Tiểu luận môn kế toán quản trị thẻ điểm cân bằng

Đề tài: Thẻ điểm cân LỜI MỞ ĐẦU Kế toán quản trị lĩnh vực khoa học có chuyển đổi sâu sắc kỷ qua Nếu năm đầu kỷ 20, kế toán quản trị truyền thống hướng đến vấn đề tính giá thành kiểm soát chi phí, từ năm 1980 chứng kiến nhiều thay đổi cách nhìn nhận kế toán quản trị Một thay đổi việc vận dụng phương pháp tính giá dựa sở hoạt động (ABC), tiếp đến phương pháp thẻ điểm cân (Balanced Scoredcard – BSC) Kaplan cộng phát triển sau Với mục đích thúc đẩy đo lường hiệu hoạt động đơn vị kinh doanh, thẻ điểm cân (BSC) với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi phát triển giúp cho nhà quản lý có tranh cân hiệu hoạt động nhân tố động lực tăng trưởng cho tương lai BSC nhanh chóng áp dụng cho doanh nghiệp, quan phủ tổ chức phi lợi nhuận khắp giới Thẻ điểm cân tạp chí Harvard Business Review đánh giá 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng kỷ 20 Bài tập nhóm tìm hiểu thẻ điểm cân sau trình bày khái quát thẻ điểm cân việc vận dụng thẻ điểm cân vào doanh nghiệp cụ thể Việt Nam Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage Đề tài: Thẻ điểm cân I Tổng quan thẻ điểm cân Sự đời, phát triển củathẻ điểm cân Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu kế toán quản trị bổ sung thêm cho kế toán quản trị số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt chức kiểm soát, đo lường đánh giá thành hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân điểm (Balance scorecard method – BSC) xây dựng Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard David Norton – chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston xuất phát từ lý Phương pháp áp dụng hữu hiệu nhiều tập đoàn, công ty giới Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời số phầm mềm quản trị áp dụng để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp SAS Mỹ, High Performance System Inc,…Thẻ cân điểm -BSC đánh giá hoạt động tổ chức, phận thông qua hệ cân yếu tố: tài chính, khách hàng, chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo phát triển Những đánh giá bao gồm đánh giá tài chínhtruyền thống quản lý khứ, chúng cung cấp chiến lược đánh giá cho hoạt động tương lai Thẻ điểm cân nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi mang lại lợi ích hệ thống đo lường cân Kết nghiên cứu tóm lược đăng tờ báo Harvard Business Review số tháng tháng năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân – Những thước đo thúc đẩy hiệu hoạt động” Hai ông miêu tả tầm quan trọng việc lựa chọn thước đo Thẻ điểm làm theo thành công chiến lược báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân thực tiễn” tờ báo Harvard Business Review số tháng tháng 10 năm 1993 Trong thực tế, Thẻ điểm cân phát triển từ hệ thống đo lường cải tiến thành hệ thống quản lý cốt lõi Tóm lược phát triển đăng tờ báo Harvard Business Review số tháng tháng năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân hệ thống quản lý chiến lược Các yếu tố hệ thống miêu tả sách hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết loạt công ty thí điểm nhận thấy công ty đạt kết vượt trội hai đến ba năm Những kinh nghiệm thực tế công ty hai ông mô tả sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân phát đạt môi trường kinh doanh mới) năm 2001 Việc tập trung vào mục tiêu dẫn đến đột phá mục tiêu liên kết với theo quan hệ nhân bốn yếu tố Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage Đề tài: Thẻ điểm cân Thẻ điểm cân đặt tên đồ chiến lược Sức mạnh đồ chiến lược tính liên kết quan hệ nhân biến tài sản vô hình thành kết hữu hình Thẻ điểm cân nửa doanh nghiệp danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 Thẻ điểm cân tạp chí Harvard Business Review đánh giá 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng kỷ 20 Môi trường hoạt động kinh tế thay đổi từ chỗ dựa công nghiệp sang môi trường dựa thông tin, thay đổi kéo theo trọng tâm thay đổi từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không đánh giá thời gian sau đó, thực qua phân tích liệu tài chính.Những hoạt động doanh nghiệp phải quản lý thời gian thực, điều nghĩa chúng phải triển khai mà biên giới phận đơn vị.Những phương pháp truyền thống củasự đánh giá hoạt động không đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm phận, phòng ban doanh nghiệp thời đại ngày Thẻ điểm cân thiết kế để đưa nhìn cân đối tất nhân tố doanh nghiệp đưa công thức đánh giá hoạt động cho phù hợp Mục tiêu không nằm chỗ có hệ thống đánh giá mới, mà cuối ta có hệ thống quản lý, giám sát hiệu Khái niệm thẻ điểm cân Qua nghiên cứu rút khái niệm Thẻ điểm cân “Phương pháp Thẻ điểm cân (Balanced Score Card – BSC) hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức, nâng cao hiệu truyền thông nội bên ngoài, theo dõi hiệu hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu đề Nó mang đến cho nhà quản lý quan chức cấp cao tổ chức nhìn cân toàn hoạt động tổ chức” Thẻ điểm cân hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống đo lường thành hoạt động tổ chức bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập phát triển Cấu trúc yếu tố thẻ điểm cân Thẻ điểm cân