Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên công ty nissan techno vietnam

Kết cấu của luận văn Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài Chương 2: Cơ sở lý luận về đánh giá mức độ hài lòng Chương 3: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, mỗi doanh nghiệpđều cố gắng phát huy và duy trì lợi thế cạnh tranh để thành công trên thịtrường Lợi thế cạnh tranh được tạo ra bởi nhiều yếu tố trong đó có nguồnnhân lực Những thay đổi trong thế giới kinh doanh đã chứng minh rằngnguồn nhân lực sẽ đại diện cho nguồn lực lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thếcạnh tranh của Công ty trong nhiều ngành kinh doanh hiện đại Do vậy lợi thếduy nhất và lâu dài là con người Mỗi một thay đổi trong điều kiện môitrường kinh doanh làm tăng thêm áp lực cho các Công ty phải thay đổi, chủđộng sáng tạo với công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới nhằm đáp ứngyêu cầu ngày càng cao của khách hàng Đồng thời tổ chức cần phải thu hút,đào tạo và duy trì lực lượng nhân viên với chất lượng cao nhất

Nguồn nhân lực là một lợi thế mạnh, là chìa khóa thành công và là yếu

tố then chốt tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thànhcông hay thất bại của công ty Hiện nay, một trong những yếu tố cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp đó chính là thu hút nhân tài Thu hút nhân tài là quantrọng nhưng giữ chân nhân tài lại càng khó khăn hơn nhất là trong thời kì nhưhiện nay.Việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên càng trở nên cấp thiết hơnbao giờ hết

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nissan Techno Vietnam ( sau đây xin gọitắt là NTV )là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài thành lập từ năm2011trong vai trò là công ty thiết kế và phát triển sản phẩm mới cho tập đoànNissan Motor Đến nay doanh nghiệp đã hoạt động được 13 năm và khẳngđịnh được uy tín, chất lượng sản phẩm của mình Công ty hiện có khoảng gần

1800 nhân viên và vẫn đang trong quá trình mở rộng Với đội ngũ nhân viênđược đào tạo bài bản về kiến thức, kĩ năng và ngoại ngữ, công ty đang ngày

càng thu hút nhiều hợp đồng thiết kế hơn và đang phấn đấu để trở thành cứđiểm thiết kế lớn nhất của tập đoàn Nissan trên toàn thế giới.

Đối với công ty hoạt động ở lĩnh vực đặc thù thiết kế như NTV thì vấ đềnguồn nhân lực càng trở nên quan trọng Đội ngũ nhân viên công ty phải đápứng rất nhiều các tiêu chẩn khác nhau về nhiều khía cạnh khác nhau như: kiếnthức kĩ thuật, hiểu biết về ô tô, trình độ ngoại ngữ, khả năng sáng tạo, khảnăng làm việc nhóm, khả năng làm việc ở cường độ cao dưới áp lực lớn…

Đi kèm với các yêu cầu trên, để giữ chân đội ngũ lao động của mình,công ty đã đưa ra chế độ lương thưởng hợp lý và các chế độ phúc lợi khácnhư bảo hiểm tự nguyện,các kì nghỉ dài, du lịch hè, liên hoan cuối năm …Thếnhưng gần đây, số lượng nhân viên nộp đơn xin nghỉ việc đang có chiềuhướng gia tăng Trong đó không chỉ có các nhân viên mới vào mà còn cả cácnhân viên đã gắn bó lâu năm cũng nghỉ việc Cá biệt có hai trường hợp đã làmanager mà vẫn quyết định thôi việc

Đây là một sự thiệt hại lớn đe doạ đến sự phát triển trong tương lai côg

ty vì để đào tạo ra các nhân viên này công ty phải duy trì đào tạo lien lục cảtrước và trong quá trình làm việc, bao gồm cả đào tạo trực tiếp tại Nhật Bản.Thực tế cho thấy việc nhân viên rời bỏ công ty do nhiều nguyên nhânkhác nhau như: do môi trường làm việc, bản chất công việc, phúc lợi và thùlao, lương thưởng … Việc tìm ra nguyên nhân vì sao nhân viên không hàilòng với công ty và từ đó cải thiện thiện tình trạng này đang ngày càng trởnên cấp thiết Vì nếu không được giải quyết sớm công ty sẽ mất đi đội ngũ laođộng chiến lược chủ chốt trong tương lai gần Đó là viễn cảnh mà không aimong đợi

Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề đã được nêu ở trên, tác giả quyết

định chọn đề tài: “Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên công ty Nissan Techno Vietnam” làm luận văn thạc sỹ của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm các mục tiêu:

 Nhận dạng được các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài long của nhânviên tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Nissan Techno Vietnam

 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Trách NhiệmHữu Hạn Nissan Techno Vietnam

 Đề xuất giải pháp nhằmnâng cao mức độ hài lòng của nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: mức độ hài lòng của nhân viên đối với côngviệc

 Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn là công tyTrách Nhiệm Hữu Hạn Nissan Techno Vietnam tại Keangnam Landmark,lô26 đường Phạm Hùng quận Từ Liêm, Hà Nội

+ Về thời gian: đề tài thực hiện nghiên cứu, đánh giá mức độ hài lòngcủa nhân viêncông ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nissan Techno Vietnam tronggiai đoạn từ năm 2008 đến năm 2014 và đề ra giải pháp nâng cao mức độ hàilòng của nhân viên trong công ty

4 Phương pháp nghiên cứu:

4.1Phương pháp thu thập dữ liệu

 Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các công trình khoa học nghiên cứu

về vấn đề đề đánh giá mức độ hài lòng qua báo chí, internet…

 Một số luận văn thạc sỹ, đề tài nghiên cứu về vấn đề đề đánh giá mức

độ hài lòng nhằm bổ sung cho các cơ sở lý luận

 Nguồn dữ liệu sơ cấp

 Hỏi ý kiến chuyên gia: sử dụng các phương pháp phỏng vấn chuyên

gia như: Ban quản trị công ty, giáo viên hướng dẫn cũng như các giảng viêntại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân có hiểu biết chuyên sâu về vấn đềnghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu định lượng: tiến hành điều tra bảng hỏi bao

gồm những câu hỏi định lượng để thu thập thông tin

+ Đối tượng được điều tra, phỏng vấn bao gồm: Cán bộ nhân viêncông ty NTV (không bao gồm nhân viên bộ phận nhân sự )

