Phát triển đội ngũ giảng viên quản lý giáo dục theo tiếp cận năng lực (TT)

Nhiệm vụ nghiên cứu - Xây dựng cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực; Đánh giá thực trạng năng lực nghề nghiệp của đội ngũ GVQLGD; công tác quản lý phát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM

PHẠM XUÂN HÙNG

PHÁT TRIỂN

ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN QUẢN LÝ GIÁO DỤC

THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC

Chuyên ngành: Quản lý giáo dục

Mã số: 62 14 01 14

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

HÀ NỘI, 2016

Công trình được hoàn thành tại:

VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM

Người hướng dẫn khoa học:

PGS TS Nguyễn Công Giáp

Có thể tìm hiểu Luận án tại:

* Thư viện Quốc gia Việt Nam;

* Trung tâm Thông tin - Thư viện Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

1 Phạm Xuân Hùng (2007), “Xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên của Học

viện Quản lý giáo dục đến 2020”, Chủ nhiệm Đề tài cấp Bộ, mã số B2007-29-19

2 Phạm Xuân Hùng (2009), Đề xuất một số giải pháp phát triển đội ngũ giảng viên

của Học viện Quản lý giáo dục đến 2020, Tạp chí Quản lý giáo dục, số 4 (9-2009),

5 Phạm Xuân Hùng (2011), Phát triển đội ngũ giảng viên Học viện QLGD trong

giai đoạn mới, Tạp chí Quản lý giáo dục, số 28 (9-2011), tr.3-5,12

6 Phạm Xuân Hùng (2012), Nghiên cứu sử dụng thuật ngữ Quản lý giáo dục, Tạp

chí Quản lý giáo dục, số 40 (9-2011), tr.15-20

7 Phạm Xuân Hùng, Trương Đình Mậu (2012), Thực trạng đội ngũ cán bộ Quản

lý trường THPT các tỉnh miền núi phía Bắc, Việt Nam, Tạp chí Quản lý giáo

dục, số 38 (7-2012), tr.25-29

8 Phạm Xuân Hùng (2013), Phát triển chương trình đào tạo, bồi dưỡng giảng viên

đại học tiếp cận khung năng lực Tạp chí Quản lý giáo dục, số 48 (5-2013), tr.1-6

10 Phạm Xuân Hùng (2013), Vai trò và năng lực người GVQLGD trong hoạt động

đào tạo nguồn nhân lực quản lý giáo dục, Tạp chí Giáo dục, số 321 kỳ 2

(6-2013), tr.8-10,17

9 Phạm Xuân Hùng (2013), Phát triển năng lực đội ngũ GVQLGD đáp ứng yêu

cầu đào tạo, bồi dưỡng NNL quản lý giáo dục Hội thảo quốc tế Tổ chức VVOB

và UNESCO Hà nội đồng tổ chức, 23/8/2013, tr 43

11 Phạm Xuân Hùng (2014), Kiểm tra đánh giá học sinh phổ thông theo định

hướng phát triển phẩm chất năng lực Tạp chí Quản lý giáo dục, số 60 (5-2014),

tr.8-13,27

12 Phạm Xuân Hùng (2015), Mô hình năng lực giảng viên quản lý giáo dục trước yêu

cầu đổi mới căn bản, toàn diện GD&ĐT (competency model of lecturers University)

Hội thảo quốc tế Hà Nội, Tạp chí QLGD số đặc biệt (4-2015), tr.231-236

13 Phạm Xuân Hùng (2015), Phát triển giảng viên quản lý giáo dục theo tiếp cận

năng lực: kinh nghiệm nước ngoài vận dụng vào Việt Nam Kỷ yếu Hội thảo

khoa học nghiên cứu sinh năm 2015, Viện Khoa học GDVN, tr.85-90

14 Phạm Xuân Hùng (2015), Phát triển giảng viên quản lý giáo dục theo tiếp cận

năng lực, Tạp chí Quản lý giáo dục, số 76 (9-2015), tr.5-10

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Bước vào thế kỉ XXI, mọi quốc gia dường như đều có chung sự lựa chọn chiến lược

“giáo dục là quốc sách” lấy “QLGD làm khâu đột phá” Các nhà lãnh đạo, QLGD đang

đương đầu với hàng loạt vấn đề trong nổ lực phát triển, đổi mới, định hướng và quản lý các tổ chức giáo dục với mục đích hướng đến mọi người dân

Chính vì vậy, nhân lực QLGD cần phải được đào tạo, huấn luyện có tính chuyên nghiệp bởi các chuyên gia, các nhà khoa học, trong đó vai trò của đội ngũ GVQLGD có tầm quan trọng đặc biệt - họ vừa giảng dạy và/hoặc huấn luyện cho các nhà lãnh đạo,

QLGD (Teaching and/or coaching educational leadership)

Ở Việt Nam bài toán phát triển đội ngũ GVQLGD trong các cơ sở GDĐH có

khoa/ngành QLGD đến nay vẫn còn bỏ ngõ; có rất ít công trình nghiên cứu chuyên sâu về

vấn đề phát triển đội ngũ GVQLGD và cũng chưa có nghiên cứu nào về “phát triển đội

ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực” Đây được xem là vấn đề trong chuỗi các nguyên

nhân về “QLGD còn nhiều yếu kém” cần được khắc phục

Trên cơ sở lý thuyết các mô hình tiếp cận phát triển NNLvà dưới góc độ quản lý, tác

giả lựa chọn đề tài “Phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực” làm đề tài nghiên

cứu cho Luận án tiến sỹ chuyên ngành Quản lý giáo dục

2 MỤC ĐÍCH, NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

2.1 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực nhằm nâng cao năng lực nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhân lực QLGD

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Xây dựng cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực; Đánh giá thực trạng năng lực nghề nghiệp của đội ngũ GVQLGD; công tác quản lý phát triển đội ngũ giảng viên QLGD ở Việt Nam hiện nay; Đề xuất các giải pháp quản lý phát triển đội ngũ nhằm nâng cao năng lực nghề nghiệp cho đội ngũ GVQLGD

- Khảo nghiệm tính cần thiết, tính khả thi của các giải pháp Thử nghiệm giải pháp để chứng minh cho tính khả thi và tính đúng đắn của giả thuyết khoa học được đề ra

3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT KHOA HỌC

3.1 Câu hỏi nghiên cứu: Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu;tác giả Luận án lần lượt

trả lời 5 câu hỏi nghiên cứu: (1) GVQLGD cần phải có năng lực gì để thực hiện các vai trò;

(2) Đội ngũ GVQLGD cần được phát triển theo những tiêu chuẩn nào để đáp ứng yêu cầu đổi mới GD&ĐT; (3) Thực trạng phát triển đội ngũ GVQLGD; (4) Yếu tố nào có tác động đến phát triển đội ngũ GVQLGD; (5) Quản lý như thế nào để phát triển được đội ngũ

GVQLGD có đủ năng lực ?

3.2 Giả thuyết khoa học

Hiện nay, phát triển đội ngũ GVQLGD trong các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD

chưa đáp ứng được yêu cầu đổi mới QLGD Nếu có những giải pháp phát triển đội ngũ

GVQLGD theo tiếp cận năng lực được khảo nghiệm, thử nghiệm chứng minh được tính

cấp thiết, tính khả thi mang lại hiệu quả cao như: xây dựng bộ tiêu chuẩn năng lực

GVQLGD; lập kế hoạch chiến lược phát triển đội ngũ; tuyển chọn, đánh giá, xếp loại, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực nghề nghiệp cho đội ngũ GVQLGD; tạo động lực làm

việc cho đội ngũ GVQLGD thì sẽ góp phần nâng cao năng lực nghề nghiệp cho mỗi giảng

viên và toàn đội ngũ GVQLGD

4 KHÁCH THỂ VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Khách thể nghiên cứu: Vấn đề phát triển đội ngũ GVQLGD

Đối tượng nghiên cứu: Phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực

5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Luận án nghiên cứu các giải pháp phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực dưới góc độ QLGD trong các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD của chủ thể quản lý đó là hiệu trưởng các trường ĐH, Viện trưởng, giám đốc Học viện (gọi chung là Hiệu trưởng)

6 PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU

6.1 Phương pháp tiếp cận

Luận án sử dụng các PP tiếp cận: tiếp cận năng lực là PP chuẩn hóa các năng lực để điều khiển hành vi hoạt động; tiếp cận lịch sử chuyển từ nhấn mạnh “số lượng, chất lượng” sang yếu tố tiềm năng con người; tiếp cận phát triển nhân lực dựa trên năng lực là kế thừa

các thành tựu về khoa học quản lý nhân lực, nhân sự, tối ưu hóa năng suất đội ngũ

6.2 Phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng 5 phương pháp nghiên cứu: PPNC lý luận; PPNC thực tiễn và tổng kết kinh nghiệm; PPNC lấy ý kiến chuyên gia; PP khảo nghiệm và thực nghiệm, PP thống

kê và xử lý kết quả nghiên cứu

7 LUẬN ĐIỂM BẢO VỆ

Thứ nhất Tiếp cận năng lực trong phát triển đội ngũ GVQLGD được xem là phương

thức quản lý theo hướng chuẩn hóa (trong quản lý, điều khiển), kết hợp với “sự phát triển tự duy trì” (self - perpetuating development) và “tự tác động” (self - affecting) của mỗi GV để tạo sự vượt trội (khác biệt) về động lực và hiệu quả làm việc (thay thế PP truyền thống);

Thứ hai Để phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực, điều kiện thiết yếu là

phải xây dựng được hệ thống chuẩn năng lực GVQLGD phù hợp với yêu cầu đổi mới QLGD

Thứ ba Để phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực, cần quản lý đồng bộ

các thành tố/nội dung như: Qui hoạch, Lập KH; tuyển chọn và sử dụng đội ngũ; đào tạo, bồi dưỡng; đánh giá thực hiện nhiệm vụ…vv, đều phải theo tiêu chuẩn năng lực; xây dựng môi trường làm việc và tạo động lực là phù hợp để phát triển đội ngũ GVQLGD

8 ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN ÁN

- Đề xuất được cấu trúc nội dung khung năng lực người GVQLGD

8.2 Về cơ sở thực tiễn

- Đánh giá thực trạng và đưa ra được bức tranh tổng thể về thực trạng đội ngũ GVQLGD như: số lượng, cơ cấu, năng lực nghề nghiệp và các hoạt động quản lý phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực;

- Xây dựng khung năng lực GVQLGD của Việt Nam gồm 5 tiêu chuẩn năng lực: giảng dạy, chuyên môn, nghiên cứu khoa học, hoạt động xã hội, cộng đồng và năng lực cá nhân; từ đó, đề xuất 30 tiêu chí, mức đánh giá (chỉ báo) và các minh chứng để đánh giá GVQLGD theo chuẩn năng lực;

- Đề xuất được 6 giải pháp-17 hoạt động của chủ thể quản lý để phát triển đội ngũ

GVQLGD theo tiếp cận năng lực trong các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD có tính cấp thiết và tính khả thi cao

9 CẤU TRÚC CỦA LUẬN ÁN

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục công trình khoa học đã công bố, Tài liệu tham khảo, Phụ lục;

Luận án gồm 3 chương; Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ GVQLGD tiếp cận năng lực; Chương 2: Cơ sở thực tiễn về phát triển đội ngũ GVQLGD tiếp cận năng lực; Chương 3: Giải pháp chủ yếu phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

QUẢN LÝ GIÁO DỤC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC 1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề

1.1.1 Nghiên cứu về phát triển đội ngũ GVĐH theo tiếp cận năng lực

a) Năng lực và các mô hình năng lực nghề nghiệp

Ở nước ngoài, Leonard Nadler (1969), giáo sư danh dự đại học George Washington,

nhà xã hội học người Mỹ với tác phẩm: “Human Resource Development (USA), Designing

Training Programs: The Critical Events Model Building blocks of human potential series, Leonard and zeace nadler; David McClelland (1970), Đại học Harvard, đề xuất thử

nghiệm “năng lực khác thông minh” và 25 nhóm năng lực nghề nghiệp;

Fenwick, Senior R Wendell Eaves (2006), trường ĐH giáo dục, thuộc Đại học North

Carolina, Chapel Hill (Hoa Kỳ) với tác phẩm Bách khoa thư lãnh đạo và quản lý giáo dục

“Encyclopedia of Educational Leadership and Administration Publisher SAGE Publications” Original from University Virginia đã có khái quát chung về năng lực có 2 trường phái theo

quan niệm của người Anh: năng lực được giới hạn bởi 3 yếu tố KSA: kiến thức

(Knowledge), kỹ năng (Skills), thái độ (Atttitude); còn người Mỹ cho là bất kì yếu tố nào

dẫn đến thành công, đạt hiệu quả cao để hoàn thành một công việc (quản lý hoạt động) đều được xem là năng lực

Ở Việt Nam, các tác giả Phạm Tất Dong, Nguyễn Quang Uẩn, Nguyễn Minh Đường cho rằng mọi người bình thường đều có năng lực đó là phẩm chất, tiềm năng là điều kiện thiết yếu cho con người có khả năng hoàn thành một hành động nào đó phù hợp với chất lượng cao b) Năng lực nghề nghiệp GVĐH

Tác phẩm “Vị thế nhà giáo” (1987) của UNESCO và ILO, Ủy ban Quốc gia về các Tiêu chuẩn chuyên môn nhà giáo (NBPTS) đã phát hành một bản yêu cầu mang tính nguyên tắc

định hướng nghề nghiệp đầu tiên: thầy giáo cần phải biết và có thể làm gì? (What teachers

Should Know and Be Able to do?) cần có những năng lực cốt lõi gì?

Hội nghị Quốc tế GDĐH (1998) tại Pari, Tổng thư ký Liên hiệp quốc UNESCO Koichiro

Masura đã có thông điệp về mô hình năng lực tổng thể của người GVĐH thế kỷ XXI cần phải

có các tiêu chuẩn về “phẩm chất, năng lực của một nhà khoa học chân chính, một nhà sư

phạm tâm huyết, nhà hoạt động văn hóa xã hội tích cực và là một nhà QLGD tài ba”

Bộ sách“Quản lý NNL trong khu vực nhà nước”(2001), của Christian Batal với lý thuyết tổng thể về “quản lý phát triển NNL theo tiếp cận năng lực”; nhóm tác giả David

D Dubois, William J Rothwell (2004), Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực” là cơ

sở khoa học cho việc vận dụng, phát triển mô hình năng lực GVĐH ở nước ngoài

c) Một số công trình nghiên cứu phát triển đội ngũ GVĐH ở Việt Nam

Các mô hình năng lực được vận dụng như: “Tiêu chuẩn chuyên môn nhà giáo (NBPTS)”; ứng dụng mô hình CDIO (Conceive-Design-Implement-Operate); tiêu chuẩn

năng lực giảng viên GDĐH theo định hướng nghề nghiệp ứng dụng theo mô hình POHE

(Profession Oriented Higher Education) Hà Lan…nhấn mạnh đến “năng lực và hiệu quả

thực hiện công việc”

1.1.2 Nghiên cứu về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực

a) Tiếp cận mô hình năng lực trong phát triển đội ngũ GVQLGD

Theo Lawlor (1994); Hondeghem,Vandermeulen (2000): có 4 nguyên nhân khiến các

trường ĐH ngày càng phổ biến tiếp cận mô hình năng lực đó là: (i) toàn cầu hóa; (ii) chuyển đổi từ quan điểm hàng hóa là trung tâm sang con người là trung tâm; (iii) chuyển đổi quan điểm chỉ cần làm đúng chức năng, nguyên tắc sang làm hài lòng khách hàng; và

(iv) môi trường liên tục thay đổi để thích nghi Vì thế, các trường đại học phải bắt nhịp,

mô hình năng lực, mà trước hết phải bắt đầu từ GVĐH giảng dạy, huấn luyện cho đội ngũ

lãnh đạo, quản lý (GVQLGD)

Phillip L.Hunsakr (2001),“Training in Management Skills”(Publishing house University of San Diego); Sherry Fox (2011),”Unlocking the Value of Competencies: A

Look at competency-based management”…cho rằng: “quản lý, lãnh đạo là một đề tài ứng

dụng, các bài giảng về khoa học quản lý cho HVSV cần nghiên cứu vận dụng năng lực nghề nghiệp” Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực Hoa kỳ (SHRM) cho rằng đây là “chìa khóa” phát triển NNL của thập niên mới

Từ đây, các trường đại học như: Mỹ (Brown Mackie College; Ball State University; Georgia State University; University of Iowa, Boston University), Đại học Úc (Monash University), đại học Anh Quốc (Oxford University); Đại học Ấn độ (Jadavpur University)

và Đại học Philippin (Central Luzon State University), Nam Phi…đã vận dụng vào phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực

Như vậy, vấn đề nghiên cứu về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực đã được nhiều tác giả nước ngoài quan tâm nghiên cứu

b) Những điểm mới đặt ra nghiên cứu tiếp cận mô hình năng lực vận dụng vào phát

triển đội ngũ GVQLGD Việt Nam

- Tiếp cận năng lực được coi là công cụ chiến lược phát triển (thay đổi vai trò) người

GV phù hợp với bối cảnh hiện tại và tương lai (không quá chú trọng số lượng);

- Điểm chung của nghiên cứu mô hình năng lực GVQLGD nước ngoài cho thấy, đó chính

là năng lực cá nhân hay gọi là hiệu quả cá nhân (năng lực cá nhân) được chú ý nhiều nhất

- Bản thân người GVQLGD liên tục làm mới năng lực của mình để có sự cân bằng giữa

năng lực người GV và năng lực người học (đa số họ là cán bộ lãnh đạo, QLGD);

Ở Việt Nam rất ít công trình nghiên cứu về phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận

năng lực (vấn đề mới); tác giả lựa chọn hướng trọng tâm Luận án nghiên cứu

1.2 Các khái niệm cơ bản của đề tài

1.2.1 Giảng viên QLGD và đội ngũ GVQLGD

a) Giảng viên là danh từ chung chỉ những nhà giáo làm công tác giảng dạy ở cơ sở giáo dục đại học, trường cao đẳng nghề

b) Giảng viên quản lý giáo dục là nhà giáo thuộc ngạch viên chức GVĐH giảng dạy

khối kiến thức chuyên nghiệp đại học ngành QLGD các trình độ cử nhân, thạc sỹ và tiến sỹ

và thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý giáo dục của hệ thống giáo dục quốc dân, theo qui định của Luật Giáo dục

c) Đội ngũ GVQLGD là một bộ phận của đội ngũ GVĐH thực hiện sứ mệnh: đào tạo,

huấn luyện cho các nhà lãnh đạo, QLGD “thay đổi tư duy, phát triển tầm nhìn chiến lược” đáp ứng yêu cầu đổi mới QLGD, quản lý nhà trường

1.2.2 Năng lực, khung năng lực GVQLGD

a) Năng lực (competence hoặc competency)

Năng lực là tổng hòa của các thành tố kỹ năng (skills), kiến thức (knowledge) và thái độ (atttitude) với các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của

một hoạt động nhất định nhằm tạo ra những sản phẩm đầu ra quan trọng và nổi trội

b) Năng lực GVQLGD

i) Với cách hiểu truyền thống: bao gồm: phẩm chất (đức) và năng lực (tài) là hai bộ

phận có quan hệ mật thiết với nhau, chúng tạo nên cấu trúc nhân cách của mỗi GV

ii) Theo mô hình năng lực: Năng lực GVQLGD là một tổ hợp các kiến thức, kỹ năng,

thái độ (động lực, niềm tin, giá trị và lợi ích của mỗi cá nhân), chúng được chuyển hóa

thành năng lực hoạt động cụ thể để thực hiện các vai trò và phải thu được kết quả (nổi trội);

b) Khung năng lực GVQLGD

Khung năng lực GVQLGD là tập hợp (mô tả) các yêu cầu của một hoặc một số công

việc cần thiết để thực hiện vai trò; với mỗi vai trò, cần phải có các năng lực tương ứng

c) Nội dung phát triển ĐNGV gồm các công việc như qui hoạch, lập kế hoạch; tuyển chọn, tuyển dụng; bố trí, sử dụng; đào tạo, bồi dưỡng; đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ;

và môi trường làm việc cho phù hợp; đồng thời, phải tuân thủ các chức năng quản lý như: kế

hoạch hoá; tổ chức thực hiện; lãnh đạo chỉ đạo; giám sát kiểm tra trong mỗi hoạt động

d) Phương thức (cách thức) phát triển đội ngũ GVQLGD

Phát triển đội ngũ GVQLGD có thể tiếp cận nhiều mô hình như: mô hình cấu trúc nhân cách người GV (Luật Giáo dục 2005); mô hình hoạt động giảng viên GDĐH (Luật GDĐH 2012); mô hình phát triển NNL; hay mô hình tích hợp: theo định hướng hành vi và công việc; theo quá trình hoạt động nghề nghiệp và theo cấu phần năng lực

1.2.4 Phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực

Phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực là chuẩn hóa hệ thống chuẩn năng

lực nghề nghiệp người GVQLGD vào nội dung quản lý theo tiến trình từ khâu qui hoạch, kế

hoạch phát triển, tuyển dụng, phân công sử dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng GV, chính sách khen thưởng, đãi ngộ, tạo động lực cho đội ngũ …vv, đều dựa trên chuẩn năng lực

1.3 Giảng viên QLGD trong các cơ sở GDĐH có khoa/ngành QLGD

1.3.1 Đặc điểm lao động nghề nghiệp người GVQLGD

a) Đối tượng đào tạo, bồi dưỡng

- Người học gồm HVSV, cán bộ giáo viên đã có kinh nghiệm giảng dạy có trình độ chuyên môn thuộc diện qui hoạch cán bộ QLGD hoặc đang làm cán bộ QLGD…;

- Người học cần được cung cấp kiến thức về KH QLGD, kỹ năng phát hiện đề xuất giải pháp để tư vấn, chuyển giao và thực hành năng lực cải tạo, đổi mới thực tiễn QLGD

- Người học cần sự nhất thể giữa lý luận khoa học (CM nghiệp vụ) về QLGD với thực tiễn QLGD và giải quyết sự cân bằng giữa khả năng và yêu cầu của nhà lãnh đạo QLGD b) Sản phẩm lao động SP người GVQLGD là năng lực của nguồn nhân lực QLGD

c) Môi trường lao động sư phạm người GVQLGD, vừa là giảng đường ĐH vừa bám sát hơi thở, đời sống thực tiễn QLGD và quản lý tại các nhà trường;

d) Chuyên môn ngành đào tạo đa ngành, đa lĩnh vực, nhưng phải có “điểm chung” là

năng lực ở tầm tư duy hệ thống về lý luận QLGD và thực tiễn QLGD

e) Nguồn tuyển chọn GVQLGD gồm: GVĐH đang giảng dạy, nghiên cứu các chuyên

ngành sư phạm, kỹ thuật, kinh tế, tâm lý học, giáo dục học, văn hóa và những chuyên ngành

gần với khoa học QLGD; từ các nhà QLGD cơ sở

1.3.2 Mô hình nhân cách người GVQLGD

Cần phải có bốn nhân cách trong một sau đây: GVQLGD là nhà sư phạm; nhà QLGD;

nhà nghiên cứu và nhà hoạt động XH và cộng đồng Mỗi năng lực được cấu thành bởi kiến thức, kỹ năng và thái độ trong mỗi lĩnh vực tương ứng được tích hợp của các thành tố kiến

thức, kỹ năng và thái độ để tạo nên mô hình nhân cách của người GVQLGD

1.3.3 Yêu cầu về năng lực của người GVQLGD

Trên cơ sở phân tích đặc điểm lao động sư phạm; người GVQLGD cần phải có những năng lực theo mô hình nhân cách (về kiến thức, kỹ năng, thái độ) thì mới có thể hoàn thành chức trách, nhiệm vụ của mình

1.4 Đội ngũ GVQLGD trước yêu cầu phát triển nhân lực QLGD

1.4.1 Nhân lực QLGD cần phải có tính chuyên nghiệp

Khoa học QLGD cần phải được chú trọng bám sát thực tiễn QLGD là khâu đột phá, then chốt quyết định tới chất lượng GD&ĐT; trước yêu cầu đó, nhân lực QLGD cần phải

có tính chuyên nghiệp Vì vậy, đội ngũ GVQLGD phải có năng lực ngang tầm thì mới có thể ĐT, BD được nhân lực QLGD

1.4.2 Chuẩn hóa đội ngũ GVQLGD

Quan điểm của Đảng, Chính phủ đặt ra cho đội ngũ GVQLGD yêu cầu cần phải chuẩn

hóa về năng lực nghề nghiệp của mỗi GV và toàn thể đội ngũ GV, như (1) số lượng cơ cấu

đội ngũ GVQLGD hợp lý; (2) phẩm chất đạo đức tốt; (3) năng lực chuyên môn giỏi;

Để thực hiện yêu cầu về chuẩn hóa đội ngũ GVQLGD, nhất thiết cần phải đổi mới

phương thức phát triển đội ngũ này

1.4.3 Đổi mới phương thức phát triển đội ngũ GVQLGD

Đổi mới phương thức phát triển đội ngũ GVQLGD theo hướng tiếp cận năng lực, tức

là phải quản lý các hoạt động PTĐN theo: chuẩn hóa năng lực;quy hoạch, kế hoạch, đào

tạo (bồi dưỡng); tuyển chọn sử dụng, đánh giá ĐNGV… theo tiêu chuẩn năng lực; và chế

độ chính sách, môi trường làm việc, tạo động lực phát triển ĐNGV

1.5 Phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực

1.5.1 Lý thuyết phát triển nguồn nhân lực dựa vào năng lực

Luận án vận dụng phương pháp phát triển NNL dựa vào năng lực; mô hình của nhóm các tác giả David D Dubois, William J Rothwell (2004); Richard S Mansfield (2005) nghiên cứu “đưa hệ thống năng lực nghề nghiệp vào quản trị NNL” được gọi là “Phương pháp tiếp cận quản lý dựa vào năng lực” (Competency - based Management Approach):

Thứ nhất: Xây dựng hồ sơ năng lực (competency modeling/profiling);

Thứ hai: Lập bản đồ năng lực các vị trí công việc (competency mapping and evaluation);

Thứ ba: Kỹ năng phân tích Gap (định hướng phát triển và kế hoạch nghề nghiệp)Skill

Gap Analysis (career development & succession planning);

Thứ tư: Đánh giá thực hiện nhiệm vụ (Job placement);

1.5.2 Vận dụng lý thuyết quản lý NNL dựa vào năng lực vào phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực ở Việt Nam

Tác giả đề xuất vận dụng phương thức quản lý NNL dựa vào năng lực vào phát triển đội

ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực ở Việt Nam theo sơ đồ hình 1.3 với 6 nội dung;

Trong đó: nội dung 1 (xây dựng khung năng lực GVQLGD) là tiền đề; nội dung 6 (chính

sách phát triển và tạo động lực cho ĐNGV phát triển theo tiếp cận năng lực) là điều kiện

Hình 1.3 Nội dung, qui trình phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực

Nguồn: Tổng hợp các nghiên cứu của Tác giả

1.5.3 Nội dung phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực

1.5.3.1 Xây dựng khung năng lực nghề nghiệp GVQLGD

Bộ tiêu chí năng lực nghề nghiệp GVQLGD có khoảng từ 30-35 tiêu chí (không nên quá nhiều), bởi vì một năng lực thành phần có thể được sử dụng cho các vai trò khác nhau

1.5.3.2 Qui hoạch, lập KH và tuyển chọn GVQLGD theo tiếp cận năng lực

Qui hoạch, Lập kế hoạch phát triển đội ngũ GVQLGD: Về số lượng GVQLGD, chất lượng đội ngũ GVQLGD, cơ cấu đội ngũ GVQLGD dựa vào tiêu chuẩn năng lực Theo 5 bước Làm căn cứ cho tuyển chọn GVQLGD theo tiếp cận năng lực

1.5.3.3 Phân công, bố trí, sử dụng GVQLGD theo tiếp cận năng lực

Lý luận và thực tiễn quản lý cho thấy có hai nguyên tắc căn bản trong sử dụng ĐNGV theo tiếp cận năng lực nổi trội thực tài (Meritocracy- M) và sự chuyên nghiệp trong hoạt động nghề nghiệp (Professionalism - P) của người GV như giảng dạy, nghiên cứu KH…vv

1.5.3.4 Đánh giá GVQLGD theo tiếp cận năng lực

Yêu cầu đánh giá GV phải trả lời câu hỏi ai được đánh giá?; để làm gì? nội dung nào? đánh giá thế nào? (các lĩnh vực năng lực, kết quả nào cần đánh giá, những yếu tố này có mối

quan hệ với mục tiêu, sứ mệnh của trường, khoa như thế nào)?

1.5.3.5 Đào tạo, bồi dưỡng GVQLGD theo tiếp cận năng lực

Đào tạo, bồi dưỡng các vấn đề về chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của giảng viên;các vấn đề phát triển nghề nghiệp; Đào tạo, bồi dưỡng theo yêu cầu thay đổi công việc: những vấn đề quản lí nhà nước về giáo dục bao gồm những quy định về chức trách, nhiệm vụ của giảng viên; những kiến thức đổi mới trong quản lí nhà nước về giáo dục đào tạo

1.5.3.6 Thực hiện chính sách đãi ngộ với đội ngũ GVQLGD theo năng lực

Chế độ, chính sách đãi ngộ đối với ĐNGV là điều kiện/công cụ quản lý của phương thức quản lý theo năng lực

1.5.4 Ma trận nội dung và chức năng quản lý phát triển đội ngũ GVQLGD

Ma trận nội dung và chức năng quản lý phát triển đội ngũ GVQLGD giúp chủ thể quản

lý khái quát phân tích (SWOT) để xác định nguyên nhân, các yếu tố tác động đến phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực, làm cơ sở đề xuất các giải pháp phù hợp

2 Qui hoạch, Lập KH chiến lược phát

triển ĐNGV QLGD theo tiếp cận năng lực

Phân tích bôi cảnh, đặc trưng nhiệm

vụ GVQLGD theo tiếp cận năng lực

3 Tuyển chọn, phân công, bố trí GVQLGD theo tiếp cận năng lực

5 Đào tạo, bồi dưỡng phát triển ĐNGV

QLGD theo tiếp cận năng lực

4 Đánh giá thực hiện nhiệm vụ GVQLGD theo chuẩn năng lực

6 Chính sách phát triển và Tạo động lực cho ĐNGV QLGD

phát triển theo tiếp cận năng lực

1 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn (khung)

năng lực GVQLGD

1.6 Những yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ GVQLGD theo TCNL

Các yếu tố tác động đến phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực, thuộc về

các yếu tố chủ quan - những yếu tố (bên trong) đó là năng lực thực hiện nhiệm vụ mà mỗi người GV và cả đội ngũ GV đảm nhận; các yếu tố khách quan - những yếu tố (từ bên ngoài)

như chính sách, cấu trúc tổ chức và các chế định có tác động liên quan tới bản thân người

GV và đội ngũ GVQLGD

Tiểu kết chương 1

Từ tổng quan nghiên cứu vấn đề phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực; những điểm mới; luận án đã tường minh các khái niệm cơ bản; đặc trưng lao động của GVQLGD; mô hình nhân cách người GVQLGD

Từ đó, đặt ra những yêu cầu đối ĐNGV như: tính chuyên nghiệp; chuẩn hóa đội ngũ Để

thực hiện yêu cầu trên, cần phải đổi mới phương thức phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực là rất cần thiết và có thể vận dụng kinh nghiệm phát triển đội ngũ GVQLGD

theo theo tiếp cận năng lực ở nước ngoài

Theo khung lý thuyết này, thì hệ thống các tiêu chuẩn năng lực của GV được chuẩn hóa

trong các nội dung phát triển ĐNGV làm gia tăng giá trị đạo đức, trí tuệ, tay nghề của mỗi

GV và đội ngũ GVQLGD

Chương 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN QUẢN LÝ GIÁO DỤC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC 2.1 Tình hình phát triển đội ngũ giảng viên QLGD ở Việt Nam

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển đội ngũ GVQLGD

Ngay sau ngày Giáo dục Cách mạng Việt Nam ra đời; thực hiện Sắc lệnh số 194 ngày 08/10/1946 của Chủ tịch Nước Việt Nam dân chủ cộng hòa, một hệ thống trường ĐT, BD giáo viên, cán bộ QLGD hình thành để bồi dưỡng lý luận khoa học QLGD và nghiệp vụ QLGD Từ đây, đội ngũ GVQLGD của hệ thống trường này được hình thành, họ được xem như là GVĐH của các trường ĐHSP

2.1.2 Những kết quả đạt được

Đội ngũ GVQLGD đã tiên phong nghiên cứu, triển khai các chính sách về QLGD và hợp tác quốc tế; tiếp cận đổi mới giáo trình, tài liệu ĐT, BD và cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy, học tập đáp ứng nhu cầu đào tạo các trình độ ngành QLGD

Hàng năm, các cơ sở GDĐH này đã đào tạo cấp bằng cả 3 trình độ (cử nhân, thạc sĩ, tiến sỹ) ngành QLGD hơn 1.500 HVSV; bồi dưỡng cấp chứng chỉ hơn khoảng 16.400 HV

là CBQLGD Hợp tác quốc tế và nghiên cứu KHQLGD đã có những bước phát triển

2.1.3 Những hạn chế, bất cập

Bên cạnh những thành tựu, công tác phát triển đội ngũ GVQLGD nước ta còn những hạn chế, bất cập Năng lực của đội ngũ GVQLGD chưa đáp ứng để ĐT, BD tính chuyên

nghiệp nhân lực QLGD theo quan điểm của Đảng “QLGD là then chốt, đột phá”; tính đặc

thù của các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD chưa được quan tâm đúng mức Hậu quả là việc thực hành liên kết, hợp tác với các mô hình QLGD, quản lý trường học kém hiệu quả

2.2 Giới thiệu tổ chức khảo sát

2.2.1 Mục đích khảo sát

Nhằm đánh giá đúng đắn, khách quan: thực trạng đội ngũ GVQLGD và hoạt động

quản lý phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực” trong các cơ sở GDĐH

GDĐH có khoa, ngành QLGD

2.2.2 Nội dung khảo sát

Thực trạng đội ngũ GV và năng lực nghề nghiệp của họ; thực trạng phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực ở Việt Nam;các yếu tố có ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ GVQLGD theo tiếp cận năng lực

2.2.3 Đối tượng và công cụ khảo sát

Đối tượng khảo sát là hiệu trưởng, các chuyên gia, nhà khoa học, Trưởng khoa/Phòng, giảng viên QLGD và HVSV các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD, với các bộ phiếu hỏi và phỏng vấn

2.2.4 Phương pháp khảo sát

Khảo sát bằng phiếu hỏi; phỏng vấn sâu và thông qua hội thảo khoa học

2.2.5 Các biện pháp tổ chức để kết quả khảo sát có độ tin cậy

Liên hệ với lãnh đạo các cơ sở GDĐH có khoa, ngành QLGD hoặc trưởng khoa (mỗi

cơ sở GDĐH cử cộng tác viên là trợ lý trưởng khoa) giúp tổ chức khảo sát;

2.2.6 Xử lý kết quả khảo sát

Xử lý thông tin từ các bảng hỏi theo phương pháp thống kê và xử lý kết quả được thiết

kế trên phần mềm Excel, cùng với việc sử dụng công nghệ thông tin khác

2.3 Thực trạng đội ngũ GVQLGD trong các cơ sở GDĐH có khoa/ngành QLGD

ở Việt Nam

2.3.1 Số lượng GVQLGD

Tính đến 8/2015, trong 93/421 cơ sở GDĐH có khoa ngành QLGD (17 cơ sở GDĐH thuộc Bộ, 76 thuộc địa phương quản lý), khoảng 1.596 GV cơ hữu, 900 GV thỉnh giảng; trong 93 cơ sở GDĐH có khoa/ngành QLGD, khối các viện, học viện GV cơ hữu chỉ chiếm khoảng 38,3% TSGV; khối các trường ĐH, CĐ địa phương GV cơ hữu chỉ chiếm khoảng 30,7% TSGV; trong khi đó tỷ lệ này ở các trường ĐH cao hơn xấp xỉ 48% TSGV

2.3.2 Cơ cấu đội ngũ GVQLGD

a) Cơ cấu đội ngũ GV theo ngành đào tạo

Cơ cấu đội ngũ GVQLGD đào tạo ngành Tâm lý học, Giáo dục học 36,0 %; ngành QLGD 26,4 %; ngành sư phạm chiếm tỷ lệ 32,0 %; từ các ngành khác như: kỹ thuật, triết học, KHXH&NV có tỷ lệ: 5,6%

b) Cơ cấu đội ngũ GVQLGD theo trình độ và chức danh

i) Về trình độ: Có 32/178 GV (18,0%) có học hàm GS, PGS; 43/178 GV có trình độ

tiến sỹ (24,2%); 83/178 GV có trình độ thạc sỹ (46,6%) và chỉ có 20/178 GV trình độ cử nhân (11,2%) Khối Học viện QLGD, các học viện, viện NC đội ngũ GVQLGD có trình

độ, học hàm cao hơn khối trường ĐH, cụ thể: tỷ lệ GS, PGS 29,5%; tiến sỹ 24,6% và thạc

sỹ 45,9% (không có GV trình độ cử nhân)

ii) Về phân hạng chức danh GV: Có 11,2 % GVCC (hạng 1); 37,1% GVC (hạng 2) và

khoảng 51,7% GV và GV tập sự Kết quả này phù hợp số liệu cơ cấu trình độ, học hàm

như đã trình bày ở trên

c) Cơ cấu đội ngũ GVQLGD theo độ tuổi, kinh nghiệm QLGD, giảng dạy

i) Cơ cấu theo độ tuổi: Ở cả hai khối các trường ĐH, Viện/Học viện GV có độ tuổi từ

41-50 là tương đối ổn định (25,2%); tuổi từ 51 đến trên 60 chiếm tỉ trọng (39,8%) cao hơn

độ tuổi dưới 31 đến 40 khoảng 5% (34,9%), theo Luật GDĐH 2012 sau khi hết tuổi lãnh

đạo, quản lý một bộ phận GV trở lại trường tham gia giảng dạy, hướng dẫn NCS

ii) Về kinh nghiệm QLGD: Trong số 178 GV, có 97 GV (54,5%) kinh qua công tác

quản lý nhà trường từ cấp tổ trưởng BM/chuyên môn, trưởng đơn vị khoa, phòng, ban hoặc Hiệu trưởng/Phó Hiệu trưởng; 28 GV (15,7%) kinh qua công tác quản lý thuộc cơ

quan quản lý nhà nước về giáo dục (Sở/Phòng/Bộ GD) Số GV chưa kinh qua QLGD có tỷ

lệ khoảng 28,1% thuộc nhóm GV trẻ độ tuổi dưới 35

iii) Kinh nghiệm giảng dạy QLGD: thống kê GVQLGD có thâm niên dưới 5 năm

25,8% ; từ 5-10 năm là 23,0% (tương ứng tuổi GV dưới 40) Tuy nhiên, một nữa số GV này chưa tự tin đảm nhận các chuyên đề giảng dạy, đặc biệt là các chuyên đề bồi dưỡng cán bộ QLGD; hầu hết GV có độ tuổi 41 trở lên đều có kinh nghiệm đào tạo và bồi dưỡng cán bộ

QLGD từ 10-20 năm và trên 20 năm có tỷ lệ lần lượt là 32,0% và 19,1%

2.3.3 Tổ chức quản lý đội ngũ GVQLGD

Theo Điều 15, 16 Điều lệ trường ĐH 2014 về qui định chức năng, nhiệm vụ của khoa chuyên ngành và tổ BM; do đặc thù và qui mô của chuyên ngành QLGD, tổ chức Khoa đào tạo ngành QLGD và tổ bộ môn QLGD không đồng nhất; chỉ khoảng 25% có tổ chức khoa Quản lý hoặc khoa QLGD độc lập, còn lại là sinh hoạt ghép

2.3.4 Năng lực GVQLGD: Kết quả khảo sát thực trạng về năng lực người GVQLGD

dưới đây, so với những yêu cầu đặt ra, thì đội ngũ GVQLGD còn nhiều hạn chế, bất cập:

Hình 2.6 Biểu đồ đánh giá của cán bộ QLGD và tự đánh giá của GV về năng lực GVQLGD

Cán bộ QLGD đánh giá GVQLGD tự đánh gía

Nguồn: Ý kiến 108 cán bộ QLGD và 178 GVQLGD

2.3.4.1 Về năng lực giảng dạy: Các tiêu chí có tỷ lệ trung bình, yếu kém cao: XDPT

chương trình, giáo trình đào tạo, tài liệu bồi dưỡng cán bộ QLGD (khả năng: chuyển hóa năng lực quản lý lãnh đạo thành chương trình đào tạo/huấn luyện); ngoại ngữ, tin học để

sử dụng PPDH người lớn; giao tiếp trong môi trường đa văn hóa và HNQT); Sự tận tâm trong hướng dẫn tiểu luận, khóa luận, luận văn, luận án;

2.3.4.2 Về năng lực chuyên môn: Các tiêu chí có tỷ lệ trung bình, yếu kém cao: Nhận

thức định hướng đổi mới GDDH và QLGD; Kiến thức liên ngành và kiến thức chuyên ngành QLGD; hợp tác, liên kết với thực tiễn QLGD; Khả năng vận dụng kiến thức HNQT;

2.3.4.3 Về năng lực NCKH: Các tiêu chí có tỷ lệ trung bình, yếu kém cao như: Khả

năng hợp tác NC với các cơ sở giáo dục và QLGD; Công bố kết quả NCKH về QLGD;Tư vấn và chuyển giao kết quả nghiên cứu khoa học QLGD;Hướng dẫn HVSV nghiên cứu;

2.3.4.4 Về năng lực hoạt động XHCĐ: Các tiêu chí có tỷ lệ trung bình, yếu kém cao

như: Khả năng truyền thông và cung ứng dịch vụ QLGD; tham gia đóng góp nghiệp vụ

QLGD cho VKKN; Xây dựng các mô hình QLGD và giới thiệu việc làm cho HVSV;

2.3.4.5 Về năng lực cá nhân: Các tiêu chí có tỷ lệ trung bình, yếu kém cao như: Nhận

thức về định hướng mục tiêu phát triển nghề nghiệp (động lực làm việc); Tự học tự bồi dưỡng; Hợp tác làm việc với đồng nghiệp, chuyên gia trong và ngoài nước về QLGD; đặc biệt là sự yếu kém về phong cách giao tiếp trong môi trường đa văn hóa và HNQT