có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn chiến lược tổ chức thông qua đồ chiến lược thấy rõ Thẻ điểm cân bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập phát triển tương ứng với mục tiêu, thước đo, tiêu Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage Đề tài: Thẻ điểm cân sáng kiến Cấu trúc Thẻ điểm cân trình bày sau: Từ sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị cốt lõi tổ chức hay nói chung tổ chức đưa tuyên bố, cam kết họ đóng góp cho xã hội bên liên quan Từ họ đề cho chiến lược phù hợp để đạt tuyên bố mà họ đưa Khi chiến lược tổ chức xác định, họ tiến hành hành động chiến lược, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược tổ chức.Tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo thẻ điểm cân để hành động chiến lược họ cách hữu hiệu hiệu quả, đồng thời theo chiến lược đơn vị đề từ đầu Sau hoàn thành chiến lược tổ chức thấy kết chiến lược đề ra, có thành công với biểu cụ thể (Đó việc cổ đông thích thú với việc tổ chức kinh doanh có lợi nhuận đem lại giá trị cho cổ đông, khách hàng thỏa mãn với sản phầm dịch vụ tổ chức, trình thực công Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage Đề tài: Thẻ điểm cân việc hữu hiệu hiệu quả, nhân viên thúc đẩy họ chuẩn bị để thực công việc, kỹ với kiến thức nâng cao • Sau yếu tố chủ yếu thẻ điểm cân (BSC):  Viễn cảnh tài chính: Kaplan Norton không xem thường cần thiết liệu tài truyền thống.Cung cấp kịp thời xác liệu ưu tiên, người quản trị phải đảm bảo luôn có được.Trong thực tế, phân tích xử lý liệu tài công ty thường thực nhiều mức cần thiết.Ứng dụng sở liệu công ty, dự kiến hầu hết xử lý liệu tập trung tự động.Nhưng vấn đề nằm chỗ tập trung mức vào vấn đề tài dẫn đến tình trạng cân đối quan hệ với viễn cảnh khác.Có lẽ cần phải xem xét liệu tài bổ sung viễn cảnh này, chẳng hạn đánh giá rủi ro liệu so sánh chi phí lợi ích  Viễn cảnh Khách hàng: Quản trị học đại nhận thức tầm quan trọng định hướng khách hàng hài lòng khách hàng công ty ngày tăng.Đó báo quan trọng: khách hàng không hài lòng, cuối họ tìm đến nhà cung cấp khác đáp ứng nhu cầu họ.Thực quan điểm báo suy thoái tương lai, tình hình tài hành có báo chấp nhận.Trong phát triển công cụ đo lường hài lòng khách hàng nên có diện phương pháp phân tích khách hàng.Từ quan điểm loại khách hàng loại quy trình  Viễn cảnh Qui trình nội bộ: Viễn cảnh đề cập đến quy trình kinh doanh nội bộ.Các phép đo lường dựa viễn cảnh cho nhà quản trị biết mức độ hiệu hoạt động kinh doanh công ty, có tương ứng hay không sản phẩm dịch vụ cho yêu cầu khách hàng.Các phép đo phải thiết kế cẩn thận người biết qui trình đầy đủ Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage Đề tài: Thẻ điểm cân  Viễn cảnh Học hỏi phát triển: Viễn cảnh bao gồm đào tạo nhân viên thái độ văn hoá công ty liên quan đến tự hoàn thiện cá nhân doanh nghiệp.Trong tổ chức chuyên gia có tay nghề cao, người – nguồn lực quan trọng nhất.Trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóng, lĩnh vực phân tích xử lý thông tin, học tập suốt đời trở thành nhu cầu cần thiết.Các quan Chính phủ thường thấy thuê công nhân kỹ thuật đồng thời cho thấy suy giảm đào tạo nhân viên có.Kaplan Norton nhấn mạnh "đào tạo" khái niệm rộng so với "thực hành", bao gồm thành phần cố vấn giảng viên tổ chức, dễ dàng giao tiếp nhân viên, cho phép họ dễ dàng có hỗ trợ cần thiết vấn đề này.Nó bao gồm công cụ mang tính công nghệ Internet.Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ đồ tiện lợi làm nên phương pháp BSC thành công phương pháp luận quản trị `học Bốn khía cạnh thẻ cân điểm cho phép doanh nghiệp xác định cân đối mặt quản lý cách toàn diện Đó cân đối mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn, tiêu chí bên tiêu chí nội doanh nghiệp, kết mong muốn kết thực tế, hài hòa yếu tốnhằm đạt phát triển lâu dài bền vững kinh tế hội nhập Thẻ điểm cân ứng dụng nhằm kết nối mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp xếp điều kiện tổ chức, cấu phận, cá nhân để đạt mục tiêu chung Vai trò thẻ điểm cân bằng:  Thẻ điểm cân hệ thống đo lường: Những phép đo tài cho thấy rõ xảy khứ, lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực ngày hôm tổ chức Đó tài sản vô kiến thức, mạng lưới mối quan hệ Chúng ta gọi phép đo tài “chỉ số trễ” Đó kết hàng loạt hành động thực từ trước Thẻ điểm cân bổ sung cho “chỉ số trễ” định hướng hiệu kinh tế tương lai, hay gọi “chỉ số sớm” Nhưng phép đo hiệu bao gồm số trễ số sớm xuất phát từ chiến lược tổ chức Tất phép đo Thẻ điểm cân hiểu việc làm rõ chiến lược tổ chức  Thẻ điểm cân hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân hệ thống phép đo, cân làm rõ số tài để đo hiệu doanh nghiệp, đo hiệu chiến lược đặt từ trước Nhưng ngày có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân công cụ để gắn kết hoạt động ngắn hạn với chiến lược công ty Thực điều này, BSC giảm mặt “lý thuyết” thực chiến lược mà thay vào phép đo cụ thể hóa chiến lược Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage Đề tài: Thẻ điểm cân  Thẻ điểm cân giúp vượt qua rào cản định hướng cách giải thích chiến lược: Thẻ điểm cân đưa với ý tưởng chia sẻ hiểu biết chuyển chiến lược tổ chức thành mục tiêu, phép đo tiêu cụ thể thể khía cạnh Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực Thẻ điểm cân phải xác định cụ thể mập mờ, mơ hồ định hướng chiến lược tổ chức Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm thực làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa 70% khách hàng quay trở lại với doanh nghiệp… Như toàn thể nhân viên tổ chức tập trung nỗ lực công việc hàng ngày họ nhằm đạt “Ấn tượng với khách hàng”, mục tiêu hoàn toàn cụ thể Khi sử dụng Thẻ điểm cân sở để giải thích rõ ràng chiến lược, tổ chức tạo ngôn ngữ để thực đo lường nhằm hướng dẫn tất người hướng tới việc đạt định hướng công bố  Phổ biến truyền đạt Thẻ điểm cân để vượt rào cản người: Để chiến lược thực thành công thân chiến lược cần phải hiểu rõ thực cấp tổ chức Và Thẻ điểm cân đưa đến phận, phòng ban tổ chức tạo cho người lao động có hội để liên hệ công việc hàng ngày họ với chiến lược toàn tổ chức Mọi cấp độ nhận vai trò, vị trí hoạt động tạo giá trị thông qua mối liên hệ việc triển khai thẻ điểm với mục tiêu cấp cao Và nữa, Thẻ điểm cân cung cấp luồng thông tin phản hồi ngược từ xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục việc thực thi chiến lược  Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản nguồn lực: Như biết, nguồn lực vấn đề quan trọng tổ chức Gần phải thực chiến lược hoàn cảnh không đủ nguồn lực Vậy nguồn lực cần nên phân chia nào? Có thể thấy rằng, chưa xây dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết công ty có trình hoạch định chiến lược hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, tạo điều kiện để trình gắn kết với nhau: Thẻ điểm cân không xây dựng mục tiêu, số đo lường, tiêu cụ thể cho khía cạnh mà xem xét cách cẩn thận ý tưởng kế hoạch hành động phục vụ cho mục tiêu thẻ điểm Và tất chi phí cần thiết, hiệu đạt mục tiêu cụ thể phải nêu rõ ràng văn đưa xem xét Điều có nghĩa nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân mà định lựa chọn thực ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hay không, nội dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra cách nghiêm túc ý tưởng có tổ chức Nhiều người quản lý có ý tưởng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược chúng Tổ chức gặp nhiều khó khăn ý tưởng trái ngược xuất phát từ phận chức khác Bộ phận Marketing cố gắng dành nhiều hội kinh doanh qua chiến dịch marketing rầm rộ, phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào khách hàng mối quan hệ có Các ý tưởng từ cấp, phận chức đóng góp vào mục tiêu chung tổ chức, mối quan hệ chúng, việc phân bổ nguồn lực cho Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage Đề tài: Thẻ điểm cân chúng nào? Câu trả lời có Thẻ điểm cân Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, phải xem xét tất ý tưởng tổ chức định ý tưởng thực phù hợp với chiến lược mình, ý tưởng chưa phù hợp Tiết kiệm nguồn lực tốt, điều quan trọng khác – thành viên tổ chức biết thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ chúng với chiến lược từ thực mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, không phàn nàn việc phân bổ nguồn lực  Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản quản lý: Ngày phải đối mặt với thay đổi nhanh môi trường kinh doanh, tổ chức cần làm nhiều phân tích biến động thực tế số tài để định chiến lược Thẻ điểm cân cung cấp yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng đưa mô hình kết thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề nghiên cứu chiến lược Thẻ điểm cân chuyển chiến lược tầm nhìn thành loạt phép đo có liên kết chặt chẽ với Ngay có nhiều thông tin liệu tài cần phải xem xét Khi xem xét toàn mối liên hệ mật thiết, kết việc đo lường hiệu thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến chi tiết nhỏ tạo sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết thu có đưa tới gần việc đạt chiến lược hay không có biến động gì, biết ảnh hưởng đâu, cách khắc phục  Thẻ điểm cân công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin bao gồm chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý Những năm gần có nhiều tài liệu viết chiến lược quản lý tri thức tổ chức Nét đặc trưng phổ biến tất hệ thống muốn kiến thức tiềm ẩn bên người lao động phải bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi chia sẻ Chúng ta sống kho kiến thức người lao động Người lao động, không giống tổ chức dựa vào tài sản hữu hình công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất tri thức Ngày thách thức lớn mà công ty phải đối mặt hệ thống hóa kiểm soát tri thức Peter Drucker gọi quản lý tri thức người lao động cách hiệu thách thức lớn kỷ 21 Chia sẻ kết Thẻ điểm cân tổ chức giúp người lao động có hội thảo luận giả định chiến lược, học hỏi rút kinh nghiệm từ kết không mong muốn, trao đổi thay đổi cần thiết tương lai Hiểu chiến lược công ty mở khả tiềm tàng, lần biết tổ chức đâu họ đóng góp Một tổ chức nước tiến hành khảo sát nhân viên trước sau xây dựng Thẻ điểm cân Trước thực 50% người lao động nhận thức hiểu chiến lược tổ chức Một năm sau thực Thẻ điểm cân số tăng lên 87% Ưu nhược điểm phương pháp thẻ điểm cân bằng: 5.1 Ưu điểm Sức mạnh BSC biến chiến lược thành hành động.Ưu điểm vượt trội BSC so với công cụ quản trị khác BSC quán triệt đồng mục tiêu chiến lược cấp cấp dưới, hướng toàn tổ chức vào khâu để thực đột phá.Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa nhiệm vụ, Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage Đề tài: Thẻ điểm cân tầm nhìn, giá trị, làm rõ cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược đơn vị Thẻ điểm cân trợ giúp việc thực thay đổi tổ chức doanh nghiệp, giúp đánh giá xác kết công tác đạt cấp độ, đưa sách đãi ngộ phù hợp, giúp phân bổ nguồn lực cách khoa học, cân đối kịp thời Thẻ điểm cân tạo sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển tri thức đào tạo phát triển doanh nghiệp Giúp diễn đạt chiến lược cách dễ hiểu, ngắn gọn, tăng cường hiệu truyền thông giao tiếp với bên lẫn bên doanh nghiệp, tăng cường chia sẻ thông tin phối hợp thông tin để đạt mục tiêu chung 5.2 Nhược điểm: BSC công cụ có nhiều ưu điểm quản trị bộc lộ số nhược điểm sau: + Hệ thống linh hoạt, thiếu dự mềm dẻo + Các tiêu chí đo lường BSC rộng, bao gồm nhiều yếu tố đặc trưng tổ chức Do vậy, kết đo lường bị phân tán thiếu tập trung Kaplan Norton – cha đẻ BSC - đồng ý thành công BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà phạm vi rộng yếu tố tương quan sử dụng để đánh giá trình thực hiện, không đánh giá dựa vào việc đo lường yếu tố tài ([05] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2004) Nhận nhược điểm BSC giúp có nhìn đầy đủ công cụ áp dụng tốt cho tổ chức Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage Đề tài: Thẻ điểm cân II Nội dung chi tiết, ứng dụng kinh nghiệm triển khai BSC: Các yếu tố BSC BSC hệ thống thước đo định lượng lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược tổ chức Các thước đo lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ mà nhà lãnh đạo dùng việc truyền đạt tới nhân viên cổ đông bên kết yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức đạt sứ mệnh mục tiêu chiến lược (Niven, 2009) Về bản, cách tiếp cận BSC dựa bốn viễn cảnh (perspective) như: Tài (Financial), Khách hàng (Customer), Qui trình nội (Internal Business Process) Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth) Các viễn cảnh nhằm cho phép tạo cân (Hình): mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn; đánh giá bên (cổ đông, khách hàng) với đánh giá nội (qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi/phát triển); kết mong muốn với kết thực tế đạt được; đánh giá khách quan đánh giá chủ quan Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 10 Đề tài: Thẻ điểm cân Viễn cảnh Mục tiêu KPI Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân Tỷ lệ thương quyền hoá Nâng cao hiệu sử dụng vốn Tỷ suất sinh lợi tài sản (ROA) Tỷ suất sinh lợi tổng vốn cổ phần (ROE) TÀI CHÍNH Doanh thu bình quân xe có/ngày Nâng cao hiệu hoạt động kinh Lợi nhuận ròng xe doanh Chi phí có/ngày KHÁCH HÀNG bình quân xe - Nâng cao uy tín Công ty mắt Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ khách hàng; - Nâng cao hài lòng khách hàng Tỷ lệ khiếu nại khách hàng phong cách phục vụ chuyên nghiệp xử lý hài lòng Tỷ lệ gọi trượt CÁC QUI Nâng cao chất lượng dịch vụ TRÌNH NỘI BỘ Va chạm tai nạn/100.000 km vận doanh Tỷ lệ có khách Tỷ lệ xe vận doanh ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN - Nâng cao hiệu quả, tính chuyên nghiệp Lợi nhuận CBNV cho nhân viên; Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 23 Đề tài: Thẻ điểm cân Tỷ lệ nhân viên lái xe/xe có - Phát triển kỹ làm việc cho nhân viên 3.3 Bảng thẻ điển cân Như trình bày trên, hệ thống thẻ điểm cân cho năm 2011 tập trung vào lĩnh vực kinh doanh taxi (Bảng 2) Nội dung Bảng diễn giải sau: +) Cột BSC: Thể bốn Viễn cảnh Thẻ điểm cân là: Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, Đào tạo phát triển +) Cột “Mục tiêu”: Trình bày mục tiêu chiến lược cho Viễn cảnh Thẻ điểm cân +) Cột “Chỉ tiêu”: Bao gồm thước đo cốt lõi, nhằm đạt mục tiêu chiến lược đề +) Cột “Tần suất báo cáo”: Thể tần suất báo cáo đơn vị thời gian (quý/tháng/tuần/ngày) +) Cột “Công thức tính”: Trình bày công thức tính cho thước đo cụ thể Dựa vào công thức tính, cho phép phận phụ trách BSC xác định nguồn số liệu cần thiết cập nhật kịp thời cho thước đo +) Cột “Trọng số”: Thể mức độ quan trọng thước đo Trong Bảng BSC có tất 16 thước đo, tổng trọng số 16 thước đo 100% Bảng BSC cho Công ty năm 2011 Chỉ tiêu ĐV T Mã số Tần suất BC BSC Mục tiêu TÀI CHÍNH Nâng cao Tốc độ tăng hiệu sử trưởng phương % dụng vốn tiện bình quân F1.1 Quý xe có cuối kỳ-xe có đầu kỳ/xe có đầu kỳ Tỷ lệ thương % quyền hóa F1.2 Quý tổng xe thương quyền/ tổng xe có Tỷ suất sinh lợi % F1.3 Quý Lợi nhuận trước thuế Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 24 Công thức Đề tài: Thẻ điểm cân tài (ROA) sản Tỷ suất sinh lợi tổng vốn cổ % phần (ROE) KHÁCH HÀNG Lợi nhuận thuế/vốn cổ phần sau tổng doanh thu/tổng xe có Nâng cao Lợi nhuận ròng hiệu đồng F2.2 tháng xe kinh doanh tổng lợi nhuận sau thuế/tổng xe có Chi phí bq xe đồng F2.3 tháng có/ngày tổng chi phí/tổng xe có Tỷ lệ khách hàng thỏa mãn chất % Nâng cao lượng dịch vụ yêu thích thương hiệu Tỷ lệ khiếu nại lựa chọn khách hàng % xử lý hài lòng C1.1 Quý KH khảo sát thỏa mãn/KH khảo sát C1.2 tháng Khiếu nại KH xử lý hài lòng/Khiếu nại KH P1.1 tháng Cuộc trượt/tổng gọi P1.2 tháng (Va chạm tai nạn/kmvd)x100.000 P1.3 tháng kmck/kmvd P1.4 ngày tổng xe vận doanh/tổng xe có Chuyên Lợi nhuận đồng L1.1 Quý nghiệp, hiệu CBNV tổng lợi nhuận sau thuế/tổng CBNV Va chạm tai Nâng cao nạn/100.000 vụ chất lượng kmvd dịch vụ Tỷ lệ có khách % Tỷ lệ xe vận % doanh CON NGƯỜI F1.4 Quý Doanh thu bq xe đồng F2.1 ngày có/ngày Tỷ lệ gọi % trượt HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ lãi vay/tổng tài sản Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 25 Đề tài: Thẻ điểm cân Tỷ lệ nhân viên % nghỉ việc L1.2 tháng số người nghĩ việc/tổng số cbnv Tỷ lệ nvlx/xe có L1.3 ngày tổng nslx/tổng số xe có % 3.4 Quy trình thực BSC Công ty Để hệ thống BSC vận hành hiệu cần có thống hành động toàn Công ty dựa quy trình triển khai BSC Công ty Quy trình thực BSC theo bước sau: Bước Xây dựng BSC cho Công ty: Quy trình triển khai BSC Công ty,bắt đầu từ bước xây dựng BSC cho Công ty Trong bước này, hệ thống BSC xây dựng cấp Công ty, bao gồm chi nhánh: Khánh hoà, Bình Định, Đà Lạt, Đak Lak, Gia Lai, Phan Rang, CN HCM, Phú Yên, Lâm Đồng, Kon Tum Đak Nông với 16 KPI cho bốn Viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, Đào tạo & Phát triển Bước Triển khai BSC cho phận phòng ban: Hệ thống BSC sau xây dựng xong cần triển khai đến phận phòng ban Công ty Các phận phòng ban, mà đứng đầu trưởng phòng chịu trách nhiệm triển khai thực BSC (Bảng 3) Bảng Các phậntriển khai thực BSC Viễn cảnh TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 26 Đề tài: Thẻ điểm cân CÁC QUI TRÌNH NỘI BỘ ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 27 Đề tài: Thẻ điểm cân Bước Dựa BSC mô tả công việc cho vị trí công tác nhân viên: Bước rõ mô tả công việc cho vị trí công tác nhân viên, bao gồm chức năng, nhiệm vụ giải pháp để nâng cao hiệu công việc Bước Thiết lập hệ thống thước đo KPI cho viễn cảnh: Thiết lập hệ thống thước đo KPI cho viễn cảnh giao cho Bộ phận thực (Bảng 4) Bảng Các thước đo KPI phậnchịu trách nhiệm Viễn cảnh Mục tiêu KPI Bộ phận thực Tốc độ tăng trưởng P Điều phương tiện bình quân hành Taxi Tỷ lệ thương quyền hoá P Điều hành Taxi Nâng cao hiệu sử dụng vốn Tỷ suất sinh lợi tài P Tài sản (ROA) Tỷ suất sinh lợi P Tài tổng vốn cổ phần (ROE) TÀI CHÍNH Doanh thu bình quân xe P Điều có/ngày hành Taxi Nâng cao hiệu hoạt động Lợi nhuận ròng xe kinh doanh P Điều hành Taxi Chi phí bình quân xe P Điều có/ngày hành Taxi KHÁCH HÀNG - Nâng cao uy tín Công ty Tỷ lệ khách hàng thoả P Phát triển mắt khách hàng; mãn chất lượng dịch vụ kinh doanh Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 28 Đề tài: Thẻ điểm cân - Nâng cao hài lòng khách Tỷ lệ khiếu nại khách P Phát triển hàng phong cách phục vụ hàng xử lý hài kinh doanh chuyên nghiệp lòng P Quản lý chất lượng Tỷ lệ gọi trượt CÁC TRÌNH BỘ QUI NỘI Nâng cao chất lượng dịch vụ ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN Va chạm nạn/100.000 km doanh tai P Quản lý vận chất lượng Tỷ lệ có khách P Quản lý chất lượng Tỷ lệ xe vận doanh P Kỹ thuật Lợi nhuận CBNV P Tổ chức nhân - Nâng cao hiệu quả, tính chuyên nghiệp cho nhân viên; Tỷ lệ nhân viên nghỉ P Tổ chức nhân - Phát triển kỹ làm việc cho việc nhân viên Tỷ lệ nhân viên lái xe/xe P Tổ chức có nhân Bước Theo dõi việc thực KPI: Để theo dõi việc thực KPI thiết lập bảng so sánh kế hoạch đặt thực tế đạt (Bảng 5.) Thông qua Bảng 3.3.Cho phép lãnh đạo Công ty nắm tranh tổng thể KPI thời điểm cần thiết, từ có sở để định quản lý hiệu Bảng Mẫu thiết lập tiêu chí đánh giá thực Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 29 Đề tài: Thẻ điểm cân Bước Báo cáo kết đánh giá: Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 30 Đề tài: Thẻ điểm cân Bước thực dựa theo kết bước Nhiệm vụ bước tìm nguyên nhân cho thước đo không đạt kế hoạch đề ra, từ có giải pháp hợp lý để điều chỉnh Kinh nghiệm triển khai BSC VN: Thẻ điểm cân ngày áp dụng nhiều ngành lĩnh vực từ doanh nghiệp đến quan phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại… Tuy nhiên, doanh nghiệp hưởng thành từ dự án xây dựng triển khai Thẻ điểm cân Dưới số học rút trình triển khai Thẻ điểm cân Việt Nam 4.1 Sự cam kết hiểu biết BSC lãnh đạo Sự cam kết tâm đến lãnh đạo cấp cao điều kiện tiên để triển khai thành công dự án BSC Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cảcác phận doanh nghiệp tham gia Vì nhà quản trị có xu hướng chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ họ ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần chắn dậm chân chỗ cam kết đạo liệt lãnh đạo việc thúc đẩy dự án Không doanh nghiệp Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại lãnh đạo cấp cao không cam kết đến Sự cam kết đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết lãnh đạo BSC hiểu rõ họ cần Khi thực hiểu biết BSC lợi ích BSC, lãnh đạo cấp cao tự tin vào định tham gia hiệu vào dự án.Sẽ sai lầm lãnh đạo doanh nghiệp cho cần phận nhân nhóm công tác biết triển khai đủ 4.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh BSC hệ thống hoạch định quản lý chiến lược thiết kế với tâm kết nối quy trình quản lý hiệu hoạt động tổ chức với chiến lược nên ý nghĩa doanh nghiệp triển khai BSC mà lại chiến lược kinh doanh Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh định mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi cạnh tranh lực cốt lõi chuỗi hoạt động để thực chiến lược Việc lựa chọn mục tiêu số đo lường viễn cảnh BSC thể ưu tiên chiến lược doanh nghiệp Trong viễn cảnh tài chính, doanh nghiệp lựa chọn chiến Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 31 Đề tài: Thẻ điểm cân lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng thị trường Trong viễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp xác định giản đồ giá trị để đo lường trước họ xác định khách hàng/thị trường mục tiêu Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động lực cốt lõi động lực để tạo lợi cạnh tranh mục tiêu tiêu viễn cảnh quy trình nội phải tập trung vào đo lường thay đổi quy trình tạo nên lực cốt lõi Như vậy, có chiến lược kinh doanh rõ ràng, mục tiêu tiêu viễn cảnh đảm bảo quán gắn kết với mục tiêu công ty 4.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực mục tiêu Một số doanh nghiệp Việt Nam mắc sai lầm coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, tiêu kết thúc giai đoạn xây dựng BSC đợi để đánh giá Thực tế, mục tiêu không thực doanh nghiệp không xác định chương trình đầu tư hành động kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết Đáng tiếc không doanh nghiệp áp dụng BSC không đầu tư nỗ lực mức vào phần sau Hãy tích hợp toàn trình hoạch định chiến lược với trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách để đảm bảo mục tiêu thực 4.4 Sự tập trung: Trong trình xác định mục tiêu cho viễn cảnh BSC, nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam có xu hướng đưa nhiều mục tiêu tiêu vào tâm lý không xuất BSC mục tiêu không quan tâm thực Tư thay đổi chất BSC từ công cụ quản lý kiểm soát chiến lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống.Hậu làm phân tán nỗ lực nguồn lực doanh nghiệp thay tập trung vào ưu tiên chiến lược Phát triển số mục tiêu số đo lường hiệu hoạt động tối quan trọng việc làm thách thức đòi hỏi thời gian sáng tạo cần thiết doanh nghiệp tập trung vào mục tiêu hoạt động trọng yếu thực giúp doanh nghiệp tiến lên Tùy theo lĩnh vực phạm vi hoạt động doanh nghiệp, số lượng số đo lường BSC tốt nằm khoảng 2025 tiêu Để xây dựng hệ thống tiêu thực gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp phải nhiều thời gian Việc phát triển tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược doanh nghiệp đồng thời cần sáng tạo, không bị bó buộc vào doanh nghiệp có Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 32 Đề tài: Thẻ điểm cân 4.5 Hệ thống theo dõi kết thực Thiết lập xong BSC KPI phần công việc Để BSC KPI thực vào “cuộc sống” doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi cập nhật kết thực tiêu KPI Hệ thống theo dõi xây dựng để nhập liệu cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật tiêu thời điểm định cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa công cụ bảng tính Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo tiêu – ví dụ doanh thu nhập theo hàng tuần, hàng tháng hệ thống tự động tính toán kết hoàn thành tiêu) hoàn toàn tự động cách xây dựng phần mềm quản lý tiêu KPI Ngoài ra, xây dựng dashboard thể kết tiêu yếu hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan Dashboard xây dựng cách thủ công hệ thống dashboard dựa phần mềm tính toán tự động hữu ích tạo động lực tốt cho cán quản lý nhân viên phận Dashboard trình chiếu theo thời gian thực hình phòng họp công ty xây dựng online để cán lãnh đạo, quản lý theo dõi tình hình thực tiêu lúc nào, từ đâu 4.6 Hệ thống lương, thưởng dựa thành tích Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa thành tích nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC doanh nghiệp.Các doanh nghiệp ánh dụng thành công BSC gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC Trong trình thiết lập mục tiêu, mục tiêu tổ đội cá nhân, đặc biệt đội ngũ quản lý, phải bao gồm gắn kết với mục tiêu BSC Cơ chế lương, thưởng điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân tổ đội Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc trách nhiệm họ đổi với mục tiêu chiến lược Tỷ lệ tối thiểu mang tính khuyến khích 20%.Đối với quản lý phận chịu trách nhiệm với mục tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi lớn hơn.Một hệ thống đãi ngộ dựa thành tích công cụ vô quan trọng để hướng nỗ lực tổ đội nhân viên vào việc thực mục tiêu chiến lược BSC khoa học quản trị: Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân nỗ lực xây dựng hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu doanh nghiệp, thẻ điểm cân vượt khỏi xuất phát điểm ban đầu trở thành hệ thống hoạch định quản lý chiến lược sử dụng doanh nghiệp để gắn kết hoạt động với tầm nhìn chiến lược,cải thiện truyền thông điều phối nội truyền thông bên ngòai kiểm soát hiệu hoạt động tổ chức dựa mục tiêu chiến lược (Kaplan Norton, 2010) Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 33 Đề tài: Thẻ điểm cân Triển khai chiến lược kinh doanh thách thức lớn doanh nghiệp Theo khảo sát Fortune, có chưa đến 10% chiến lược dù hoạch định tốt triển khai thành công Nghiên cứu Aberdeen 2001 bốn rào cản ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược: rào cản tầm nhìn, rào cản người, rào cản quản lý rào cản nguồn lực (xem hình) Những thách thức triển khai chiến lược 5.1 BSC giúp truyền đạt tầm nhìn chiến lược hữu hiệu toàn doanh nghiệp Rào cản việc triển khai chiến lược xuất doanh nghiệp diễn giải tầm nhìn chiến lược thành dễ hiểu dẫn dắt hành động Khảo sát Aberdeen cho thấy có 5% số nhân viên họ hiểu chiến lược kinh doanh Công ty Một khảo sát khác cho thấy 59% quản lý cấp cao hiểu rõ làm để thực tầm nhìn, 7% cán quản lý cấp trung nhiên viên hiểu chiến lược công ty Hệ nỗ lực bị phân tán không tối ưu hóa nỗ lực Khi cách hiểu thống rõ ràng, phận khác theo đuổi mục tiêu, chương trình khác theo cách hiểu họ Vì vậy, nỗ lực họ không gắn kết đóng góp vào chiến lược tổng thể Thực tế cho thấy, BSC đóng vai trò công cụ truyền thông tầm nhìn chiến lược hữu hiệu Với việc ứng dụng BSC, doanh nghiệp diễn giải tầm nhìn Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 34 Đề tài: Thẻ điểm cân chiến lược kinh doanh dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu họ truyền thông mục tiêu dễ dàng Quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý nhân viên tập trung vào nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu hoạt động, giúp họ gắn kết chương trình đầu tư, kế hoạch hành động với việc thực mục tiêu chiến lược BSC phải mô tả tầm nhìn doanh nghiệp tương lai truyền đạt đến toàn tổ chức nhằm tạo cách hiểu thống toàn tổ chức 5.2 BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu phận, nhóm cá nhân với chiến lược Một rào cản lớn việc triển khai chiến lược chiến lược kinh doanh doanh nghiệp không cụ thể hóa thành mục tiêu cho phận, tổ đội cá nhân Thay vào phận tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài thiết lập theo quy trình kiểm soát truyền thống Còn tổ đội cá nhân phòng ban tập trung vào thực mục tiêu ngắn hạn tác nghiệp phòng, không tập trung vào xây dựng lực để thực mục tiêu chiến lược dài hạn Nguyên nhân quy cho giám đốc nhân không thúc đẩy liên kết mục tiêu cá nhân tổ đội với mục tiêu tổ chức Trong khảo sát Aberdeen, có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu họ với việc triển khai chiến lược Hiển nhiên, gắn kết đãi ngộ với việc thực mục tiêu khó hướng tập trung nhân viên vào việc triển khai chiến lược, chiến lược có thiết kết tốt đến đâu BSC giúp doanh nghiệp liên kết chặt chẽ mục tiêu phòng ban, tổ đội cá nhân với chiến lược kinh doanh.BSC tạo mô hình khái quát chiến lược giúp nhân viên thấy cách thức họ đóng góp vào thành công chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu liên kết từ công ty đến phận cá nhân.Nếu liên kết này, cá nhân phận tối ưu hóa kết quả/thành tích họ không đóng góp vào việc thực mục tiêu chiến lược.Nếu mục tiêu xác định đúng, nỗ lực cá nhân phận có tập trung thành công triển khai đến.Nếu không, chương trình đầu tư, kế hoạch (thực mục tiêu) bị lãng phí 5.3 BSC giúp tăng cường liên kết chiến lược với chương trình hành động phân bổ nguồn lực Việc triển khai chiến lược không hiệu xảy doanh nghiệp liên kết chương trình hành động kế hoạch phân bổ nguồn lực với ưu tiên chiến lược Do doanh nghiệp tác rời trình hoạch định chiến lược trình lập kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách ngân sách thường không liên quan đến ưu tiên chiến lược Vẫn theo kết khảo sát Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 35 Đề tài: Thẻ điểm cân Aberbeen, có đến 60% công ty không xây dựng ngân sách cho chiến lược triển khai Các chương trình kế hoạch trọng điểm cuối thực với ưu tiên ảnh hưởng mang tính chiến lược.Việc đánh giá định kỳ hàngtháng tập trung vào chênh lệch ngân sách thực so với kế hoạch thay tập trung vàonhững tiến triển việc thực mục tiêu chiến lược Việc triển khai BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn trình hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách.Quá trình triển khai BSC gắn với việc thiết lập mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định lượng quản lý nhân viên tin chúng khả thi.Không dừng lại đây, doanh nghiệp phải xác định chương trình hành động đầu tư, phân bổ ngân sách cho mục tiêu BSC.Trong trình thực hiện, chương trình kế hoạch hành động thực chiến lược điều phối nhịp nhàng.Một quy trình đảm bảo chương trình hành động, kế hoạch ngân sách gắn kết với chiến lược doanh nghiệp 5.4 BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược Hệ thống thông tin phản hồi doanh nghiệp phần lớn tập trung vào phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp phần lớn thông tin phản hồi chủ yếu tập trung vào thông tin tài Theo nghiên cứu Aberdeen, có đến 85% ban điều hành dành tháng cho việc theo dõi, thảo luận đánh giá tình hình thực chiến lược công ty Kết doanh nghiệp thông tin chiến lược họ lãnh đạo doanh nghiệp kiểm nghiệm hay biết chuyện xảy với chiến lược BSC hệ thống kiểm soát quản lý chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp áp dụng phải thực đánh giá kết thực chiến lược định kỳ không đánh giá kết tác nghiệp, ngắn hạn.Nó cho phép người liên quan nhìn thấy hoạt động họ đóng góp vào việc thực chiến lược BSC với trình thu thập thông tin chiến lược kiểm tra mối quan hệ mục tiêu chiến lược kế hoạch hành động Các thông tin phân tích để xác định vấn đề, điều chỉnh chiến lược cần thiết Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 36 Đề tài: Thẻ điểm cân Mục lục Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 37 [...]... chương trình hành động Các thẻ điểm cấp cao và các thẻ điểm phân tầng của các cấp đều có các KPAs, vì vậy mô hình Thẻ điểm cân bằng chung có chức năng phân bổ các tài nguyên và là cơ sở cho các bản đệ trình ngân sách 2.7 Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn nhất định do chưa quen với công cụ quản lý mới Có thể những tiêu... Bảng thẻ điển cân bằng Như đã trình bày ở trên, hệ thống thẻ điểm cân bằng cho năm 2011 chỉ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh taxi (Bảng 2) Nội dung của Bảng 2 được diễn giải như sau: +) Cột BSC: Thể hiện bốn Viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng là: Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, Đào tạo và phát triển +) Cột “Mục tiêu”: Trình bày các mục tiêu chiến lược cho từng Viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng. .. kiến Thẻ điểm cân bằng là một nhiệm vụ khó khăn nhưng vô cùng quan trọng Một trong nhưng lợi ích chủ yếu mà quy trình này mang lại là việc xác định những dự án thực sự định hướng các kết quả chiến lược và những dự án đơn giản chỉ làm cạn kiệt nguồn lực Việc nêu bật được những khác biệt lãng phí tiềm tàng này bằng cách sử dụng Thẻ điểm cân bằng như lăng kính sẽ cho thấy giá trị kinh tế được sinh ra từ Thẻ. .. khai Thẻ điểm cân bằng Dưới đây là một số bài học rút ra trong quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam 4.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cảcác bộ phận của doanh nghiệp tham gia Vì các nhà quản trị. .. quả đánh giá: Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 30 Đề tài: Thẻ điểm cân bằng Bước này được thực hiện dựa theo kết quả của bước 5 Nhiệm vụ của bước này là tìm ra các nguyên nhân cho những thước đo không đạt kế hoạch đề ra, từ đó có những giải pháp hợp lý để điều chỉnh 4 Kinh nghiệm triển khai BSC tại VN: Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp... cấp quản lý Hơn nữa các quy trình cũ của doanh nghiệp bị lỗi thời, cho những kết quả đánh giá không chính xác, không phù hợp với các tiêu chí đánh giá trên Thẻ điểm cân bằng. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải chú ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ Có như thế doanh nghiệp sẽ kịp thời điều chỉnh những nhầm lẫn phát sinh trong quá trình triển khai xây dựng Thẻ điểm cân bằng. .. thống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ chiến lược Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần xem đó là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 16 Đề tài: Thẻ điểm cân bằng hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả, lịch sử doanh... (Bảng 3) Bảng 3 Các bộ phậntriển khai thực hiện BSC Viễn cảnh TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 26 Đề tài: Thẻ điểm cân bằng CÁC QUI TRÌNH NỘI BỘ ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 27 Đề tài: Thẻ điểm cân bằng Bước 3 Dựa trên BSC mô tả công việc cho từng vị trí công tác của nhân viên: Bước này chỉ rõ mô tả công việc cho từng vị trí công tác... Ngọc Phi AnhPage 28 Đề tài: Thẻ điểm cân bằng - Nâng cao sự hài lòng của khách Tỷ lệ khiếu nại khách P Phát triển hàng bằng phong cách phục vụ hàng được xử lý hài kinh doanh chuyên nghiệp lòng P Quản lý chất lượng Tỷ lệ cuộc gọi trượt CÁC TRÌNH BỘ QUI NỘI Nâng cao chất lượng dịch vụ ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN Va chạm nạn/100.000 km doanh tai P Quản lý vận chất lượng Tỷ lệ có khách P Quản lý chất lượng Tỷ lệ... lập bảng so sánh giữa kế hoạch đặt ra và thực tế đạt được (Bảng 5.) Thông qua Bảng 3.3.Cho phép lãnh đạo Công ty nắm được bức tranh tổng thể về các KPI tại những thời điểm cần thiết, từ đó có cơ sở để ra các quyết định quản lý hiệu quả Bảng 5 Mẫu thiết lập các tiêu chí đánh giá thực hiện Giảng viên hướng dẫn:TS Đoàn Ngọc Phi AnhPage 29 Đề tài: Thẻ điểm cân bằng Bước 6 Báo cáo kết quả đánh giá: Giảng ... tài: Thẻ điểm cân I Tổng quan thẻ điểm cân Sự đời, phát triển củathẻ điểm cân Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu kế toán quản trị bổ sung thêm cho kế toán quản trị số... lý, giám sát hiệu Khái niệm thẻ điểm cân Qua nghiên cứu rút khái niệm Thẻ điểm cân “Phương pháp Thẻ điểm cân (Balanced Score Card – BSC) hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, tổ chức kinh... dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết công ty có trình hoạch định chiến lược hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, tạo điều kiện để trình gắn kết với nhau: Thẻ điểm cân không