+ Cỡ mẫu nghiên cứu: Quá trình thu thập dữ liệu điều tra được tiếnhành tại NTV với số lượng phiếu điều tra là 150 phiếu

+ Thang đo: sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 đến 5 tương ứng1- rất không đồng ý, rất không kì vọng đến 5- rất đồng ý, rất kì vọng)

4.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu

 Sử dụng phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu thu thập được

+ Kiểm tra mức độ tin cậy của thang đo bằng kiểm định Cronbach’s

Alpha đối với từng biến quan sát trong từng nhân tố Các nhân tốsau khi kiểm định nếu có hệ số Cronbach’s Alpha ta sẽ đối chiếu ởbảng:

0.8 - 1.0 : thang đo tốt

0.7 - 0.8 : thang đo được sử dụng

0.6 - 0.7 : sử dụng được nếu khái niệm đo lường là mới

Như vậy, nếu nhân tố nào có hệ số Alpha nhỏ hơn 0,6 thì bị loại bỏ

+ Sử dụng thống kê mô tả để phân tích và nhận xét trực quan về các

biến quan sát nhằm đánh giá mức độ của các biến quan sát

 Sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh; phương pháp

chuyên gia; phương pháp ngoại suy.

5 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề

tài

Chương 2: Cơ sở lý luận về đánh giá mức độ hài lòng

Chương 3: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại NTV

Chương 4: Một số giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại

Yếu tố thuộc môi

trường của doanh

nghiệp

Các công cụ ddo lườngmức độ hài lòng của nhân viên:

Công cụ kinh tế Công cụ tổ chức – hành chính

Công cụ tâm lý – giáo dục

Mức độ hài lòng của nhân viên:

Động lực kinh tế Động lực cưỡng bức quyền lực Động lực tâm lý, tinh thần

Nâng cao mức

độ hài lòng của nhân viên:

Số giờ, số ngày làm việc

Kết quả làm việc

Ý thức kỷ luật

Sự thoả mãn của người lao động

Hiệu quả sản xuất kinh doanh

nghiệp

Sự phát bền vững của doanh nghiệp

Đầu tiên phải kể đến nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) củatrường Đại học Cornell Nghiên cứu đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc(JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua cácnhân tố là (1) bản chất công việc, (2) tiền lương, (3) thăng tiến, (4)đồngnghiệp, và (5) sự giám sát của cấp trên Luận văn đánh giá cao nhân tố ảnhhưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp được chỉ

ra bản chất công việc mà họ tiếp nhận và cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Nghiên cứu của Spector (1985) trong lĩnh vực dịch vụ đánh giá mức độhài lòng và thái độ có 9 yếu tố là (1) lương, (2) cơ hội thăng tiến, (3) điều kiệnlàm việc, (4) sự giám sát, (5) đồng nghiệp, (6) yêu thích công việc, (7) giaotiếp thông tin, (8) phần thưởng bất ngờ, (9) phúc lợi Nghiên cứu được đánhgiá là khá cụ thể toàn diện, luận văn nghiên cứu cho ra kết quả những nhân tốtác động mạnh tới sự hài lòng của nhân viên đó là cơ hội thăng tiến, điều kiệnlàm việc và phúc lợi Tính mới của đề tài ở đây chính là điều kiện làm việc,tác giả chỉ ra rằng mỗi ngành nghề có tính chất , điều kiện làm việc khácnhau, trong mỗi môi trường và điều kiện thì củ doanh nghiệp phải điều chỉnhcác nhân tố còn lại theo điều kiện môi trường làm việc từng doanh nghiệp

Nghiên cứu của Luddy (2005) trong lĩnh vực dịch vụ y tế tại Nam Phicho thấy sự hài lòng của người lao động với công việc chịu ảnh hưởng của cả

5 yếu tố trong mô hình JDI Trong đó ba nhân tố “đồng nghiệp”, “lãnh đạo”

và “ bản chất công việc” được người lao động đánh giá tích cực, hai nhân tố

“đào tạo và thăng tiến” và “tiền lương” bị đánh giá tiêu cực (bất mãn)

Tại Việt Nam nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), “Đo lường mức

độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam”, Tạp chí phát

triển khoa học Tác giả thực hiện nghiên cứu định lượng mô hình các nhân tốảnh hưởng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng của nhân viên đối với công việc đó là (1) bản chất công việc, (2)đào tạo và thăng tiến, (3) tiền lương,(4) lãnh đạo, (5) đồng nghiệp, (6) phúclợi công ty và (7) điều kiện làm việc Trong 7 nhân tố thì 2 nhân tố được tácgiả kết luận là ảnh hưởng tới sự thỏa mãn đối với công việc tại các doanhnghiệp đó là tiền lương và điều kiện làm việc Tuy nhiên hệ thống giải pháptác giả lại đưa ra khá chung chung, dàn trải trên tất cả các nhân tố, không tậptrung vào thực trạng của các doanh nghiệp trên địa bàn tại thời điểm nghiêncứu

Nghiên cứu của Nguyễn Liên Sơn (2005), “Đo lường thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Cơ khí chế tạo máy Long An”, Luận văn thạc sỹ, Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Tác giả đã

thực nghiên cứu đề tài với phương pháp phân tích hồi quy đa nhân tố bằngphần mềm thống kê SPSS lại cho ra kết quả có 06 nhân tố ảnh hưởng đến sựhài lòng đối với công việc của người lao động là (1)bản chất công việc, (2)tiền lương, (3) đồng nghiệp, (4) lãnh đạo, (5) cơ hội đào tạo và thăng tiến, và(6) môi trường làm việc Luận văn đánh giá thực trạng phân tích định tính kháchi tiết, tuy nhiên khi đi vào đánh giá thực tế bằng mô hình định lượng lạikhông sát kết quả phân tích định tính của tác giả Nguyên nhân là do một sốcâu hỏi tác giả đưa ra còn mang tính trìu tượng, chung chung, có một vài câu

hỏi có nội dung ý nghĩa tương tự với các câu hỏi của các nhóm nhân tố cònlại Mô hình của tác giả còn tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến, tác giả chưagiải quyết triệt để Do đó , hệ thống giải pháp tác giả đưa ra khá chung chung,dàn trải trên tất cả các nhân tố, không tập trung vào thực trạng của các doanhnghiệp trên địa bàn tại thời điểm nghiên cứu

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), “Khảo sát các yếu tố

tác động lên sự thỏa mãn công việc của giảng viên tại Thành phố Hồ Chí

Minh”, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn

khảo sát sự hài lòng của giảng viên đại học tại TP Hồ Chí Minh cho thấy cóbốn yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của giảng viên giảng dạy tại các trườngđại học bằng phương pháp xây dựng mô hình định lượng gồm 4 yếu tố là (1)đồng nghiệp, (2) thu nhập, (3) đặc điểm công việc và (4) lãnh đạo Trong đóđặc điểm công việc được đánh giá cao nhất Mặc dù tác giả đã cố gắng đi sâuphân tích đánh giá và kết luận một cách khá toàn diện thực trạng sự hài lòngcủa các giảng viên tại các trường đại học Tuy nhiên theo các nghiên cứutrong và ngoài nước có liên quan chỉ ra rằng tác giả khá chủ quan khi đánh giá

sự hài lòng với các nhóm nhân tố đưa ra mà không có tính kế thừa khái quáttổng hợp cũng như không có tính gợi mở để phát triển đề tài

Nghiên cứu của Phạm Văn Mạnh (2012), “Nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên cơ sở tại Công ty viễn thông Viettel”, Luận văn

thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân Luận văn nghiên cứu trong lĩnh vực viễnthông cho thấy có bốn nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên là (1)đồng nghiệp và phúc lợi, (2) đào tạo và thăng tiến, (3) tính chủ động và (4)môi trường làm việc Trong đó nhân tố môi trường làm việc bị đánh giá tiêucực Luận văn có tính kế thừa và cập nhật xu hướng nghiên cứu trên thế giớituy nhiên việc ghép các nhân tố lại với nhau lại một nhóm nhân tố chưa thực

sự hợp lý Việc gộp các nhân tố khiến quá phân tích chưa đưa ra được nhữngkết quả thực tiễn như mong muốn do gặp khó khăn trong quá trình điều trả

khảo sát, đối tượng được điều tra không phân biệt được đâu là nhân tố liênquan đến đồng nghiệp, phúc lợi; đâu là đào tạo, thăng tiến nên đánh giá kháchủ quan, lưỡng lự đối với các nhóm nhân tố Hơn nữa tác giả đưa ra nhữngkhái niệm khá mơ hồ, những câu hỏi chưa thực sự liên quan đến cơ sở lýthuyết, bị trùng lặp với các nhân tố khác ảnh hưởng đến chất lượng mô hìnhcũng như các giải pháp đưa ra

1.2 Hướng nghiên cứu của đề tài

Tuy các đề tài nghiên cứu đã tập trung làm rõ các khái niệm, phươngpháp thực trạng áp dụng, nhưng nội dung vẫn còn tóm tắt khái quát chưa đisâu vào nội dung trọng tâm bản chất của vấn đề Những câu hỏi lớn , nhữngvấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp, vẫn còn bỏ ngỏ, giải pháp của các đềtài nghiên cứu còn trùng lặp đối với các đề tài nghiên cứu trước chưa có pháthiện mới có tính sáng tạo và ứng dụng cao Để khắc phục các nhược điểm nàytác giả đã bám sát theo dõi hoạt động của công ty từ văn phòng, công sở đếnmáy sản xuất nhằm đánh giá đúng thực trạng tại doanh nghiệp Trong đề tàinghiên cứu tác giả kế thừa cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu của cácnghiên cứu trong và ngoài nước và những giải pháp mang tính thực tiễn đúngvới thực tế của các doanh nghiệp qua đó tìm ra các giải pháp có tính mới tínhsang tạo và có tính gợi mở để phát triển đề tài Những vấn đề hay những câuhỏi mà tác giả cần giải quyết trong đề tài này như sau:

Đã có bao giờ bạn thử tìm hiểu xem liệu có ai trong công ty của bạnluôn hoạt động tích cực, thực thi công việc với hiệu quả cao và lòng nhiệt tìnhcủa anh ta nhiều hơn của tất cả những nhân viên khác cộng lại do chính bảnthan anh ta đang hài lòng với công việc và doanh nghiêp? Bạn đã từng tự hỏitại sao người khác không có động cơ làm việc như bạn chưa?

Chế độ phúc lợi, thậm chí cả biện pháp tăng lương, cũng không phải lànhững yếu tố tạo động lực làm việc có hiệu quả đối với nhân viên?

Tất cả những điều đó (phúc lợi, nghỉ phép, lương bổng…) chỉ là sợidây xích để giữ chân nhân viên chứ không phải là động cơ thúc đẩy họ làmviệc tốt hơn và hài lòng với công việc hiện tại của họ ?

Chính sách lương bổng không phải là lương thưởng cao hay thấp so với

kỳ vọng của nhân viên mà chính sách lương, thưởng phải đảm bảo cho ngườilao động đạt được mức sống tốt nhờ công việc?

Các công ty thường sử dụng những phúc lợi này để thu hút những nhânviên tài năng, vì thế nhân viên càng quan trọng đối với công ty thì chế độphúc lợi dành cho họ càng trở nên hậu hĩnh?

Vấn đề môi trường làm việc tại các doanh nghiệp có phải là vấn đề cấpbách mà các chủ doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các giải pháp hoàn thiệnnhằm tạo ra sự thỏa mãn và công hiến, trách nhiệm của nhân viên, thu hútnhân tài đóng góp vào sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp

Doanh nghiệp của bạn đã có sự cạnh trang công bằng, đánh giá đúngnăng lực của nhân viên hay chưa, chính sách tuyển dụng trọng dụng nhân tàicủa công ty đã phù hợp hay chưa, lộ trình thăng tiến của nhân viên có rõ rànghay không? Sử dụng nhân viên đúng năng lực, đúng vị trí chuyên môn để tạođiều kiện thuận lợi phát huy thăng tiến lên vị trí quản lý tại các doanh nghiệphay không? Để phát huy nội lực, tài năng của từng cán bộ công nhân viên, tạonên tập thể mạnh cạnh tranh mang lại hiệu quả đột phá và lợi ích to lớn chodoanh nghiệp hay chưa? Sức trẻ liệu có thể là sức mạnh tiềm tàng của doanhnghiệp?

Cách hành xử, chính sách, chiến lược, nội quy quy chế , tác phong củanhà quản lý bây giờ có phải là vấn đề cấp bách cần phải giải quyết tại cácdoanh nghiệp nữa hay không?

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò như thế nào trong sự đóng góp củanhân viên đối với doanh nghiệp?

Dưới đây là là một số đề xuất phát hiện của tác giả làm gia tăng sự hàilòng của cán bộ công nhân viên đối với doanh nghiệp:

- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàmchán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng

- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ

- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơhội thăng tiến trong công ty

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm

- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt

- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc

- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhânviên

- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạtđộng

-Xây dựng hệ thống và quy trình phân tích đánh giá văn hóa doanhnghiệp tại công ty một cách chuyên nghiệp

Hãy gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ cảmthấy hài lòng nhất

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN

VIÊN TRONG CÔNG VIỆC 2.1 Các khái niệm cơ bản

2.1.1.Sự hài lòng đối với doanh nghiệp

Theo Philip Kotler (2001),sự hài lòng là mức độ trạng thái cảm giáccủa một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ thực tế và những

kỳ vọng của người đó

Theo Kusku (2003), sự hài lòng của người lao động phản ánh mức độ

mà những nhu cầu và mong muốn cá nhân được đáp ứng và cảm nhận đánhgiá của cá nhân khác Sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp đượcthể hiện trong công việc là thái độ thích hoặc không thích của nhân viên đốivới công việc, nó thể hiện mức độ chấp nhận, thỏa mãn của nhân viên về kếtquả mà họ nhận được khi thực hiện công việc Và thể hiện rõ nhất thông qua

sự gắn kết và lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp Khi đánh giá sựhài lòng người ta không chỉ xem xét phản ứng của người lao động trên cáckhía cạnh ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động mà không chú ý tới kết quả

do sự hài lòng của người lao động mang lại

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đốivới một doanh nghiệp và mỗi nhân viên các yếu tố ảnh hưởng có thể khácnhau tùy vào động cơ, mong muốn, kỳ vọng của từng người Hiện nay có rấtnhiều có rất nhiều lý thuyết đưa ra về động cơ nào là quan trọng hay ảnhhưởng nhiều hơn đối với nhân viên trong một doanh nghiệp, nổi bật nhưthuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, Thuyếtcông bằng của Adams, Thuyết ERG của Alderfer, Thuyết kỳ vọng của VictorVroom và Mô hình kỳ vọng của Porter- Lawyer

2.1.2 Sự hài lòng của nhân viên với công việc

Khái niệm về sự hài lòng công việc có nhiều cách định nghĩa khác nhau

từ các nhà nghiên cứu khác nhau Trong nghiên cứu này sẽ giới thiệu một sốkhái niệm phổ biến và đưa ra khái niệm sự thỏa mãn công việc dùng chonghiên cứu này

Theo Hoppock (1935) cho rằng sự hài lòng với công việc là tổng hợp

sự hài lòng về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một ngườithật sự cảm thấy hài lòng về công việc của họ

Theo Smith (1983) cho rằng sự hài lòng với công việc chỉ đơn giản làcảm giác mà người lao động cảm nhận về công việc của họ

Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ

về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người laođộng

Trong nghiên cứu này tác giả định nghĩa sự hài lòng là cảm giác củangười laođộng cảm thấy thoải mái, dễ chịu đối với công việc về cả mặt cảmxúc, suy nghĩ và hành động Hài lòng công việc bắt nguồn từ tâm lý tổ chức

và lý thuyết động viên Theo Green(2000), các lý thuyết kinh điển về thỏamãn công việc có thể phân theo ba nhóm chính:

Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là thang nhu cầu của A.

Maslow (1954) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966), chỉ ra rằng việcđáp ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự thỏa mãn công việc

Lý thuyết quá trình (như lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng

đối với công việc là sự tác động của ba mối quan hệ (1) kỳ vọng, (2) giá trị và(3) mong muốn

Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hài lòng với công việc là tác động

qua lại của ba biến là (1) cá nhân, (2) công việc và (3) tổ chức

2.2 Lợi ích của sự hài lòng của nhân viên trong công việc

2.2.1 Đối với nhân viên

Đánh giá đúng sự thỏa mãn của nhân viên sẽ tạo động lực kích thíchngười lao động làm việc tốt hơn Khi được đáp ứng các yêu cầu của mình,người lao động sẽ có điều kiện thoả mãn những nhu cầu tinh thần bậc cao củachính họ Nhờ vậy mà họ sẽ làm việc với tinh thần, trách nhiệm cao, nâng caohiệu suất công việc Hiệu quả của việc đánh giá có tác dụng kích thích tinhthần, ý thức làm việc của người lao động và tạo điều kiện để người lao độngkhông ngừng nâng cao đời sống vật chất tinh thần, giúp họ hoà động với đờisống xã hội ngày càng văn minh hiện đại và thêm yêu công việc Doanhnghiệp thỏa mãn yêu cầu của nhân viên, mang lại niềm tin cho người lao độngđối với doanh nghiệp, công việc và những người xung quanh, nâng cao địa vị,

uy tín của họ đối với gia đình, nâng cao vị thế của họ trong xã hội

2.2.2 Đối với doanh nghiệp

Hoạt động đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên góp phầnnâng cao chất lượng và hiệu quả công việc kinh doanh Một người lao động

có trình độ cao không có nghĩa là sẽ làm việc tốt Nó tuỳ thuộc vào người laođộng có muốn làm việc hay không Nghĩa là nó phụ thuộc vào nhu cầu vàđộng cơ thúc đẩy cá nhân của họ Khi được thoả mãn một nhu cầu nào đó, họ

sẽ làm việc tốt hơn, nhờ vậy mà chất lượng và hiệu quả công việc sẽ đượcnâng cao, góp phần duy trì nguồn lực ổn định của doanh nghiệp Kết hợp vớicác hoạt động quản trị nhân sự khác giúp cho nguồn lực nhân sự của doanhnghiệp ngày càng mạnh mẽ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của hoạt độngkinh doanh Hiệu quả của công tác phân tích đánh giá nhu cầu của nhân viêngiúp tái sản xuất sức lao động, làm cho người lao động gắn bó hơn với doanhnghiệp, duy trì và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp

Qua việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên, các nhà quản trị đã tạo độnglực, kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó nâng cao năng suấtlao động, nâng cao hiệu quả làm việc, giảm thiểu những sai sót trong công

việc Nhờ đó mà những chi phí cho việc khắc phục những sai sót được giảmxuống.

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

2.3.1 Năm nhân t c a mô hình JDI ố của mô hình JDI ủa mô hình JDI

Mô hình chỉ số mô tả công việc được Smith và cộng sự giới thiệu từnăm 1969 Mô hình chỉ số mô tả công việc được đánh giá tốt qua nhiềunghiên cứu, theo thống kê của của Worrel (2004) ứng dụng của JDI trong việc

đo lường sự thỏa mãn đối với công việc củanhân viên đã có đến 12.000nghiên cứu về JDI (Worrel, 2004) Về cơ bản mô hình củaSmith gồm 5 nhân

tố như sau:

Bản chất công việc phù hợp: Được hiểu là một công việc sẽ mang lại

sự thỏa mãn chung cho người lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu nóthỏa mãn các đặc điểm: Sửdụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ quytrình thực hiện công việc và công việccó tầm quan trọng nhất định đối với đốivới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp, Ngoài ra công việcphù hợp với năng lực nhất định của người lao động

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ

năng cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyểnlên những vị trí cao hơn trong hệ thống làm việc của người lao động Trong

đề tại này đào tạo và thăng tiến được nhóm chung với nhau trong cùng mộtnhân tố là do mối quan hệ nhân –quả thường thấy của chúng Mục đích đàotạo của nhân viên ngoài việc nâng cao trình độ của mình còn mục đích thăngtiến trong hệ thống công việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau

Thu nhập: Thu nhập là khoản thu lao người lao động thu được từ công

việc của mình ở công ty Trong nghiên cứu này thu nhập được hiểu là thunhập mà người lao động thu được từ công việc họ đang làm tại công ty khôngtính các khoản thu ngoài công việc chính tại công ty Yếu tố thu nhập là một

yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc,nhân viên có sự so sánh về mức thu nhập với các đơn vị khác, thu nhập cóđược phân phối một cách công bằng giữa các thành viên.

Lãnh đạo: Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân

viên Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếpvới nhau, sự quan tâm, chú ý đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệnhân viên khi cần thiết, thể hiện năng lực vềlãnh đạo và chuyên môn đối vớicấp dưới Ngoài ra sự thỏa mãn về lãnh đạo của nhân viên còn thông qua việcđối xử công bằng, ghi nhận chân thành các đóng góp của nhân viên

Đồng nghiệp: Đồng nghiệp được hiểu là những người làm việc cùng

một vị trí với nhau, có nội dung công việc tương tự nhau hoặc trên một chuỗinghiệp vụ có liên quan đến nhau trong tổ chức Trong nội dung nghiên cứunày đồng nghiệp được hiểu là người làm việc cùng đơn vị trực tiếp, cùng công

ty có mối quan hệ thường xuyên về mặt công việc với nhau, quan tâm trao đổivới nhau về công việc Phần lớn thời gian người lao động tiếp xúc với nhau;

vì vậy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hưởng tới sựthỏa mãn chung trong công việc Các yếu tố chính về sự thỏa mãn của đồngnghiệp là sự tin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau trong việc, sự thânthiện,…

2.3.2 Mối quan hệ giữa các nhân tố và sự hài lòng đối với công việc

Bản chất công việc tác thách thức khả năng cá nhân: Người lao động

có xu hướng thích làm những công việc tạo cho họ cơ hội sử dụng những kỹnăng và năng lực của họ, tạo nhiều nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi về côngviệc Những đặc tính này tạo cho công việc mang tính thách thức sự thôngminh Công việc có tính thách thức thấp tạo ra sự nhàm chán Sự thách thức

có ý nghĩa là không quá dễ dàng và cũng không quá khó, một công việc mangtính thách thức sẽ làm hài lòng và thỏa mãn người lao động

Phần thưởng công bằng: Người lao động trong tổ chức mong muốn hệ

thống phân phối thu nhập, chính sách thăng tiến ,đề bạt trong tổ chức là phùhợp với mong muốn của họ Khi phân phối thu nhập được coi là công bằngkhi dựa trên nhu cầu của công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân thì sẽ tạo ra

sự hài lòng Tất nhiên không phải mọi người đều theo đuổi việc kiếm tiền màcòn có nhiều yếu tố khác nữa Tuy nhiên, người lao động luôn theo đuổi sựcông bằng về thăng tiến, đề bạt trong chính sách cũng như trong thực tế củacông ty

Đồng nghiệp ủng hộ: Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ

không phải có tiền và thành tựu thấy được Đối với phần lớn người lao động,công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác Vì vậy, sẽ không ngạc nhiên khi

có những người công tác và hỗ trợ làm tăng sự hài lòng đối với công việc.Hành vi của lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự hài lòng Sự hàilòng của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểubiết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiệntốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và qua tâm đến lợi íchcủa người lao động

Sự gắn bó với công việc: Là một nghiên cứu mới hiện nay Khái niệm

này vẫn chưa đạt được một sự nhất trí Một cách giải thích chấp nhận đượclà: sự gắn bó với công việc đo lường mức độ hiểu biết của người lao động vềcông việc của người lao động, sự tham gia tích cực, và sự quan tâm tới việcthực hiện nhiệm vụ là quan trọng nhất Những người thể hiện sự gắn bó caovới công việc của họ là những người có năng suất cao hơn, có mức độ hàilòng đối với công việc cao hơn và ít thuyên chuyển hơn so với những người

có sự gắn bó thấp

2.4 Các lí thuyết nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

2.4.1 Mô hình “Thuyết nhu cầu của Maslow”

Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhậndạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa cóthuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cửviên" có ý định thay thế Theo thuyết A Maslow, nhu cầu tự nhiên của conngười được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phảnánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa

là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội

Hình 2.1 Mô hình tháp A Maslow

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của conngười gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhucầu được bảo vệ Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tàisản Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người vớingười, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự

nhiên Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu nàycho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Ở trên cấp độ này lànhu cầu được nhận biết và tôn trọng Đây là mong muốn của con người nhậnđược sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mongmuốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân cônglao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đềumong muốn trở thành người hữu dụng.Vì thế, con người thường có mongmuốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể.Vượt lên trên tất

cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện Đây là khát vọng và nỗ lực để đạtđược mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một côngviệc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mớicảm thấy hài lòng Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao.Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơnđược đáp ứng

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theonhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họhành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mụcđích hành động của con người

Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tácđộng vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cáchkhác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhânviên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầuhoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việcđược giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm

vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên

là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tựhiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu củangười đó

- Ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế

Hình 2.2 Sơ đồ về ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế

2.4.2 Mô hình “Thuyết công bằng của Adams”

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quảntrị đưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự côngbằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên vàlàm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơnvới tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiềuhơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với côngviệc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách,như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong nhữngtrường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo rađi” tìm nơi làm việc mới

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnhđạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cánhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biệnpháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì

họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu về tinh thần

Khuynh hướng chọn nơi làm việc thỏa mãn bản thân cao nhất

Tiền lương và vật chất quyết định việc đi hay ở lại

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trongmỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tácdụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia côngbằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt,

sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong côngviệc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhânnhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiệnhọc tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

Các yếu tố của thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện (hànhđộng) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp thực hiện tốtcông việc Các yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh họa bằng

sơ đồ dưới đây:

Hình 2.3 Mô hình thuyết công bằng Adam

Kỳ vọng E→P (Từ nỗ lực Effort đến thực hiện Performance) bao hàmviệc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao Để kỳ vọng nàyđạt được đỉnh cao cá nhân phải có khả năng kinh nghiệm vốn có, các công cụmáy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện

Kỳ vọng P→O (O: Outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫnđến kết quả đầu ra mong muốn Trong trường hợp một người được thúc đẩy

để có được phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đếnniềm tin rằng :năng suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng Nếu kỳvọng P→O cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động caohơn) Nếu kỳ vọng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả mongmuốn thì động lực sẽ giảm đi

Khả năng kết hợp (hóa trị valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trịđầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân Nếu kết quảđầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coitrọng thì động lực sẽ thấp đi

Ứng dụng của thuyết công bằng trong quản trị doanh nghiệp:

Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc

có thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhânviên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc vàgiúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việckịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối vớinhân viên Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mứcđáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sựcân bằng".Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ thấy thoảmãn

Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đónggóp và những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điềuchỉnh phù hợp

2.4.3 Mô hình “Thuyết hai nhân tố của F Herzberg”

Kết quả nghiên cứu của F Herzberg (1950) cho thấy có một số đặcđiểm của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãntrong khi các yếu tố khác lại liên quan tới sự bất mãn

Hình 2.4 Các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Phương pháp quan sát

Điều kiện làm việc

Hệ thống phân phối thu nhập

Địa vị

Quan hệ với đồng nghiệp

Chính sách của công ty

Cuộc sống cá nhân

Sự thách thức của công việc

Cơ hội tăng tiếnTính trách nhiệm

Ý nghĩa của các thành tựu

Sự công nhận

Cho dù các nhân tố duy trì loại bỏ được sự không hài lòng của nhân viên,nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao Tuynhiên, nhân tố động viên là những động lực rất mạnh đem lại sự hài lòng vàthực thi công việc Ông kết luận rằng: “sự thỏa mãn trong công việc và sự bấtmãn trong công việc là hai yếu tố tách rời và riêng biệt”

Hình 2.5 Tác động của nhân tố duy trì và động viên

Nhân tố động viên

Nhân tố duy trì

Nhân viên không bất mãn

và có động lực

Nhân viên không bất mãn

và có động lực

Nhân viên không bất mãn nhưng không có động lực

Nhân viên không bất mãn nhưng không có động lực

Thuyết hai yếu tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với cácnhà quản trị Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với nhữngnhân tố tạo ra sự bất mãn Việc động viên người lao động đòi hỏi giải quyếtthỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Trách nhiệmcủa đội ngũ quản trị lao động là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏamãn, không chú trọng một nhóm nào cả.

2.4.4 Mô hình “Thuyết ERG của Alderfer”

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã xắp xếp lại nghiên cứu củaA.Maslow đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng hành động của con ngườibắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ôngcho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản:nhu cầu tồn tại – nhu cầu quan hệ - nhu cầu phát triển

Nhu cầu quan hệ

Nhu cầu tồn tại

Thuyết ERG

Nhu cầu phát triển

Hình 2.6 Mô hình ERG của Alderfer

* Nhu cầu tồn tại (Existence needs) – Bao gồm những đòi hỏi vật chất

tối cần thiết cho sự tồn tại của con người Nhóm nhu cầu này liên quan đếnviệc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhucầu an toàn, Những nhu cầu này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trongcông việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v

* Nhu cầu quan hệ (Relatedness need) - Nhóm nhu cầu này tập trung

vào hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mốiquan hệ giữa các cá nhân với nhau Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phânnửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thoảmãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp

* Nhu cầu phát triển (Growth needs) - Những nhu cầu này có thể được

thoả mãn bởi sự phát triển, thăng tiến của cá nhân trong công việc Một côngviệc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sựthoả mãn của nhu cầu phát triển

Mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow.Khác với A.Maslow, học thuyết ERG của Alderfer chỉ ra rằng: có nhiều hơnmột nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian Nếu những

nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu

ở mức dưới sẽ tăng cao Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn

át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension) Sự liênquan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ caokhông được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ởcấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này Tại thời điểm này, nếumột điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cánhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằmgiải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn Lýthuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương caohơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợpvới các tiêu chuẩn của thị trường lao động Bởi vì lúc này các nhân viênkhông cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

2.4.5 Mô hình “Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom”

Vroom tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệuquả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhấtthiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức củacon người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản:

+ Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởngngười lao động được nhận.

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

+ Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối vớingười thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệgiữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Hình 2.7 Động lực khuyến khích làm việc của Victor Vroom

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác làkhi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đếnphần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mụctiêu cá nhân của họ

Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của ngườilao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty vớicùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, donhận thức về các khái niệm trên khác nhau

Tính chất công cụ

Mục tiêu

2.4.6 Mô hình kỳ vọng của Porter- Lawyer

L.W.Porter và E.F Lawler (1974) đã đi tới một mô hình động cơ thúcđẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng

Hình 2.8 Mô hình kỳ vọng của Porter- Lawyer

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơthúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhậnđược phần thưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởiđộng cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và

sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫnđến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điềukiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lýtheo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự côngbằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn Như vậy sự thoả mãn

là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng

2.5 Mô hình JDI của Smith và cộng sự:

Các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên được phát triển

từ khá sớm Trong đó nổi tiếng nhất là mô hình JDI (Job Descriptive Index)

do Smith và cộng sự phát triển tại đại học Cornell vào năm 1969 Mô hìnhnày đánh giá sự hài lòng của người lao động dựa trên 5 biến nghiên cứu là (1)Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồngnghiệp và (5) là thu nhập

Mô hình JDI được cho là sở hữu các nội dung tốt, các khái niệm có cơ

sở đáng tin cậy và là công cụ được khuyến khích để đánh giá mức độ hài lòngvới công việc của nhân viên Tuy nhiên mô hình này vẫn có những hạn chếnhất định Đầu tiên là bộ câu hỏi điều tra lên tới 72 câu gây khó khăn cho việcthu thập dữ liệu Thứ hai, dạng câu hỏi nguyên thủy trong mô hình của Smith

và cộng sự là dạng câu hỏi có - không, không đánh giá hết được các mức độhài lòng khác nhau Và cuối cùng, trong bảng hỏi của mô hình không có câuhỏi trực tiếp đánh giá tổng quan mức độ hài lòng của người lao động

Ngày nay, các nhà nghiên cứu đều sử dụng mô hình JDI đã qua điềuchỉnh với thang đo Likert để đành giá được nhiều mức độ hài lòng hơn, sốlượng câu hỏi được giảm bớt để tiện cho việc thu thập dữ liệu nghiên cứu vàcâu hỏi tổng quát được đưa vào để đánh giá tổng thể mức độ hài lòng củangười lao động Tác giả xin đưa ra ví dụ về hai mô hình ứng dụng của JDI đãđược nghiên cứu trong thực tế:

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam”, Tạp chí phát triển khoa học.

Tác giả thực hiện nghiên cứu định lượng mô hình các nhân tố ảnh hưởng trênđịa bàn TP Hồ Chí Minh đưa ra 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhânviên đối với công việc đó là (1) bản chất công việc, (2) đào tạo và thăng tiến,(3) tiền lương,(4) lãnh đạo, (5) đồng nghiệp, (6) phúc lợi công ty và (7) điềukiện làm việc

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), “Khảo sát các yếu tố

tác động lên sự thỏa mãn công việc của giảng viên tại Thành phố Hồ Chí

Minh”, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn

khảo sát sự hài lòng của giảng viên đại học tại TP Hồ Chí Minh cho thấy cóbốn yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của giảng viên giảng dạy tại các trườngđại học bằng phương pháp xây dựng mô hình định lượng gồm 4 yếu tố là (1)đồng nghiệp, (2) thu nhập, (3) đặc điểm công việc và (4) lãnh đạo

Chương 3 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI NISSAN

TECHNO VIETNAM

3.1 Giới thiệu khái quát về Nissan Techno Vietnam

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên công ty: CÔNG TY NISSAN TECHNO VIETNAM

Tên tiếng Anh : Nissan Techno Co.,Ltd

Trụ sở chính:Tầng 26 tòa nhà Keangnam Hanoi Landmark Tower,

lô E6, khu đô thị mới Cầu Giấy, phường Mễ Trì, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội

Tháng 5/2003: Trụ sở được đặt tại tòa nhà Daewoo

Tháng 10/2003: Chính thức đi vào hoạt động - Bắt đầu nghiệp vụnghiên cứu, phát triển ô tô và các bộ phận của ô tô

Tháng 9/2004: Bắt đầu nghiệp vụ phân tích tính toán

Tháng 4/2005: Bắt đầu nghiệp vụ nghiên cứu, phát triển khung, gầm xeTháng 4/2006: Bắt đầu nghiệp vụ nghiên cứu, phát triển về trang thiết

bị điện, điện tử

Tháng 6/2006: Trụ sở được đặt tại tòa tháp Hòa Bình

Tháng 9/2010: Bắt đầu nghiệp vụ phát triển bằng việc giao dịch trựctiếp với các công ty trong tập đoàn Nissan

Tháng 12/2011: Bắt đầu dự án nghiên cứu, phát triển mới tại Trung tâmnghiên cứu kỹ thuật ô tô Hòa Lạc

Tháng 10/2012: Thêm chi nhánh văn phòng tại tòa nhà KeangnamHanoi Landmark Tower

Tháng 8/2013: Trụ sở chính chuyển về Keangnam Hanoi LandmarkTower

 Sứ mệnh

Với một tập thể kỹ sư trách nhiệm, uy tín, và chuyên nghiệp, chúng tôiluôn kiên trì theo đuổi những sản phẩm có chất lượng và hiệu quả cao, đảmđương một phần lớn công việc thiết kế ô tô của tập đoàn Nissan Mỗi nhânviên chúng tôi sẽ phát huy năng lực tích lũy của bản thân nhằm cống hiến cho

sự phát triển của Việt Nam cũng như đóng góp vào sự phồn vinh của thế giớithông qua những tiện ích mà ô tô mang lại

sẽ phát huy được nhiều đặc tính tiện ích hơn nữa nhằm mang lại cho quýkhách hàng một cuộc sống tiện nghi Niềm vui của CBCNV công ty là đượcthấy những khuôn mặt rạng rỡ của quý khách hàng trên khắp thế giới khi ngồivào chiếc xe mà Nissan Techno Việt Nam đã nghiên cứu phát triển

Nhiệm vụ của Nissan Techno Việt Nam là thông qua việc nghiên cứuphát triển ô tô Nissan để khắc phục những vấn đề mang tính toàn cầu như bảo

vệ môi trường hay an toàn giao thông, đồng thời tạo dựng một xã hội màtrong đó ô tô sẽ ngày càng trở nên tiện ích hơn và là một phần tất yếu của xãhội

Niềm tự hào của công ty là có trong tay bí quyết sản xuất xe ô tô được

cả thế giới công nhận, cùng đội ngũ kỹ sư ưu tú, phong cách làm việc chuyênnghiệp được tự do nêu lên ý kiến của bản thân và luôn sẵn sàng chinh phụcnhững thách thức mới Tất cả những điều đó đã và đang giúp cho mỗi nhânviên của Nissan Techno Việt Nam thêm vững tin và ngày một trưởng thành

Hội đồng quản trị

Ban giám đốc

Khối kỹ thuật CAD-CAE

thuật

Ban kiểm soát

3.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Nissan Techno Việt Nam

Nguồn : Phòng Hành chính nhân sự công ty TNHH Nissan Techno Việt Nam

 Bộ máy lãnh đạo

Ban điều hành : Bao gồm các Hội đồng quản trị, ban kiểm soát, bangiám đốc gồm : Tổng giám Giám đốc, Giám đốc kinh doanh, giám đốc kỹthuật công nghệ, giám đốc kỹ thuật hỗ trợ, giám đốc tài chính đầu tư, giámđốc sản xuất và kế toán trưởng là người đại diện pháp nhân của Công ty, điềuhành và chịu mọi trách nhiệm về hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty

b) Các phòng ban

Khối hành chính: Chiu trách nhiệm về các hoạt động tài chính kế toán,

quản lý nhân sự, quản trị văn phòng, trung tâm đào tạo nguồn nhân lực, quản

lý nội bộ

Khối kỹ thuật CAD-CAE: có nhiệm vụ thiết kế dữ liệu CAD-CAE,

phân tích dữ liệu thiết kế, phân tích xe

Khối hỗ trợ kỹ thuật: là khối chịu trách nhiệm trực tiếp thiết kế khung

xe, than xe, nội thất xe, gầm xe, thiết kế điện tử, thiết kế hệ thống truyền độc,quản lý thực nghiệm thiết kế xe

3.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu về lao động giai đoạn 2011-2013

(Đơn vị: Người)

So sánh 2012/2011 2013/2012 Số

lượn

Số lượn

Số lượn

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Qua bảng 3.1 nhận thấy lượng lao động của công ty tăng đáng kể quacác năm Trong cả giai đoạn 2011 – 2013 số lượng lao động chính thức trongcông ty tăng được 345 người, trung bình mỗi năm tăng 170 người, đặc biệt là

năm 2012 số lượng nhân viên tăng 195 người (tăng 13.4%) so với năm 2011.

Sự tăng lên về tổng số lao động của công ty qua các năm là ở mức độ cao vàphù hợp với nhu cầu lao động đáp ứng cho sự tăng trưởng trong kinh doanhcủa công ty

Trong cơ cấu lao động của công ty, lao động nam chiếm tỷ trọng lớn,gần 70% tổng lao động trong các năm Điều này là phù hợp với đặc thù hoạtđộng tác nghiệp của nhân viên công ty Số nhân viên nữ chỉ chiếm tỷ trọngrất nhỏ, đa số nhân viên nữ còn lại thực hiện các công việc gián tiếp bao gồmquản lý hệ thống, kế toán, quản lý kho hàng, nguyên vật liệu hay kinh doanhtrong lĩnh vực khách sạn

Số lao động có trình độ đại học và sau đai học chiếm tỷ lệ cao, hơn65% trong cơ cấu lao động của công ty qua 3 năm nhưng đang có xu hướngtăng dần Số lao động có trình độ cao đẳng có xu hướng giảm Điều này chothấy công ty đang có các chính sách thu hút những nhân viên có trình độ họcvấn cao hơn nhằm đảm bảo được chất lượng của đội ngũ lao động Tuy nhiêntốc độ tăng còn chậm hơn so với số lao động có trình độ phổ thông Đây làđiều mà công ty cần xem xét đánh giá để khắc phục Chính sách thu hút đãgiúp công ty có được một đội ngũ nhân viên có trình độ, nhưng phải có cácchính sách riêng để việc giữ chân nhân viên lại một cách hiệu quả Điều này

có thể gây nên những ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động kinhdoanh của công ty

3.1.4 Cơ chế đãi ngộ

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp, Công ty đã tạo mọi điều kiện cho người laođộng yên tâm, gắn bó lâu dài, chính vì vậy chính sách đãi ngộ lao động luônđược Công ty xem trọng và liên tục hoàn thiện Tại Công ty TNHH NissanViệt Nam, người lao động được hưởng các chế độ tiền lương, tiền thưởngtheo quy chế rõ ràng Công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng hệ thống

lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ cho người lao động phù hợp với từng thời kỳ

và từng giai đoạn phát triển, đảm bảo tính linh hoạt, công bằng, tương xứngvới mức độ cống hiến và cạnh tranh trong thị trường lao động Dưới đây làcác chính sách trong giai đoạn hiện nay:

- Người lao động được ký hợp đồng lao động, trích nộp cho người laođộng đầy đủ các chế độ: BHXH, BHYT, BHTN…

- Lương thu nhập của người lao động bao gồm: Lương cơ bản và lươngnăng suất tương xứng với công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động, định

kỳ Công ty xét điều chỉnh lương năng suất, lương cơ bản theo hiệu quả côngviệc; các trường hợp có thành tích xuất sắc nổi bật được điều chỉnh lươngtrước thời hạn

- Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh vàkhen thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng

- Thưởng theo danh hiệu thi đua cuối năm cho tập thể, cá nhân có thànhtích xuất sắc theo Quy chế thi đua khen thưởng do Công ty ban hành

- Thưởng cho người lao động vào các ngày lễ, tết trong năm và thánglương thứ 13 trong dịp tết nguyên đán

- Người lao động được Công ty đài thọ tiền ăn trưa theo số ngày làmviệc thực tế trong tháng

- Được trang bị đồng phục và bảo hộ lao động

- Tổ chức cho người lao động được tham quan, nghỉ mát và tham giacác hoạt động văn thể mỹ

- Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần (quà tặng cưới hỏi, ốm đau, hiếu

hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu, quốc tế phụ nữ…)

3.2 Phương pháp nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại NTV

3.2.1 Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở mô hình chỉ số mô tảcông việc được phát triển bởi Smith và cộng sự (1969) kết hợp với tham khảocác nghiên cứu tại Việt Nam Trong nghiên cứu này với đặc thù của ngànhsản xuất cơ khí, ô tô làm việc trong môi trường lao động máy móc và tiếng

ồn, qua tiến hành nghiên cứu định tính cho thấy yếu tố “Điều kiện làm việc”

là một yếu tố được người lao động đánh giá có ý nghĩa Vì vậy trong nghiêncứu này tác giả bổ sung thêm nhân tố “điều kiện làm việc” vào mô hìnhnghiên cứu Như vậy mô hình nghiên cứu sẽ gồm 06 nhân tố như sau

Y = β0 + β1JB + β2OP + β3IN + β4LD+ β5CW+ β6EN + ei

Trong đó: Y là biến phụ thuộc: sự hài lòng của nhân viên công tyNissan Techno Vietnam

JB: Công việc (Work itself)

OP: Cơ hội đào tạo và thăng tiến (Advancement opportunities)

IN: Thu nhập (Salary)

LD: Lãnh đạo (Supervisor support)

CW: Đồng nghiệp (Co-worker relations)

EN: Điều kiện làm việc (Working environment)

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên