Thuyết trình môn kế toán quản trị thẻ điểm cân bằng

ĐỀ TÀI: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh SVTH : Lớp 37K06.1 Phan Phước Phúc Ngô Tâm Ngọc Phạm Thị Kim Huyên Trần Thị Thanh Tâm Nội dung Tổng Tổngquan quanvề vềthẻ thẻđiểm điểmcân cânbằng Nội Nộidung dungchi chitiết tiếtvà vàứng ứngdụng dụngBSC BSCtrong trongdoanh doanhnghiêp nghiêp I.Tổng quan thẻ điểm cân Sự đời phát triển khái niệm thẻ điểm cân 1.1 Sự đời phát triển thẻ điểm cân Robert Kaplan David Norton “Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân phát đạt môi trường kinh doanh mới” “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” Thẻ điểm cân bằng:Những thước đo thúc đẩy hiệu “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân thực tiễn” I.Tổng quan thẻ điểm cân Sự đời phát triển khái niệm thẻ điểm cân Thẻ điểm cân tạp chí Thẻ điểm cân Harvard Business Review đánh giá nửa doanh nghiệp danh sách 75 ý tưởng có sức ảnh Fortune 1000  ứng dụng kể từ năm hưởng kỷ 20 1996 I.Tổng quan thẻ điểm cân Sự đời phát triển khái niệm thẻ điểm cân 1.2 Khái niệm thẻ điểm cân 01 Hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược Nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức Mang đến nhìn cân toàn hoạt động tổ chức Là hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể BSC I.Tổng quan thẻ điểm cân Cấu trúc yếu tố thẻ điểm cân I.Tổng quan thẻ điểm cân Vai trò thẻ điểm cân bằng: Là hệ thống đo Một hệ thống lường quản lý chiến lược Công cụ trao đổi thông tin Để khắc phục rào cản Vai trò quản lý Vượt qua rào cản định hướng Vượt rào cản người Vượt qua rào cản nguồn lực I.Tổng quan thẻ điểm cân Ưu nhược điểm phương pháp thẻ điểm cân bằng: ƯU ĐIỂM Quán triệt đồng Giúp thực thay Tạo sở khoa học cho mục đổi tổ chức , đánh giá việc hoạch định, phát tiêu chiến lược xác kết công triển tri thức đào tạo tác đạt phát triển doanh nghiệp cấp độ I.Tổng quan thẻ điểm cân Ưu nhược điểm phương pháp thẻ điểm cân bằng: NHƯỢC ĐIỂM Kém linh hoạt, Kết đo lường có Xây BSC khó khăn, thiếu mềm dẻo thể bị phân tán người xây nhân sự, thiếu tập trung không nắm hết quy trình, tính chất công việc Đơn vị II Nội dung chi tiết ứng dụng BSC doanh nghiệp Xây dựng BSC Doanh nghiệp Vẫn chưa có có thống chung cho việc xây dựng BSC doanh nghiệp bất kì, tùy vào đặc điểm doanh nghiệp mà có xây dựng khác nhau.Tuy nhiên có bước chung nhất, bao gồm: Ước định xây dựng chiến lược, mục tiêu BSC Xây dựng đồ chiến lược Xác định số đo lường hiệu suất KPI Thiết lập nhóm tiêu doanh nghiệp Sáng kiến phát triển chương trình hành động Phân bổ ngân sách,nguồn lực cho chương trình hành động Theo dõi trì Thẻ điểm cân Xây dựng BSC Doanh nghiệp Bước 1: Ước định xây dựng chiến lược, mục tiêu BSC Ước định: Đưa sứ Chiến lược: doanh nghiệp Mục tiêu: Để đạt mệnh, viễn cảnh, giá trị cốt thực việc xác định chiến lược trên, doanh lõi , mục tiêu cho toàn chiến lược để nghiệp cần phải đạt doanh nghiệp thực sứ mệnh, mục tiêu ? viễn cảnh đặt Xây dựng BSC Doanh nghiệp Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận cách Tăng trưởng doanh thu Nâng cao suất Theo đuổi lợi nhuận cách Tăng trưởng doanh thu Nâng cao suất Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng:ai khách hàng mục tiêu tổ chức? tuyên bố tổ chức việc phục vụ khách hàng gì? Tập trung vào mục tiêu:về xuất sắc hoạt động dẫn đầu sản phẩm Bước Bước 2:Xây 2:Xây dựng dựng bản đồ đồ chiến chiến lược: lược: Phát Phát triển triển mục mục tiêu tiêu cho cho khía khía cạnh cạnh hoạt hoạt động động kinh kinh doanh doanh nội nội bộ:Kaplan,Norton bộ:Kaplan,Norton chỉ ra bốn bốn quy quy trình trình Các Các quy quy trình trình quản quản lý lý vận vận hành hành Quy Quy trình trình quản quản lý lý khách khách hàng hàng Các Các quy quy trình trình đổi đổi mới Các Các quy quy trình trình xã xã hội hội và điều điều tiết tiết của cơ quan quan Nhà Nhà nước nước Phát Phát triển triển mục mục tiêu tiêu cho cho khía khía cạnh cạnh học học tập tập và phát phát triển:hỗ triển:hỗ trợ trợ các mục mục tiêu tiêu trong các khía khía cạnh cạnh khác, khác, tập tập trung trung vào vào ba ba nhân nhân tố tố quan quan trọng trọng đó là nhân nhân lực, lực, thông thông tin tin và tổ tổ chức chức Xây dựng BSC Doanh nghiệp Bước 3: Xác định số đo lường hiệu suất KPI KPI công cụ đo lường đánh giá hiệu công việc tổ chức, phận chức hay cá nhân thông qua tiêu định lượng Thiết lập số KPI việc diễn giải có định lượng mục tiêu Bản đồ chiến lược thông qua thước đo cụ thể cầu nối chiến lược trừu tượng với hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày doanh nghiệp Đây phần quan trọng khó khăn quy trình KPI phải kết nối với chiến lược, có khả đo lường, có khả thu thập liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp định nghĩa chung Để đo lường việc thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp tiến hành xác định phát triển KPI khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập phát triển II.Xây dựng BSC Doanh nghiệp Bước 4:Thiết lập nhóm tiêu ngắn-trung-dài hạn doanh nghiệp: Các tiêu làm kết số đo lường có ý nghĩa thấy rõ trách nhiệm nhân viên Nhóm tiêu Nhóm tiêu dài hạn ngắn hạn Nhóm tiêu trung hạn Xây dựng BSC Doanh nghiệp Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu tạo động Bước một, Thu thập thông tin chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ chiến lược, người tham gia thời hạn thực lực thúc đẩy cần thiết, Bước 5: Sáng kiến để đạt mục tiêu doanh nghiệp cần phải khởi động sáng kiến cụ thể phát triển Bước hai lập đồ cho sáng kiến theo mục tiêu xuất đồ chiến lược Bước ba loại bỏ, hợp giảm bớt sáng kiến không đóng góp phát triển sáng kiến để hỗ trợ cho mục tiêu chưa sử dụng trước chương trình hành động Bước bốn dành ưu tiên cho sáng kiến chiến lược Phát triển chương trình tiến hành kiểm kê chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động (KPAs) hoạt động, giúp công ty đạt lập đồ cho KPAs theo mục tiêu chiến lược mục tiêu chiến lược loại bỏ phát triển KPAs bị thất lạc dành ưu tiên cho KPAs chiến lược Xây dựng BSC Doanh nghiệp Bước 6: Phân bổ ngân sách,nguồn lực cho chương trình hành động: Bước 7: Theo dõi trì Thẻ điểm cân bằng: Doanh nghiệp phải ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực cách chặt chẽ Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp gặp khó khăn định chưa quen với công cụ quản lý Có thể tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai triển khai không xác Ứng dụng BSC taxi Mai Linh Bản đồ chiến lược Ứng dụng BSC taxi Mai Linh Xác định KPI Viễn cảnh Mục tiêu KPI Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân Tỷ lệ thương quyền hoá Nâng cao hiệu sử dụng vốn Tỷ suất sinh lợi tài sản (ROA) TÀI CHÍNH Tỷ suất sinh lợi tổng vốn cổ phần (ROE) Doanh thu bình quân xe có/ngày Nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Lợi nhuận ròng xe Chi phí bình quân xe có/ngày - Nâng cao uy tín Công ty mắt khách hàng; KHÁCH HÀNG Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ - Nâng cao hài lòng khách hàng phong cách phục vụ chuyên nghiệp Tỷ lệ khiếu nại khách hàng xử lý hài lòng Tỷ lệ gọi trượt CÁC QUI Va chạm tai nạn/100.000 km vận doanh TRÌNH NỘI BỘ Nâng cao chất lượng dịch vụ Tỷ lệ có khách Tỷ lệ xe vận doanh Lợi nhuận CBNV ĐÀO TẠO & - Nâng cao hiệu quả, tính chuyên nghiệp cho nhân viên; PHÁT TRIỂN - Phát triển kỹ làm việc cho nhân viên Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Tỷ lệ nhân viên lái xe/xe có Bảng thẻ điểm cân BSC Mục tiêu Nâng cao Chỉ tiêu ĐVT Mã số Tần suất BC Công thức Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân % F1.1 Quý xe có cuối kỳ-xe có đầu kỳ/xe có đầu kỳ Tỷ lệ thương quyền hóa % F1.2 Quý tổng xe thương quyền/ tổng xe có Tỷ suất sinh lợi tài sản (ROA) % F1.3 Quý Lợi nhuận trước thuế lãi vay/tổng tài sản Tỷ suất sinh lợi tổng vốn cổ phần (ROE) % F1.4 Quý Lợi nhuận sau thuế/vốn cổ phần Doanh thu bq xe có/ngày đồng F2.1 ngày tổng doanh thu/tổng xe có Lợi nhuận ròng xe đồng F2.2 tháng tổng lợi nhuận sau thuế/tổng xe có Chi phí bq xe có/ngày đồng F2.3 tháng tổng chi phí/tổng xe có Tỷ lệ khách hàng thỏa mãn chất lượng dịch vụ % C1.1 Quý KH khảo sát thỏa mãn/KH khảo sát Tỷ lệ khiếu nại khách hàng xử lý hài lòng % C1.2 tháng Khiếu nại KH xử lý hài lòng/Khiếu nại KH Tỷ lệ gọi trượt % P1.1 tháng Cuộc trượt/tổng gọi vụ P1.2 tháng (Va chạm tai nạn/kmvd)x100.000 Tỷ lệ có khách % P1.3 tháng kmck/kmvd Tỷ lệ xe vận doanh % P1.4 ngày tổng xe vận doanh/tổng xe có Lợi nhuận CBNV đồng L1.1 Quý tổng lợi nhuận sau thuế/tổng CBNV Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc % L1.2 tháng số người nghĩ việc/tổng số cbnv Tỷ lệ nvlx/xe có % L1.3 ngày tổng nslx/tổng số xe có hiệu sử dụng vốn TÀI CHÍNH Nâng cao hiệu kinh doanh Nâng cao yêu KHÁCH HÀNG thích thương hiệu lựa chọn HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ CON NGƯỜI Nâng cao chất Va chạm tai nạn/100.000 kmvd lượng dịch vụ Chuyên hiệu nghiệp, Ứng dụng BSC taxi Mai Linh Quy trình thực BSC Xây dựng BSC cho công ty Triển khai BSC cho phận phòng ban Dựa BSC mô tả công việc cho vị trí công tác nhân viên Thiết lập hệ thống thước đo KPI cho viễn cảnh Theo Theo dõi dõi công công việc việc thực thực hiện KPI KPI Báo cáo kết đánh giá Kinh nghiệm triển khai BSC VN 01 Sự cam kết hiểu biết BSC lãnh đạo 02 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh 02 03 mục tiêu 04 Sự tập trung Hệ thống theo dõi kết thực 05 06 Hệ thống lương, thưởng dựa thành tích BSC quản trị khoa học Thách thức triển khai chiến lược kinh doanh BSC quản trị khoa học ợc h iế n l g i úp BSC g iú BSC truyề p nđ n t tầ m ác c c u ê ục ti ết m k n ược iê iế n l iệ c l h v c n ệ hi cải t cá c c h iế g iú BSC c p thú ả c ph lược lự uồn ng ti i thô h n n ch c i ến h doan với hân n àc óm v h n , phận ơng i c hư v c n lượ ng liê n n bổ â ường h c p g tăn động giúp BSC hành vi ệ đ ẩy uc ch hìn v ệp nghi iữ a kết g iệ ữu h àn h o to trình [...]... động động kinh kinh doanh doanh nội nội bộ:Kaplan,Norton bộ:Kaplan,Norton chỉ chỉ ra ra bốn bốn quy quy trình trình Các Các quy quy trình trình quản quản lý lý vận vận hành hành Quy Quy trình trình quản quản lý lý khách khách hàng hàng Các Các quy quy trình trình đổi đổi mới mới Các Các quy quy trình trình xã xã hội hội và và điều điều tiết tiết của của cơ cơ quan quan Nhà Nhà nước nước Phát Phát triển... tại Doanh nghiệp Bước 6: Phân bổ ngân sách,nguồn lực cho các chương trình hành động: Bước 7: Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng: Doanh nghiệp phải chú ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ vì Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn nhất định do chưa quen với công cụ quản lý mới và Có thể những tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai... tiêu của doanh nghiệp Sáng kiến và phát triển chương trình hành động Phân bổ ngân sách,nguồn lực cho chương trình hành động Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng Xây dựng BSC tại Doanh nghiệp Bước 1: Ước định và xây dựng chiến lược, mục tiêu của BSC Ước định: Đưa ra được sứ Chiến lược: doanh nghiệp Mục tiêu: Để đạt được các mệnh, viễn cảnh, giá trị cốt sẽ thực hiện việc xác định chiến lược trên, doanh... mục tiêu Xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao Viễn cảnh quy trình nội bộ Hình : Các quy trình nội bộ Viễn cảnh quy trình nội bộ Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào... lường giá trị cung cấp cho khách hàng, các chỉ tiêu đo lường được thể hiện qua giản đồ giá trị khách hàng của Kaplan và Norton (1996) Viễn cảnh khách hàng Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Giản đồ giá trị khách hàng Quan hệ Hình ảnh khách và danh hàng tiếng Viễn cảnh khách hàng Bảng: Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi Viễn cảnh quy trình nội bộ Cung cấp các giá trị cho khách... kiến không đóng góp phát triển các sáng kiến để hỗ trợ cho những mục tiêu chưa từng được sử dụng trước đó chương trình hành động Bước bốn là hãy dành ưu tiên cho các sáng kiến chiến lược Phát triển các chương trình tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại hành động (KPAs): Các chương trình hành động (KPAs) là những hoạt động, giúp công ty đạt được lập bản đồ cho các KPAs theo các mục tiêu chiến... nhuận trên CBNV ĐÀO TẠO & - Nâng cao hiệu quả, tính chuyên nghiệp cho nhân viên; PHÁT TRIỂN - Phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Tỷ lệ nhân viên lái xe/xe có 3 Bảng thẻ điểm cân bằng BSC Mục tiêu Nâng cao Chỉ tiêu ĐVT Mã số Tần suất BC Công thức Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân % F1.1 Quý xe có cuối kỳ-xe có đầu kỳ/xe có đầu kỳ Tỷ lệ thương quyền hóa % F1.2 Quý... tại taxi Mai Linh 4 Quy trình thực hiện BSC 1 2 3 4 5 6 Xây dựng BSC cho công ty Triển khai BSC cho các bộ phận phòng ban Dựa trên BSC mô tả công việc cho từng vị trí công tác của nhân viên Thiết lập hệ thống các thước đo KPI cho từng viễn cảnh Theo Theo dõi dõi công công việc việc thực thực hiện hiện KPI KPI Báo cáo kết quả đánh giá Kinh nghiệm triển khai BSC tại VN 01 Sự cam kết và hiểu biết về BSC... đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Viễn cảnh quy trình nội bộ Ví dụ về chỉ tiêu đo lường quy trình đổi mới Viễn cảnh học hỏi và phát triển Các nguồn hình thành nên viễn cảnh này là gì??? Mục tiêu của viễn cảnh học hỏi và phát triển là gì? Chỉ tiêu đánh giá viễn cảnh học hỏi... gì ? viễn cảnh đã đặt ra Xây dựng BSC tại Doanh nghiệp Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận bằng cách Tăng trưởng doanh thu và Nâng cao năng suất Theo đuổi lợi nhuận bằng cách Tăng trưởng doanh thu và Nâng cao năng suất Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng:ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức? tuyên bố của tổ chức trong ... động” Thẻ điểm cân bằng: Những thước đo thúc đẩy hiệu “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân thực tiễn” I.Tổng quan thẻ điểm cân Sự đời phát triển khái niệm thẻ điểm cân Thẻ điểm cân tạp chí Thẻ điểm cân. .. v thẻ th điểm điểmcân cânbằng Nội Nộidung dungchi chitiết tiếtvà vàứng ứngdụng dụngBSC BSCtrong trongdoanh doanhnghiêp nghiêp I.Tổng quan thẻ điểm cân Sự đời phát triển khái niệm thẻ điểm cân. .. quy trình trình Các Các quy quy trình trình quản quản lý lý vận vận hành hành Quy Quy trình trình quản quản lý lý khách khách hàng hàng Các Các quy quy trình trình đổi đổi mới Các Các quy quy trình