Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện đa khoa thành phố biên hòa đến năm 2020

QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối... 1.1.6 Ý nghĩa của QTN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LÂM SƠN HÀ

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LÂM SƠN HÀ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRẦN ANH MINH

Đồng Nai, năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Trần Anh Minh Các kết quả công bố trong luận văn là hoàn toàn chính xác Các trích dẫn, tham khảo đều rõ nguồn Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân rút ra từ trong quá trình học tập, trong nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Bệnh viên đa khoa thành phố Biên Hòa

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong sự hoạt động và phát triển cho bệnh viện nói riêng và ngành y tế nói chung Trong những năm qua, mặc dù phải đối diện với nhiều khó khăn, thách thức nhưng Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa đã thực hiện được nhiều chính sách, giải pháp để nhằm củng cố QL, đào tạo phát triển NNL của bệnh viện về cả số lượng, chất lượng và đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ

Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa là bệnh viện hạng III ở tuyến huyện Mục tiêu của bệnh viện là trở thành bệnh viện hạng II vào năm 2020 và trở thành địa chỉ khám chữa bệnh tin cậy cho người dân trong thành phố Biên Hòa BVĐKTPBH đã không ngừng cải thiện dịch vụ khám chữa bệnh nhằm mang lại những điều kiện, cơ hội được khám chữa bệnh và được điều trị tốt hơn cho mọi người

Tác giả thực hiện tổng hợp và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL từ năm 2012-2014, thông qua các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát ý kiến đánh giá của 162 nhân viên tại bệnh viện, luận văn đã cho thấy phần nào những thành tựu đã đạt được và công tác quản trị NNL của BVĐKTPBH còn những mặt hạn chế cần hoàn thiện Đó là các hạn chế trong chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc và các chính sách trả công LĐ Trên cơ sở phân tích hiện trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL của bệnh viện đến năm 2020, đó là: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác thu hút NNL; Hoàn thiện đào tạo và phát triển NNL; Hoàn thiện công tác duy trì NNL

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Tóm tắt luận văn

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục sơ đồ, biểu đồ

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của QTNNL 4

1.1.1 Khái niệm nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm NNL 4

1.1.3 Khái niệm QTNNL 4

1.1.4 Vai trò QTNNL 5

1.1.5 Mục tiêu của QTNNL 5

1.1.6 Ý nghĩa của QTNNL 5

1.2 Các chức năng cơ bản của QTNNL 6

1.2.1 Chức năng thu hút NNL 6

1.2.1.1 Hoạch định NNL 6

1.2.1.2 Phân tích công việc 6

1.2.1.3 Công tác tuyển dụng 7

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển 8

1.2.2.1 Đào tạo và phát triển 8

1.2.2.2 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 9

1.2.2.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển NNL 10

1.2.3 Chức năng duy trì NNL 11

1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc 11

1.2.3.2 Tiền lương và các chế độ phúc lợi 12

1.2.3.3 Mối quan hệ trong LĐ 15

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến QTNNL của đơn vị 15

1.3.1 Các yếu tố bên trong 15

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài 16

1.3.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 16

1.3.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô 17

1.4 Đánh giá hoạt động QTNNL đối với đơn vị 18

1.4.1 Khái niệm đánh giá QTNNL trong đơn vị .18

1.4.2 Đánh giá thông qua kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators - KPI) 18

1.5 Đặc điểm hoạt động của BV và các tổ chức chăm sóc sức khỏe ảnh hưởng đến QTNNL 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA THÀNH PHỐ BIÊN HÕA GIAI ĐOẠN NĂM 2012-2104 22

2.1 Giới thiệu về Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 24

2.1.4 Sứ mệnh và mục tiêu của BV 24

2.1.5 Kết quả hoạt động từ năm 2012-2014 của BVĐKTPBH 25

2.2 Phân tích thực trạng NNL tại BV 26

2.2.1 Cơ cấu LĐ theo trình độ chuyên môn 27

2.2.2 Cơ cấu LĐ theo giới tính 28

2.2.3 Cơ cấu LĐ theo độ tuổi LĐ 28

2.2.4 Cơ cấu LĐ theo thâm niên công tác .29

2.2.5 Tình hình biến động nhân sự từ năm 2012 đến năm 2014 30

2.3 Phân tích thực trạng QTNNL tại BVĐKTPBH 33

2.3.1 Phân tích thực trạng công tác thu hút NNL 33

2.3.1.1 Công tác ho ạch định NNL 33

2.3.1.2 Công tác phân tích công việc 34

2.3.1.3 Công tác tuyển dụng 34

2.3.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển 41

2.3.2.1 Công tác đào tạo và phát triển của BV 41

2.3.2.2 Các hình thức đào tạo của BV 41

2.3.2.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL 44

2.3.3 Phân tích thực trạng công tác duy trì và phát triển 47

2.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện của NV 47

2.3.3.2 Chế độ lương, thưởng và phúc lợi NLĐ 49

2.3.3.3 Quan hệ LĐ, môi trường và điều kiện làm việc 53

2.3.4 Đánh giá chung QTNNL tại BVĐKTPBH 57

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến QTNNL tại BV 58

2.4.1 Các yếu tố bên trong 58

2.4.2 Các yếu tố bên ngoài 60

2.4.2.1 Ảnh hưởng c ủa môi trường vĩ mô 60

2.4.2.2 Ảnh hưởng c ủa môi trường vi mô 62

2.4.3 Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động QTNNL tại BV 63 2.4.3.1 Cơ hội 63

2.4.3.2 Thách thức 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 65

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA THÀNH PHỐ BIÊN HÕA ĐẾN NĂM 2020 66 3.1 Định hướng phát triển BVĐKTPBH đến năm 2020 66

3.1.1 Định hướng phát triển hoạt động khám chữa bệnh 66

3.1.2 Định hướng phát triển NNL 66

3.2 Giải pháp hoàn thiện QTNNL tại BVĐKTPBH đến năm 2020 67

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác thu hút NNL 67

3.2.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định NNL 67

3.2.1.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc 68

3.2.1.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng LĐ 68

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 69

3.2.2.1 Giải pháp hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp cho NV 69

3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện kế hoạch đào tạo 70

3.2.2.3 Tổ chức đánh giá sau đào tạo đào tạo 72

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì NNL 72

3.2.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 72

3.2.3.2 Giải pháp hoàn thiện chế độ về lương và phúc lợi 73

3.2.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí, điều động, đề bạt NV 76

3.2.3.4 Giải pháp hoàn thiện mối quan hệ LĐ và tranh chấp LĐ 77

3.3 Giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị NNL 78

3.3.1 Giải pháp tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin 78

3.3.2 Xây dựng văn hoá DN trong BV 78

3.4 Kiến nghị 79

3.4.1 Đối với Ban lãnh đạo BVĐKTPBH 79

3.4.2 Đối với lãnh đạo chính quyền địa phương 80

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 81

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Phụ lục 02: Quy trình tuyển dụng

Phụ lục 03: Sơ đồ tổ chức Bệnh viện

Phụ lục 04: Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

Phụ lục 05: Phiếu khảo sát NV

Phụ lục 06: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia

Phụ lục 07: Danh sách chuyên gia

Phụ lục 08: Phiếu đề nghị cung cấp thông tin bổ sung

Phụ lục 09: Sơ đồ giải pháp, quy trình hoạch định NNL

Phụ lục 10: Quy trình tuyển dụng tác giả đề xuất

Phụ lục 11: Bảng đánh giá kết quả thử việc

Phụ lục 12: Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn vị trí việc làm

Phụ lục 13: Bảng đánh giá hiệu quả công việc của NV

DANH MỤC C C ẢN

Trang

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động từ năm 2012-2014 25

Bảng 2.2: Cơ cấu NNL tại BVĐKTPBH năm 2014 26

Bảng 2.3: Bảng cơ cấu nguồn LĐ theo vị trí việc làm năm 2014 27

Bảng 2.4: Cơ cấu NNL theo trình độ chuyên môn năm 2014 27

Bảng 2.5: Cơ cấu LĐ theo trình độ chuyên môn năm 2012-2014 27

Bảng 2.6: Cơ cấu NNL theo giới tính năm 2012-2014 28

Bảng 2.7: Cơ cấu NNL theo độ tuổi LĐ năm 2014 28

Bảng 2.8: Cơ cấu NNL theo thâm niên công tác năm 2014 29

Bảng 2.9: Tình hình biến động nhân sự năm 2012-2104 30

Bảng 2.10: Số lượng bệnh nhân đến khám và điều trị năm 2012-2014 .31

Bảng 2.11: Quy mô, cơ cấu NNL tại BVĐKTPBH 2012-2014 31

Bảng 2.12: Quy mô LĐ của BVĐKTPBH năm 2012-2014 32

Bảng 2.13: Ý kiến đánh giá về công tác thu hút NNL 37

Bảng 2.14: Kết quả phân tích ý kiến chuyên gia về công tác thu hút NNL 38

Bảng 2.15: Đánh giá công tác tuyển dụng theo chỉ số KPI trong năm 2014 39

Bảng 2.16: Bảng tổng hợp kết quả hình thức đào tạo giai đoạn 2012-2014 .43

Bảng 2.17: Ý kiến đánh giá về công tác đào tạo và phát triển NNL 44

Bảng 2.18: Kết quả phân tích ý kiến chuyên gia về công tác đào tạo và phát triển 45 Bảng 2.19: Đánh giá công tác đào tạo theo chỉ số KPI trong năm 2014 46

Bảng 2.20: Ý kiến đánh giá về đánh giá kết quả thực hiện công việc .48

Bảng 2.21: Hệ số theo chức vụ để tính lương tăng thêm .49

Bảng 2.22: Thống kê mô tả về thu nhập của NV 51

Bảng 2.23: Thu nhập bình quân của BV giai đoạn 2012-2014 .51

Bảng 2.24: Ý kiến đánh giá về chính sách đãi ngộ 52

Bảng 2.25: Ý kiến đánh giá về quan hệ LĐ .54

Bảng 2.26: Đánh giá về quan hệ LĐ theo chỉ số KPI trong năm 2014 55

Bảng 2.27: Kết quả phân tích ý kiến chuyên gia về công tác duy trì NNL 55

Bảng 2.28: Ưu nhược điểm công tác quản trị NNL tại BVĐKTPBH 57

Bảng 3.1: Bảng thang lương tăng thêm theo hệ số 74

Bảng 3.2: Bảng xác định lương tăng thêm theo vị trí 74

Bảng 3.3: Bảng lương tăng thêm theo năng lực 75

Bảng 3.4: Bảng quy định mức thưởng .75

Bảng 3.5: Bảng thưởng theo kết quả công việc .75

Bảng 3.6: Bảng lương hoàn chỉnh theo 3P và lương hiện nay 75

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo Khoa Sau đại học đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu về chuyên ngành quản trị kinh doanh cũng như tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này đúng thời hạn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, các anh (chị) là cán bộ, viên chức của Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Trần Anh Minh đã tận tình hướng dẫn và cho tôi những ý kiến quý giá trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Đồng Nai, ngày 30 tháng 7 năm 2015

Học viên

Lâm Sơn Hà

DANH MỤC C C SƠ ĐỒ, IỂU ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của

ĐGTHCV 12

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu hệ thống công tác LĐ trong các DN .13

Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động từ năm 2012-2014 25

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu NNL theo độ tuổi năm 2014 29

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu NNL theo thâm niên công tác năm 2014 30

Biểu đồ 2.4: Biến động nhân sự năm 2012-2104 32

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế thị trường nước ta đang trong quá trình hội nhập quốc tế, sự canh tranh ngày càng gay gắt Trong một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản lý như: quản lý tài chính, quản lý nhân lực, quản lý công việc, quản

lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý công nghệ … Trong đó quản lý nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề nguồn nhân lực đang là vấn đề được các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp đặc biệt quan tâm Bởi nó là một trong những yếu tố mang tính chất quyết định đến sự thành công Chính vì vậy mà nguồn nhân lực được coi là nguồn lực “nội sinh” chi phối quá trình phát triển kinh tế - xã hội nói chung và hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp nói riêng

Thực tế những năm qua đã chứng minh tầm quan trọng của con người trong tổ chức là vô cùng lớn Chúng ta có thể nhận thấy rằng mọi hoạt động đều có sự tham gia của con người mà máy móc có hiện đại đến mấy cũng không bao giờ có thể thay thế được con người Vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức và quyết định đến

sự thành bại của tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực nếu không được quan tâm, quản lý không tốt thì sẽ ảnh hưởng nhiều đến việc quản lý các nguồn lực khác trong

tổ chức Quản lý nguồn nhân lực chính là giúp cho cá nhân và tổ chức của cá nhân

đó thành công Mọi quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người

Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa là bệnh viện tuyến huyện, là một mắt xích quan trọng trong mạng lưới khám chữa bệnh Hiện nay đội ngũ cán bộ, nhân viên của Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa còn thiếu cả về số lượng lẫn chất lượng, đặc biệt là đội ngũ bác sỹ có trình độ chuyên môn giỏi

Mặt khác quản trị nguồn nhân lực của Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa hiện nay còn mang nặng tính hành chính nhà nước Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này sẽ ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, hội nhập kinh tế trong tình hình mới thì cần phải có những thay đổi trong việc quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa

Xuất phát từ những lý do và thực trạng nêu trên, tôi chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Các nghiên cứu của luận văn nhằm:

- Trình bày một số vấn đề lý luận chung về quản trị NNL.Từ đó hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn về QTNNL và tìm hiểu kinh nghiệm QTNNL của BVĐKTPBH

- Thực hiện phân tích, đánh giá thực trạng QTNNL tại BVĐKTPBH trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2014;

- Trên cơ sở phân tích, đánh giá, nhận xét tác giả đề xuất các giải pháp, kiến nghị tổ chức triển khai hoàn thiện QTNNL tại BVĐKTPBH đến năm 2020 để đáp ứng yêu cầu đổi mới và phát triển của BV nhằm thực hiện nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân ngày càng tốt hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động QTNNL tại BVĐKTPBH

- Đối tượng điều tra, khảo sát: CBNV làm việc tại BV và các chuyên gia là

những lãnh đạo, quản lý của BV

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Thời gian nghiên cứu: Tác giả tập trung vào phân tích và đánh giá thực trạng

về QTNNL tại BVĐKTPBH giai đoạn 2012 - 2014

+ Không gian nghiên cứu: Hoạt động QTNNL tại BVĐKTPBH từ tháng 01/2012 đến tháng 12/2014 Đề xuất giải pháp hoàn thiện QTNNL tại BV đến năm

2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu phù hợp dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp do chính tác giả thực hiện khảo sát, thu thập Công cụ xử lý chủ yếu là phần mềm Microsoft Excel

Về dữ liệu thứ cấp, tác giả sử dụng các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các

lý luận về QTNNL, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài Thu thập, thống kê, so sánh các số liệu thực tế từ hoạt động khám chữa bệnh và hoạt động QTNNL tại BVĐKTPBH giai đoạn năm 2012 - 2014, từ đó đánh giá thực trạng công tác QTNNL tại BV

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả thu thập bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và

phương pháp sử dụng bảng câu hỏi khảo sát

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả tiến hành phỏng vấn 12 chuyên gia bao gồm: Ban giám đốc, Trưởng phó các khoa phòng của BV Mục tiêu để giúp tác giả xây dựng bảng câu hỏi phù hợp với mục tiêu đánh giá xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động đối với các chính sách QTNNL của

BV Tác giả thực hiện như sau:

+ Tác giả gửi một bản dự thảo bảng câu hỏi khảo sát cho 12 chuyên gia để thu thập các ý kiến về các vấn đề nào là quan trọng, nội dung nào cần bổ sung, điều chỉnh

+ Thống nhất ý kiến chuyên gia về đối tượng khảo sát

+ Thảo luận về phương pháp tiến hành khảo sát để không ảnh hưởng đến công việc của NV trong BV

Sau khi phỏng vấn chuyên gia, tác giả đã có được một bảng khảo sát sơ bộ và thống nhất được phương án tiến hành khảo sát

- Phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi

Sau khi có ý kiến của các chuyên gia, tác giả dùng bảng khảo sát ý kiến của

18 người bao gồm 6 NV khối phòng ban quản lý và 12 NV khối khoa khám bệnh Kết quả được đánh giá lại, nhận thấy có một số mục hỏi không phù hợp, do người được hỏi không hiểu hoặc không có thông tin, nên bảng câu hỏi được điều chỉnh lại cho phù hợp Sau cùng bảng khảo sát chính thức được dùng khảo sát 177 NV Thông tin thu thập được sẽ được xử lý bằng Excel

5 Kết cấu của đề tài

Đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận gồm 3 chương chính là:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa giai đoạn 2012-2014

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện

đa khoa thành phố Biên Hòa đến năm 2020

CHƯƠN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ N UỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của QTNNL

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần như cạn kiệt

(Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB

Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 8)

1.1.2 Khái niệm NNL

NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định NNL khác với các nguồn lực khác của DN do chính bản chất của con người NV có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ (Trần Kim Dung (2013),

Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TPHCM, trang 1)

1.1.3 Khái niệm QTNNL

Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị nhân sự, QL nhân

sự, QTNNL) Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng LĐ phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lượng và

chất lượng (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị

nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 8)

QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối

ưu cho cả tổ chức lẫn NV (Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB

Tổng hợp TPHCM, trang 3)

1.1.4 Vai trò QTNNL

QTNNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các

tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị NNL trong

tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức NNL là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân lực chính

là một lĩnh vực quan trọng của QL trong mọi tổ chức Mặt khác, QL các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không QL tốt NNL, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản trị đều thực hiện bởi con người (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân

Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang

9)

1.1.5 Mục tiêu của QTNNL

QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi

mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất LĐ và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của NV, tạo điều kiện cho NV được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN

1.1.6 Ý nghĩa của QTNNL

Việc nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị hiểu

rõ được cách giao dịch với người khác, biết cách nhận biết các nhu cầu của NV, biết cách đánh giá NV chính xác, biết lôi kéo NV say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng NV, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của DN NNL là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho DN: NNL đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ

và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó

1.2 Các chức năng cơ bản của QTNNL

Các hoạt động cơ bản của QTNNL có thể được phân theo ba chức năng cơ bản: Chức năng thu hút NNL, chức năng đào tạo và phát triển và chức năng duy trì NNL

hiệu quả cao (Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

TPHCM, trang 43)

Quá trình hoạch định NNL được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của DN Quá trình hoạch định NNL thông thường được thực hiện theo 7 bước như sau:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh

doanh cho DN

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong DN

Bước 3: Dự báo, xác định khối lượng công việc

Bước 4: Dự báo/xác định nhu cầu NNL

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL

Bước 6: Tiến hành thực hiện

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

(Giải thích nội dung thực hiện quy trình hoạch định NNL ở Phụ lục 01)

1.2.1.2 Phân tích công vi ệc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm

(2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 48)

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc

mà người QL xác định được các kỳ vọng của mình đối với NLĐ và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, NLĐ cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện

để có thể thực hiện được các hoạt động QTNNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người QL có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng,

đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Phân tích công việc sẽ giúp người quản trị xây dựng Bảng mô tả công việc, Bảng yêu cầu của công việc với người thực hiện và Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc:

- Bảng mô tả công việc là văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

- Bảng yêu cầu của công việc với người thực hiện là bảng liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực;

và các yêu cầu cụ thể khác

- Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bảng mô tả công việc

- Quá trình phân tích công việc:

Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bảng câu hỏi cần thiết

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc

1.2.1.3 Công tác tuyển dụng

- Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút các cá nhân trong và

ngoài DN, những người có đủ tiêu chuẩn đăng ký tham gia dự tuyển và từ đó rút ra những cá nhân có đủ năng lực, phẩm chất tham gia dự tuyển vào DN Tuyển dụng

bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn

- Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng việc

Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc

- DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số các hình thức thu hút ứng viên từ

bên ngoài thông qua các phương pháp như quảng cáo, sàn giao dịch việc làm, internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên

nghiệp và các hình thức giới thiệu (Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân

lực, NXB Tổng hợp TPHCM, trang 107)

- Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, trong đó mỗi

bước nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo

Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần

tuyển Nội dung và trình tự tuyển dụng được thực hiện theo 11 bước (Phụ lục 02 -

Quy trình tuyển dụng)

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của

NV, đảm bảo cho NV trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho NV phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại NV mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới

1.2.2.1 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Phát triển NNL (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của NLĐ Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và

đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển NNL giúp cho DN:

- Nâng cao năng suất LĐ, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì NLĐ được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của NNL

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và QL vào DN

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của DN

Đối với NLĐ, vai trò của đào tạo và phát triển NNL thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa NLĐ và DN

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của NLĐ

- Tạo ra sự thích ứng giữa NLĐ và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của NLĐ

- Tạo cho NLĐ có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở

để phát huy tính sáng tạo của NLĐ trong công việc

- Tuyển chọn NV có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với các

DN cần tuyển người chưa từng qua đào tạo

- Khuyến khích NV trung thành, tận tụy với DN, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong

NV

- Động viên NV thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp NV phát triển các tiềm năng của NV thông qua việc cho

NV thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp (Trần Kim Dung (2013),

Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 174)

Quá trình hoạch định, phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các yêu cầu Những động cơ trong nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà con người không muốn từ bỏ một khi họ đã có sự lựa chọn, nó được phát triển và là sản phẩm của quá trình tự khám phá về chính bản thân con người Thông thường có các động cơ nghề nghiệp sau: được làm việc trong lĩnh vực chuyên môn, kỹ thuật; được làm công việc quản trị; được làm việc sáng tạo; được làm việc một cách độc lập; được làm những công việc có tính ổn định và an toàn; được phục vụ người khác; được có quyền hành và sự ảnh hưởng và kiểm soát đến người khác và cuối cùng là được làm các công việc đa dạng phong phú

Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của DN, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh; cung cấp thông tin phản hồi cho NV biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho NV làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với NV trong công việc; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực

hiện công việc, tạo cơ hội cho NV được thực hiện nhiều công việc khác nhau

1.2.2.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển NNL

a) Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những NLĐ lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc;

- Đào tạo theo kiểu học nghề;

- Kèm cặp và chỉ bảo;

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

b) Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp đó bao gồm:

- Tổ chức các lớp cạnh DN;

- Cử đi học ở các trường chính quy;

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo;

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính;

- Đào tạo theo phương thức từ xa;

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm;

- Mô hình hóa hành vi;

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân,

trang 134)

Các mục tiêu mà ĐGTHCV phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ và giúp cho những người QL có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến,

kỷ luật…

Hệ thống ĐGTHCV và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá:

Để ĐGTHCV, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc;

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn;

- Thông tin phản hồi đối với NLĐ và bộ phận QL NNL

Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của ĐGTHCV:

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị

nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 136)

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu

của ĐGTHCV

Có nhiều cách đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV khác nhau Tuy nhiên phần lớn các tổ chức thực hiện đánh giá theo trình tự 5 bước:

Bước 1: Xác định các tiêu chí cần đánh giá

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc

Bước 4: Thông báo cho NV về nội dung, phạm vi đánh giá

Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới

cho NV

Có 7 phương pháp áp dụng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV: Phương pháp quan sát hành vi; Phương pháp phê bình lưu trữ; Phương pháp quản trị theo mục tiêu; Phương pháp định lượng; Phương pháp so sánh cặp; Phương pháp xếp hạng luân phiên; Phương pháp bảng điểm

1.2.3.2 Tiền lương và các chế độ phúc lợi

Theo nghĩa hẹp, thù lao LĐ là tất cả các khoản mà NLĐ nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức

Cơ cấu thù lao LĐ gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi

Thực tế thực hiện

công việc

Đánh giá thực hiện công việc Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà NLĐ nhận được một cách thường

kỳ dưới dạng tiền lương (tiền tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của NLĐ

+ Tiền công: là số tiền trả cho NLĐ tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành

+ Tiền lương: là số tiền trả cho NLĐ một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm)

- Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho NLĐ thực hiện tốt công việc Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

- Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của NLĐ như: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM,

trang 274)

Sơ đồ 1.2 Cơ cấu hệ thống công tác LĐ trong các DN

Tiền thưởng Lương cơ bản

Cơ cấu hệ

thống trả

công

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

Phụ cấp

Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc

* Các hình thức trả lương chủ yếu

- Trả lương theo thời gian: Là hình thức DN căn cứ vào thời gian làm việc

tại DN của NLĐ mà trả lương cho họ Việc trả lương theo hình thức này có thể trả lương theo ngày, tuần, tháng, năm

Trong đó: Ltg: Tiền lương thời gian

Lmin: Mức lương tối thiểu vùng do nhà nước quy định

- Trả lương theo 3P: là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí chính để đánh giá

và trả lương, đó là:

P1 - Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc

P2 - Pay for Person: Trả lương theo năng lực

P3 - Pay for Performance: Trả lương theo kết quả công việc

P1: Lương vị trí công việc

Các bước thiết lập hệ thống lương cơ bản:

+ Bước 1: Phân tích công việc và định chuẩn chức danh công việc (xây dựng

Hệ thống bảng mô tả công việc)

+ Bước 2: Đánh giá giá trị công việc (thứ hạng)

+ Bước 3: Khảo sát tiền lương (lương thị trường) - nên khảo sát những DN có

quy mô, lĩnh vực hoạt động giống DN mình

+ Bước 4: Thiết lập ngạch, bậc lương

+ Phụ cấp: Phụ cấp thâm niên, phụ cấp thu hút, phụ cấp năng lực vượt trội

P3: Lương theo kết quả công việc

Giao mục tiêu công việc, đánh giá kết quả công việc (thành tích), thưởng kết quả công việc (thưởng thành tích), thưởng khuyến khích dài hạn, phát triển cá nhân, phát triển tổ chức

Các hình thức trả lương theo kết quả công việc:

+ Thưởng cá nhân gồm: Tiền thưởng, hoa hồng, lương sản phẩm, tăng lương + Thưởng theo nhóm gồm: thưởng thành tích nhóm, chia sẻ lợi ích

+ Thưởng toàn DN gồm: Thưởng cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu, chia sẻ lợi nhuận DN

Ngoài các yếu tố khuyến khích, phúc lợi trên thì thù lao LĐ còn gồm cả các yếu

tố mang tính phi tài chính như: mức độ hấp dẫn của công việc; mức độ thách thức của công việc; yêu cầu về trách nhiệm thực hiện công việc; cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển; môi trường làm việc

1.2.3.3 Mối quan hệ trong LĐ

Quan hệ LĐ là quan hệ xã hội phát sinh trong việc thuê mướn, sử dụng LĐ, trả

lương giữa NLĐ và người sử dụng LĐ (Khoản 6 Điều 3, Bộ luật lao động số

Công đoàn, tổ chức đại diện người sử dụng LĐ tham gia cùng với cơ quan nhà nước hỗ trợ xây dựng quan hệ LĐ hài hoà, ổn định và tiến bộ; giám sát việc thi hành các quy định của pháp luật về LĐ; bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của NLĐ,

người sử dụng LĐ (Khoản 2 Điều 7, Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 năm 2012)

Thỏa ước LĐ tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể LĐ và người sử dụng

LĐ về các điều kiện LĐ mà hai bên đã đạt được thông qua thương lượng tập thể

(Điều 73, Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 năm 2012)

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến QTNNL của đơn vị

1.3.1 Các yếu tố bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu của DN: Mục tiêu của DN ảnh hưởng đến các hoạt động

QL bao gồm QL nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của DN, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ QL, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

- Giá trị cốt lõi của DN: Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững

của tổ chức Những nguyên tắc này có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức, là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, hạt nhân liên kết mọi người trong DN với nhau

- Tài chính: luôn là yếu tố quan trọng đối với chiến lược phát triển của DN

cũng như chính sách phát triển NNL

- Quy mô và cơ cấu tổ chức của DN: Cách sắp xếp, bố trí các phòng ban, bộ

máy, mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc Nó xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của người thực hiện công việc, tác động đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

- Bầu không khí - văn hoá của DN: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các

chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Hệ thống thông tin: Là thông tin thu nhận và đánh giá có ích trong việc ra

quyết định về hoạt động của tổ chức giúp đạt được sự thông hiểu nội bộ, thống nhất hành động, duy trì sức mạnh của tổ chức, đạt được lợi thế cạnh tranh

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định QL, kể cả quyết

định về nhân sự (như: QL, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ)

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài

1.3.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

- Yếu tố kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn

đến QL nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì DN phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng LĐ có kỹ năng cao

để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Yếu tố kinh tế này thì bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tốc độ lạm phát, chu kỳ kinh tế, chu kỳ kinh doanh,… ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống, công ăn việc làm của NLĐ, ảnh hưởng đến nhu cầu về chất lượng và số lượng NNL DN một mặt

phải duy trì các LĐ có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí LĐ thì DN phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho NV tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Yếu tố chính trị - luật pháp: cũng ảnh hưởng đến QL nhân sự, ràng buộc

các DN trong việc tuyển dụng, đãi ngộ NLĐ: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về

LĐ Thể hiện qua việc điều tiết hoạt động kinh doanh, việc QL điều chỉnh chính sách lương bổng dẫn đến sự thay đổi về quan hệ cung - cầu trong thị trường LĐ

- Yếu tố dân số, lực lượng LĐ: Tình hình phát triển dân số với lực lượng LĐ

tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ LĐ trong DN và khan hiếm NNL Đây là yếu tố cơ bản trong việc quyết định số lượng

LĐ, quy mô và cơ cấu dân số quyết định đến quy mô cà cơ cấu NNL

- Yếu tố văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng

cũng ảnh hưởng không nhỏ đến QL nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp Các yếu tố văn hóa, xã hội có tác động đến tâm lý, nhận thức, thái

độ, hành vi… và ảnh hưởng tích cực, tiêu cực đến con người trong xã hội nói chung

và CB y tế nói riêng

- Yếu tố khoa học công nghệ: phát triển đặt ra nhiều thách thức về QL nhân sự;

đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng LĐ

và thu hút NNL mới có kỹ năng cao

1.3.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô

- Khách hàng: mua sản phẩm và dịch vụ của DN, là mục tiêu của DN, QL NV

sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí NV đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến QL nhân sự Đó là

sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, DN phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng LĐ, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

- Nhà cung cấp: Giá cả đầu vào của nhà cung cấp ảnh hưởng đến việc tăng,

giảm lợi nhuận dẫn đến ấn định giá bán sản phẩm trên thị trường

- Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo và trung tâm giới thiệu việc làm:

Là một trong những nguồn cung cấp LĐ rất quan trọng cho các DN, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm NNL trong các thời kỳ khác nhau

1.4 Đánh giá hoạt động QTNNL đối với đơn vị

1.4.1 Khái niệm đánh giá QTNNL trong đơn vị

- Đánh giá hiệu quả QTNNL là đánh giá sự hoàn thành công tác QTNNL theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của

DN đã đặt ra Đánh giá hiệu quả QTNNL không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận phụ trách NNL trong DN, mà còn là việc đánh giá hiệu quả sử dụng NNL trong toàn DN hay chính là hiệu quả làm việc của từng NV trong DN

- Đo lường hiệu quả hoạt động quản trị NNL: Mức độ tăng thêm về trình độ,

năng lực, trung thành của CBNV, năng suất LĐ; sự thoả mãn của CBNV khi làm việc trong tổ chức; Tỷ lệ nghỉ việc, vvv…

- Phương pháp đánh giá hiệu quả quản trị NNL: Phương pháp so sánh với

mức chuẩn giúp tổ chức xác định rõ vị trí của tổ chức trong ngành; phương pháp so sánh xếp hạng áp dụng để phân tích kết quả hoạt động theo chuỗi thời gian; phương pháp quản trị theo mục tiêu nhằm xác định mức độ hoàn thành mục tiêu và tìm ra các nguyên nhân không hoàn thành mục tiêu; phương pháp hệ thống cân bằng thẻ điểm được đo lường bằng các tiêu chí then chốt: tài chính, khách hàng và thị trường; quá trình kinh doanh; học tập và phát triển NNL

1.4.2 Đánh giá thông qua kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators - KPI)

KPI - Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong DN so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp DN định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của DN

- Mục đích của việc sử dụng KPI là nhằm đảm bảo cho NLĐ thực hiện đúng trách nhiệm trong 3P công việc từng vị trí chức danh cụ thể Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể đánh giá mức độ thực hiện công việc một cách minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng

- Lợi ích: Thấy được kết quả hiện tại của một mục tiêu hay chiến lược rất nhanh, có thể giúp khâu QL nhận biết thành quả của tổ chức, phòng hoặc một NV nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho NV

- Hạn chế: Nếu mục tiêu hay chiến lược không đạt được các tiêu chí cụ thể thì NLĐ không biết phải làm gì, làm như nào để đạt hiệu quả công việc như kỳ vọng, các chỉ số này không có hạn định cụ thể nên NLĐ không biết phải làm trong thời gian bao nhiêu gây khó khăn cho NLĐ trong quá trình thực hiện công việc

* Một số chỉ số KPI trong đánh giá QTNNL:

- KPI về đánh giá công vi ệc:

+ Tỷ lệ NV hoàn thành 100% công việc được giao

KPIHT = Số NV hoàn thành công việc

Tổng số NV

+ Tỷ lệ NV không hoàn thành công việc được giao

KPIKHT = Số NV không hoàn thành công việc

Tổng số NV

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TPHCM)

- KPI trong nội dung đào tạo NV

+ Tính chi phí huấn luyện trung bình cho một NV: cho biết tổng chi phí DN đã

đầu tư hết bao nhiêu cho một NV

KPICPĐT =

Tổng chi phí đào tạo huấn luyện Tổng số NV trung bình

+ Tỷ lệ NV được đào tạo

KPIT LĐT = Tổng NV được đào tạo và huấn luyện

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TPHCM)

- KPI trong hệ thống tiền lương

+ Tính mức lương thu nhập trung bình: nhằm giúp DN xem xét mức thu nhập

trung bình toàn DN đã phù hợp chưa điều này có ý nghĩa quan trọng

KPIT N = Tổng thu nhập

Tổng số NV

+ Tính tỷ lệ chi phí lương: cho biết tổng số tiền đã chi trả cho NV

KPIL = Tổng chi phí lương

Tổng doanh số

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TPHCM)

- KPI về năng suất của NNL

KPIDT = Tổng doanh số

Tổng số NV

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TPHCM)

1.5 Đặc điểm hoạt động của BV và các tổ chức chăm sóc sức khỏe ảnh hưởng đến QTNNL

Do kinh phí hoạt động lớn và nguồn thu của các BV tuyến huyện chưa nhiều nên kinh phí cho hoạt động thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì NNL còn nhiều hạn chế Nhất là việc cử đi đào tạo cho CBVC đi học tập tại nước ngoài

Đào tạo NV y tế là một quá trình liên tục được thực hiện một cách khoa học, tốn kém và mất rất nhiều thời gian, công sức

Ngành y tế là ngành khoa học đa dạng và phong phú, đòi hỏi cao về kỹ thuật, công nghệ Là ngành cung ứng dịch vụ và thuộc hệ thống chính sách về an sinh xã hội

Tất cả các NV của BV không những là những người có trình độ chuyên môn cao mà còn phải có đạo đức tốt

TÓM TẮT CHƯƠN 1

NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối

ưu cho cả tổ chức lẫn NV

QTNNL là QL một tài sản lớn nhất của cơ quan, đơn vị, DN, đó là “con người” Không có NNL tốt cơ quan, đơn vị sẽ không thực thi được các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt được mục tiêu đề ra

Mục tiêu của QTNNL là sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất LĐ

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của NV, tạo điều kiện cho NV được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với cơ quan, đơn vị, DN Hoạt động chủ yếu của QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu là: Nhóm chức năng thu hút NNL, nhóm chức năng đào tạo và phát triển, nhóm chức năng duy trì NNL

Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến QTNNL là: Các yếu tố môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường vi mô

Từ cơ sở lý luận QTNNL ở Chương 1 sẽ là nền tảng để cho tác giả phân tích thực trạng QTNNL tại BVĐKTPBH ở Chương 2

CHƯƠN 2: THỰC TRẠN QUẢN TRỊ N UỒN NHÂN LỰC TẠI ỆNH VIỆN ĐA KHOA THÀNH PHỐ IÊN HÒA IAI ĐOẠN NĂM 2012-2104 2.1 Giới thiệu về Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát tri ển

- Tên giao dịch: ệnh viện đa khoa thành phố iên Hòa

- Tên tiếng Việt: Bệnh viện đa khoa thành phố Biên Hòa

- Tên tiếng Anh: Hospital Bien Hoa City

- Địa điểm trụ sở chính: 98/487, đường Phạm Văn Thuận, phường Tân Mai, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

- Số điện thoại: 061 3811488 Số fax: 061 3811488

- Quá trình thành lập: BVĐKTPBH được chính thức thành lập vào ngày 07 tháng 3 năm 2007 trên cơ sở chia tách Trung tâm Y tế thành phố Biên Hòa BVĐKTPBH là đơn vị sự nghiệp thuộc ngành Y tế, chịu sự lãnh đạo trực tiếp và toàn diện của Sở Y tế tỉnh Đồng Nai, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước theo quy định của pháp luật

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động

* Cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh

- Tiếp nhận tất cả mọi trường hợp người bệnh trên địa bàn thành phố hoặc từ các cơ sở khác chuyển đến để cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh nội trú hoặc ngoại trú;

- Tổ chức khám sức khỏe và chứng nhận sức khỏe theo quy định của Nhà nước;

- Thực hiện giám định sức khỏe, khám giám định pháp y khi Hội đồng Giám định y khoa tỉnh hoặc cơ quan bảo vệ pháp luật trưng cầu;

- Có trách nhiệm giải quyết toàn bộ bệnh thông thường về nội khoa và những trường hợp cấp cứu về ngoại khoa;

- Đảm bảo việc chuyển người bệnh lên BV tuyến trên khi vượt quá khả năng giải quyết của BV;

- Cung cấp các dịch vụ kỹ thuật và thực hiện chính sách bảo hiểm y tế cho người tham gia bảo hiểm y tế và trẻ em dưới 6 tuổi

* Đào tạo CB y tế

- BVĐKTPBH là cơ sở thực hành để đào tạo CB y tế ở các bậc khi nhà trường

có nhu cầu cho công tác giảng dạy, học tập và nghiên cứu;

- Tổ chức đào tạo liên tục cho CBVC trong BV và các đơn vị y tế tuyến dưới nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ thuật QL chăm sóc sức khỏe ban đầu;

- Phối hợp với các đơn vị tuyến trên để nâng cao và phát triển chuyên môn kỹ thuật của BV

* Nghiên cứu khoa học

- Tổ chức nghiên cứu, hợp tác nghiên cứu các đề tài ở cấp Nhà nước, cấp Bộ hoặc cấp cơ sở, đồng thời tổng kết, đánh giá hiệu lực, hiệu quả các đề tài chương trình chăm sóc sức khỏe ban đầu, chú trọng nghiên cứu về y học cổ truyền kết hợp với y học hiện đại và các phương pháp chữa bệnh không dùng thuốc;

- Tham gia các công trình nghiên cứu y tế cộng đồng trong công tác chăm sóc sức khỏe ban đầu

* Chỉ đạo tuyến

- Tổ chức triển khai thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật; xây dựng kế hoạch, chương trình, đề án và chỉ đạo đơn vị tuyến dưới (kể cả đơn vị y tế ngoài công lập nếu có) liên quan đến phạm vi chức năng của mình đã được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ban hành hoặc phê duyệt;

- Thực hiện sơ kết, tổng kết theo định kỳ, chỉ đạo y tế cơ sở thực hiện công tác chăm sóc sức khỏe ban đầu và thực hiện các chương trình y tế tại địa phương

* Công tác phòng bệnh

- Chủ trì hoặc phối hợp với đơn vị y tế trên địa bàn thành phố thường xuyên tổ chức thực hiện công tác phòng, chống dịch bệnh; thông tin, tuyên truyền, phổ biến, giáo dục sức khỏe cho cộng đồng nhằm nâng cao ý thức bảo vệ sức khỏe của nhân dân và các chương trình y tế khác theo quy định;

- Tham gia phòng, chống dịch bệnh, khắc phục hậu quả thiên tai, thảm họa

* QL kinh tế

- Có kế hoạch sử dụng đạt hiệu quả cao nguồn ngân sách Nhà nước cấp; Thực hiện cơ chế tự chủ về tài chính, tự chịu trách nhiệm của đơn vị sự nghiệp công lập theo sự phân cấp của Sở Y tế và quy định của pháp luật;

- QL tài chính, tài sản được giao theo phân cấp của Sở Y tế và quy định của pháp luật; sử dụng có hiệu quả tài sản, đúng mục đích sử dụng; tổ chức thu chi, thanh quyết toán và báo cáo tài chính theo quy định của pháp luật;

- Tạo thêm nguồn kinh phí từ các dịch vụ y tế: Viện phí, bảo hiểm y tế, đầu tư của nước ngoài và các tổ chức kinh tế

* Thực hiện công tác thông tin, báo cáo định kỳ, đột xuất về tình hình thực hiện nhiệm vụ theo quy định của Sở Y tế và cơ quan có liên quan

* Thực hiện một số nhiệm vụ khác do Sở Y tế, Giám đốc Sở giao hoặc theo quy định của pháp luật

* Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận:

(Phụ lục 04: Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận)

2.1.4 Sứ mệnh và mục tiêu của BV

- Sứ mệnh:

+ Với khách hàng: Lợi ích của khách hàng, sức khỏe của người bệnh là kim

chỉ nam trong mọi hoạt động của BV Mang lại sự an toàn và chất lượng cao trong việc khám chữa bệnh là định hướng quan trọng để BV tồn tại và phát triển Lắng nghe và chia sẻ để đạt được sự hài lòng và tin tưởng của bệnh nhân là thước đo thành công của BV

+ Với NV: Không ngừng xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp,

giàu tính nhân văn, mang đậm nét văn hóa chung của cả BV; tạo cơ hội nâng cao nghiệp vụ và phát triển sự nghiệp cho mọi thành viên

+ Với cộng đồng xã hội: Phát triển theo từng giai đoạn đầu tư, để mở rộng

phạm vi và nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, góp phần vào sự lớn mạnh chung của nền y học nước nhà Chia sẻ trách nhiệm với cộng đồng thông qua những chương trình điều trị và chăm sóc sức khỏe từ thiện cho những đối tượng có hoàn cảnh đặc biệt

- Mục tiêu của BV là trở thành BV hạng II vào năm 2020 và trở thành địa chỉ khám chữa bệnh tin cậy cho người dân trong thành phố Biên Hòa, mang lại những điều kiện và cơ hội được khám chữa bệnh và được điều trị tốt hơn cho mọi người

2.1.5 Kết quả hoạt động từ năm 2012-2014 của VĐKTP H

BVĐKTPBH là BV hạng III, chính thức được thành lập từ năm 2007 Trong hơn 8 năm hoạt động BV đã gặp rất nhiều khó khăn trong quá trình phát triển, tuy nhiên BV đã cố gắng để khắc phục những khó khăn để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu đã đề ra

Kết quả hoạt động của BV giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014 thể hiện ở bảng 2.1 như sau:

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động từ năm 2012-2014

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán) Biểu đồ 2.1 Kết quả hoạt động từ năm 2012-2014

Nhận xét: Qua bảng 2.1 Kết quả hoạt động của BV từ năm 2012-2014 cho

thấy: chỉ tiêu về tổng thu của BVĐKTPBH tăng đều qua các năm do BV đã triển

Chi lương tăng thêm Linear (Chi lương tăng thêm)

khai thêm nhiều dịch vụ mới, tổ chức khám chữa bệnh thêm vào tất cả các ngày trong tuần kể cả ngày nghỉ và ngày lễ để phục vụ nhân dân

2.2 Phân tích thực trạng NNL tại BV

Trong hơn 8 năm hoạt động từ khi đƣợc thành lập, đội ngũ CBNV của BV đã ngày càng vững mạnh với chuyên môn tay nghề vững chắc, chuyên sâu Đến cuối năm 2014 tổng nhân lực đã lên 184 CBNV, tăng nhiều so với ngày đầu đƣợc thành lập (năm 2007 BV có 78 NV) BV tồn tại hai thành phần nhân sự là NV đƣợc biên chế và NV hợp đồng Nhân sự biên chế là những nhân lực đã qua thời gian làm việc lâu dài, đạt đủ chuyên môn làm việc của BV đƣợc Ban giám đốc BV thông qua dựa

trên ý kiến phê duyệt của bộ phận đánh giá nhân sự

Bảng 2.2 Cơ cấu NNL tại BVĐKTPBH năm 2014

12 Liên chuyên khoa Răng Hàm Mặt - Mắt 11 2 9

15 Khoa Y học cổ truyền & phục hồi chức năng 11 1 10

Bảng 2.3 Bảng cơ cấu nguồn LĐ theo vị trí việc làm năm 2014

2.2.1 Cơ cấu LĐ theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.4 Cơ cấu NNL theo trình độ chuyên môn năm 2014

Bảng 2.5 Cơ cấu LĐ theo trình độ chuyên môn năm 2012-2014

Qua bảng 2.5 tác giả nhận thấy trong những năm tại BVĐKTPBH số lượng

LĐ có đào tạo, phát triển nhân lực tăng dần theo các năm, nhất là LĐ có trình độ đại học Tức là đào tạo, phát triển theo hướng chuyên sâu hơn bảo đảm công tác khám chữa bệnh cho người dân ngày càng tốt hơn, đáp ứng sự phát triển của BV thành

BV hạng II

Mặt khác BV đang phấn đấu để trở thành BV hạng II thì vấn đề về đào tạo, phát triển chuyên khoa, chuyên ngành cần phải tốt hơn nữa để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh ngày càng cao của người dân Đến năm 2020 sẽ cố gắng phát triển NNL đạt tỷ lệ đại học và sau đại học phải chiếm trên 50%

2.2.2 Cơ cấu LĐ theo giới tính

Bảng 2.6 Cơ cấu NNL theo giới tính năm 2012-2014

và điều dưỡng trong BV chủ yếu là nữ nên chiếm tỷ lệ nhiều

2.2.3 Cơ cấu LĐ theo độ tuổi LĐ

Bảng 2.7 Cơ cấu NNL theo độ tuổi LĐ năm 2014

Đơn vị trực thuộc

Tổng

số người

Độ tuổi Dưới

35

Tỷ lệ

%

Từ 35-50