Tiểu luận môn kế toán quản trị thẻ điểm cân bằng

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trênthế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềmquản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thố

LỜI MỞ ĐẦU

Kế toán quản trị là một trong những lĩnh vực khoa học có những chuyển đổi sâu sắc tronghơn một thế kỷ qua Nếu những năm đầu thế kỷ 20, kế toán quản trị truyền thống hướngđến vấn đề tính giá thành và kiểm soát chi phí, thì từ những năm 1980 chứng kiến nhiềuthay đổi về cách nhìn nhận kế toán quản trị Một trong những thay đổi đó là việc vận dụngphương pháp tính giá dựa trên cơ sở hoạt động (ABC), tiếp đến là phương pháp thẻ điểmcân bằng (Balanced Scoredcard – BSC) do Kaplan và các cộng sự phát triển sau đó Vớimục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh, thẻ điểmcân bằng (BSC) với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi pháttriển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiệntại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai BSC đã được nhanh chóng

áp dụng cho các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận trênkhắp thế giới Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là mộttrong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20

Bài tập nhóm tìm hiểu về thẻ điểm cân bằng sau đây sẽ trình bày khái quát về thẻ điểm cânbằng và các việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào doanh nghiệp cụ thể tại Việt Nam

I Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

1 Sự ra đời, phát triển củathẻ điểm cân bằng

Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toánquản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoànthành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sảnxuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balancescorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyênngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấnthuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trênthế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềmquản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt độngdoanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Thẻ cân bằng điểm-BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệcân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ,khía cạnh đào tạo và phát triển Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giátài chínhtruyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cungcấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai

Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lạinhững lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng Kết quả nghiên cứu được tómlược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992

có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Haiông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểmlàm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hìnhThẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng

9 và tháng 10 năm 1993 Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệthống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi Tóm lược nhữngphát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng

2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lýchiến lược Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầutiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy intoAction” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) Trong suốt bốnnăm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhậnthấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm Nhữngkinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách

“The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard CompaniesThrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Cáccông ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinhdoanh mới) năm 2001 Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do

các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố củaThẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược Sức mạnh của bản đồchiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quảhữu hình

Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sáchFortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chíHarvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhấtthế kỷ 20

Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sangmôi trường dựa trên thông tin, sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từnhững tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không còn có thểđược đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ quanhững phân tích dữ liệu tài chính.Những hoạt động của doanh nghiệp phải đượcquản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai màkhông có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị.Những phươngpháp truyền thống củasự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát,đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đạingày nay nữa Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối vềtất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt độngsao cho phù hợp Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà làcuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn

2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng

Qua các nghiên cứu ở trên chúng ta có thể rút ra được khái niệm cơ bản về Thẻđiểm cân bằng

“Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống

xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức philợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầmnhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bênngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Nómang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cáinhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiếnlược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lậpmột hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnhtài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

3 Cấu trúc và các yếu tố cơ bản của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn vàchiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cânbằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, họctập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các

sáng kiến Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như sau:

Từ sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị cốt lõi của tổ chức hay nói chung là những gì tổchức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp những gì cho xã hội và cácbên liên quan Từ đó họ sẽ đề ra cho mình những chiến lược phù hợp để đạt đượcnhững tuyên bố mà họ đưa ra

Khi chiến lược của tổ chức được xác định, họ tiến hành những hành động chiếnlược, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức.Tổ chức tiếnhành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo thẻ điểm cân bằng để hành độngchiến lược của họ một cách hữu hiệu và hiệu quả, đồng thời theo đúng chiến lượcđơn vị đã đề ra từ đầu

Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay kết quả của chiến lược đã đề

ra, có được thành công với những biểu hiện cụ thể (Đó có thể là việc cổ đông thíchthú với việc tổ chức kinh doanh có lợi nhuận và đem lại giá trị cho cổ đông, kháchhàng thỏa mãn với những sản phầm dịch vụ của tổ chức, quá trình thực hiện công

việc hữu hiệu và hiệu quả, nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thựchiện các công việc, kỹ năng cùng với những kiến thức được nâng cao.

 Sau đây là các yếu tố chủ yếu của thẻ điểm cân bằng (BSC):

 Viễn cảnh tài chính: Kaplan và Norton không xem thường sự cần thiết của

dữ liệu tài chính truyền thống.Cung cấp kịp thời và chính xác dữ liệu sẽluôn là một ưu tiên, và người quản trị phải đảm bảo luôn luôn cóđược.Trong thực tế, phân tích và xử lý dữ liệu tài chính trong công tythường thực hiện nhiều hơn mức cần thiết.Ứng dụng cơ sở dữ liệu của công

ty, dự kiến rằng hầu hết các xử lý dữ liệu có thể được tập trung và tựđộng.Nhưng vấn đề nằm ở chỗ là tập trung quá mức vào vấn đề tài chínhnhư hiện nay sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quan hệ với các viễncảnh khác.Có lẽ cũng cần phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong viễncảnh này, chẳng hạn như đánh giá rủi ro và các dữ liệu so sánh chi phí vàlợi ích

 Viễn cảnh Khách hàng: Quản trị học hiện đại chỉ ra rằng nhận thức về tầm

quan trọng của định hướng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trongmọi công ty ngày càng tăng.Đó là những chỉ báo quan trọng: nếu kháchhàng không hài lòng, cuối cùng họ sẽ tìm đến các nhà cung cấp khác đápứng nhu cầu của họ.Thực hiện kém quan điểm này là chỉ báo chính của suythoái trong tương lai, ngay cả khi tình hình tài chính hiện hành có chỉ báođược chấp nhận.Trong sự phát triển của công cụ đo lường sự hài lòng củakhách hàng nên có sự hiện diện của phương pháp phân tích khách hàng.Từquan điểm các loại khách hàng và các loại quy trình

 Viễn cảnh Qui trình nội bộ: Viễn cảnh này đề cập đến quy trình kinh doanh

nội bộ.Các phép đo lường dựa trên viễn cảnh này chỉ ra cho các nhà quảntrị biết mức độ hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, và có tương ứnghay không giữa sản phẩm và dịch vụ cho các yêu cầu của khách hàng.Cácphép đo phải được thiết kế cẩn thận bởi những người biết các qui trình nàyđầy đủ nhất

 Viễn cảnh Học hỏi và phát triển: Viễn cảnh này bao gồm đào tạo nhân viên

và thái độ văn hoá của công ty liên quan đến tự hoàn thiện cá nhân vàdoanh nghiệp.Trong tổ chức của các chuyên gia có tay nghề cao, con người

– đó là nguồn lực quan trọng nhất.Trong môi trường công nghệ thay đổinhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập suốtđời trở thành một nhu cầu cần thiết.Các cơ quan Chính phủ thường thấymình không thể thuê công nhân kỹ thuật mới và đồng thời cho thấy sự suygiảm trong đào tạo nhân viên hiện có.Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng

"đào tạo" một khái niệm rộng hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm cácthành phần như cố vấn và giảng viên trong tổ chức, cũng như sự dễ dànggiao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ dàng có được những hỗ trợcần thiết về vấn đề này.Nó cũng bao gồm các công cụ mang tính công nghệnhư Internet.Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ đồ tiện lợi làm nên mộtphương pháp BSC rất thành công như là một phương pháp luận của quản trị

`học

Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tốnhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung

4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng:

 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính

cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp vớiviệc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức Đó

là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ Chúng ta cóthể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạtnhững hành động đã được thực hiện từ trước Thẻ điểm cân bằng bổ sung chonhững “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai,hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ

số trễ và chỉ số sớm xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các phép đo trongThẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức

 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ

điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tàichính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra

từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như làcông cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiệnđược điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược

mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược

 Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ

những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo

và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó Việc giải thíchđịnh hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định

cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức Vídụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻcân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa

là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viêncủa tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họnhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụthể Khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược,các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất

cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

 Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược

cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và Thẻ điểm cânbằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động

có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổchức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mìnhthông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mụctiêu của các cấp cao hơn Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp cácluồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cậpnhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

 Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như

chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần như chúng

ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực.Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khichưa xây dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạchđịnh chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng Thẻ điểm cânbằng, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: Thẻ điểmcân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thểcho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạchhành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả các chi phí cầnthiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong cácvăn bản và được đưa ra xem xét Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua Thẻđiểm cân bằng mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗtrợ thực hiện hay không, những nội dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằngtạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của

tổ chức Nhiều người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiếnlược của chúng Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuấtphát từ các bộ phận chức năng khác nhau Bộ phận Marketing cố gắng dành đượcnhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộphận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan

hệ hiện có Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vàomục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồnlực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong Thẻ điểm cân bằng Khi xâydựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổchức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ýtưởng nào chưa phù hợp và tại sao Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn mộtđiều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông

số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mụctiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc phân bổ cácnguồn lực

 Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta

phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổchức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tàichính để ra quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cầnthiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả củathẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu vềchiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt cácphép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tinhơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mốiliên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràngchiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thuđược có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứbiến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục

 Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở

đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phíangười lao động tới nhà quản lý Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết vềchiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những

hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải đượcbộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức củangười lao động Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hìnhcủa công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức Ngày nay tháchthức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó PeterDrucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một tháchthức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổchức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược,học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi vềnhững thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ranhững khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ

sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhânviên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng Trước khi thực hiện dưới 50%người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khithực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%

5 Ưu nhược điểm của phương pháp thẻ điểm cân bằng:

5.1 Ưu điểm

Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động.Ưu điểm vượt trội của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá.Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược của đơn vị

- Thẻ điểm cân bằng trợ giúp việc thực hiện các thay đổi về tổ chức trong doanh nghiệp, giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ,

đưa ra chính sách đãi ngộ phù hợp, giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời.

- Thẻ điểm cân bằng tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển trithức đào tạo và phát triển doanh nghiệp Giúp diễn đạt chiến lược một cách dễhiểu, ngắn gọn, tăng cường hiệu quả truyền thông giao tiếp với cả bên trong lẫnbên ngoài doanh nghiệp, tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp thông tin để đạtmục tiêu chung

5.2 Nhược điểm:

BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một số nhược điểm sau:

+ Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu dự mềm dẻo

+ Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung Kaplan và Norton – cha đẻ của BSC - cũng đã đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu

tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính ([05] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2004)

Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức

II Nội dung chi tiết, ứng dụng và kinh nghiệm triển khai BSC:

1 Các yếu tố BSC

BSC là một hệ thống các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từchiến lược của tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ

mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài

về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được

sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình (Niven, 2009)

Về căn bản, cách tiếp cận của BSC dựa trên bốn viễn cảnh (perspective) như: Tàichính (Financial), Khách hàng (Customer), Qui trình nội bộ (Internal BusinessProcess) và Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth) Các viễn cảnh này nhằm chophép tạo ra sự cân bằng (Hình): giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữađánh giá bên ngoài (cổ đông, khách hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổimới, học hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt được; giữađánh giá khách quan và đánh giá chủ quan

1.1Viễn cảnh tài chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinhdoanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty) Mặc dùcác mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàntoàn có thể được sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tìnhtrạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh,dòng tiền Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến

lược kinh doanh:

• Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhucầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

• Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Tronggiai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoànvốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

• Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giaiđoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạtđộng kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kếthợp cácchủ đề tài chính:

• Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứngdụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị,định giá lại sản phẩm dịch vụ …),

• Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu),giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối,giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)

• Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗtrợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả,khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất

Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tàichính với các chỉ tiêu cụ thể

Các chiếnlược kinhdoanhvà Chỉ tiêuđo lường

1.2Viễn cảnh khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt độngcủa doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấpcho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượttrội của một doanh nghiệp

Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mụctiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thuhút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xemhình dưới) được sử dụng Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng.Cácchỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần đượcđiều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốntập trung vào

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp đượcnhững giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những giá trị này cũngcần phải đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton

(1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị cácthuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sựtrung thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnhvực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:

• Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng,chất lượng, giá, thời gian giao hàng

• Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ chokhách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách màkhách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp

• Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng

Cácmục tiêu trong viễncảnhkhách hàng:

Mối liên hệgiữa giảnđồ giá trị và cácmụctiêu đo lường cốt lõi

1.3Viễn cạnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trìnhnội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộđược coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

• Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

• Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớnnhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính củadoanh nghiệp (xem hình )

Các quy trình nội bộ

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho kháchhàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộhiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quantrọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàntoàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc (xem bảng) Các quy trình nàyphải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiếnlược của mình

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyềnthống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọngvào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới

để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đây chính là các quytrình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dàihạn của một tổ chức

Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp

1.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xâydựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn

Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống vàcác quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trongthẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệthống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổchức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nângcao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủtục của tổ chức Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độhài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên

Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tinchính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổchức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với cácnhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quanđến các quy trình nội bộ và khách hàng

2 Xây dựng BSC tại doanh nghiệp

Vẫn chưa có có sự thống nhất chung cho việc xây dựng BSC tại một doanh nghiệpbất kì, tùy vào đặc điểm từng doanh nghiệp mà có sự xây dựng khác nhau, tuy nhiênluôn đảm bảo được các bước chung nhất:

2.1 Ước định và xây dựng chiến lược, mục tiêu của BSC BSC:

Ước định: Đưa ra được sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị cốt lõi , mục tiêu cho toàn doanhnghiệp

Bằng cách sử dụng các phương pháp đánh giá (SWOT, Porter's Five Forces,Competitive Analysis) kết hợp phỏng vấn, tham khảo ý kiến của ban điểu hành(executive interview).Nếu doanh nghiệp đã có sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị cốt lõi ,mục tiêu rõ ràng từ trước thì bước này có thể bỏ qua Tuy nhiên, nếu các yếu tố trên

dù đã có nhưng chưa rõ ràng dễ hiểu thì vẫn phải thực hiện phỏng vấn ban điểuhành để làm rõ nội dung của nó

Chiến lược: Sau khi doanh nghiệp đã xác định được sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị cốtlõi , mục tiêu của mình; bước tiếp theo, doanh nghiệp sẽ thực hiện việc xác định cácchiến lược để có thể thực hiện được sứ mệnh, viễn cảnh đó.Thông thường, mộtdoanh nghiệp sẽ có từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiệnđược những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình Ngoài ra, chiến lượccủa doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu: Để đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được nhữngmục tiêu gì ?

Trong quá trình đưa ra các mục tiêu, Kaplan và Norton gợi ý cần phải xem xét cácmục tiêu này dưới 4 góc độ :viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnhchu trình nội bộ, viễn cảnh học hỏi và phát triển

2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều

mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từ khía cạnh để thực hiện thành công chiến lượccủa mình.Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mốiquan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược Xét theo quan điểm tư tưởng đây làbước quan trọng nhất, ở bước này cần làm rõ những tác động đến việc thực hiệnnhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ vớinhau.Xác định các yếu tố ảnh hưởng giúp đưa nhiệm vụ và mục tiêu đến một hệthống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ chiến lược

Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần xem

đó là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế

hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả,lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sau và cả dữ liệu về đối thủcạnh tranh.

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp

tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất Tăng trưởng doanh thu đượcthực hiện bằng cách bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắtchặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại sẽ nâng cao giá trị cung cấp và làm tănglợi nhuận Nâng cao năng suất bằng phương pháp hai nhánh bằng cách giảm cácchi phí hiện tại như chi phí về nhân sự, hành chính và cải thiện việc vận dụng tàisản như áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghiệp bán hàng tốthơn, hàng tồn kho ít hơn, giảm thời gian máy chết cho phép sản lượng cao hơn

mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai

câu hỏi đơn giản đó là ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức? Những tuyên bốgiá trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì?

Các mục tiêu về sự xuất sắc trong hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc

cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường không rườm rà

Để dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa ra các lựa chọn nghiêm khắc như

đa dạng hóa sản phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đẩymảng sản xuất và phân phối của công ty thành công cụ tập trung duy nhất Các mụctiêu mà doanh nghiệp có thể sử dụng là mục tiêu về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa

ra các mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh, mang lại giá trị tốt nhất cho người tiêudùng; mục tiêu về sự lựa chọn, tối đa hóa sự quay vòng hàng tồn kho, đảm bảo sựsẵn có của sản phẩm, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu về sự tiện lợi, giảm thiểu sựthan phiền của khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi,loại bỏ các lỗi dịch vụ

Các mục tiêu về dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm luôn thúc đẩy

sự phát triển sản phẩm của công ty Doanh nghiệp không ngừng đổi mới và luôn cốgắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất Sản phẩm ưu việt được khách hàngcông nhận chính là động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu này Các mụctiêu về thân thiết với khách hàng:Để tạo được sự thân thiết với khách hàng, doanhnghiệp phải thực hiện tất cả những gì để đáp ứng các yêu cầu đặc biệt của kháchhàng Thay vì theo đuổi những giao dịch đơn nhất với khách hàng, doanh nghiệpluôn chú trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầukhách hàng

Một số mục tiêu về sự thân thiết với khách hàng như: Tăng thời gian đào tạo chokhách hàng về sản phẩm và dịch vụ họ đang sử dụng, tăng tổng số giải pháp chotừng khách hàng, nâng cao phần đóng góp vào chi tiêu của khách hàng mục tiêu,

tăng tỷ lệ phần trăm số nhân viên được truy cập thông tin khách hàng, tăng số phầnthưởng cho khách hàng, nhân viên phục vụ tân nơi khách hàng.

 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ: Rober

S.Kaplan và David P.Norton chỉ ra bốn quy trình có thể áp dụng cho mọi hoạt độngkinh doanh bao gồm “Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổimới, xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước”

Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới cáckhâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro Quy trình quản lýkhách hàng doanh nghiệp phải xem xet tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng, giữchân khách hàng và phát triển khách hàng Các quy trình đổi mới doanh nghiệp cầnxác định cơ hội, danh mục nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế và phát triển,ban hành sản phẩm Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước doanhnghiệp cần chú ý tới môi trường, an toàn sức khỏe, chính sách nhân viên và đầu tưvào cộng đồng

 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập và phát triển: Các mục tiêu

trong khía cạnh này là yếu tố hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác của Thẻđiểm cân bằng Doanh nghiêp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhânlực, thông tin và tổ chức

Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chiến lược mộtcách linh hoạt Các mục tiêu trong nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảngcách về kỹ năng trong các vị trí chiến lược, đào tạo vì sự thành công, tuyển dụng,duy trì và hoạch định kế tiếp Nguồn vốn thông tin giúp doanh nghiệp linh hoạt điềuchỉnh thông tin theo chiến lược Nguồn vốn này bao gồm việc cải thiện cơ sở hạtầng công nghệ, thúc đẩy sự phát triển của công nghệ, tăng cường quản lý kiến thức

và chia sẻ thông tin, thu thập, chia sẻ thông tin một cách hiệu quả Nguồn vốn tổchức giúp doanh nghiệp gieo hạt giống cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vữngtrong tương lai Các mục tiêu đưa ra trong nguồn vốn tổ chức thì doanh nghiệp phảicân nhắc tới hai yếu tố then chốt đó là văn hóa và sự điều chỉnh trong tổ chức

2.3 Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất KPI

KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chứcnăng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng “Các chỉ số đánh giá thực hiệncông việc (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà một

tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động vớimục tiêu của nó”

Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồchiến lược thông qua các thước đo cụ thể Những thước đo này là cây cầu nối giữa

chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanhnghiệp Đây là phần quan trọng và khó khăn nhất trong quy trình Thẻ điểm cânbằng Việc lựa chọn này phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết chiến lược và kỹ năngcũng như kiến thức của các thành viên trong nhóm BSC Các KPI được lựa chọnphải tuân thủ chặt chẽ tiêu chí SMART(S _ Specific,M _ Measurable,A _Achievable,R _ Relevant,T _ Time bound) Khi lựa chọn và phát triển KPI doanhnghiệp cần chú ý sử dụng bảy tiêu chí lựa chọn đó là KPI phải kết nối với chiếnlược, có khả năng đo lường, có khả năng thu thập dữ liệu, dễ hiểu, đối trọng, phùhợp và định nghĩa chung Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược doanhnghiệp tiến hành xác định và phát triển KPI của từng khía cạnh tài chính, kháchhàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.

2.4 Thiết lập các nhóm chỉ tiêu ngắn-trung-dài hạn của doanh nghiệp:

Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ số đo lường có ý nghĩa và thấy rõ được nhân viêntrong doanh nghiệp đang làm việc như thế nào, có tốt không và tốt hay xấu ở mức

độ nào Để khai thác tính hiệu quả của các chỉ tiêu, nhóm BSC phải căn cứ vào địnhhướng phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn mà có các chỉ tiêu tươngứng

Nhóm chỉ tiêu dài hạn: Đây là chỉ tiêu lớn, mạo hiểm và đầy táo bạo Chỉ tiêu này

làm lay chuyển đáng kể một tổ chức bằng cách đưa ra trước mắt một thách thức rất

to lớn mà không thể đạt được thông qua hoạt động kinh doanh thông thường Muốnđạt được chỉ tiêu này doanh nghiệp cần phải lỗ lực rất lớn.Những chỉ tiêu dài hạnthường cần từ mười đến ba mươi năm để hoàn thành.Khung thời gian dài đảm bảocho nhà điều hành doanh nghiệp không hi sinh những kết quả dài hạn cho việc đạtđược một chỉ tiêu ngắn hạn

Nhóm chỉ tiêu trung hạn: Đây là chỉ tiêu co giãn, thường được thiết lập từ 3 năm

đến 5 năm Những chỉ tiêu này đại diện cho các hoạt động gián đoạn.Để chứngminh sự hiệu quả, mục tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn nhưng phải xuấtphát từ thực tế

Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn:Đây là chỉ tiêu gia tăng, có thể là hàng tháng, hàng quý và

nếu đạt được chỉ tiêu này sẽ dẫn tới việc hoàn thành chỉ tiêu trung hạn và chỉ tiêudài hạn Những chỉ tiêu gia tăng hoạt động như là một hệ thống cảnh báo sớm, cungcấp nhanh sự phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thểđạt được mục tiêu dài hạn như mong muốn

Nguồn thông tin để xây dựng thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu có được từ nhữngnhân viên trong doanh nghiệp, những người luôn có ý niệm riêng về các kinhnghiệm khách hàng và các quy trình nội bộ tạo ra giá trị trong khắp doanhnghiệp.Dựa vào kết quả phân tích trong quá khứ doanh nghiệp thấy được những xu