Phân tích thực trạng nguồn nhân lực cho ngành may mặc Việt Nam những năm gần đây.doc

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực cho ngành may mặc Việt Nam những năm gần đây

MỤC LỤC

Danh sách các từ viết tắt 3

LỜI MỞ ĐẦU 4

1 Lý do chọn đề tài 4

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 5

4 Phương pháp nghiên cứu 5

5 Kết quả nghiên cứu và bố cục đề tài 5

Chương 1 6

Tổng quan về môn học Quản trị nguồn nhân lực 6

1.1 Khái quát về Quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 6

1.1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) 6

1.1.1.3 Sự khác biệt giữa QTNNL và Quản trị nhân sự trước đây 6

1.1.2 Mục tiêu của QTNNL 7

1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của QTNNL 7

1.1.4 Quá trình phát triển của QTNNL 8

1.1.4.1 Trên thế giới 8

1.1.4.2 Tại Việt Nam 8

1.1.5 Các chức năng cơ bản của QTNNL 9

1.1.6 Bộ phận quản trị nguồn nhân lực 10

1.1.6.1 Vai trò của bộ phận QTNNL 10

1.1.6.2 Đánh giá kết quả QTNNL 10

1.1.6.3 Đánh giá trình độ, năng lực của bộ phận QTNNL 10

1.1.6.4 Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người 10

1.1.7 Các nguyên tắc chủ yếu của QTNNL 11

1.1.8 Những thách thức và xu hướng mới trong QTNNL 11

1.2 Hoạch định nguồn nhân lực (HUMAN RESOURCE PLANNING) 11

1.2.1 Khái niệm 11

1.2.2 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 11

1.3 Phân tích công việc (ANALYSIS AND DESIGN OF WORK) 13

1.3.1 Khái niệm phân tích công việc (PTCV) 13

1.3.2 Bản mô tả công việc (MTCV) 13

1.3.3 Bản tiêu chuẩn công việc 13

1.3.4 Quy trình PTCV 14

1.4 Quá trình tuyển dụng 14

1.4.1 Khái niệm 14

1.4.2 Quá trình tuyển dụng 14

1.4.3 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng 15

1.5 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 15

1.5.1 Mục đích 15

1.5.2 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp 15

1.5.3 Định hướng nghề nghiệp cá nhân 15

1.6 Đào tạo và phát triển 16

1.6.1 Khái niệm 16

1.6.2 Vai trò 16

1.6.3 Chu trình đào tạo 16

1.7 Đánh giá năng lực nhân viên 16

1.7.1 Mục đích 16

1.7.2 Quy trình thực hiện 16

1.8 Trả công lao động 17

1.8.1 Khái niệm tiền lương 17

1.8.2 Cơ cấu thu nhập 17

1.9 Quan hệ lao động 18

1.9.1 Công đoàn 18

1.9.2 Thỏa ước lao động tập thể 18

1.9.3 Tranh chấp lao động 18

Chương 2 19

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực cho ngành may mặc Việt Nam những năm gần đây 19

2.1 Tổng quan về thị trường lao động Việt Nam 19

2.2 Mối liên hệ giữa ngành may mặc với các ngành, lĩnh vực khác 22

2.3 Phân tích ma trận SWOT của nguồn nhân lực ngành may mặc Việt Nam 23

2.3.1 Điểm mạnh 23

2.3.2 Điểm yếu 23

2.3.3 Cơ hội 24

2.3.4 Thách thức 24

2.4 Một số giải pháp nhằm cải thiện tình hình nguồn nhân lực cho ngành may mặc Việt Nam 25

2.4.1 Một số nhận xét 25

2.4.2 Một số giải pháp 25

2.4.2.1 Phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu 25

2.4.2.2 Tận dụng cơ hội và hạn chế thách thức 26

Chương 3 27

Nhận xét, đánh giá về quá trình giảng dạy môn học Quản trị nguồn nhân lực 27

3.1 Nhận xét 27

3.1.1 Thuận lợi 27

3.1.2 Khó khăn 27

3.2 Đánh giá 28

KẾT LUẬN 29

TÀI LIỆU THAM KHẢO 30

PHỤ LỤC 31

9 PTCV Phân tích công việc

10 MTCV Mô tả công việc

11 CV Công việc

12 GĐ Giai đoạn

13 DNTN Doanh nghiệp tư nhân

14 LĐ Lao động

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, vai trò của tài nguyên nhân lực đối với sự thành đạt củamột tổ chức được đánh giá một cách đúng đắn hơn Đồng thời, các tổchức cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động quản trịnguồn nhân lực và chú trọng đến vấn đề này hơn Trên thực tế, hoạt độngquản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, các tổ chức tại ViệtNam hiện nay còn gặp rất nhiều thách thức lớn Mặt khác, các nhân vậtnổi bật trong lĩnh vực này tại Việt Nam thực sự rất “hiếm” Trong cácdoanh nghiệp hiện nay, nhân viên làm công tác quản lý nhân lực chủ yếukhông được đào tạo chuyên môn trong lĩnh vực này Đó là một trongnhững nguyên nhân hạn chế hoạt động quản trị nguồn nhân lực Để đápứng nhu cầu thực tế, các cơ sở đào tạo đã đưa môn học Quản trị nguồnnhân lực vào chương trình giảng dạy chính thức Tuy nhiên, đây là mộtmôn học khá mới nên còn nhiều vấn đề cần quan tâm để đạt được hiệu

quả cao hơn Đó là lý do tôi chọn môn học Quản trị nguồn nhân lực để

nghiên cứu

Tuy chỉ chiếm khoảng 2% trong cơ cấu GDP, nhưng ngành dệt maycủa Mỹ thu dụng rất nhiều lao động (khoảng 1 triệu người) Do đó, khiViệt Nam chính thức gia nhập WTO, Mỹ đã rất lo lắng cho ngành dệt nộiđịa Không còn bị hạn chế bởi hạn ngạch là một cơ hội lớn cho dệt mayViệt Nam Tuy nhiên, theo ông Lê Quốc Ân_chủ tịch Hiệp hội dệt mayViệt Nam thì Mỹ không cần phải lo lắng Ngành dệt may Việt Nam chỉthuận lợi hơn chứ không đủ sức đe dọa ngành dệt may của Mỹ Mặt khác,ngành dệt may Việt Nam đang gặp rất nhiều khó khăn Điển hình là vấn

đề nhân lực Đó là lý do tôi chọn đề tài “Phân tích thực trạng nguồn nhân lực cho ngành may mặc Việt Nam những năm gần đây” để

nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của việc nghiên cứu môn học Quản trị nguồn nhân lực lànhằm nâng cao hiệu quả của hoat động giảng dạy môn học này trongchương trình đào tạo để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các doanh nghiệp,

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của chuyên đề này lànguồn nhân lực cho ngành may mặc Việt Nam những năm gần đây

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong chuyên đề này, tôi sử dụng phương pháp thu thập, tổng hợp,phân tích, so sánh,…các số liệu từ bài giảng của giảng viên bộ môn Quảntrị nguồn nhân lực TS Bùi Văn Danh, các giáo trình, báo chí và internet

5 Kết quả nghiên cứu và bố cục đề tài

Qua quá trình tìm hiểu, tôi hiểu hơn về:

- Những khó khăn, thuận lợi trong quá trình giảng dạy môn học Quảntrị nguồn nhân lực

- Mức độ hấp dẫn và cần thiết của việc giảng dạy môn học này

- Mức độ liên hệ với thực tiễn của việc giảng dạy môn học này

Trên cơ sở đó, bố cục của chuyên đề được trình bày như sau:

Xin chân thành cảm ơn!

Lê Thị Thúy Hằng

Chương 1

Tổng quan về môn học Quản trị nguồn nhân lực

1.1 Khái quát về Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Bao gồm tất cả các thànhviên tham gia hoạt động cho tổ chức, không phân biệt vị trí công việc, mức

độ phức tạp và mức độ quan trọng của công việc

Nguồn nhân lực còn chỉ một trong những đặc điểm của nguồn lực conngười như: kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo, sự tận tâm, nỗ lực làmviệc,… của con người hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng vànăng lực cạnh tranh cho tổ chức

1.1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL)

 Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnhvực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho

tổ chức

 Quản trị nguồn nhân lực là tạo ra và thực hiện hệ thống các triết lý,chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trìcon người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫntừng thành viên

 Quản trị nguồn nhân lực là tất cả hoạt động, chính sách, quyết địnhquản trị liên quan, ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và hành vi của nhân viên

 Quản trị nguồn nhân lực là tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốtnhiệm vụ được giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức

(Theo Noe, Hollenbeck, Gerhart)

…

Tóm lại, theo tôi: Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách

tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, đào tạo – phát triển, sử dụng

và duy trì nguồn nhân lực của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược vàđịnh hướng tầm nhìn (vision) cho tổ chức

1.1.1.3 Sự khác biệt giữa QTNNL và Quản trị nhân sự trước đây

 QTNNL có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của nguồn lực conngười

 Theo quan điểm của QTNNL, quan hệ giữa giới chủ và người laođộng là mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi

 Các nhà QTNNL áp dụng những kỹ năng mới trong quản trị conngười

 Bộ phận QTNNL không chỉ thực hiện các công việc quản lý hànhchính, có tính chất sự vụ như trước mà còn tham gia xây dựng chiếnlược kinh doanh cho doanh nghiệp.

1.1.2 Mục tiêu của QTNNL

Hai mục tiêu cơ bản của QTNNL là:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên, tạo điều kiện để nhânviên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viênnhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của QTNNL

Một số các ý kiến khác nhau về vai trò và ý nghĩa của QTNNL nhưsau:

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm

vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vàomức độ thành công của quản trị con người”

(Likert)

“Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những conngười mà công ty đang có”

(Letter C Thurow – MIT)

“ Tài sản và máy móc của công ty không còn quan trọng, điều quantrọng thực sự là năng lực nghiệp vụ, năng lực tổ chức của các cấp nghiệp vụ

và những sáng kiến ẩn dấu trong vỏ não của nhân viên công ty”

(Alvin Toffler – Nhà tương lai học người Mỹ)

“Đã có một thời, nguồn vốn, công nghệ được sử dụng như là một lợithế cạnh tranh Giờ đây, bạn không thể duy trì lợi thế lâu dài dựa trên loạisản phẩm, dịch vụ của bạn Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người”

(Jeff Alef – Phó Tổng giám đốc ngân hàng Chicago)

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng

nhất vì mức độ thành công của tổ chức phụ thuộc vào mức độ thành côngcủa hoạt động quản trị con người

Vai trò của QTNNL được thể hiện cụ thể như sau:

- Giúp nhân viên quản lý khủng hoảng

- Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên

 Vai trò tác nghiệp

- Tăng tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong việc tạo ra lợi thếcạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

- Xây dựng, triển khai các chương trình và chính sách nguồn nhân lực

- Tuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác

 Vai trò chiến lược

- Đi tiên phong, không thể thiếu của quản lý và quá trình lập KH chiến lược

- Tập trung và phát triển các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạtđộng của tổ chức

- Tham gia việc ra các quyết định liên quan đến sáp nhập, mua lại, cắt giảmquy mô tổ chức

- Thiết kế lại tổ chức và các quy trình công việc

- Tính toán và lưu trữ các kết quả tài chính của hoạt động nhân sự

1.1.4 Quá trình phát triển của QTNNL

1.1.4.1 Trên thế giới

 Quản trị nhân sự

 Quản trị trên cơ sở khoa học

 Quản trị các mối quan hệ con người

 Quản trị nguồn nhân lực

1.1.4.2 Tại Việt Nam

Thời kỳ kế hoạch hóa tập trung

 Toàn bộ các chính sách nhân sự đều thực hiện thống nhất theo các quyđịnh và theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước

 Tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệlao động,… đều là các chính sách chung của nhà nước

 Chế độ tuyển dụng suốt đời

 Đào tạo & phát triển được thực hiện như quyền lợi đương nhiên

 Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên

 QHLĐ bình đẳng, thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh

 Hình thức XHCN trong QTNS thể hiện tính ưu việt Tuy nhiên, nó đãtồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế,

xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản

Trong quá trình đổi mới kinh tế

• Các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần dần thay thế cho cácnguyên tắc, thủ tục quản lý cũ

 Chế độ lao động hợp đồng

 Đào tạo & phát triển như một hướng đầu tư cá nhân

 Hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm

 Nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xínghiệp

• Quá trình chuyển đổi trong thực tiễn QTNS ở Việt Nam là quá trìnhchuyển từ hình thức XHCN của QTNS

• Sự khác biệt về thực tiễn QTNS trong các doanh nghiệp quốc doanh

và ngoài quốc doanh giảm dần

• Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện naykhông phải là thiếu vốn hay trình độ trang bị kỹ thuật chưa hiện đại

mà là làm thế nào để QTNNL có hiệu quả

1.1.5 Các chức năng cơ bản của QTNNL

Từ mục tiêu của QTNNL

Ta có các nhóm chức năng cơ bản của QTNNL

Mục tiêu của QTNNL

Performance Appraisal

Job Evaluation

Training and Development

Chính là các nhóm hoạt động chính sau:

1.1.6 Bộ phận quản trị nguồn nhân lực

1.1.6.1 Vai trò của bộ phận QTNNL

 Vai trò cố vấn: Đề xuất các giải pháp giúp các bộ phận chức năng

khắc phục hay giảm thiểu khó khăn liên quan đến nhân sự

 Vai trò dịch vụ: Thực hiện hay phối hợp cùng các bộ phận chức năngthực hiện những công việc liên quan đến nhân sự

 Vai trò kiểm tra: Việc thực hiện chính sách liên quan đến nhân sự và

hiệu quả làm việc của nhân viên

 Vai trò chính sách: Thiết lập hay tham gia cùng các bộ phận chứcnăng thiết lập các nội quy, quy chế, quy định, chính sách liên quan đếnnhân sự trong tổ chức

1.1.6.2 Đánh giá kết quả QTNNL

Kết quả QTNNL của một tổ chức dựa vào hai chỉ tiêu chính:

1 Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực

2 Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên

Sự thỏa mãn của khách hàng (đối với các doanh nghiệp dịch vụ)

1.1.6.3 Đánh giá trình độ, năng lực của bộ phận QTNNL

Thông qua các chỉ tiêu sau:

 Trình độ văn hóa và chuyên môn, nghiệp vụ của thành viên bộ phậnnày

 Vai trò của bộ phận này trong doanh nghiệp theo các cấp độ khácnhau

1.1.6.4 Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người

Bằng cách xác định trọng số cho các yếu tố liên quan đến quản trị conngười của doanh nghiệp

Hoạch định

NNL

Phân tích công việc

Quá trình tuyển dụng

Định hướng và phát triển

Đào tạo và

phát triển

Đánh giá năng lực

Trả công lao động

Quan hệ lao động

1.1.7 Các nguyên tắc chủ yếu của QTNNL

 Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng

 Chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập, thựchiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần củanhân viên

 Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhânviên phát triển

 Chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phậnquan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.8 Những thách thức và xu hướng mới trong QTNNL

Những thách thức

 Cạnh tranh toàn cầu gây khó khăn trong ủy quyền, ra quyết định, giaotiếp, lòng trung thành,

 Nhu cầu ngày càng đa dạng của lao động

 Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty

 Khả năng cung và chất lượng của NNL

 Sự gia tăng lao động tạm thời

 Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ

 Trách nhiệm thực hiện các mục tiêu xã hội

Những xu hướng mới

 Phát triển chiến lược nguồn nhân lực thành một bộ phận quan trọngtrong chiến lược phát triển của tổ chức

 Tính chất quốc tế hóa của QTNNL

 Áp dụng thành tựu công nghệ vào QTNNL

 Phát triển môi trường văn hóa phù hợp

1.2 Hoạch định nguồn nhân lực (HUMAN RESOURCE PLANNING)

1.2.1 Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầunguồn nhân lực; đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạtđộng bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,

kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệuquả cao

1.2.2 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

 Thu thập và phân tích thông tin

Thu thập thông tin được tiến hành từ môi trường bên ngoài và môi trườngbên trong tổ chức Nội dung chính của giai đoạn này là:

 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanhnghiệp

 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Dự báo khối lượng công việc

 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Được thực hiện theo các phương pháp sau:

 Phương pháp phân tích xu hướng

 Phương pháp phân tích tương quan

 Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia

 Dự báo cung nguồn nhân lực

Các nguồn cung nguồn nhân lực cho tổ chức có thể từ:

 Cung nội bộ nguồn nhân lực

 Cung bên ngoài về nguồn nhân lực

 Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết

Cần có hoạch định các chương trình khi thiếu hụt, dư thừa nguồn nhânlực và hoạch định kế tục quản trị

Những lợi ích của việc hoạch định đội ngũ kế tục quản trị:

 Cung cấp sự kết nối logic và kế thừa trong kinh doanh và hoạch địnhchiến lược

THU THẬP VÀ PHÂN TÍCH THÔNG TIN

Từ môi trường bên ngoài Từ môi trường bên trong

DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC Ngắn hạn và dài hạn Vị trí tổng thể và cá nhân

DỰ BÁO CUNG NGUỒN NHÂN LỰC Cung bên trong Cung bên ngoài

HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH

HĐ cho thiếu hụt HĐ cho dư thừa HĐ kế tục quản trị

PHẢN HỒI VỀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ

DỰ BÁO CUNG NGUỒN NHÂN LỰC Cung bên trong Cung bên ngoài

 Mang lại những giá trị tích cực gắn với danh tiếng và văn hóa doanhnghiệp

 Tận dụng tiềm năng sẵn có về những nhà quản trị giỏi tiềm năng trong

số nhân viên hiện có

 Tạo các cơ hội thăng tiến nội bộ

 Đáp ứng mục tiêu “cơ hội làm việc công bằng”

 Phản hồi về tiến trình hoạch định

Đây là những ý kiến đóng góp cho tiến trình hoạch định khi nó chưa đưavào thực hiện

1.3 Phân tích công việc (ANALYSIS AND DESIGN OF WORK)

1.3.1 Khái niệm phân tích công việc (PTCV)

“Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống cácnghiệp vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức.”(R.W.Wondy và Robert M.Noe)

“Quá trình tìm hiểu, nghiên cứu những công việc cụ thể trong tổ chức

để xây dựng bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn côngviệc (Job Specification).”

Tóm lại, theo tôi: Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách

có hệ thống các nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việctrong tổ chức Mà kết quả của nó thể hiện trong bản mô tả công việc và bảntiêu chuẩn công việc

1.3.2 Bản mô tả công việc (MTCV)

Bản MTCV là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan

hệ trong CV, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và tiêuchuẩn cần đạt được khi thực hiện CV

1.3.3 Bản tiêu chuẩn công việc

Đây là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình

độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năngkhác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho CV

Bước 5

Kiểm tra, xác minhtính chính xác củathông tin qua nhânviên và lãnh đạo

Bước 4

Áp dụng cácphương pháp thuthập thêm thông tinmới để phục vụPTCV

Bước 6

Xây dựng bản mô tả

công việc và bản tiêu

chuẩn công việc cho

từng loại công việc

cụ thể

Chuẩn bị tuyển dụngThu nhận, nghiên cứu hồ sơPhỏng vấn sơ bộKiểm tra, trắc nghiệmPhỏng vấn sâuXác minh, sưu traKiểm tra sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụngKiểm tra, trắc nghiệm

1.4.3 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Đánh giá theo các chỉ tiêu sau:

 Chi phí cho hoạt động tuyển dụng

 Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển

 Hệ số giữa số lượng nhân viên mới tuyển và số được yêu cầu tuyển

 Số lượng ứng viên chấp nhận và từ chối công việc

 Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới

 Số lượng nhân viên mới bỏ việc

1.5 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

1.5.1 Mục đích

 Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiệnthông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghềnghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanhnghiệp

 Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp mỗi người pháthiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghềnghiệp đúng đắn và có kế hoạch chi tiêu cho đào tạo chính xác, tiếtkiệm

1.5.2 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp

1.5.3 Định hướng nghề nghiệp cá nhân

1.6 Đào tạo và phát triển

Giai đoạn

khám phá

Giai đoạnthăm dò

Giai đoạnthiết lập

Giai đoạnduy trì

Giai đoạnsuy tàn

Cổ truyền,

thông thường

Nghiên cứu, khám phá Thực tiễn

Nghệ thuật

Nguồn: J Holland

1.6.1 Khái niệm

Đào tạo và phát triển cho phép con người tiếp thu các kiến thức, kỹnăng mới, thay đổi quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện côngviệc

1.6.2 Vai trò

 Về mặt xã hội

Vấn đề sống còn của một đất nước, là khoản đầu tư chiến lược, quyếtđịnh đến sự phát triển, giảm thất nghiệp

 Về phía doanh nghiệp

Đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển, là một hoạt động sinh lợi và cầnthiết

 Về phía người lao động

Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển nghề nghiệp, một trong những yếu

tố tạo nên động cơ lao động tốt

1.6.3 Chu trình đào tạo

1.7 Đánh giá năng lực nhân viên

1.7.1 Mục đích

 Phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so vớicác tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

 Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa sai lầm trong quá trình làm việc

 Động viên nhân viên thông qua việc ghi nhận thành tích

 Cung cấp thông tin làm cơ sở đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyênchuyển, tái cấu trúc,…

 Cơ hội thảo luận các mục tiêu và kế hoạch dài hạn của nhân viên

1.7.2 Quy trình thực hiện

1.8 Trả công lao động

1.8.1 Khái niệm tiền lương

GĐ xác định nhu cầu GĐ đào tạo GĐ đánh giá hiệu quả

Xác định các yêu

cầu cơ bản cần

đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trao đổi với nhân viên về nội dung đánh giá

Huấn luyện những người làm công việc đánh giá

Trao đổi với nhân

viên về kết quả,

xác định mục tiêu

mới

Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu