Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của công ty cổ phần kỹ nghệ gỗ MDF long việt đến năm 2020

Lý do chọn đề tài Công ty cổ phần Kỹ nghệ Gỗ MDF Long Việt, với 100% vốn đầu tư Việt Nam chuyên sản xuất, cung ứng ván MDF, HDF cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước; trồng, chăm só

Để hoàn thành tốt u v này, ngoài sự cố gắng nỗ lực của bản thân, tác giả còn nh được sự qua tâm g úp đỡ của mọ gười Tác giả xin gửi lời cảm

ơ sâu sắc nhất đến:

- Các Thầy, Cô Trườ g Đại học Lạc Hồ g đã truyề đạt t g ả ững kiến thức nền tảng trong suốt t ờ g a ọ t p

- T guy T p đã t tì ướng dẫ , ũ g ư ó những ý kiế quý u để tác giả có thể hoàn thành tốt lu v y

- Ban Lãnh đạ g ty p ầ g ỗ g t, , ú, anh, ch đồ g g p đã ỉ bảo, tạ đ ều ki t g ả t u t p t g t , số u trong suốt thời gian làm lu v

Cuối cùng tác giả x được dành lời biết ơ đế g a đì , ạ è đã u động viên, góp ý kiế v g úp đỡ tác giả trong lúc thực hi n lu v

Đồng Nai, tháng 7 năm 2015

Học viên,

H

T x am đ a : Lu v “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của

Công ty cổ phần Kỹ nghệ gỗ MDF Long Việt đến năm 2020” là công trình nghiên cứu

riêng của t dưới sự ướng dẫ a ọ ủa PGS.T guy T p Các số li u tr g u v được sử dụng trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong lu v y ưa từ g được công bố tại bất kỳ công trình nào khác

Đồng Nai, tháng 7 năm 2015

Học viên,

H

Tác giả thực hi đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của Công ty cổ phần Kỹ nghệ Gỗ MDF Long Việt đến năm 2020” dựa tr ơ sở

t ố g óa ý t uyết quản tr marketing của d a g p Đ g t ự trạ g

ạt độ g marketing ủa Công ty c phần K ngh Gỗ MDF Long Vi t, từ đó xây

dự g được ma tr n các yếu tố bên trong và đ g yếu tố ả ưở g đế ạt

độ g marketing ủa g ty, xây dự g được ma tr đối thủ cạnh tranh chủ yếu, ma tr n các yếu tố bên ngoài

Tác giả đã xây dựng các giải pháp về hoạt động marketing cho Công ty qua

ma tr n đ ểm mạ , đ ểm yếu, ơ hội, guy ơ và sử dụng ma tr n hoạch đ nh chiến

ược có thể đ ượng để lựa chọ được các giải pháp: Giải pháp phát triển thị

trường, ả ề giá cho sản phẩm ả đẩ mạn ản n ản

t ư n ệ ải pháp về cung cấp nguồn nguyên liệu g ải pháp hoàn thi n

hoạt động marketing của g ty đế m 2020

ua đề t y, t g ả y vọ g g ty s v dụ g ữ g g ả p p m t

g ả đã đề xuất v t ự t ạt độ g ủa g ty ằm t ạt độ g mar et g ủa Công ty, góp p ầ g úp g ty p t tr ể ơ tr g sả xuất doanh

Trang

T

Đ

T T T

T T T T

Đ - Đ -

MỞ Đ 1 ý d ọ đề t 1

2 ụ t u g ứu 1

3 Đố tượ g v p ạm v g ứu 1

4 ươ g p p g ứu 2

5 ết ấu ủa u v 2

CHƯƠNG1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Những vấ đề c bản về Marketing 3

1.1.1 Khái ni m marketing 3

1.1.2 Vai trò của marketing 3

1.1.3 Các thành phần chủ yếu của marketing - mix 4

1.2 Các yếu tố ả h h ở đến hoạt động marketing của Công ty 11

1 2 1 trường bên trong 11

1 2 2 trườ g g 12

1.3 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp 14

1.3.1 Ma tr n các yếu tố bên trong 14

1.3.2 Ma tr n hình ảnh cạnh tranh 14

1.3.3 Ma tr n các yếu tố bên ngoài 15

1.3.4 Ma tr n SWOT 16

1.3.5 Ma tr n QSPM 16

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 17

C PH N KỸ NGHỆ GỖ MDF LONG VIỆT

2 1 G h ề C 18

2.1.1 T g t ơ ả 18

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 18

2 1 3 ơ ấu t chức 19

2.1.4 ơ sở v t chất 21

2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ m 2012 – 2014 22

2.3 Thực trạng hoạ động marketing tại Công ty 23

2.3.1 Nghiên cứu th trường và th trường mục tiêu 23

2.3.1.1 Nghiên cứu th trường 23

2.3.1.2 Th trường mục tiêu 23

2.3.2 Sản phẩm (Product) 24

2.3.3 Giá cả (Price) 27

2.3.4 â p ố a e) 29

2.3.5 Chiêu th (Promotion) 31

2 3 6 Đ g u g oạt động marketing của Công ty trong thời gian qua32 2 3 6 1 Đ ểm mạnh 32

2.3.6.2 Đ ểm yếu 32

2 3 7 a tr yếu tố tr g 33

2.4 ác động của m r ờ đến hoạt động marketing của Công ty 34

2 4 1 trường bên trong 34

2.4.1.1 Tài chính 34

2.4.1.2 Nguồn nhân lực 35

2.4.1.3 Công ngh sả xuất 37

2.4.1.4 H thống thông tin 37

2.4.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 37

2 4 2 trường bên ngoài 38

2 4 2 1 trườ g vĩ m 38

2.4.2.2 trường vi mô 41

2 4 3 a tr đ g yếu tố g 46

2 4 4 Đ g t động của m trườ g g đến hoạt động marketing

2 4 4 1 guy ơ 47

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 47

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HO ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY C PH N KỸ NGHỆ GỖ MDF LONG VIỆT ĐẾN NĂM 2020 3 1 Mục của c c h ỹ h ỗ MDF o đế m 2020 48

3.2 Mục tiêu marketing của C đế m 2020 48

3.3 Một số giả há để ho thi n hoạt động marketing của C đến m 2020 49

3 3 1 ây dự g g ả p p qua p â t ma tr T 49

3 3 2 ựa ọ g ả p p qua ma tr 50

3.3.2.1 Nhóm giải pháp SO 51

3.3.2.2 Nhóm giải pháp ST 52

3.3.2.3 Nhóm giải pháp WO 53

3.3.2.4 Nhóm giải pháp WT 54

3.3.3 Nội dung các giải pháp lựa chọn 55

3.3.3.1 Giải pháp phát triển th trường (S1,2,3,4 + O1,2,3,4,5,6) 55

3 3 3 2 ả p p về giá cho sản phẩm (S1,2,3,4, + T1,2,3) 56

3 3 3 3 ả p p đẩy mạ quả g ì ả , t ươ g u 1,2,3 + O1,2,3,4,5,6,7) 57

3.3.3.4 Giả p p về u g ấp guồn nguyên li u (W3,4,5+ T1,2,3) 58

3 3 3 5 ột số g ả p p ỗ trợ 59

3.4 Kiến nghị 61

3 4 1 Đối vớ ước 61

3 4 2 Đối với hi p hội ngành gỗ 62

3 4 3 Đối với Công ty 62

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 63

KẾT LUẬN 64 PHỤ ỤC

I IỆ HAM HẢO

: Đ ểm hấp dẫn

CIM: Ma tr n hình ảnh cạnh tranh

CB.CNV: Cán bộ công nhân viên

Đ T: Đơ v t

EFE: Ma tr n các yếu tố bên ngoài

IFE: Ma tr n các yếu tố bên trong

PT: Phát triển

KH-KD: Kế hoạch Kinh doanh

KT-CN: K thu t Công ngh

KT-TC: Kế toán Tài chính

QA: Quản lý chất ượng

QSPM: Ma tr n hoạch đ nh chiế ược có thể đ ượng QTNS: Quản tr Nhân sự

SWOT: Ma tr đ ểm mạ , đ ểm yếu, ơ ộ v guy ơ TAS: T ng số đ ểm hấp dẫn

T Đ: T g m đốc

: p ò g

ả g 1 1: ế ượ u t 11

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2012 - 2014 22

ả g 2 2: T g ợp sả p ẩm ủa g ty 26

ả g 2 3: sả p ẩm ủa g ty 27

ả g 2 4: ứ ết ấu đạ ý 28

ả g 2 5: a t u t u t ụ qua ủa g ty từ m 2012-2014 30

Bảng 2.6: Ma tr n IFE 33

Bảng 2.7: guồ vố ủa g ty 34

ả g 2 8: Tài sản ủa g ty 34

ả g 2 : ơ ấu a độ g tạ g ty 35

ả g 2 10: ơ ấu trì độ a độ g tạ g ty 36

Bảng 2.11: Ma tr đố t ủ ạ tra ủ yếu 43

Bảng 2.12: Ma tr n EFE 46

ả g 3 1 a tr T ủa g ty … 49

ả g 3 2: a tr – óm g ải pháp SO 51

ả g 3 3: a tr – óm g ải pháp ST 52

ả g 3 4: a tr – óm g ải pháp WO 53

ả g 3 5: a tr – óm g ải pháp WT 54

BIỂ ĐỒ

ểu đồ 2 1: a t u t u t ụ qua p â p ố 30

ểu đồ 2 2: ơ ấu trì độ a độ g m 2014 36

SƠ ĐỒ ơ đồ 2 1: ơ đồ t ứ ộ máy quản lý Công ty 19

ơ đồ 2 2: p â p ố trự t ếp 29

ơ đồ 2 3: p â p ố g t ếp 29

HÌNH ì 1 1 t p ầ ủ yếu ủa ma et g - mix 4

ì 1 2 t p ầ ủa sả p ẩm 5

ì 2 1: p ò g g ty 18

Hình 2.2: Ván HDF 24

ì 2 3: t u uẩ E2 25

Hình 2.4: Ván t u uẩ ar 2 25

Hình 2.5: Hội ngh nhà cung ứng nguyên li u 44

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công ty cổ phần Kỹ nghệ Gỗ MDF Long Việt, với 100% vốn đầu tư Việt Nam

chuyên sản xuất, cung ứng ván MDF, HDF cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước; trồng, chăm sóc và khai thác cây nguyên liệu ván MDF và cây công nghiệp, được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2007, trong suốt thời gian hoạt động qua, Công ty đã tạo được thị trường và một lượng khách hàng ổn định nhờ vào các chính sách kinh doanh và hoạt động marketing hiệu quả

Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, khi

mà có rất nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước kinh doanh cùng một mặt hàng,

để Công ty giữ vững hay mở rộng thị trường và khách hàng th hoạt động marketing không ngừng hoàn thiện gi p Công ty th c hiện thành công hoạt động kinh doanh

thức được điều này, tác giả ch n đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của Công ty cổ phần Kỹ nghệ Gỗ MDF Long Việt đến năm 2020” làm

- Hệ thống hóa c sở lý luận về marketing của doanh nghiệp

- ánh giá th c trạng hoạt động marketing của Công ty cổ phần Kỹ nghệ Gỗ MDF Long Việt trong thời gian qua

- ề ra một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của Công ty cổ phần

Kỹ nghệ Gỗ MDF Long Việt đến năm 2020

3 Đối tƣợn và phạm vi n hi n cứu

- ối tượng nghiên cứu: Hoạt động marketing của Công ty cổ phần Kỹ nghệ

Gỗ MDF Long Việt

- ối tượng khảo sát: Một số nhà quản trị của ông ty, một số người lao động

trong Công ty và một số khách hàng của công ty

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Hoạt động marketing tại Công ty cổ phần Kỹ nghệ gỗ MDF Long Việt

+ Về thời gian: Thu thập số liệu trong 3 năm 2012, 2013, 2014

4 Phươn ph p n hi n cứu

- Phư ng pháp thu thập thông tin:

+ ể có thông tin thứ cấp: Thu thập thông tin từ sách, báo, đài, internet, các báo cáo của Công ty và các phòng trong Công ty

+ ể có thông tin s cấp: Thiết kế bảng câu h i, tiến hành lấy kiến của các cấp quản l , một số người lao động trong ông ty và một số khách hàng của Công

ty bằng phư ng pháp ph ng vấn về các vấn đề có liên quan đến đề tài

- Phư ng pháp phân tích và xử l số liệu: Sử dụng các ma trận IFE, EFE,

IM, SWOT, QSPM để phân tích và sử dụng phần mềm Excel để xử l các số liệu

và kết quả thu thập được

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm 3 chư ng như sau:

- hư ng 1: sở lý luận về marketing doanh nghiệp

- hư ng 2: Th c trạng hoạt động marketing của ông ty cổ phần Kỹ nghệ

Gỗ MDF Long Việt

- hư ng 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của ông ty cổ phần Kỹ nghệ Gỗ MDF Long Việt đến năm 2020

CHƯƠNG : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DOANH NGHIỆP

1.1 Những vấn đề cơ bản về Marketing

1.1.1 Khái niệm marketing

ho đến nay về h c thuật vẫn tồn tại nhiều định ngh a marketing khác nhau tùy theo quan điểm nghiên cứu, cụ thể:

- Philip Kotler “Marketing là hoạt động của con người hướng tới sự thỏa

mãn nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi” (Trư ng nh

hiến, 2012)

- Hiệp hội Marketing Mỹ định ngh a “Marketing là tập hợp các hoạt động,

cấu trúc cơ chế và quy trình nhằm tạo ra, truyền thông và phân phối những thứ có giá trị cho người tiêu dùng, khách hàng, đối tác và xã hội nói chung” (Trư ng nh

hiến, 2012)

Một cách tổng quát, Marketing là quá trình xã hội nhờ đó các tổ chức hoặc cá

nhân có thể thỏa mãn nhu cầu và mong muốn thông qua việc tạo ra và trao đổi những thứ có giá trị với những người khác (Trư ng nh hiến, 2012)

S khác nhau giữa các định ngh a nêu trên là ở quan điểm, góc độ nh n nhận

về marketing ác định ngh a đã chỉ ra marketing được ứng dụng không chỉ cho các doanh nghiệp kinh doanh mà còn cho hoạt động của các tổ chức phi kinh doanh về

cả quan điểm, nguyên l và kỹ năng Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu, tác giả chỉ nghiên cứu về marketing trong các doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của marketing

1.1.2.1 Vai trò của marketing đối với doanh nghiệp

- Marketing giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại lâu dài và vững chắc trên thị trường do nó cung cấp khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và môi trường bên ngoài

- Marketing đã tạo ra s kết nối các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với thị trường trong tất cả các giai đoạn của quá trình tái sản xuất

1.1.2.2 Vai trò của marketing đối với người tiêu dùng

- Marketing giúp sáng tạo ra nhiều loại và chủng loại hàng hóa có thể th a

mãn nhu cầu và mong muốn của từng nhóm khách hàng, thậm chí từng khách hàng

- Khi sản phẩm có mặt đ ng n i mà có người muốn mua nó thì sản phẩm đó

có tính hữu ích về địa điểm

- Việc d trữ sản phẩm để có sẵn ngay khi người tiêu dùng cần sẽ tạo ra tính hữu ích về mặt thời gian cho khách hàng

- Lợi ích về mặt sở hữu xuất hiện khi kết th c hành vi mua bán, khi đó người mua có toàn quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm

- Những người làm thị trường còn tạo ra tính hữu ích về thông tin bằng việc cung cấp thông tin cho khách hàng qua các thông điệp quảng cáo, thông điệp của

người bán hàng

1.1.2.3 Vai trò của marketing đối với xã hội

- Cung cấp mức sống đối với xã hội

1.1.3 Các thành phần chủ yếu của marketing – mix

1.1.3.1 Khái niệm marketing - mix:

Marketing - mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử dụng để đạt được các mục tiêu trong một thị trường đã ch n

1.1.3.1 Sản phẩm

a) Khái niệm: Sản phẩm là tất cả những gì được chào bán trên thị trường với

mục đích thu hút sự chú ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng để có thể thỏa mãn được nhu cầu hay mong muốn của khách hàng (Trư ng nh hiến, 2012)

+ Sản phẩm cốt lõi: ây là thành phần người tiêu dùng thật s cần mua

+ Sản phẩm hiện thực: ặc điểm sử dụng, kiểu dáng, bao bì, nhãn hiệu,

chất lượng

c) Các quyết định về chiến lƣợc sản phẩm

- uyết địn về đ t n sản p ẩm: Nhà quản trị marketing d a trên nghiên

cứu hành vi khách hàng mục tiêu để xây d ng bản mô tả các yếu tố và đặc điểm của sản phẩm theo mong muốn của khách hàng Bộ phận kỹ thuật sẽ d a trên những yêu cầu của thị trường kết hợp với công nghệ để phát triển thiết kế sản phẩm hoàn chỉnh

- uyết địn về ỗn ợp sản p ẩm v ng sản p ẩm

+ Quyết định dòng sản phẩm: Dòng sản phẩm là một nhóm sản phẩm có liên

quan mật thiết đến nhau, như hoạt động cùng một kiểu, được tiêu thụ cùng một nhóm khách hàng, được Marketing thông qua những kiểu tiêu thụ khác nhau Mỗi dòng sản phẩm cần có một chiến lược Marketing cho nó

.) Quyết định k o dãn d ng sản phẩm: theo hướng đi lên hoặc đi xuống

.) Quyết định lấp đầy dòng sản phẩm: Cộng thêm sản phẩm vào dòng sản

phẩm đang có

.) Quyết định hiện đại hóa sản phẩm: Việc hiện đại hóa sản phẩm diễn ra

thường xuyên ở những thị trường mà sản phẩm nhanh chóng bị lạc hậu iều chủ

yếu là doanh nghiệp cần xác định thời điểm thích hợp cho việc cải tiến sản phẩm .) Quyết định làm nổi bật dòng sản phẩm: Trong dòng sản phẩm của m nh nhà quản l thường ch n ra một số sản phẩm để làm nổi bật lên

.) Quyết định c t giảm dòng sản phẩm: Kiểm tra lại dòng sản phẩm của mình

để phát hiện điểm yếu và loại b

+ Quyết định hỗn hợp sản phẩm: Một hỗn hợp sản phẩm là một tập hợp các

dòng sản phẩm của công ty được tung ra thị trường để phục vụ khách hàng Một hỗn hợp sản phẩm của một công ty có thể được mô tả thông qua: ộ rộng của hỗn hợp sản phẩm, độ phong phú của hỗn hợp sản phẩm, độ sâu của hỗn hợp sản phẩm của doanh nghiệp, s tư ng thích (mức độ hài hòa) của hỗn hợp sản phẩm Bốn thông số đặc trưng này gi p cho doanh nghiệp xác định chiến lược sản phẩm của h Nhà quản trị marketing có thể mở rộng danh mục hàng hóa bằng cách bổ sung thêm những dòng sản phẩm mới H cũng phải xác định mỗi dòng sản phẩm có bề rộng như thế nào? Ngh a là có bao nhiêu chủng loại trong mỗi dòng sản phẩm của doanh nghiệp Trong quá trình kinh doanh trên thị trường, doanh nghiệp phải xác định bề rộng và chiều sâu của dòng sản phẩm, quyết định mở rộng hay thu hẹp dòng sản phẩm đã có,…

- uyết địn về bao gói: tạo ra s khác biệt hoặc đặc thù về sản phẩm của

mình với các sản phẩm cùng loại

- Quyết định về dịch vụ kèm theo sản phẩm: Tất cả các loại dịch vụ doanh

nghiệp cung cấp cho khách hàng kèm theo sản phẩm bao gồm các dịch vụ trước khi

bán, trong khi bán và sau khi bán

1.1.3.2 Giá cả

a) Khái niệm: Giá cả hàng hóa là một số tiền hoặc là những vật gì khác cần

để đổi một sản phẩm (Trần nh Minh, 2014

b) Ý ng ĩa của giá

- ối với nền kinh tế: iều chỉnh c bản của nền kinh tế bởi vì nó ảnh hưởng đến các yếu tố s phân phối các yếu tố sản xuất

- ối với công ty: Ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận

- Tâm trí khách hàng: Khái niệm về chất lượng sản phẩm thay đổi tr c tiếp theo giá

c) Các chiến lược giá

- Chiến lược giá sản phẩm mới

+ Chiến lượ giá “ ớt kem”

ặt giá cao cho sản phẩm mới, cao đến mức chỉ có một số phân khúc chấp nhận Sau khi sản lượng tiêu thụ chậm lại, công ty mới hạ giá Chiến lược này áp dụng với điều kiện:

- Chất lượng và ấn tượng về sản phẩm phải hỗ trợ được cho giá cao

- ủ lượng khách chấp nhận giá cao

- Chi phí sản xuất với quy mô nh không cao lắm

- ối thủ cạnh tranh khó khăn trong việc tham gia thị trường

+ Chiến lược giá xâm nhập thị trường: Ấn định giá thấp, hấp dẫn nhằm thâm

nhập thị trường, giành thị phần lớn ác điều kiện để sử dụng chiến lược này:

- Thị trường nhạy cảm với giá, giá thấp sẽ mở rộng thị trường

- Chi phí sản xuất tỷ lệ nghịch với sản lượng

- Giá thấp sẽ không kích thích đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược giá cho hỗn hợp sản phẩm: Tính hợp lý của việc xác định giá

sản phẩm được điều chỉnh khi một sản phẩm là một phần của một hỗn hợp sản phẩm

+ Định giá cho dòng sản phẩm: Công ty cần xem xét mức khác nhau của chi

phí sản xuất, s đánh giá của khách hàng, giá của đối thủ cạnh tranh cho từng loại sản phẩm để ra quyết định đ ng

+ Đ t giá cho sản phẩm tự chọn: Xác định phần nào là phần t ch n để xác

định giá cho nó

+ Đ t giá cho sản phẩm kèm theo: Thông thường giá sản phẩm chính không

cao v công ty đã kiếm lời qua sản phẩm phụ Do đó, đặt giá cho thứ phẩm hoặc sản phẩm phụ

- Điều chỉnh giá

+ Giảm giá: ể kích thích khách hàng

+ Chính sách giá phân biệt: ịnh giá theo phân khúc, dạng sản phẩm, khu

v c, thời gian

+ Giá tâm lý: Rất nhiều khách hàng dùng giá để đo lường chất lượng

+ Giá chiêu thị: Hạ giá trong một khoảng thời gian để kích thích số lượng

hàng bán

+ Địn giá t eo vùng địa lý

- T ay đổi giá

+ Giảm giá: Việc giảm giá để đối phó các trường hợp:

.) Nhà máy còn công suất hoạt đông

.) ối phó với đối thủ cạnh tranh, phát triển thị trường

.) Do khả năng tiêu thụ không cao, thị phần suy giảm

.) Chiến tranh về giá

+ Tăng giá: Xuất phát từ những yếu tố:

.) Giá cả d định: Lạm phát hoặc s kiểm soát giá của chính phủ

.) Lượng cầu quá lớn

.) hi phí đầu vào tăng

1.1.3.3 Phân phối

a) Khái niệm: Phân phối là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản

xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau (Quách Thị ửu hâu và cộng s , 2007)

b) ai tr ủa p n p ối

- Những quyết định phân phối có ảnh hưởng ngay đến các quyết định khác của marketing Do các trung gian th c hiện chức năng phân phối nên kế hoạch marketing của công ty sẽ khác nhau khi l a ch n những phư ng thức phân phối khác nhau

- Một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần

thuận tiện giao thông thông suốt, nhanh chóng dễ xâm nhập thị trường

- Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với xây d ng hệ thống phân phối

c) Các chiến lƣợ phân phối

- iến lƣợ p n p ối độ quyền: hiến lược này hạn chế số lượng nhà

trung gian, chỉ sử dụng một địa điểm tiêu thụ để bán hoặc lắp đặt sản phẩm và quy định nhà trung gian không được bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Với chiến lược này, công ty hy v ng người bán hàng có kiến thức về sản phẩm nhiều h n và năng động h n trong việc tiêu thụ sản phẩm Ngoài ra, chiến lược phân phối độc quyền gi p nâng cao ấn tượng sản phẩm và có lãi h n

- iến lƣợ p n p ối ọn lọ : Với chiến lược phân phối có ch n l c,

số lượng nhà sản xuất nhiều h n số nhà phân phối độc quyền Nhà sản xuất không tốn chi phí nhiều để bao quát hết toàn bộ địa điểm tiêu thụ sản phẩm

- iến lƣợ p n p ối rộng r i: hiến lược phân phối rộng rãi t m địa điểm

tiêu thụ càng nhiều càng tốt v khách hàng cần các địa điểm bán hàng thuận tiện Nhà sản xuất l c đó sẽ mất quyền kiểm soát về s sắp xếp, trưng bày sản phẩm

trong cửa hàng hoặc mức độ dịch vụ đi k m, giá cả sản phẩm

1.1.3.4 Chiêu thị

a) Khái niệm: Chiêu thị là hành động thông báo, thuyết phục khách hàng nhớ

đến và mua sản phẩm của công ty (Trần nh Minh, 2014

ai tr ủa i u t ị

- ối với doanh nghiệp: Là công cụ cạnh tranh cải thiện doanh thu, giới thiệu sản phẩm, tạo s thuận tiện cho phân phối, xây d ng hình ảnh tích c c của doanh nghiệp đối với các nhóm công chúng

- ối với tiêu dùng: Cung cấp thông tin, cung cấp kiến thức nâng cao nhận thức về sản phẩm trong thị trường Cung cấp các lợi ích kinh tế cho người tiêu dùng Doanh nghiệp cải tiến hoạt động marketing nhằm th a mãn tốt h n nhu cầu của người tiêu dùng

- ối với xã hội: Hỗ trợ cho các phư ng tiện truyền thông nâng cao chất lượng

và giảm chi phí phát hành Tạo công việc cho người trong l nh v c sản xuất và tạo động l c cho s cạnh tranh ánh giá s năng động, phát triển của nền kinh tế

c) Các chiến lượ i u t ị

- uảng áo: Là h nh thức gi p doanh nghiệp xây d ng h nh ảnh lâu dài của

doanh nghiệp tạo s nổi bật của nhãn hiệu

- tiến án ng: Là việc sử dụng các phư ng tiện khác nhau nhằm th c

đẩy nhu cầu và khả năng tiêu thụ sản phẩm đối với khách hàng, đối với nhân viên tiếp thị và nhân viên bán hàng

- Chào hàng cá nhân:Là s giao tiếp mặt đối mặt của nhân viên bán hàng với khách hàng tiềm năng để tr nh bày, giới thiệu và bán sản phẩm

- Quan hệ cộng đồng: Là những hoạt động truyền thông để xây d ng và bảo

vệ danh tiếng của công ty, sản phẩm trước giới công ch ng

- Marketing trực tiếp: Là việc sử dụng điện thoại, thư điện tử và những công

cụ tiếp x c khác để giao tiếp và dẫn dụ một đáp ứng từ những khách hàng riêng biệt hoặc tiềm năng

- Marketing tương tá : Là hình thức marketing cho phép xây d ng kênh thông tin giao tiếp đa chiều giữa thư ng hiệu, công ty với đối tượng khách hàng mà không bị hạn chế về không gian và thời gian và được th c hiện thông qua các phư ng thức giao tiếp điện tử

Một chiến lược chiêu thị được xây d ng tùy theo hiện trạng sản phẩm trên thị trường và mục tiêu định vị của chiến lược sản phẩm ụ thể được thể hiện qua bảng sau:

ản : Chiến ược chi u th Hiện trạng th trường Chiến ược chiêu th

Khách hàng không ch đến đặc điểm

sản phẩm cũng như h không hiểu nó sẽ

mang lại lợi ích như thế nào

Gi i đoạn giới thiệu sản ph m

Thông báo thuyết phục khách hàng tiềm năng rằng sản phẩm đã hiện diện trên thị trường, sử dụng như thế nào và th a mãn được những lợi ích g Trong giai đoạn này, người bán phải kích thích được nhu cầu s khởi - nhu cầu về một loại sản phẩm nào đó trái ngược với nhu cầu

ch n l c - nhu cầu về sản phẩm có nhãn hiệu đặc trưng

Khách hàng ch đến lợi ích sản phẩm

Sản phẩm đang bán chạy trên thị trường,

nhà trung gian muốn trữ sản phẩm này

Gi i đoạn tăn trưởng

Kích thích nhu cầu ch n l c khi cạnh tranh phát triển Quảng cáo cần được nhấn mạnh

Cạnh tranh ở cường độ cao và doanh thu

Doanh thu và lợi nhuận đang giảm Sản

phẩm mới tốt h n đang thâm nhập thị

trường

Gi i đoạn suy thoái

X c tiến cắt giảm, khuyến mãi vẫn được

sử dụng mạnh

guồn rần nh Minh, )

1.2 Các yếu tố ảnh hưởn đến hoạt động marketing của Công ty

ôi trường bên trong

1.2.1.1 Yếu tố tài chính

iều kiện tài chính thường được xem là c sở đánh giá tốt nhất vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện thu h t đối với các nhà đầu tư Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược và hoạt động marketing của doanh nghiệp

1.2.1.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân l c có vai trò hết sức quan tr ng đối với s thành công của doanh nghiệp Th c hiện các kế hoạch kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân l c sao cho

phát huy tối đa năng l c và đạt mục tiêu đã đề ra

1.2.1.3 Công nghệ sản xu t

óng vai trò quan tr ng trong việc tạo ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp Việc đầu tư vào công nghệ sản xuất giúp doanh nghiệp tạo ưu thế cạnh tranh trên thư ng trường, tạo s khác biết đối với các đối thủ

1.2.1.4 Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp

c sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị

1.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Chất lượng của các hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp có thể giúp cho doanh nghiệp giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại bị tụt hậu trong l nh v c như phát triển sản phẩm mới, sản lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất

ôi trườn b n n oài

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

- Yếu tố kinh tế: Là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu về kinh tế của mỗi

quốc gia trong từng thời kỳ Chúng ảnh hưởng tích c c hoặc tiêu c c đến hoạt động sản xuất kinh doanh của từng ngành, từng doanh nghiệp với mức độ khác nhau

- Yếu tố chính phủ và chính trị: Yếu tố chính phủ và chính trị thể hiện các tác

động của nhả nước đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Nhà nước điều tiết nền kinh tế thị trường bằng các công cụ v mô trong đó có các chính sách kinh

tế và pháp luật kinh tế, cùng với việc mở rộng quan hệ hợp tác với các quốc gia khác trên thế giới về m i l nh v c của nước ta cùng với xu hướng toàn cầu hóa đã

mở ra nhiều c hội song cũng không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước

- Yếu tố văn hóa, xã hội, dân số: Bao gồm các yếu tố về c cấu lao động, phân

bố dân cư, dân tộc, tôn giáo,… Những yếu tố này ảnh hưởng đến phẩm chất đời

sống, cộng đồng kinh doanh Thông qua yếu tố này cho phép doanh nghiệp hiểu biết và d đoán được những tác động của ch ng để đề ra những hoạt động maketing hợp lý

- Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố điều kiện t nhiên như khí hậu, thời tiết, tài

nguyên,…ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ồng thời, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng tác động đến điều kiện

t nhiên như: Làm ô nhiễm môi trường, cạn kiệt tài nguyên, biến đổi khí hậu,…Do đó hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải đi đôi với bảo

vệ môi trường

- Yếu tố khoa học kỹ thuật và công nghệ: Các ngành công nghiệp cũng như các

doanh nghiệp đều phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật, công nghệ Với s phát triển mạnh

mẽ của khoa h c công nghệ trên thế giới, nhiều công nghệ mới liên tiếp ra đời đã tạo ra những c hội cũng như nguy c đối với các doanh nghiệp và các ngành công nghiệp

1.2.2.2 Môi trường vi mô

- Đối thủ cạnh tranh: Bao gồm các nhà sản xuất, kinh doanh cùng sản phẩm

của doanh nghiệp hoặc kinh doanh sản phẩm có khả năng thay thế Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp phải đối đầu với nhiều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy s nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ngh a vô cùng quan tr ng đối với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đưa ra những hoạt động marketing phù hợp

- Nhà cung ứng: Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp phải quan hệ

với nhiều tổ chức cung cấp các nguồn l c khác nhau, như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn…tùy theo quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường, các nhà cung cấp có thể gây áp l c đối với doanh nghiệp, do đó việc nghiên cứu về các nhà cung cấp là không thể b qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

- Khách hàng: Khách hàng có thể là người tiêu dùng, người mua để phục vụ

sản xuất, người mua để bán, người mua hàng cho các tổ chức nhà nước thuộc phạm

vi quốc gia và quốc tế Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi h i chất lượng cao h n và cung cấp nhiều dịch vụ h n Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị doanh nghiệp cần hiểu rõ để có c sở phục vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

- Trung gian marketing: Là những c sở kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệp trong

việc cổ động, bán hàng và giao hàng của doanh nghiệp đến tận tay người tiêu dùng

ao gồm: Các trung gian phân phối sản phẩm, các c sở hỗ trợ hoạt động phân

phối, các c sở dịch vụ marketing, các trung gian tài chính ách thức hoạt động

của những c sở này cũng ảnh hưởng đến chiến lược marketing của doanh nghiệp

1.3 Một số công cụ đ xây dựng và lựa chọn giải pháp

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan tr ng của doanh nghiệp, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó gi p doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội l c đối đầu với những điểm yếu

và tìm ra những giải pháp cải tiến điểm yếu này

ể h nh thành một ma trận IEF cần th c hiện qua 5 bước như sau:

+ ước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu

c bản có ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp

+ ước 2: Phân loại tầm quan tr ng từ 0,0 (không quan tr ng đến 1,0 (rất quan tr ng cho từng yếu tố Tầm quan tr ng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới s thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan tr ng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

+ ước 3: Xác định tr ng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

+ ước 4: Nhân tầm quan tr ng của từng yếu tố với tr ng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

+ ước 5: ộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Đ nh i : Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan tr ng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, s so sánh d a trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà Quản trị nh n

nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục ể xây

d ng một ma trận h nh ảnh cạnh tranh cần th c hiện qua 05 bước:

+ ước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan

tr ng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

+ ước 2: Phân loại tầm quan tr ng từ 0,0 (Không quan tr ng đến 1,0 (Rất quan tr ng cho từng yếu tố Tầm quan tr ng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm

số tầm quan tr ng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

+ ước 3: Xác định tr ng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, tr ng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung

Đ nh i : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những c hội

và nguy c chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá tr nh hoạt động của doanh nghiệp Qua đó gi p nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những c hội, nguy c và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty ể xây

d ng được ma trận này cần th c hiện 05 bước sau:

+ ước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố c hội và nguy c chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến s thành công của doanh nghiệp trong ngành/l nh v c kinh doanh

+ ước 2: Phân loại tầm quan tr ng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan

tr ng đến 1,0 (Rất quan tr ng cho từng yếu tố Tầm quan tr ng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới l nh v c/ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan tr ng của tất các các yếu

tố phải bằng 1,0

+ ước 3: Xác định tr ng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, tr ng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung b nh, 2 là phản ứng trung b nh, 1 là phản ứng yếu

+ ước 4: Nhân tầm quan tr ng của từng yếu tố với tr ng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

+ ước 5: ộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Đ nh i : Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Nếu tổng số điểm là 4,0

th công ty đang phản ứng tốt với những c hội và nguy c Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung b nh với những c hội và nguy c Nếu tổng số điểm là 1,0 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những c hội và nguy c

1.3.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong m i tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh , Weaknesses (điểm yếu , Opportunities (c hội) và Threats (nguy c Ma trận SWOT được h nh thành qua 8 bước như sau:

+ ước 1: Liệt kê những c hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…) + ước 2: Liệt kê những đe d a chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…) + ước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2… + ước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2…) + ước 5: Kết hợp các điểm mạnh với c hội h nh thành các giải pháp (SO + ước 6: Kết hợp các điểm yếu với c hội h nh thành các giải pháp (WO) + ước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe d a h nh thành các giải pháp (WO + ước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ h nh thành các giải pháp (WT)

1.3.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước

h nh thành ma trận IFE và EFE để gi p cho doanh nghiệp quyết định khách quan giải pháp nào trong số các giải pháp có khả năng thay thế là giải pháp hữu ích nhất

để doanh nghiệp theo đuổi nhằm th c hiện thành công các mục tiêu của m nh Tiến

tr nh phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

+ ước 1: Liệt kê các c hội/mối đe d a lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan tr ng bên trong vào cột (1 của ma trận ác yếu tố này được lấy tr c tiếp từ các ma trận EFE và IFE

+ ước 2: Trong cột (2 của ma trận điền các con số tư ng ứng với từng yếu

tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

+ ước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các giải pháp có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để th c hiện, ghi lại các giải pháp này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM ác giải pháp được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có

+ ước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 ác trị số này biểu thị tính hấp dẫn tư ng đối của mỗi giải pháp so với các giải pháp khác trong cùng một nhóm các giải pháp có thể thay thế

+ ước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi giải pháp xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan tr ng ghi ở cột (1 bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

+ ước 6: ộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi giải pháp (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định giải pháp Tổng số điểm này càng cao thì giải pháp càng thích hợp và càng đáng được l a ch n để th c hiện

TÓM TẮT HƯƠNG 1

Ở chương , tác giả đã trình bày khái quát các lý thuyết cơ bản về markting, marketing - mix ác thành phần của marketing - mix bao gồm: Sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối lace và chiêu thị romotion , m i thành phần thể hiện một nội dung riêng biệt và kết hợp với nhau như một thể thống nhất

để ứng phó với những khác biệt và thay đổi trên thị trường

Trên cơ sở lý luận về marketing doanh nghiệp ở chương , tác giả sẽ tiếp tục phân tích thực trạng hoạt động marketing của Công ty cổ phần kỹ nghệ g M

ong iệt ở chương

CHƯƠNG : H C NG H ĐỘNG ING C C NG

C HẦN KỸ NGHỆ GỖ MDF LONG VIỆT

2.1 Giới thiệu về Côn t

2.1.1 hôn tin cơ bản

- Tên công ty: ông ty cổ phần Kỹ nghệ Gỗ MDF Long Việt

- ịa chỉ: Ngã ba Quốc lộ 14 và 14C, xã Thuận Hạnh, huyện ắk Song, tỉnh

Chi tiết: Trồng và chăm sóc cây công nghiệp

Chi tiết: Thu hoạch sản phẩm từ rừng

- Sản xuất bột giấy, giấy bìa

- Chế biến nông sản, mủ cao su

2.1.3 Cơ cấu t chức

guồn h ng uản trị hân sự

Sơ đ : Sơ đ t chức bộ máy quản lý Công ty

cấu tổ chức Công ty quản lý theo mô hình tr c tuyến chức năng tạo thuận lợi cho Công ty trong việc phân chia trách nhiệm, quyền hạn giữa các phòng ban trong Công ty một cách rõ ràng, tránh s chồng chéo trong công việc Cấp dưới chịu

s chỉ đạo tr c tiếp của cấp trên và chịu s quản lý chuyên môn của các phòng ban chức năng ác vướng mắc khó khăn được giải quyết nhanh chóng kịp thời

- T n Gi m đốc: Là người đứng đầu bộ máy lãnh đạo của Công ty, có quyền

quyết định, điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty theo kế hoạch, chỉ đạo tr c tiếp Văn phòng đại diện và kinh doanh, phòng Quản trị Nhân s , phòng Kế toán Tài chính, chịu trách nhiệm trước pháp luật về m i hoạt động sản xuất kinh doanh của

cả đ n vị, đồng thời đại diện cho quyền lợi của CB.CNV

- Phó T n Gi m đốc phụ trách kinh doanh và m r eting: Phụ trách và

chịu trách nhiệm với Tổng Giám đốc việc kinh doanh của Công ty

- Phó T n Gi m đốc phụ trách nguyên liệu: Phụ trách chuyên về khâu

nguyên liệu, trồng, chăm sóc, bảo vệ, khai thác rừng

- Gi m đốc nhà máy: Phụ trách chuyên về khâu chế biến sản xuất ván MDF

kỹ thuật

- Phòng Kế hoạch Kinh doanh: Phòng này có chức năng lập kế hoạch sản

xuất và tiêu thụ sản phẩm chế biến (ván MDF, HDF), th c hiện công tác tiếp thị, quảng bá sản phẩm dịch vụ của ông ty ảm bảo phư ng tiện đáp ứng nhu cầu vận chuyển của Công ty theo yêu cầu của khách hàng, chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, t m đ n hàng, tiêu thụ sản phẩm, thông tin về nhu cầu khách hàng để cải tiến chất lượng, cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh…

- Văn phòn đại diện và kinh doanh: Th c hiện các giao dịch về cung cấp

sản phẩm của Công ty

- Dây chuyền MDF: Sản xuất ván MDF/HDF

- Phòng Kỹ thuật Công nghệ: Chịu trách nhiệm về kỹ thuật, công nghệ sản

xuất sản phẩm ván MDF/HDF

- Phòng QA: Chịu trách nhiệm kiểm tra về chất lượng của sản phẩm sau

sản xuất

- Phòng Kế toán Tài chính: Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ các hoạt động thu,

chi tài chính trong ông ty trên c sở kế hoạch được giao, tập hợp chi phí sản xuất tính giá thành, xác định kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty hàng tháng, quý, năm một cách kịp thời và chính xác, tham mưu cho Tổng Giám đốc về toàn bộ hoạt động tài chính của Công ty

- Phòng Quản tr Nhân sự: Có nhiệm vụ giúp cho Tổng Giám đốc về công

tác tổ chức sắp xếp nhân s , nắm bắt được các chủ trư ng chính sách và chế độ của

nhà nước ban hành để phổ biến kịp thời cho cán bộ nhân viên và là n i quản lý giấy

tờ công văn và lưu trữ hồ s của doanh nghiệp ồng thời đây cũng là bộ phận phục

vụ cho các hoạt động của ông ty như hội nghị, h p, tiếp khách

- Phòng nguyên liệu: Phòng này có chức năng lập kế hoạch và th c hiện thu

mua nguyên liệu, đảm bảo cung cấp đủ nguyên liệu cho quá trình sản xuất của

Công ty

- Phòng Quản lý và phát tri n rừng: Bộ phận này chịu trách nhiệm về tất cả

kỹ thuật, pháp lý về khâu trồng và phát triển rừng của Công ty

2.1.4 Cơ sở vật chất

Ban Tổng Giám đốc Công ty xác định, cung cấp và bảo dưỡng các c sở hạ tầng cần thiết để tạo môi trường làm việc thuận lợi và thoải mái cho công nhân viên

sở hạ tầng bao gồm:

- Nhà xưởng, khu văn phòng rộng rãi, thoáng mát, sạch sẽ

- Các trang thiết bị, dụng cụ phục vụ sản xuất/ kinh doanh cho nhân viên: Máy

vi tính xách tay, đồng phục, giày, nón, …

- Các dịch vụ hỗ trợ như bảo trì thiết bị, c sở hạ tầng

- Một số phư ng tiện khác phù hợp với yêu cầu từng giai đoạn, s kiện, d án

2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 0 – 2014 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2012 - 2014

Đ riệu đồng

1 Doanh thu bán hàng và cung

guồn h ng ế toán tài chính

Nhận t: Trong năm 2012, hoạt động kinh doanh của ông ty không khả

quan, thể hiện qua việc Công ty có doanh thu, song doanh thu này không đủ đáp ứng cho chi phí, do đó lợi nhuận sau thuế của ông ty bị thâm hụt đáng kể Tuy nhiên, trong 2 năm 2013 và 2014, t nh h nh kinh doanh của ông ty đã khả quan

h n, Công ty đã bước đầu vượt qua khủng hoảng, doanh thu năm 2014 tăng gấp 5 lần doanh thu năm 2012, đã tạo được niềm tin đối với Hội đồng Quản trị, NV, khách hàng, các nhà cung cấp và các đối tác chiến lược

3 hực trạn hoạt độn m r etin tại Công ty

2.3.1 Nghiên cứu th trường và th trường mục tiêu

- Bên cạnh đó, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm ván MDF trong nước cũng không ngừng gia tăng hỉ riêng ông ty Veener Long Việt (một cổ đông lớn của Công ty đóng tại nh Dư ng) sử dụng khoảng 30.000m3 ván MDF nhập khẩu hoặc từ trong nước cung cấp để dán phủ veener gỗ lên bề mặt tấm MDF

- Riêng về sản phẩm ván MDF dày, th hiện tại Việt Nam chỉ có ba nhà máy sản xuất là MDF Gia Lai công suất 55.000 m3/năm, MDF Việt Nam nh Dư ng công suất 30.000 m3/năm, MDF Quảng Trị công suất 65.000 m3/năm với tổng sản lượng cung ứng khoảng 150.000 m3/năm Như vậy, cả ba nhà máy hoạt động hết công suất chỉ cung ứng được khoảng 16,6% nhu cầu thị trường Còn lại, ván MDF nhập khẩu từ Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Austraylia, new Zeland, Trung Quốc, anada, Korea … với thuế suất nhập khẩu thấp nhất là 5% và thuế giá trị gia tăng

là 5%

2.3.1.2 Thị trường mục tiêu

Hiện nay thị trường của Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Gỗ MDF Long Việt tập trung chủ yếu ở một số tỉnh như: ăk Nông, ăk Lăk, nh Phước, nh Dư ng,

ồng Nai Tuy nhiên, doanh nghiệp chưa tính đến yếu tố rủi ro từ việc cạnh tranh rất mạnh của hàng Trung Quốc, với sản phẩm làm từ nguyên liệu gỗ MDF, gỗ tạp

có giá rẻ dành cho người có thu nhập thấp Do đó, trong tư ng lai, ông ty đang hướng đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường hợp tác trên nhiều l nh

v c với đối tác Nhật Bản để xuất khẩu sản phẩm sang Nhật Bản bên cạnh việc cung cấp nội địa và đặc biệt là tập trung sản xuất loại ván dày MDF để cung cấp cho khách hàng nội địa

Do đó, ông ty đã tập trung sản xuất sản phẩm chủ yếu là ván HDF và ván MDF, được sử dụng hầu hết trong công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, hàng xuất khẩu và trang trí nội thất Với những loại sau:

- án H

guồn h ng ế hoạch inh doanh)

Hình 2.2: Ván HDF

+ ộ dày: 2,3mm – 25mm

+ Qui cách: 1.220mm x 2.440mm

+ Sử dụng làm nguyên liệu chính sản xuất đồ gỗ nội thất xuất khẩu Tiêu chuẩn ván arb P2 Long Việt được các thị trường: Nhật ản, Mỹ, hâu u… chấp nhận

để sản xuất các loại ván sàn, trang trí nội thất, dùng trong công nghiệp… Thư ng hiệu của Công ty có được trên thị trường hay không phụ thuộc vào s ưa chuộng của thị trường và chấp nhận từ những đại l , xưởng gỗ Nhìn nhận về vấn đề này, đến nay sản phẩm của Công ty chưa thật s thu h t được nhiều khách hàng Vấn đề

ở đây không phải là sản phẩm, mà chính là các chính sách markting, giới thiệu sản phẩm, quảng bá sản phẩm chưa được chú tr ng, quan tâm đ ng mức Do đó, ông

ty cần tạo d ng thư ng hiệu, gây d ng lòng tin đối với khách hàng về sản phẩm sẽ

là con đường tạo nên s thành công cho công ty trong những năm tiếp theo

2.3.3 Giá cả (Price)

- Về mục ti u i củ Công ty: Tùy theo từng thời điểm, từng thị trường

mà Công ty có những mục tiêu giá khác nhau

+ ối với các thị trường cũ của Công ty, mục tiêu giá của Công ty là bảo đảm được một mức thu nhập đã được xác định trước

+ ối với thị trường mới mà Công ty muốn xâm nhập, mục tiêu giá là mục tiêu cạnh tranh

- hươn ph p t nh i củ Côn t : Công ty sử dụng phư ng pháp tính

giá sau: Giá bán hàng hóa = Giá vốn + Chi phí + Lãi vay

Việc định giá sản phẩm của Công ty còn căn cứ vào:

+ Mức cung cầu về hàng hóa trên thị trường

+ ăn cứ vào mức giá nguyên vật liệu đầu vào

+ ăn cứ vào mức giá của Công ty khác đối với cùng loại sản phẩm, hàng hóa Việc quy định giá bán của sản phẩm phải đảm bảo lợi nhuận cho Công ty Bên cạnh đó phải có những chính sách điều chỉnh sao cho hợp lý, phù hợp với chi phí và s biến động của thị trường

Ngoài ra, Công ty còn xây d ng các mức chiết khấu khác nhau cho từng sản phẩm đối với các đại l Chính sách này có tác dụng th c đẩy các đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty

ản 4: ức chiết hấu cho c c đại ý

Độ dà (mm) ức iảm đ n /m 3 Giá b n cho đại ý (đ n /m 3 )

guồn h ng ế hoạch Kinh doanh)

ể th c hiện được chính sách giá của m nh, ông ty áp dụng đồng bộ các giải pháp giảm giá thành sản xuất như tiết kiệm chi phí lao động, sử dụng hợp l nguồn nguyên liệu ông ty vừa tận dụng nguồn nguyên liệu trong nước, đồng thời chủ động nhập khẩu tr c tiếp nguồn nguyên liệu từ nước ngoài Hàng năm, ông ty cổ phần kỹ nghệ gỗ MDF Long Việt tổ chức Hội nghị nhà cung cấp gỗ nguyên liệu nhằm t m kiếm các nhà cung ứng hợp tác lâu dài, đảm bảo cung cấp nguồn nguyên liệu ổn định, đ ng thời hạn, giá cả hợp l để đảm bảo cho quá trình hoạt động sản xuất của Công ty Mặt khác, ông ty luôn tập trung đẩy mạnh nâng cao năng suất,

th c hiện chủ trư ng nâng cao chất lượng, đồng thời tiết kiệm chi phí ở mức tối đa

để hạ giá thành Tuy nhiên, do nguồn tài chính ông ty chưa mạnh, chi phí lãi vay cao, do đó giá cả của ông ty còn khó có thể cạnh tranh được với những doanh nghiệp cùng ngành

2.3.4 Phân phối (Place)

2.3.4.1 á k n p n p ối ủa ông ty

ông ty có 02 kênh phân phối là kênh phân phối tr c tiếp và kênh phân phối gián tiếp:

 n p n p ối trự tiếp

guồn h ng ế hoạch Kinh doanh)

Sơ đ .2: nh ph n phối trực tiếp

 n p n p ối gián tiếp

guồn h ng ế hoạch Kinh doanh)

Sơ đ 3: nh ph n phối i n tiếp

- Kênh phân phối tr c tiếp của Công ty bao gồm 02 kênh đó là kênh 1 và kênh

2 như trên s đồ Nhiệm vụ chính là phân phối tr c tiếp đến khách hàng, những tổ chức, cá nhân có nhu cầu sử dụng tr c tiếp sản phẩm của Công ty

+ Kênh 1: Với kênh phân phối này khách hàng thường là các hộ gia đ nh, cá nhân sử dụng sản phẩm của Công ty để trang trí nội thất

+ Kênh 2: Khách hàng thường là các doanh nghiệp, xưởng gỗ tư nhân sử dụng sản phẩm của Công ty là nguồn nguyên vật liệu đầu vào ứng dụng để sản xuất ra nhiều loại đồ dùng, trang trí nội thất, Và đây chính là khách hàng đem lại nguồn doanh thu chính cho Công ty

Kênh phân phối này có ưu điểm là không qua trung gian nên giá thành sản phẩm không tăng cao

ửa hàng trưng bày sản phẩm của Công ty

Nhân viên kinh doanh và các bên hợp tác