp nhiều so với quản trị yếu tố khác tổ chức Theo quan điểm truyền thống, quản trị nhân quản lý người mặt hành chính; hoạt động áp dụng nguyên tắc pháp định trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí, nhằm mục đích quản lý người Xét theo góc độ chức trình quản trị: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc từ hoạch định, tổ chức, huy kiểm soát hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng phát triển người lao động để đạt mục tiêu tổ chức Đi sâu vào nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực “Quản trị nguồn nhân lực việc tuyển dụng, sử dụng, trì phát triển cung cấp tiện nghi cho người lao động tổ chức” Theo quan điểm đại, Quản trị nguồn nhân lực toàn hoạt động, sách định quản lý có liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ tổ chức cán công nhân viên Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược gắn với chiến lược hoạt động tổ chức Để hiểu rõ mối quan hệ tổ chức cán công nhân viên nó, cần xem xét yêu cầu tổ chức đội ngũ cán công nhân viên ngược lại yêu cầu cán công nhân viên tổ chức mà họ làm việc Thỏa mãn yêu cầu yếu tố then chốt để tạo mối quan hệ gắn bó hai bên Những đòi hỏi tổ chức cán công nhân viên Ở mức tối thiểu, tổ chức yêu cầu đội ngũ cán công nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, đạt tiêu chuẩn, định mức đặt ra; chấp hành quy định, sách tổ chức Tuy nhiên thực tế hoạt động, tổ chức ngày yêu cầu đội ngũ cán công nhân viên nhiều mức tối thiểu Tổ chức yêu cầu nhân viên không hoàn thành định mức mà phải biết sáng tạo, cải tiến, tìm giải pháp, phương pháp mới, không chấp hành quy chế, mà phải có nhiệt huyết, gắn bó với tổ chức, có trách nhiệm với kết chung tổ chức, không ngừng học hỏi nâng cao trình độ kiến thức, kỹ Hay nói cách khác, tổ chức yêu cầu nhân viên “làm đúng, chấp hành đúng” mà phải làm việc cách sáng tạo, biết tìm “làm đúng” mà không cần phải thúc giục, kiểm tra Những đòi hỏi cán công nhân viên tổ chức Ở mức tối thiểu cán công nhân viên yêu cầu tổ chức trả lương đầy đủ, hạn, hợp lý; điều kiện làm việc an toàn quan hệ đối xử cấp - cấp với quan hệ người người Tuy nhiên giống yêu cầu tổ chức, đội ngũ cán công nhân viên có yêu cầu khác mức tối thiểu Họ yêu cầu tham gia vào trình xây dựng chiến lược, sách tổ chức, vào trình định quản lý Họ muốn phát triển lực cá nhân cách nâng cao tiếp thu kiến thức, kỹ Họ muốn đề bạt muốn vận động lên hệ thống vị trí, chức vụ công tác tổ chức… Nói tóm lại đội ngũ cán công nhân viên không người phục tùng, chấp hành, mà họ người chủ, chủ động tham gia đóng góp quan trọng vào kết hoạt động tổ chức - Tiếp cận chiến lược: Quản trị nguồn nhân lực phải góp phần để tổ chức đạt mục tiêu chiến lược - Tiếp cận nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực quản lý người Phải ý đến tầm quan trọng chân giá trị người Thông qua việc quan tâm đến nhu cầu nhân viên tổ chức phát triển thành công - Tiếp cận quản lý: Quản trị nguồn nhân lực trách nhiệm nhà quản trị - Tiếp cận hệ thống: Quản trị nguồn nhân lực phần hệ thống, tổ chức Do vậy, kết hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần đánh giá theo mức đóng góp vào hiệu tổ chức - Tiếp cận chủ động: Quản trị nguồn nhân lực nâng cao mức đóng góp cho nhân viên tổ chức cách lường trước thách thức trước chúng thể Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo – phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên b Sự khác biệt quan điểm truyền thống quan điểm đại quản trị nguồn nhân lực - Sự khác biệt quan trọng thứ là: Quản trị nhân truyền thống quản lý người mặt hành chính, hoạt động áp dụng nguyên tắc pháp định trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ hưu trí… nhằm mục đích quản lý người Quản trị nguồn nhân lực đại có chức rộng quản trị nhân truyền thống - Sự khác biệt quan trọng thứ hai quản trị nguồn nhân lực đại với quản lý nhân truyền thống là: Quản trị nhân thiên quản lý cá nhân, quản lý họ cách tuyệt đối; Quản trị nguồn nhân lực đại coi trọng việc đào tạo giáo dục thường xuyên, đầu tư cho hoạt động ngày tăng cao - Sự khác quan trọng thứ ba quản trị nguồn nhân lực đại với quản lý nhân truyền thống là: Trước kia, quan nhân truyền thống tồn phận cấu thành tổ chức Cách thức làm cho công tác có hiệu chủ yếu hạ thấp tối đa chi phí cho việc quản trị nhân Còn quản trị nguồn nhân lực đại thông qua thực nhiều chức quản lý mang lại hiệu kinh tế cho tổ chức Tất cấp quản lý tham gia vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực - Sự khác quan trọng thứ tư quản trị nguồn nhân lực đại với quản trị nhân truyền thống là: Quản trị nguồn nhân lực tiến hành việc quản lý cán bộ, công nhân viên nhân Quản trị nguồn nhân lực đại coi cán bộ, công nhân viên “Người xã hội”, khác với quản trị nhân coi cán bộ, công nhân viên “Người kinh tế” 1.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng cường đóng góp có hiệu cá nhân cho tổ chức đồng thời đạt mục tiêu xã hội, mục tiêu tổ chức, mục tiêu cá nhân Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mô có mục tiêu chủ yếu sau: - Giúp cho tổ chức đạt mục tiêu - Sử dụng kỹ khả lực lượng lao động cách có hiệu - Cung cấp cho tổ chức người lao động đào tạo tốt có động mạnh mẽ - Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tụy với doanh nghiệp - Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật đạo đức sử dụng lao động 1.1.3 Các hoạt động chủ yếu quản trị nguồn nhân lực Môi trường kinh doanh với thay đổi sâu sắc đặt cho nhà quản trị nhân lực nhiều vấn đề cần phải giải quyết: từ việc đối phó với thay đổi môi trường kinh doanh, biến động không ngừng thị trường lao động hay thay đổi pháp luật lao động… Tuy nhiên, phân chia hoạt động chủ yếu quản trị nguồn nhân lực theo nhóm chức chủ yếu sau: - Nhóm chức thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên số lượng chất lượng Trong chức cần phải tiến hành hoạt động sau: phân tích, thiết kế công việc; kế hoạch hóa nhân lực; tuyển dụng bố trí nhân lực… Phân tích công việc trình thu thập, phân tích xếp cách hệ thống thông tin đặc điểm công việc cụ thể Phân tích công việc công cụ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa chương trình huấn luyện đảm bảo hệ thống đánh giá thù lao xây dựng sở nhu cầu công việc Phân tích công việc nhằm xác định nghĩa vụ, trách nhiệm yêu cầu kỹ để thực công việc tổ chức, xây dựng Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực công việc; Bản tiêu chuẩn công việc Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức bối cảnh tác động yếu tố môi trường kinh doanh Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm: Dự báo cầu nhân lực, dự báo cung nhân lực, lựa chọn giải pháp nhằm đảm bảo số lượng chất lượng nguồn nhân lực lúc chỗ Tuyển mộ: Nhiệm vụ tuyển mộ thực hoạt động nhằm thu hút ứng viên thích hợp cho tổ chức Tuyển chọn: Tuyển chọn nhân lực trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào yêu cầu công việc, để lựa chọn người phù hợp với yêu cầu đặt số người thu hút trình tuyển mộ Cơ sở tuyển chọn yêu cầu công việc đề mô tả công việc tiêu chuẩn công việc Bố trí nhân lực bao gồm bố trí lao động tuyển, định hướng cho họ; thuyên chuyển, đề bạt, cho việc - Nhóm chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng vào hoạt động nhằm nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên tổ chức có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo có hoạt động đào tạo lại nhân viên có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi Nhóm chức đào tạo phát triển gồm hoạt động: đào tạo, giáo dục phát triển - Nhóm chức trì nguồn nhân lực: liên quan đến sách hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên công việc mang tính thách thức cao; cho nhân viên biết đánh giá lãnh đạo mức độ hoàn thành ý nghĩa việc hoàn thành công việc nhân viên tổ chức; trả lương cao công bằng, kịp thời khen thưởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu sản xuất kinh doanh uy tín doanh nghiệp… biện pháp hữu hiệu để trì đội ngũ lao động có chất lượng cao cho tổ chức Các hoạt động quan trọng chức tạo trì nguồn nhân lực bao gồm: Đánh giá thành tích, thù lao lao động, trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá thực công việc đánh giá kết đạt so với tiêu chuẩn đặt Điều quan trọng sau đánh giá cần trao đổi lại với người lao động Hoạt động có tác dụng đối vứi tổ chức cá nhân người lao động Để tổ chức hoạt động đánh giá thực công việc cần: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, lựa chọn người đánh giá, lựa chọn chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá, vấn đánh giá thông tin phản hồi Thù lao lao động (lương, thưởng, phúc lợi ) trình xác định dạng thù lao (tài chính, phi tài chính, mức thù lao tiền công, tiền lương Đối với người quản lý: thù lao cho người lao động chi phí tổ chức Đối với người lao động có vai trò tạo động lực lao động Nội dung: Dựa vào sách thù lao tổ chức cần xác định cấu thù lao, mức thù lao, hình thức trả công lao động có hiệu Duy trì phát triển mối quan hệ lao động: Bao gồm hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc mối quan hệ công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm an toàn lao động Giải tốt chức quan hệ lao động vừa giúp tổ chức tạo bầu không khí tâm lý tập thể giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc tổ chức 1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực Bất kỳ doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh phải hội đủ yếu tố, nhân lực, vật lực tài lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò quan trọng, có tính định tới tồn phát triển doanh nghiệp Quản trị nhân lực phận cấu thành thiếu quản trị kinh doanh, thường nguyên nhân thành công hay thất bại hoạt động sản xuất kinh doanh Quản trị nhân lực nhằm củng cố trì đầy đủ số lượng chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm phát triển hình thức, phương pháp tốt để người lao động đóng góp nhiều cho tổ chức, đồng thời tạo hội phát triển không ngừng cho thân người lao động Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, vai trò quản trị nhân lực ngày tăng vì: Một là, cạnh tranh ngày gay gắt thị trường nên doanh nghiệp muốn tồn phát triển buộc phải cải tiến tổ chức theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, động, yếu tố người mang tính định Con người - với kỹ năng, trình độ mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình tổ chức điều khiển người Con người thiết kế sản xuất hàng hoá dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm bán thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định chiến lược chung mục tiêu cho tổ chức Không có người làm việc có hiệu tổ chức đạt đến mục tiêu Hai là, tiến khoa học kỹ thuật với phát triển kinh tế buộc nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức thích ứng Do đó, việc thực nội dung hoạch định, tuyển dụng, trì, phát triển, đào tạo, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho người thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu định trước vấn đề quan tâm hàng đầu Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết thông qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại xác, v.v…nhưng nhà quản trị thất bại tuyển người cho việc, cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngôn ngữ chung biết nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng hiệu công tác tổ chức Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại, phát triển lên cạnh tranh Vai trò trọng tâm xuất phát từ vai trò người: người yếu tố cấu thành doanh nghiệp; thân người vận hành doanh nghiệp người định thắng bại doanh nghiệp Chính vai trò quan trọng nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực lĩnh vực quản trị quan trọng doanh nghiệp 1.1.5 Quản trị nguồn nhân lực khoa học nghệ thuật Quản trị nguồn nhân lực hệ thống kiến thức, nguyên tắc phương pháp khoa học đúc rút kiểm nghiệm qua thực tế để thực chức quản lý người, tạo động lực để thúc đẩy hoạt động họ, liên kết phối hợp hoạt động người Để thực chức quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải biết vận dụng linh hoạt kiến thức, phương pháp quản trị cho phù hợp với người lao động hoàn cảnh cụ thể Quản trị nguồn nhân lực trải qua nhiều kỷ nhiều nhà quản lý nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường phái, thực tiễn chấp nhận, áp dụng ngày người ta viết thành sách giáo khoa để giảng dạy, chuyên đề đăng báo, chủ đề tuyên truyền, phổ biến áp dụng phổ biến thực tế sản xuất kinh doanh, nhiều lĩnh vực khác Các nội dung quản trị nguồn nhân lực liên quan với nhiều khoa học chung, khoa học chuyên ngành (khoa học tự nhiên khoa học xã hội, khoa học kinh tế, khoa học quản lý, khoa học tổ chức…) Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến người Trong khứ, tương lai, người thay đổi, phát triển; người có kiến thức từ giáo dục, kinh nghiệm từ thực tế Do quản trị nguồn nhân lực không khoa học mà nghệ thuật 1.1.6 Các thách thức quản trị nguồn nhân lực Công trình nghiên cứu Lực lượng lao động 2020 Viện nghiên cứu Huson số vấn đề lực lượng lao động Từ công trình số nguồn khác cho thấy thách thức củ yếu quản trị nguồn nhân lực bao gồm: - Cạnh tranh toàn cầu: Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức Môi trường cạnh tranh quốc tế ngày gay gắt đòi hỏi công ty phải tăng suất lao động cắt giảm chi phí (trong có chi phí nhân lực) để trở nên cạnh tranh - Sự phát triển kinh tế công nghệ Sự phát triển kinh tế chậm lại khủng khoảng kinh tế toàn giới thời gian qua có tác động mạnh mẽ đến người lao động Trước đây, người lao động gia nhập tổ chức, tích luỹ kỹ gây dựng hội cho thành đạt Ngày nay, người lao động phải chuẩn bị cho thích ứng với môi trường làm việc thách thức không ổn định việc làm, bất cập kiến thức, kỹ Sự phát triển vũ bão tiến khoa học công nghệ đặc biệt công nghệ thông tin kết nối Internet làm thay đổi hoạt động tổ chức - Lo ngại số lượng chất lượng lao động Do phát triển công nghệ, nhiều quốc gia xảy tình trạng khó khăn nguồn cung lao động đáp ứng kỹ cần thiết cho công việc Hậu hoạt động quản trị nhân lực phải đối mạnh với áp lực tuyển dụng đào tạo nhân lực Nhiều nhóm ngành nghề lĩnh vực hoạt động buộc phải đào tạo nhân viên nhiều năm tới Khoảng cách kiến thức kỹ ngày tăng - Vấn đề đa dạng hoá nhân học Lực lượng lao động có thay đổi đột ngột Tổ chức phải thích ứng với lao động nước từ nước với chủng tộc khác Lực lượng lao động nữ ngày tăng Độ tuổi trung bình lao động có xu hướng tăng Cùng với việc tăng trình độ dân trí chuyên môn nghiệp vụ dân chúng, giá trị mong muốn người lao động thay đổi Tỉ lệ người lao động có trình độ đại học lực lượng lao động ngày tăng Người lao động mong muốn cách mạng công nghệ thông tin cải thiện chất lượng sống Xu hướng mong có thời gian chăm sóc gia đình ngày phổ biến ngày có nhiều người làm việc nhà nhờ tiến truyền thông kỹ thuật máy tính điều tác động nhiều đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực - Tái cấu trúc tổ chức Hai thập niên trở lại đây, nhiều tổ chức buộc phải tái cấu trúc để trở nên cạnh tranh Hoạt động thâu tóm, sát nhập xả rõ nét số lĩnh vực ngân hàng, lượng, viễn thông Những năm 1990 nhà quản trị thường tạo lợi cạnh tranh giải pháp tìm kiếm thị trường nâng cao khả cạnh tranh nhờ lợi quy mô Ngày co thay đổi rõ nét cách thức tạo lợi cạnh tranh, trọng hoạt động tái cấu trúc, đặt thách thức rõ rệt quản trị nguồn nhân lực Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến cấp tổ chức tới nhân viên Trong trình đó, người lao động quan tâm đến vấn đề, vai trò họ thay đổi tổ chức 1.2 TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Mỗi tổ chức đối xử với người lao động theo cách riêng tùy thuộc vào triết lý xây dựng trì Triết lý quản trị nguồn nhân lực tư tưởng, quan điểm người lãnh đạo cấp cao cách thức quản lý người tổ chức Từ mà tổ chức có biện pháp, sách quản trị nguồn nhân lực biện pháp, sách quản lý có tác dụng định tới hiệu quả, tinh thần thái độ làm việc người lao động Triết lý quản trị nguồn nhân lực trước hết phụ thuộc vào quan niệm yếu tố người lao động sản xuất 1.2.1 Các quan niệm người Trong lịch sử phát triển nhân loại, quan niệm người động vật biết nói thời kỳ nô lệ, có quan niệm sau: Thứ nhất, quan niệm: “Con người coi loại công cụ lao động” Người đại diện cho quan niệm F W Taylor vào cuối kỷ XIX Quan niệm cho chất đa số người không muốn làm việc họ quan tâm nhiều đến mà họ kiếm công việc họ làm Hai là, quan niệm: “Con người muốn cư xử người” Quan niệm nhà tâm lý xã hội học nước tư công nghiệp phát triển Đại diện cho quan niệm Elton Mayo Quan niệm lưu ý người quản lý phải tạo bầu không khí tốt dân chủ, thông tin cho người giúp việc lắng nghe ý kiến họ Thứ ba, quan niệm “Con người có tiềm cần khai thác làm cho phát triển” Quan niệm cho rằng: Người lao động có tiềm lớn, mà sử dụng phần Đây cách nhìn nhận tiên tiến nhất, xem sức lao động người nguồn lực quý giá nguồn lực sản xuất phải biết động viên thể Đây quan niệm đại nhằm khai thác tiềm người Tương ứng với quan niệm người, có mô hình quản lý người: - Mô hình cổ điển - Mô hình quan hệ người - Mô hình tiềm người Và có thuyết: Thuyết X; Thuyết Y; Thuyết Z Sau so sánh ba học thuyết người Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z Các nhìn nhận, đánh giá người - Con người chất - Con người muốn cảm thấy không muốn làm việc có ích quan trọng, - Cái mà họ làm không quan muốn chia sẻ trách nhiệm trọng mà họ kiếm muốn tự khẳng định - Người lao động sung sướng chìa khoá dẫn tới suất lao động cao - Sự tin tưởng, tế nhị - Con người muốn tham gia cư xử kết hợp chặt chẽ tập thể, - Rất người muốn làm vào công việc chung công việc đòi hỏi tính sáng - Con người có khả yếu tố dẫn đến thành công tạo, tự quản, sáng kiến tự tiềm ẩn cần khai người quản trị kiểm tra thác Phương pháp quản lý - Người quản lý cần kiểm tra, - Phải cấp thực giám sát chặt chẽ người lao động số quyền tự chủ - Phân chia công việc thành định tự kiểm soát phần nhỏ dễ làm, dễ thực cá nhân trình làm - Người quản lý quan tâm lo lắng cho nhân viên cha mẹ lo lắng cho hiện, lặp lặp lại nhiều lần việc thao tác, - Có quan hệ hiểu biết - Áp dụng hệ thống trật tự rõ thông cảm lẫn ràng chế độ khen thưởng cấp cấp trừng phạt nghiêm ngặt - Tạo điều kiện họ học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng, thăng tiến cho cấp có điều kiện Tác động tới nhân viên - Làm cho người lao động - Tự cảm thấy có ích cảm thấy sợ hãi lo lắng quan trọng, có vai trò - Chấp nhận việc nặng định tập thể nhọc vất vả, đơn điệu, miễn họ có trách nhiệm - Tin tưởng, trung thành dồn hết tâm lực vào công việc - Đôi ỷ lại, thụ động họ trả công xứng đáng - Tự nguyện tự giác làm trông chờ - Lạm dụng sức khoẻ, tổn hại việc, tận dụng, khai thác tiềm thể lực thiếu tính sáng tạo Xuất phát từ mô hình quản lý người trên, có trường phái quản trị nguồn nhân lực - Trường phái cổ điển (Tổ chức lao động khoa học) - Trường phái tâm lý xã hội (Trường phái quan hệ người) - Trường phái quản trị nguồn nhân lực đại (Trường phái nguồn nhân lực) 1.2.2 Các trường phái quản trị nguồn nhân lực Trường phái cổ điển Người đứng đầu trường phái Frederick Wilson Taylor (1856 – 1915), kỹ sư người Mỹ Ngoài có H Fayol, Gantt, Gibreth số học giả khác Sau số nguyên tắc quản lý người trường phái cổ điển: 1- Thống huy điều khiển: Một người cấp nhận mệnh lệnh người thủ trưởng (chef) Với nguyên tắc này, họ không thừa nhận có nhiều kênh, nhiều tuyến huy, lệnh sản xuất rối, chồng chéo, có cạnh tranh lẫn (về quyền lực, uy tín) 2- Phân công lao động chuyên môn hóa chức năng: Thực phân công lao động thật tỉ mỉ, chia nhỏ công việc thành phận, phận giao cho công nhân, thực máy chuyên môn hóa Mỗi chức huấn luyện, đào tạo theo hướng chuyên môn hóa 3- Thực phân chia người lao động doanh nghiệp làm hai phận: Một phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất… gồm kỹ sư, phận chuyên thực công việc gồm người công nhân 4- Về mặt tổ chức: Cần có sơ đồ tổ chức máy quản lý, quy chế, văn tổ chức doanh nghiệp 5- Tập trung quyền lực (điều khiển, huy) cho cấp cao doanh nghiệp, không phân tán quyền lực cho cấp Làm định nhanh, đỡ tốn thời gian phương tiện 6- Tìm biện pháp đạt tính vô ngã (impersonalitics) tổ chức doanh nghiệp, không lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng, đưa “tôi” vào công việc chung doanh nghiệp 10 CHƯƠNG 10: QUẢN LÝ CHƯƠNG TRÌNH AN TOÀN VÀ SỨC KHOẺ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 10.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ CHƯƠNG TRÌNH AN TOÀN SỨC KHOẺ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 10.1.1 Một số khái niệm - Điều kiện lao động nơi làm việc tập hợp yếu tố môi trường lao động (các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội thẩm mỹ) có tác động lên trạng thái chức thể người, khả làm việc, thái độ lao động, sức khoẻ, trình tái sản xuất sức lao động hiệu lao động họ lâu dài - An toàn lao động: Là tình trạng điều kiện lao động không gây nguy hiểm sản xuất - Yếu tố nguy hiểm sản xuất: yếu tố có tác động gây chấn thương cho người lao động sản xuất - Yếu tố có hại sản xuất: Là yếu tố có tác động gây bệnh cho người lao động sản xuất - Kỹ thuật an toàn: Là hệ thống biện pháp phương tiện tổ chức kỹ thuật nhằm phòng ngừa yếu tố nguy hiểm sản xuất người lao động - Bảo hộ lao động: Là hệ thống văn luật pháp biện pháp tương ứng tổ chức, kinh tế xã hội, kỹ thuật vệ sinh học, nhằm đảm bảo an toàn, bảo vệ sức khoẻ khả lao động người trình lao động - Tai nạn lao động: Là tai nạn xảy gây tác hại đến thể người lao động tác động yếu tố nguy hiểm có hại sản xuất - Chấn thương: Là chấn thương xảy người lao động sản xuất không tuân theo yêu cầu an toàn lao động Nhiễm độc cấp tính coi chấn thương - Bệnh nghề nghiệp: Là bệnh phát sinh tác động điều kiện lao động có hại người lao động 10.1.2 Mục tiêu công tác an toàn sức khoẻ Mục tiêu công tác an toàn sức khoẻ cho người lao động doanh nghiệp là: bảo đảm cho người lao động không bị ốm đau, bệnh tật, tai nạn tác động yếu tố nguy hiểm, có hại lao động sản xuất 10.1.3 Vai trò người lao động người sử dụng lao động an toàn sức khoẻ a Người sử dụng lao động Người sử dụng lao động có trách nhiệm: - Hàng năm, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phải lập kế hoạch, biện pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động cải thiện điều kiện lao động - Trang bị đầy đủ phương tiện bảo vệ cá nhân thực chế độ khác an toàn lao động, vệ sinh lao động người lao động theo quy định Nhà nước 180 - Phân công trách nhiệm cử người giám sát việc thực quy định, nội quy, biện pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động doanh nghiệp; phối hợp với công đoàn sở xây dựng trì hoạt động mạng lưới an toàn viên vệ sinh - Xây dựng nội quy, qui trình an toàn lao động, vệ sinh lao động phù hợp với loại máy móc, thiết bị, vật tư kể đổi công nghệ, máy, thiết bị, vật tư nơi làm việc theo tiêu chuẩn quy định Nhà nước - Tổ chức huấn luyện, hướng dẫn tiêu chuẩn, quy định, biện pháp an toàn, vệ sinh lao động người lao động - Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động theo tiêu chuẩn chế độ quy định - Chấp hành nghiêm chỉnh quy định khai báo, điều tra tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp định kỳ tháng, hàng năm báo cáo kết tình hình thực an toàn lao động, vệ sinh lao động; cải thiện điều kiện lao động với Sở Lao động - Thương binh Xã hội, Sở y tế địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động Người sử dụng lao động có quyền: - Buộc người lao động phải tuân thủ quy định, nội quy, biện pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động - Khen thưởng người chấp hành tốt kỷ luật người vi phạm việc thực an toàn lao động, vệ sinh lao động - Khiếu nại với quan Nhà nước có thẩm quyền định Thanh tra viên lao động an toàn lao động, vệ sinh lao động phải nghiêm chỉnh chấp hành định b Người lao động Người lao động có nghĩa vụ: - Chấp hành quy định, nội quy an toàn, vệ sinh lao động có liên quan đến công việc, nhiệm vụ giao - Phải sử dụng bảo quản phương tiện bảo vệ cá nhân trang bị cấp phát thiết bị an toàn, vệ sinh nơi làm việc, làm hư hỏng phải bồi thường - Phải báo cáo kịp thời với người có trách nhiệm phát nguy gây tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, gây độc hại cố nguy hiểm, tham gia cấp cứu khắc phục hậu tai nạn lao động có lệnh người sử dụng lao động Người lao động có quyền: - Yêu cầu người sử dụng lao động bảo đảm điều kiện làm việc an toàn vệ sinh, cải thiện điều kiện lao động; trang bị đầy đủ phương tiện bảo vệ cá nhân, huấn luyện thực biện pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động - Từ chối làm công việc rời bỏ nơi làm việc thấy rõ nguy xảy tai nạn lao động, đe dọa nghiêm trọng tính mạng, sức khoẻ phải báo cáo với người phụ trách trực tiếp; từ chối trở lại làm việc nơi nói nguy chưa khắc phục 10.2 CÁC YẾU TỐ NGUY HẠI ĐẾN SỨC KHOẺ VÀ NGUYÊN NHÂN TAI NẠN LAO ĐỘNG 10.2.1 Các yếu tố nguy hại đến sức khoẻ 181 Yếu tố có hại sản xuất yếu tố có tác động gây bệnh cho người lao động sản xuất Ví dụ tác động số yếu tố môi trường sản xuất gây cho người lao động mắc bệnh thị lực, bệnh hô hấp, tim mạch… Ngoài dẫn tới rối loạn số chức sinh lý Những nguyên nhân ảnh hưởng tác động yếu tố vật lý, sinh học, chất từ trường, phóng xạ, hóa chất căng thẳng nghề nghiệp - Một yếu tố quan trọng nguy hại đến sức khoẻ ý thức người lao động điều kiện an toàn sức khoẻ - Một yếu tố khác có ảnh hưởng đến an toàn sức khoẻ người lao động công việc hoạt động quan quản lý nhà nước vấn đề an toàn sức khoẻ - Công đoàn tổ chức có vai trò quan trọng công tác an toàn sức khoẻ tổ chức Thỏa ước lao động tập thể có ảnh hưởng tới chủ sử dụng lao động việc giải vấn đề an toàn sức khoẻ - Mục tiêu nhiệm vụ nhà quản lý có ảnh hưởng đến vấn đề an toàn sức khoẻ tổ chức - Yếu tố cuối có ảnh hưởng đến trình an toàn sức khoẻ điều kiện kinh tế Có hiểu biết rõ ràng đầy đủ mối hiểm họa mà không cải thiện tình hình Điều kinh phí 10.2.2 Các nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tai nạn lao động Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động sản xuất công nghiệp, tạm chia làm hai nhóm nguyên nhân chính: a Nhóm nguyên nhân khách quan công nghệ, thiết bị máy móc (hay gọi dạng tai nạn lao động), gồm: - Tai nạn lao động điện giật - Tai nạn lao động ngã từ cao xuống - Tai nạn lao động sử dụng nồi thiết bị chịu áp lực - Tai nạn lao động sụt lở, sập hầm lò - Do vi phạm an toàn lao động - Tai nạn lao động phương tiện vận tải Ngoài số nguyên nhân khác như: sập đổ công trình xây dựng gây chết người b Nhóm nguyên nhân chủ quan người, bao gồm: người lao động vi phạm quy chế an toàn, vệ sinh lao động - Không thực nghiêm túc công tác bảo hộ lao động - Nguyên nhân rủi ro gây Có thể kết luận rằng, nguyên nhân gây nên tai nạn lao động nói chung tai nạn lao động làm chết người nói riêng người lao động vi phạm an toàn, vệ sinh lao động Ngoài có nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động (TNLĐ) bệnh nghề nghiệp (BNN) trang thiết bị tồi, chất lượng, công tác sửa chữa bảo dưỡng tồi, có hóa chất khí ga độc hại, công việc sức, cường độ làm việc cao, ồn ào, bụi bặm thiếu ánh sáng 10.2.3 Hậu tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp 182 a Các hậu trước mắt Hậu trước mắt tai nạn nghiêm trọng nhiều người chết bị thương, phá hủy nặng nề máy móc, thiết bị công trình xây dựng, làm ô nhiễm hủy hoại môi trường Hầu hết người lao động thiết bị bị ảnh hưởng, có nhiều tai nạn nghiêm trọng hủy hoại môi trường ảnh hưởng đến dân cư sống lân cận b Các hậu lâu dài Tai nạn nghiêm trọng ảnh hưởng lâu dài đến ba khu vực: doanh nghiệp, người sống xung quanh doanh nghiệp môi trường Các doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi: - Sự phản đối công chúng, bị công luận phê phán - Phải sửa chữa, thay nhiều lần, làm suất, làm gián đoạn cung cấp sản phẩm cho khách hàng ảnh hưởng không tốt mối quan hệ với khách hàng - Các quan chức tiến hành điều tra làm tăng ác cảm công chúng doanh nghiệp - Các vụ kiện cáo dẫn đến hình phạt nặng việc vi phạm: phạt nặng bỏ tù - Bồi thường cho nạn nhân thân nhân họ - Cơ quan có thẩm quyền yêu cầu tăng cường biện pháp an toàn - Làm tăng chi phí bảo hiểm - Chi phí cho tuyển dụng đào tạo cán - Cuối nhà máy bị đóng cửa lâu dài vĩnh viễn 10.3 CÁC BIỆN PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐẢM BẢO AN TOÀN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 10.3.1 Các biện pháp phòng ngừa, tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc - Tổ chức tốt nơi làm việc đảm bảo cho người lao động làm việc mệt mỏi, thoải mái hơn, thuận tiện giúp cho người lao động thao tác xác nên xảy tai nạn lao động - Tất nhân viên doanh nghiệp trước tham gia vào công việc phải huấn luyện an toàn bảo hộ lao động - Doanh nghiệp cần phải tiến hành theo định kỳ kiểm tra riêng họ Những mối nguy hiểm cần phát cần phải có kiểm tra kỹ lưỡng để đảm bảo chắn nội quy an toàn tuân theo - Các máy móc, thiết bị phải có dụng cụ che chắn, bảo vệ Những nơi làm việc nguy hiểm cần phải có đèn hiệu thông báo (đèn đỏ cho biết nguy hiểm) - Những người lao động làm việc nơi nguy hiểm phải có trang bị bảo hộ lao động (ví dụ: quần áo, mũ, kính, găng tay, ủng, trang, dây an toàn…) Tất biện pháp tích cực góp phần hạn chế tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp Ngoài ra, làm tốt công tác xây dựng phổ biến nội quy an toàn phòng chống cháy nổ xây dựng giấc làm việc, nghỉ ngơi hợp lý làm giảm tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp 10.3.2 Thanh tra báo cáo an toàn lao động 183 Một hoạt động quan tổ chức có thẩm quyền công tác an toàn bảo hộ lao động tra nơi làm việc với mục đích làm giảm số lượng tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp Các chuyên gia an toàn lao động xem xét kỹ lưỡng yếu tố điều kiện lao động để phần trả lời câu hỏi sau: - Người lao động huấn luyện quy trình, quy phạm an toàn bảo hộ lao động chưa? - Có trang bị bảo hộ lao động không? - Nơi có yếu tố độc hại khắc phục ảnh hưởng có hại đến việc tiến hành cải thiện điều kiện lao động? - Có nguy hại đến sức khoẻ người lao động nơi làm việc? Nghiên cứu tìm hiểu tai nạn lao động xảy để xác định biện pháp cần thiết việc bảo hiểm trường hợp thương vong Báo cáo tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp phần công việc chuyên gia an toàn lao động Theo yêu cầu pháp luật người sử dụng lao động phải thiết lập hệ thống hồ sơ kiểm soát yếu tố nguy hiểm, ghi lại tất biện pháp an toàn hoạt động họ, để đảm bảo thông tin lấy cần thiết Thông tin từ hệ thống hồ sơ cô đọng đưa vào báo cáo an toàn Theo định kỳ năm làm việc, chuyên gia an toàn lao động chuyên gia Quản trị nhân lực cần phải xem xét tất trường hợp tai nạn lao động để đánh giá cách có hệ thống tai nạn lao động yếu tố có hại đến sức khoẻ an toàn lao động 10.3.3 Huấn luyện khuyến khích người lao động a Huấn luyện cho người lao động - Huấn luyện kỹ thuật an toàn lao động thường phần chương trình đào tạo nhân viên Đây chức năng, nhiệm vụ phòng Quản trị nhân lực - Huấn luyện an toàn lao động nguyên tắc thường tự nguyện yêu cầu bắt buộc từ phía chủ doanh nghiệp - Đảm bảo cho tất người lao động doanh nghiệp biết kế hoạch, chủ trương doanh nghiệp - Hướng dẫn cho người lao động mối nguy hiểm an toàn sức khoẻ gắn liền công việc họ - Đảm bảo quy định an toàn vệ sinh thiết lập hoạt động phạm vi quyền hạn họ phải tuân thủ - Khắc phục việc làm không an toàn điều kiện lao động không an toàn, vệ sinh - Đảm bảo thiết bị an toàn phương tiện bảo vệ cá nhân sử dụng theo yêu cầu công việc - Khuyến khích người lao động báo cáo điều kiện an toàn, hư hỏng thiết bị phương tiện an toàn không hiệu - Tiến hành kiểm tra hàng ngày nơi làm việc để phát điều kiện tượng an toàn 184 - Huấn luyện giao công việc huấn luyện lại Việc huấn luyện tuyển dụng chuyển đến làm công việc có yếu tố độc hại phải bắt buộc người lao động b Tập huấn cho cán huấn luyện - Việc tập huấn cho cán huấn luyện yếu tố then chốt cho thành công toàn hoạt động huấn luyện Vì vậy, việc tập huấn phải tập trung vào biện pháp phòng ngừa thực tế, cán huấn luyện nên đào tạo phương pháp tổ chức chương trình huấn luyện - Việc phát triển chương trình tập huấn soạn thảo tài liệu tập huấn có chất lượng cao cần thiết để việc huấn luyện có hiệu c Khuyến khích người lao động - Thành công chương trình an toàn phụ thuộc phần lớn vào ủng hộ từ phía người lao động - Huấn luyện an toàn hướng dẫn công việc vô ích người lao động không quan tâm tới an toàn bảo hộ lao động - Những người lao động cần phải tạo động lực để tuân theo quy trình làm việc an toàn Họ phải nhận thức cần thiết yêu cầu chấp nhận chúng công việc tham gia tích cực vào chương trình an toàn Tạo động lực tài với phần thưởng khác sử dụng để làm giảm số lượng vụ tai nạn - Có nhiều biện pháp khuyến khích động viên người lao động tích cực thực công tác an toàn lao động Một biện pháp dán hiệu như: “Người công nhân cẩn thận người công nhân hạnh phúc”, “Đảm bảo an toàn lao động trách nhiệm người” 10.4 TỔ CHỨC CÔNG TÁC AN TOÀN VÀ SỨC KHOẺ 10.4.1 Các công việc tổ chức - Thiết lập sách an toàn công ty phổ biến rộng rãi cho toàn thể công nhân doanh nghiệp biết - Soạn thảo kế hoạch hàng năm lựa chọn hoạt động ưu tiên năm - Phân định rõ ràng nghĩa vụ việc xem xét thực hành động an toàn sức khoẻ tất cấp quản lý - Tổ chức Ủy ban an toàn sức khoẻ tất doanh nghiệp nơi làm việc - Tổ chức Ủy ban an toàn sức khoẻ doanh nghiệp công trường sản xuất - Thiết lập thực thủ tục cho việc tra thiết bị, môi trường làm việc, phương pháp làm việc cho việc thảo luận cải thiện cần thiết - Phát triển thực hoạt động định hướng chương trình huấn luyện cho công nhân giao việc huấn luyện lại theo định kỳ cho công nhân 185 - Phổ biến tài liệu, thông tin thực hành, bao gồm dẫn an toàn hoá chất, bảng dẫn an toàn sức khoẻ, giảng giải biện pháp thực hành bao gồm biện pháp cải thiện đỡ tốn - Lập kế hoạch thực chiến dịch xúc tiến, với nhấn mạnh chủ trương nhiệm vụ tốt trao đổi kinh nghiệm tích cực 10.4.2 Nội dung chương trình an toàn lao động Chương trình an toàn lao động doanh nghiệp tổ chức bao gồm bước sau: a Lựa chọn người phụ trách Phần lớn sở kinh doanh lớn có nhân viên an toàn vệ sinh lao động có phận chuyên trách (hội đồng hay ủy ban) an toàn sức khoẻ doanh nghiệp công trường Tuy nhiên, xây dựng chương trình an toàn vấn đề sở kinh doanh nhỏ họ không đủ khả bố trí thêm phòng nhân Đối với xí nghiệp nhỏ đại diện ban an toàn nên lựa chọn số công nhân b Phân công nhiệm vụ Để chương trình an toàn sức khoẻ thực có hiệu nhiệm vụ an toàn sức khoẻ phải phân công cách rõ ràng xác cho người Nhiệm vụ phận phụ trách an toàn lao động doanh nghiệp bao gồm: - Dán áp phích nội quy an toàn sức khoẻ an toàn công việc nơi mà tất nhân viên doanh nghiệp dễ dàng nhìn thấy - Duy trì buổi họp thường kỳ với người lao động để thảo luận vấn đề an toàn sức khoẻ - Phổ biến tài liệu, thông tin thực hành, bao gồm dẫn an toàn hóa chất, dẫn an toàn sức khoẻ, giảng giải biện pháp thực bao gồm biện pháp cải thiện đỡ tốn - Lập kế hoạch thực chương trình, với nhấn mạnh chủ trương nhiệm vụ tốt mục tiêu chương trình an toàn sức khoẻ - Lồng ghép chủ đề an toàn sức khoẻ lần tiếp xúc với người lao động - Xem xét tất báo cáo kiểm tra trước báo cáo tai nạn lao động đồng thời kiểm tra lại để bảo đảm chắn tất mối nguy hiểm bị loại trừ - Tham gia tích cực vào ban quản lý an toàn lao động c Quản lý chương trình an toàn lao động vệ sinh lao động Nhận thức việc cần phải quản lý tốt chương trình an toàn vệ sinh lao động cấp doanh nghiệp ngày tăng lên Các tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp nghiêm trọng luật pháp an toàn vệ sinh lao động củng cố thêm nhận thức Sự kêu gọi ủng hộ trực tiếp cho hoạt động doanh nghiệp, bao gồm: - Xác định trách nhiệm hoạt động an toàn, vệ sinh nơi làm việc với nhấn mạnh đặc biệt vào nguy hàng đầu - Thực việc quản lý, đánh giá mối nguy hiểm từ ban đầu - Tiến hành điều tra thường xuyên môi trường làm việc sức khoẻ công nhân 186 - Xác định giải pháp mang tính kỹ thuật sẵn có - Phát triển thái độ tích cực an toàn vệ sinh nơi làm việc hướng dẫn hoạt động có định hướng cho nhà quản lý, đốc công người lao động Trách nhiệm chủ doanh nghiệp công tác an toàn vệ sinh lao động tất cấp quản lý phải hỗ trợ thích đáng thông qua luật pháp chương trình quốc gia, thông qua hoạt động tích cực quần chúng địa phương, ngành, khu vực toàn quốc Các lĩnh vực hỗ trợ cho nhà quản lý hàng đầu trách nhiệm đảm bảo an toàn vệ sinh bao gồm: - Đảm bảo vai trò lãnh đạo nhà quản lý hàng đầu chương trình an toàn vệ sinh lao động doanh nghiệp - Đảm bảo an toàn thiết kế, sử dụng bảo dưỡng dụng cụ, máy móc, công xưởng thiết bị - Lựa chọn giám sát viên có đủ khả huấn luyện hoạt động an toàn vệ sinh lao động - Thiết lập cập nhật quy trình làm việc truyền đạt quy trình tới người lao động để họ thực theo yêu cầu an toàn, vệ sinh lao động - Ghi lại vụ tai nạn bệnh có liên quan đến công việc, điều tra nguyên nhân xác định biện pháp phòng ngừa - Thường xuyên xem xét hoạt động an toàn, vệ sinh phải có hoạt động thích hợp đảm bảo chống lại tai nạn bệnh có liên quan tới công việc - Đảm bảo thực đầy đủ thỏa thuận quản lý lao động nghĩa vụ pháp lý khác d Thanh tra báo cáo an toàn lao động Các nội dung báo cáo an toàn viết cán an toàn Nội dung báo cáo an toàn gồm thông tin sau: - Giới thiệu hoạt động Công ty đặc biệt với vị trí, hệ thống thiết bị đặc trưng bao gồm cam kết rõ ràng nhà quản lý an toàn, lý để xác định nhà máy có thiết bị có yếu tố nguy hiểm, mô tả hệ thống thiết bị trình hoạt động chất độc hại đặc điểm chúng, tổ chức an toàn; xác định, phân tích đánh giá yếu tố nguy hiểm; điều khoản kiểm soát mối nguy hiểm biện pháp thực hiện, kế hoạch cấp cứu - Báo cáo an toàn phải quan chức thẩm tra, tốt tra địa phương, người có nhiều hiểu biết thiết bị nhiều thành viên nhóm tư vấn kỹ thuật quen với việc phân tích đánh giá báo cáo an toàn thiết bị khác Báo cáo an toàn cần kiểm tra theo ba điểm sau: • Báo cáo mô tả đầy đủ chất độc hại, thiết bị, quy trình công nghệ có tổ chức an toàn chưa? • Báo cáo xác định xác, phân tích đánh giá yếu tố nguy hiểm biện pháp thực để loại trừ yếu tố chưa? • Báo cáo việc xử lý đầy đủ yếu tố nguy hiểm hoạt động an toàn phù hợp không 187 10.5 CHƯƠNG TRÌNH SỨC KHOẺ VÀ TINH THẦN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Sức khoẻ tinh thần người lao động quan trọng không sức khoẻ thể họ Một môi trường làm việc căng thẳng cao phá hủy sức khoẻ tinh thần tương tự chất độc phá huỷ sức khoẻ thể Không giống sức khoẻ, yếu tố tinh thần không đạo luật an toàn sức khoẻ nghề nghiệp bảo vệ… Tuy vậy, số trường hợp, người lao động nhận tiền phụ cấp đền bù cho suy nhược thể hay tinh thần chấn thương tích tụ công việc căng thẳng mức gây 10.5.1 Những bệnh tật tinh thần Bệnh tật tinh thần gây nhiều yếu tố công việc Mọi người thường cảm thấy thất vọng, chán nản chút dao động phần lớn đương đầu với thất vọng tạm thời Bốn số thách thức phổ biến sức khoẻ thần kinh tốt là: nhàm chán; kiệt quệ lo âu chán nản, phiền muộn a Sự nhàm chán Những công việc lặp lại với chu kỳ làm việc ngắn đòi hỏi động tác lặp lại nhiều lần thường coi nhàm chán Những công việc dây chuyền lắp ráp thường coi công việc nhàm chán Tuy nhiên, tất công việc có số mặt nhàm chán kể công việc coi hấp dẫn b Kiệt quệ Sự nản lòng, thất bại lực giảm sút bắt nguồn từ bất lực phải đối đầu với căng thẳng kéo dài công việc gọi kiệt quệ (burnout) Kiệt quệ thường thấy nhiều người làm công tác trợ giúp đặc biệt bác sĩ tâm thần, người làm công tác xã hội, luật sư, nhà tư vấn Họ người luôn bị yêu cầu giúp đỡ người khác (trong thân nhiều thời gian - từ bỏ thân) chí nhiều cảm thấy bị kiệt quệ tình cảm Những nghề nghiệp đòi hỏi toàn tâm toàn ý thường có xu hướng gây kiệt quệ c Sự lo lắng Sự lo lắng đề cập tới trạng thái căng thẳng liên quan tới lo lắng, e sợ, tội lỗi luôn muốn bình tâm trở lại Nói rộng hơn, sợ hãi e sợ thông thường có liên quan tới kiện đặc biệt: đề cập tới trạng thái buồn sợ hãi mênh mông mà không liên quan tới nguyên nhân định d Sự chán nản, phiền muộn Chán nản phiền muộn trạng thái đặc trưng tâm trạng chán nản u sầu thường kèm với cảm giác thấy vô dụng tội lỗi bất tài Chán nản phiền muộn rộng việc cảm thấy không hạnh phúc hay buồn việc không ưa thích Nó nỗi buồn dội mà bị mối liên hệ với kiện định 10.5.2 Căng thẳng nghề nghiệp a Các nội dung biểu căng thẳng nghề nghiệp Căng thẳng phần sống tất khó định nghĩa căng thẳng Một số chuyên gia cho căng thẳng áp lực giới quan mà dẫn tới 188 trạng thái cảm giác khó chịu Một số khác cho cảm giác khó chịu căng thẳng xuất áp lực công việc điều kiện làm việc dẫn đến căng thẳng Nhóm thứ ba cho căng thẳng thuật ngữ phản ứng sinh lý phản ứng thần kinh, huyết áp, tim mạch Điều có nghĩa căng thẳng thường đề cập xem xét thuật ngữ phản ứng tiêu cực Các nhà quản lý quan tâm đến việc xem xét tìm hiểu mối quan hệ căng thẳng bệnh nghề nghiệp Một biện pháp mà tổ chức thực để giải vấn đề khắc phục, loại trừ căng thẳng xác định căng thẳng dẫn đến tai nạn lao động Quá tải Công việc người dẫn đến căng thẳng Tải trọng số lượng, chất lượng công việc đặc thù hoạt động (đòi hỏi phải tập trung thần kinh) Tải trọng công việc nguyên nhân dẫn đến tải nhiều vấn đề khác Sự tải dẫn tới trạng thái buồn chán cho người Khi người lao động buồn chán không muốn làm nên thường xuyên nghỉ nhà, bê trễ, không muốn làm việc, uể oải dẫn tới số tác động tiêu cực tình trạng thể lực người lao động Mâu thuẫn cá nhân Con người ứng xử công việc phụ thuộc nhiều yếu tố Kết hợp hy vọng yêu cầu mà người lao động thể kỳ vọng đồng nghiệp công việc người lao động tạo cố gắng dẫn đến áp lực cá nhân Khi xuất tình mà có va chạm người với người khác làm xuất mâu thuẫn cá nhân Khi khó phối hợp công tác cho dù phối hợp đơn giản Các nhà nghiên cứu cho thấy mâu thuẫn gắn với việc không thỏa mãn công việc đòi hỏi đào tạo Ngoài gắn với trạng thái mà dẫn tới bệnh nặng tim mạch, tăng huyết áp, giảm hấp thụ Mâu thuẫn cá nhân dẫn tới phá vỡ bầu không khí làm việc dẫn tới thay đổi sinh lý tâm lý Hoàn cảnh sống Một số nhà khoa học khẳng định hoàn cảnh sống yếu tố có ảnh hưởng lớn đến xuất căng thẳng nghề nghiệp người lao động b Các phương pháp khắc phục căng thẳng Có nhiều phương pháp loại trừ căng thẳng, nhà quản lý áp dụng loại bỏ căng thẳng cho thân cho người lao động - Thay đổi phương pháp sản xuất, cấu trúc sản xuất, yêu cầu đòi hỏi sản xuất, khắc phục nguồn gốc gây căng thẳng - Chung sống với căng thẳng từ phía công nhân từ phía tổ chức - Sử dụng âm nhạc để tạo điều kiện cho thể giảm bớt kích thích gây xáo trộn hoạt động hệ thần kinh làm êm dịu tinh thần trì tỉnh táo - Sự động viên xã hội; Bài thể dục; Các chương trình sức khoẻ thể 189 TÀI LIỆU THAM KHẢO Bộ luật Lao động Việt Nam (đã sửa đổi năm 2002) Văn pháp quy Lao động tiền lương, Bộ Lao động - Thương binh Xã hội, 2004 Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Đại học Quốc gia, 2006 Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất Lao động - Xã hội, Hà Nội, 2007 Hà Văn Hội, Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Công nghệ Bưu Viễn thông, 2006 Lê Quân, Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương đánh giá thành tích doanh nghiệp, Nhà xuất Đại học Kinh tế quốc dân, 2008 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất Thống kê, 2006 John Kado, Best Question to Ask on your Interview, McGraw-Hill, 2001 Matsushita Konosuke (Trần Quang Tuệ dịch sang tiếng Việt), Nhân - Chìa khóa thành công, Nhà xuất Thành phố Hồ Chí Minh, 2000 10 Paul Hersey, Kenneth H Blanchard, Management of Organisational Behavior/Utilizing Human Resources, Sixth Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1993 11 Wiliam B, Keith Davis, Human Resources and Personnel Management, Irwin/McGraw-Hill, 2000 12 Trang Web: http://www.luatvietnam.vn 190 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 1.1.3 Các hoạt động chủ yếu quản trị nguồn nhân lực 1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.1.5 Quản trị nguồn nhân lực khoa học nghệ thuật 1.1.6 Các thách thức quản trị nguồn nhân lực 1.2 Triết lý quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Các quan niệm người 1.2.2 Các trường phái quản trị nguồn nhân lực 10 1.3 CẤP ĐỘ VÀ PHƯƠNG TIỆN TÁC ĐỘNG TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 13 1.3.1 Ba cấp độ quản trị nguồn nhân lực 13 1.3.2 Các phương tiện tác động 13 1.4 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 15 1.4.1 Môi trường bên 15 1.4.2 Môi trường bên 16 1.5 MÔ HÌNH VÀ CƠ CẤU CỦA BỘ PHẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 17 1.5.1 Vai trò, quyền hạn phận quản trị nguồn nhân lực 17 1.5.2 Cơ cấu phận quản trị nguồn nhân lực 18 1.5.3 Yêu cầu cán quản trị nguồn nhân lực 21 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 24 2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 24 2.2 THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 24 2.2.1 Khái niệm nội dung thiết kế công việc 24 2.2.2 Thiết kế lại công việc 25 2.2.3 Các phương pháp thiết kế thiết kế lại công việc 25 2.3 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 27 2.3.1 Khái niệm tác dụng phân tích công việc 27 2.3.2 Các hình thức phân tích hệ thống việc làm 29 2.3.3 Trình tự phân tích công việc 30 2.3.4 Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc 32 2.3.5 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc 34 2.3.6 Viễn cảnh phân tích công việc 36 CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 38 3.1 KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC 38 3.1.1 Khái niệm 38 3.1.2 Vai trò kế hoạch hoá nguồn nhân lực 38 3.1.3 Quan hệ kế hoạch hóa nguồn nhân lực kế hoạch sản xuất kinh doanh 39 3.2 QUÁ TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 40 3.2.1 Phân tích môi trường 40 3.2.2 Dự báo nhu cầu nhân lực 42 3.2.3 Dự báo cung nhân lực 44 3.2.4 Cân đối cung cầu nhân lực, giải pháp khắc phục cân đối cung cầu 48 191 CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG VÀ BỐ TRÍ NHÂN LỰC 51 4.1 KHÁI QUÁT VỀ QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 51 4.1.1 Khái niệm, mục tiêu tuyển dụng nhân lực 51 4.1.2 Vai trò 51 4.1.3 Các nội dung trình tuyển dụng nhân lực 51 4.2 XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG 52 4.3 TUYỂN MỘ NHÂN LỰC 52 4.3.1 Khái niệm 52 4.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển mộ 53 4.3.3 Quá trình tuyển mộ 54 4.4 TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 59 4.4.1 Khái niệm tầm quan trọng tuyển chọn nhân lực 59 4.4.2 Quá trình tuyển chọn 60 4.5 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG 69 4.6 đỊnh hưỚng bỐ trí nhân lỰc 70 4.6.1 Định hướng 70 4.6.2 Quá trình biên chế nội 71 CHƯƠNG 5: TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 75 5.1 KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 75 5.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 75 5.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham MASLOW 75 5.2.2 Thuyết nhu cầu thúc đẩy David Mc CLELLAND 76 5.2.3 Thuyết hai nhân tố HERZBERG 76 5.2.4 Thuyết công J S Adams 77 5.2.5 Thuyết động thúc đẩy V.H.VROOM 77 5.2.6 Những vấn đề rút từ việc nghiên cứu thuyết động thúc đẩy hành vi 78 5.3 Các phương hưỚng tẠo đỘng lỰc lao đỘng 80 5.3.1 Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc cho nhân viên 80 5.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 80 5.3.3 Kích thích người lao động 80 CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 82 6.1 Khái quát vỀ đánh giá thỰc hiỆn công viỆc 82 6.1.1 Khái niệm, mục đích 82 6.1.2 Vai trò đánh giá thực công việc 82 6.1.3 Chủ thể tham gia đánh giá 84 6.1.4 Thời gian đánh giá 85 6.1.5 Nguyên tắc sở đánh giá 85 6.2 NỘI DUNG TRÌNH TỰ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 86 6.2.1 Hệ thống đánh giá thực công việc 86 6.2.2 Quy trình đánh giá thực công việc 87 6.3 Các phương pháp đánh giá thực công việc 88 6.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá 88 6.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra 90 6.3.2 Các phương pháp so sánh 90 6.3.4 Phương pháp ghi chép kiện quan trọng 92 6.3.5 Phương pháp đánh giá thang đo dựa hành vi 92 6.3.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 93 6.3.7 Phương pháp mẫu tường thuật 93 6.3.8 Phương pháp định lượng 93 192 6.4 CÁC ĐIỂM CẦN LƯU Ý TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 95 6.4.1 Những điều cần lưu ý 95 6.4.2 Những lỗi thường mắc thực đánh giá công việc 95 6.4.3 Lãnh đạo cần làm để nâng cao hiệu đánh giá thực công việc 96 CHƯƠNG 7: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 98 7.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 98 7.1.1 Vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực 98 7.1.2 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực 99 7.1.3 Phân loại hình thức đào tạo 100 7.1.4 Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo 101 7.2 XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO 105 7.2.1 Phân tích nhu cầu đào tạo 105 7.2.2 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân viên kỹ thuật 106 7.2.3 Phương pháp xác định nhu cầu phát triển lực cho cán quản trị 108 7.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO 108 7.3.1 Đào tạo nơi làm việc 108 7.3.2 Đào tạo nơi làm việc 110 7.4 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO 113 7.4.1 Phân tích thực nghiệm 113 7.4.2 Đánh giá thay đổi học viên 113 7.4.3 Đánh giá hiệu đào tạo định lượng 114 CHƯƠNG 8: THÙ LAO LAO ĐỘNG 115 8.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ THÙ LAO LAO ĐỘNG 115 8.1.1 Thù lao mục tiêu hệ thống thù lao lao động 115 8.1.2 Ảnh hưởng thù lao đến chọn nghề, chọn việc, đến thực công việc người lao động hiệu tổ chức 117 8.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động 120 8.1.4 Các tiêu thức lựa chọn xây dựng hệ thống thù lao lao động 123 8.2 QUẢN TRỊ TIỀN CÔNG VÀ TIỀN LƯƠNG 126 8.2.1 Khái niệm, ý nghĩa tiền công tiền lương, nguyên tắc trả lương 126 8.2.2 Hệ thống thang, bảng lương Nhà nước 128 8.2.3 Các hình thức trả lương 135 8.2.4 Xây dựng hệ thống trả lương doanh nghiệp 138 8.3 CÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH 146 8.3.1 Khái niệm 146 8.3.2 Các loại khuyến khích tài 147 8.3.3 Các chương trình khuyến khích 148 8.4 CÁC PHÚC LỢI CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 152 8.4.1 Khái niệm phúc lợi 152 8.4.2 Các loại phúc lợi cho người lao động 152 8.4.3 Xây dựng quản lý chương trình phúc lợi cho người lao động 155 CHƯƠNG 9: QUAN HỆ LAO ĐỘNG 157 9.1 KHÁI QUÁT VỀ QUAN HỆ LAO ĐỘNG 157 9.1.1 Khái niệm 157 9.1.2 Các chủ thể cấu thành nội dung quan hệ lao động 157 9.1.3 Nội dung quan hệ lao động 158 9.2 TRANH CHẤP LAO ĐỘNG VÀ GIẢI QUYẾT TRANH CHẤP LAO ĐỘNG 159 9.2.1 Những khái niệm có liên quan tới tranh chấp lao động 159 193 9.2.2 Phòng ngừa giải tranh chấp lao động 160 9.3 HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG VÀ THỎA ƯỚC LAO ĐỘNG 165 9.3.1 Hợp đồng lao động 165 9.3.2 Thỏa ước lao động tập thể 169 9.3.3 Nội quy lao động 169 9.4 KỶ LUẬT LAO ĐỘNG 170 9.4.1 Khái quát vi phạm kỷ luật lao động 170 9.4.2 Nguyên tắc trách nhiệm kỷ luật 172 9.4.3 Quá trình kỷ luật hướng dẫn kỷ luật có kết 173 9.5 THÔI VIỆC 178 9.5.1 Giãn thợ 178 9.5.2 Sa thải 178 9.5.3 Tự việc 178 9.5.4 Hưu trí 179 CHƯƠNG 10: QUẢN LÝ CHƯƠNG TRÌNH AN TOÀN VÀ SỨC KHOẺ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 180 10.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ CHƯƠNG TRÌNH AN TOÀN SỨC KHOẺ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 180 10.1.1 Một số khái niệm 180 10.1.2 Mục tiêu công tác an toàn sức khoẻ 180 10.1.3 Vai trò người lao động người sử dụng lao động an toàn sức khoẻ 180 10.2 CÁC YẾU TỐ NGUY HẠI ĐẾN SỨC KHOẺ VÀ NGUYÊN NHÂN TAI NẠN LAO ĐỘNG 181 10.2.1 Các yếu tố nguy hại đến sức khoẻ 181 10.2.2 Các nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tai nạn lao động 182 10.2.3 Hậu tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp 182 10.3 CÁC BIỆN PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐẢM BẢO AN TOÀN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 183 10.3.1 Các biện pháp phòng ngừa, tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc 183 10.3.2 Thanh tra báo cáo an toàn lao động 183 10.3.3 Huấn luyện khuyến khích người lao động 184 10.4 TỔ CHỨC CÔNG TÁC AN TOÀN VÀ SỨC KHOẺ 185 10.4.1 Các công việc tổ chức 185 10.4.2 Nội dung chương trình an toàn lao động 186 10.5 CHƯƠNG TRÌNH SỨC KHOẺ VÀ TINH THẦN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 188 10.5.1 Những bệnh tật tinh thần 188 10.5.2 Căng thẳng nghề nghiệp 188 TÀI LIỆU THAM KHẢO 190 MỤC LỤC 191 194 [...]... của tổ chức Các năng lực cốt yếu của nghề quản trị nhân lực bao gồm: - Năng lực kinh doanh - Thực hành nguồn nhân lực - Quản trị quá trình thay đổi Chức danh nghề nghiệp về nguồn nhân lực thay đổi tùy theo từng loại công ty, nói chung thường có các loại sau: - Giám đốc (Trưởng phòng) nguồn nhân lực 21 - Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực (chuyên viên quản trị nguồn nhân lực) - Các nhân viên trợ giúp... trị nguồn nhân lực trong các tổ chức - Dân số /lực lượng lao động: Quy mô dân số, lực lượng lao động cần việc làm, tỷ lệ phụ nữ đi làm… ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh diễn ra trên mọi lĩnh vực: thị trường, sản phẩm, nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển, các tổ chức cần phải quản trị nguồn nhân lực. .. nguồn nhân lực GĐ quan hệ lao động (pháp chế) GĐ quan hệ lao động (nhân viên) Giám đốc Marketing GĐ đào tạo và phát triển Hình 1.3: Cơ cấu bộ phận Quản trị nguồn nhân lực trong công ty lớn Trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản lý nguồn nhân lực trong công ty được thể hiện trong bảng 1.1 20 Công ty nhỏ Vị trí Trách nhiệm - Kế hoạch hóa nhân lực - Thù lao cho lao động quản lý và Giám nhân viên chuyên môn. .. xác đáng Các kiến thức về quản trị kinh doanh như quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị tài chính… giúp cho cán bộ quản trị nguồn nhân lực hiểu được mối quan hệ tổng thể giữa các lĩnh vực chuyên môn, quan hệ qua lại giữa các sự việc, quá trình để đưa ra được các chương trình, biện pháp về nguồn nhân lực mang tính đồng bộ và khả thi Một cơ sở kiến thức rộng về các môn khoa học như tâm lý học,... nguồn nhân lực: là người quản lý chung tất cả các chức năng về nguồn nhân lực, phối hợp các chức năng này cùng với các hoạt động khác của tổ chức Ở các công ty nhỏ, Giám đốc nguồn nhân lực có thể là người được thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuyến chuyển từ một lĩnh vực khác của công ty Trong các công ty lớn, giám đốc nguồn nhân lực thường được đề bạt từ những nhân viên chuyên môn nguồn nhân. .. lực với các nhân viên thuộc các bộ phận khác trong doanh nghiệp, cũng như các cán bộ, chuyên gia ngoài doanh nghiệp để nghiên cứu, phổ biến các vấn đề nguồn nhân lực cũng như thực hiện các biện pháp, phương án quản lý nguồn nhân lực Quyền hạn chức năng của bộ phận nguồn nhân lực còn thể hiện ở quyền kiểm soát các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận trong tổ chức và nếu được quản lý cấp trên... quản trị nói chung và các nhân viên trong lĩnh vực nhân sự nói riêng Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực, tính chất nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức 1.4.1 Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động quản trị nguồn nhân. .. phát - KHH và phát triển nghề nghiệp hành - Hồ sơ - Quản lý chất lượng triển chính - Phỏng vấn - Phỏng vấn thôi việc quản - Quan hệ việc làm bình đẳng Giám đốc trị - Theo dõi hợp đồng QHLĐ - Các chương trình trợ giúp nhân (nhân viên viên) - Tư vấn nhân viên, sa thải 1.5.3 Yêu cầu đối với cán bộ quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đóng góp cho định hướng chiến lược của tổ chức và... mọi nơi Qua nghiên cứu kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại các nước công nghiệp phát triển cho thấy cần phải kết hợp các mô hình, các học thuyết và trường phái trên một cách có chọn lọc - Triết lý quản trị nguồn nhân lực sẽ có tác động trực tiếp đến cách thức, các chính sách và các quyết định quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Khi hoạch định chính sách quản lý con người cần phải quan tâm... có sứ mạng, mục đích riêng của mình Mục đích hay sứ mạng của tổ chức là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến tất cả các chức năng quản trị như: quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị Marketing, quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận quản trị chuyên môn cần dựa vào mục đích của tổ chức để đề ra mục tiêu hoạt động của bộ phận mình Sứ mạng/mục đích của tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến