Giáo trình hành vi tổ chức đầy đủ powpoint

Nhà quản lý làm những việc gì?Các hoạt động quản lý • Ra quyết định • Phân bổ nguồn tài nguyên • Hướng dẫn hoạt động của những người khác để đạt được mục tiêu Các hoạt động quản lý • Ra

Trang 1

HÀNH VI TỔ CHỨC

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ

Trang 4

Nhà quản lý làm những việc gì?

Các hoạt động quản lý

• Ra quyết định

• Phân bổ nguồn tài nguyên

• Hướng dẫn hoạt động của những người khác để đạt được mục tiêu

Các hoạt động quản lý

• Ra quyết định

• Phân bổ nguồn tài nguyên

• Hướng dẫn hoạt động của

những người khác để đạt được mục tiêu

Người quản lý

Là những cá nhân đạt được

các mục tiêu thông qua người

khác

Trang 5

hoặc nhiều người, đơn vị

xã hội này có hoạt động

dựa trên nền tảng đạt

được một mục tiêu chung

hay nhiều mục tiêu.

Trang 7

kiến thức chuyên môn

hoặc chuyên gia

Kỹ năng con người

Khả năng trí óc để phân tích và chuẩn đoán các tình huống phức tạp

Trang 8

Hoạt động quản lý hiệu quả và hoạt động

Trang 9

Phân bổ các hoạt động chia theo thời gian

Nhà quản trị

bình thường

Nhà quản trị thành công

Nhà quản trị hiệu quả

Truyền thông Giao tế

Quản trị truyền thống Quản trị nhân lực

Trang 10

… là một lĩnh vực nghiên cứu giúp tìm hiểu

những tác động của hành vi cá nhân, nhóm và cơ cấu trong tổ chức để từ đó cải thiện hiệu quả làm việc của tổ chức

Trang 11

Chủ nghĩa cá nhân sáng tạo Cao

Cao Thấp

Thấp

Xã hội hóa

Cá tính hóa

Trang 12

Phương pháp nghiên cứu của hành vi tổ chức

Người công nhân hạnh phúc sẽ làm việc có năng suất.

Tất cả nhân viên sẽ làm việc có năng suất nếu ông chủ của họ thân thiện, đáng tin cậy và dễ gần.

Người lãnh đạo tốt nhất là những người có hành vi kiên định trong mọi tình huống

Phỏng vấn là một phương pháp tuyển chọn hiệu quả vì thôg qua phỏng vấn chúng ta có thể phát hiện những người có khả năng thực hiện công

Trang 13

Phương pháp nghiên cứu của hành vi tổ chức (tt)

Mọi người đều thích được động viên bằng tiền.

Hầu hết mọi người đều quan tâm đến mức lương mình được nhận chứ không quan tâm đến mức lương của những người khác.

Hầu hết các nhóm làm việc có hiệu quả là những nhóm không để xảy ra xung đột.

Mọi người đều muốn làm những công việc có tính thách thức.

Bạn cần phải đe dọa nhân viên chút ít để buộc

họ làm việc.

Trang 14

Phương pháp nghiên cứu của hành vi tổ chức (tt)

Hành vi tổ chức là một môn học nghiên cứu có hệ thống (systematic study).

Nghiên cứu có hệ thống là tìm kiếm những mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả từ đó rút ra những kết luận dựa trên các luận cứ khoa học

Trang 15

Chức năng của hành vi tổ chức

Nghiên cứu hành vi tổ chức Nghiên cứu

hành vi tổ chức

Tìm hiểu các hiện tượng trong tổ chức Tìm hiểu các hiện

tượng trong tổ chức

Dự báo các hiện tượng trong tổ chức Dự báo các hiện

Trang 16

Các lĩnh vực khoa học đóng góp cho môn hành vi

Ra quyết định cá nhân Hiệu quả lãnh đạo

Mức độ hài lòng Thiết kế công việc

Động viên Tính cách Nhận thức Thái độ

Ra quyết định cá nhân Hiệu quả lãnh đạo

Mức độ hài lòng Thiết kế công việc

Cá nhân

Trang 17

Xã hội học

Nghiên cứu các cá nhân trong hệ thống xã hội

Lý thuyết về các hình thức

tổ chức

Kỷ thuật tổ chức Thay đổi tổ chức Văn hóa tổ chức

Nhóm

Tổ chức

Trang 18

Tâm lý học xã hội

Lĩnh vực thuộc tâm lý trong đó có sự hòa hợp giữa

tâm lý và xã hội trong việc nghiên cứu quan hệ giữa các cá nhân

Quy trình nhóm

Ra quyết định nhó

Nhóm

Trang 19

Nhân chủng học

Nghiên cứu xã hội để hiểu con người và các hành vi của họ

Văn hóa tổ chức Môi trường tổ chức

Nhóm

Tổ chức

Trang 20

Quyền lực

Hệ thống

tổ chức

Trang 21

 Đáp ứng với toàn cầu hóa

 Quản lý sự đa dạng trong lực

lượng lao động

 Cải thiện chất lượng và năng suất

 Trao quyền cho nhân viên

 Thích ứng với “tính tạm thời”

 Cải thiện hành vi đạo đức

Trang 22

Mô hình hành vi tổ chức cơ bản

Mô hình

Mô hình đại diện một số

hiện tượng của thế giới

thực được đơn giản hóa

Trang 24

Biến phụ thuộc (tiếp theo)

Hiệu quả

Đạt các mục tiêu đề ra

Năng suất

Đánh giá kết quả thực hiện bao

gồm cả hiệu suất và hiệu quả

Hiệu suất

Tỷ lệ hiệu quả giữa đầu

ra với đầu vào khi đạt

mục tiêu

Trang 25

trong tổ chức

Trang 26

Các biến phụ thuộc (tiếp theo)

Sự thỏa mãn công việc

Thái độ chung về một công việc

cụ thể; sự khác nhau giữa

“phần thưởng họ nhận” với

“phần thưởng họ tin rằng họ

đáng được hưởng”.

Trang 27

trong bảng tiêu chuẩn công

việc của nhân viên, tuy nhiên

nó nâng cao tính hiệu quả của

tổ chức.

Trang 28

Các biến độc lập

Biến độc lập Biến độc lập

Được cho rằng là các nhân tố gây

ảnh hưởng lên biến phụ thuộc

Trang 29

Các biến ngẫu nhiên

Các yếu tố tình huống trung hòa mối

quan hệ giữa hai hay nhiều biến

khác và cải thiện mối tương quan

giữa các biến

Trang 31

Kết thúc chương này, chúng ta cĩ thể

1 Nhận biết những đặc tính tiểu sử quan trọng

2 Xác định hai dạng khả năng của cá nhân

3 Aûnh hưởng của tính cách đến cơng việc

Trang 32

W W W P R E N H A L L C O M / R O B B I N S

PHẦN II: CẤP ĐỘ CÁ NHÂN

Chương II: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN

Trang 33

Đặc tính tiểu sử

Những đặc điểm cá nhân như

tuổi, giới tính, và tình trạng gia

đình- các thông tin này dễ dàng

thu thập từ hồ sơ nhân viên

Trang 34

Đặc tính tiểu sử (tt)

Tuổi càng lớn, người lao động càng không muốn

thuyên chuyển

Nhân viên càng lớn tuổi tỉ lệ vắng mặt có thể tránh

tránh được thấp nhưng tỉ lệ vắng mặt không thể tránh được lại cao

Tuổi tác và hài lòng với công việc tỉ lệ thuận

Tuổi tác

Còn năng suất?

Trang 35

Đặc tính tiểu sử (tt)

Có rất ít sự khác biệt quan trọng giữa nam và nữ

với kết quả thực hiện công việc

Phụ nữ có tỉ lệ vắng mặt cao hơn nam giới

Giới tính

Trang 36

Nhân viên đã lập gia đình hài lòng với công việc

của mình hơn so với các đồng nghiệp chưa lập gia

đình

Trang 37

Trang 38

Khả năng

Một người có thể thực hiện

những nhiệm vụ khác nhau của

công việc thì được coi là có khả

Trang 39

• Tính toán

• Đọc hiểu

• Tốc độ nhận thức

• Suy luận quy nạp

• Suy luận suy diễn

• Suy luận quy nạp

• Suy luận suy diễn

• Khả năng hình dung

• Ghi nhớ

Các dạng khả năng tư duy

Trang 41

Phù hợp khả năng- công việc

Phù hợp giữa khả năng-công việc

Khả năng của

nhân viên

Yêu cầu về KN của công việc

Trang 43

Trang 44

Chỉ số Myers-Briggs

Các dạng tính cách

• Hướng ngoại hoặc hướng nội (E or I)

• Giác quan hoặc trực giác (S or N)

• Suy nghĩ hoặc cảm nhận (T or F)

• Phán xét hoặc lĩnh hội (P or J)

Các dạng tính cách

• Hướng ngoại hoặc hướng nội (E or I)

• Giác quan hoặc trực giác (S or N)

Trang 45

Chỉ số Myers-Briggs (tt)

 Một số ví dụ về tính cách dựa trên chỉ số

Myers-Briggs

– INTJs là người nhìn xa trông rộng (hay đa nghi, độc

lập, thường cứng đầu, quả quyết và chỉ trích)

– ESTJs là người có đầu óc tổ chức (thực tế, hợp lý, phân

tích, quyết đoán và có cái đầu của nhà kinh doanh hoặc nhà khoa học)

– ENTP là dạng người phân tích (sáng tạo, theo chủ

nghĩa cá nhân, tháo vát, dễ bị hấp dẫn bởi những ý

tưởng doanh nghiệp)

Trang 46

Tính cởi mở

Sáng tạo, tò mò và có văn

hóa

Trang 47

Tính cởi mở

Thích hợp với lĩnh vực đào

tạo

Trang 49

Cá nhân tin rằng họ kiểm soát

được những gì xảy ra với mình

Tự chủ thấp

Cá nhân tin rằng những gì xảy ra với mình chỉ được kiểm soát bởi các yếu tố bên ngoài như may mắn, cơ hội

Trang 50

Trắc nghiệp tính tự chủ

1 Làm ra nhiều tiền thì sẽ không có

thời gian nghỉ ngơi 1 Thăng chức là kết quả của làm việc chăm chỉ và kiên trì

2 Học chăm thì điểm cao 2 Nhiều lúc, những phản ứng của

thấy cô tôi thấy dường như rất lung tung.

3 Ly dị phản ánh các gia đình đã

không cố gắng để duy trì hôn nhân

của mình

3 Hôn nhân là một trò chơi

4 Thật ngu ngốc khi cho rằng chúng

ta có thể thay đổi thái độ của người

khác.

4 Khi tôi đúng, tôi có thể thuyết phục những người khác nghe theo.

5 Thăng chức là do mình may mắn

hơn người khác 5 Trong xã hội chúng ta, quyền lực của một người trong tương lai là phụ

thuộc vào khả năng của người đó.

Trang 51

Trắc nghiệp tính tự chủ (tt)

6 Nếu một người biết cách cư xử với

những người khác, họ rất dễ bị dẫn dắt 6 Tôi rất khó ảnh hưởng đến hành vi của người khác.

7 Điểm học của tôi là kết quả của sự

cố gắng, may mắn đóng vai trò rất ít

hoặc hầu như không có.

7 Đôi khi, tôi cảm thấy điểm trên lớp không hoàn toàn do tôi quyết định.

8 Chúng ta có thể thay đổi nhiều điều

của thế giới nếu chúng ta biết lắng

nghe chính mình.

8 Con người có thể ảnh hưởng đến những điều trong xã hội chúng ta chỉ là điều mong ước

9 Rất nhiều điều đến với tôi do tình cờ 9 Tôi là ông chủ của số phận mình.

10 Hòa hợp với mọi người là một kỹ

năng cần thực tập 10 Không thể nói rõ cách làm hài lòng người khác.

Trang 52

Kết quả

Cho một điểm vào các câu sau:

1B, 2A, 3A, 4B, 5B, 6A,7A, 8A, 9B, 10A

Trang 53

Kết quả nghiên cứu

 Người tự chủ thấp ít hài lòng với công việc, tỉ lệ vắng mặt cao, ít

toàn tâm toàn ý vào công việc Tuy nhiên chịu tuân thủ và nghe theo sự chỉ đạo Thích hợp với những công việc có tính thường

nhật.

 Người tự chủ cao thích hợp với các vị trí quản lý hoặc chuyên gia,

những công việc đòi hỏi sự sáng tạo và độc lập Tỉ lệ vắng mặt

thấp Dễ từ bỏ công việc nếu thấy không phù hợp.

Trang 54

giữ khoảng cách tình cảm và tin rằng

mọi việc đều có thể chứng minh

Trang 55

Kết quả nghiên cứu

 Người có tính thực dụng cao thích hợp với những

công việc đàm phán

 Làm việc có năng suất trong điều kiện để đạt được

tính thực dụng cao

Trang 56

Tự trọng

Tự trọng

Mức độ cá nhân thích hoặc không thích

chính bản thân mình

Người có lòng tự trọng cao thường thích tin vào khả

năng của mình để thành công trong công việc Họ

chấp nhận rủi ro cao khi lựa chọn công việc.

Tự trọng thấp thích làm hài lòng người khác

Tự trọng cao hài lòng với công việc hơn.

Trang 57

Tự điều chỉnh

Tự điều chỉnh

Đặc điểm cá nhân giúp đánh giá khả năng của

mình để điều chỉnh hành vi trước các yếu tố

tình huống và bên ngoài

Trang 58

Chấp nhận rủi ro

 Người quản lý chấp nhận rủi ro cao

– Đưa ra quyết định nhanh chóng.

– Sử dụng ít thông tin để ra quyết định

– Hoạt động trong các tổ chức nhỏ và chủ yếu là kinh doanh

 Người quản lý chấp nhận rủi ro thấp

– Ra quyết định chậm hơn

– Cần nhiều thông tin trước khi ra quyết định.

– Làm việc trong các tổ chức lớn với môi trường ổn định.

 Người quản lý có thiên hướng chấp nhận rủi ro

– Người quản lý này đưa vào các vị trí thiết kế yêu cầu công việc sẽ

có lợi cho tổ chức

Trang 59

Trang 60

Dạng tính cách

Dạng A

1 Luôn chuyển động, đi và ăn nhanh

2 Thiếu kiên nhẫn

3 Cố gắng suy nghĩ hoặc làm nhiều việc cùng lúc

4 Không thể thích nghi với thời gian giải trí

5 Bị ám ảnh bởi những con số, đánh giá thành công theo nghĩa

họ đạt được bao nhiêu điều.

Dạng người quan tâm nhiều đến số lượng và tốc độ, hành vi của họ dễ dự đoán hơn

Trang 61

Dạng tính cách

Dạng B

1 Không chịu nổi sự khẩn cấp về thời gian và sự thiếu kiên

nhẫn

2 Cảm thấy không cần phải phô trương hoặc tranh luận về

những thành quả đạt được trừ khi được yêu cầu

3 Thích vui chơi, giải trí

4 Có thể nghỉ ngơi mà không cảm thấy có lỗi

Trang 62

Sự phù hợp giữa tính cách và công việc

Trang 63

1.Thực tế, nhút nhát, chân thật,

bền bỉ, tuân phục, ổn định,

2 Oùc phân tích, tò mò, độc lập

và lập dị

3 Xã hội, thân thiện, hợp tác,

hiểu biết

4 Theo quy định, hiệu suất, thực

tế, không giàu trí tưởng tượng,

ít linh hoạt

5 Mạnh dạn, tự tin, tham vọng,

đầy nghị lực và độc đoán

6 Oùc tưởng tượng, nhạy cảm, ít

thực tế, bừa bãi, duy tâm

Cơ khí, điều hành khoan ép, công nhân dây chuyền lắp ráp, chủ trang trại

Sinh học, kinh tế , toán, phóng viên

Công nhân xã hội, thầy giáo,

tư vấn viên, nhà tâm lý học

Kế toán , trưởng ban đoàn thể (liên hiệp), thu ngân, văn thư

Luật sư, đại lý bất động sản,

chuyên gia về quan hệ công chúng , giám đốc doanh

nghiệp nhỏ

Họa sĩ, nhạc sĩ, nhà văn, trang trí nội thất

Trang 64

Câu hỏi thảo luận

Một ngày sếp của bạn bước vào văn phòng với tâm trạng

lo lắng, hay cáu kỉnh, luôn bắt bẻ Một ngày sếp lại hiền hòa và vui vẻ Hành vi của sếp cho thấy đặc điểm tính cách

là thay đổi theo mỗi ngày? Bạn có đồng ý hay không? Giải

thích.

Trang 65

Ảnh hưởng đến

phát triển tính

cách

Những khác biệt về tính

cách

Liên quan đến công việc

Hướng nội/hướng ngoại

THÁI ĐỘ VÀ HÀNH VI

Trang 66

Học tập

• Bao hàm thay đổi

• Diễn ra thường xuyên

• Có được nhờ kinh nghiệm

Học tập

• Bao hàm thay đổi

• Diễn ra thường xuyên

• Có được nhờ kinh nghiệm

Học tập là bất cứ sự thay đổi thường xuyên

tương đối trong hành vi, sự thay đổi này

diễn ra nhờ vào kinh nghiệm.

Trang 67

Lý thuyết học tập

Các khái niệm quan trọng

• Kích thích không điều kiện

• Phản xạ không điều kiện

• Phản xạ có điều kiện

• Kích thích không điều kiện

• Phản xạ không điều kiện

• Phản xạ có điều kiện

Thuyết điều kiện cổ điển

Một dạng điều kiện trong đó cá nhân phản ứng

với những kích thích Kích thích này tạo ra

những phản ứng không giống những phản ứng

thông thường

Trang 68

Lý thuyết học tập (tiếp theo)

Thuyết điều kiện hoạt động

Một dạng điều kiện trong đó hành vi mong

muốn tự nguyện giúp cá nhân được khen

thường và tránh các hình phạt

Trang 69

Khái niệm quan trọng

Con người có thể học tập thông qua quan

sát hoặc bằng kinh nghiệm trực tiếp

Trang 70

Khái niệm quan trọng

Củng cố có hệ thống từng bước theo thứ tự giúp

đưa cá nhân đến gần hơn với phản ứng như mong

muốn

Trang 71

Hành vi mong muốn được củng cố

thường xuyên đủ để hành vi được

lập lại đúng giá trị Nhưng không

củng cố mỗi khi hành vi này được

thể hiện

Trang 72

Chương trình củng cố (tiếp theo)

Chương trình khoảng thời gian cố định

Khen thưởng được thực hiện trong khoảng thời

gian đồng nhất

Chương trình khoảng thời

gian thay đổi

Khen thưởng được bắt đầu

sau dựa trên số lượng không

đổi của các phản ứng

Trang 73

Kế hoạch củng cố không liên tục

Trang 74

Kế hoạch củng cố không liên tục (tt)

Trang 75

Chương trình củng cố

Chương trình

củng cố

Bản chất của củng cố Aûnh hưởng đến hành vi

Liên tục Khen thưởng sau mỗi

hành vi mong muốn

Học nhanh một hành vi mới nhưng cũng nhanh quên

Thời gian cố

định

Khen thưởng trong khoảng thời gian nhất định

Kết quả thực hiện công việc trung bình và không đều lại nhanh quên

Thời gian

thay đổi

Khen thưởng trong khoảng thời gian thay đổi

Kết quả thực hiện công việc khá cao và ổn định, lâu quên

Hệ số cố

Trang 76

Ứng dụng thay đổi hành vi tổ chức

 Trả lương khơng vắng mặt và trả lương khi ốm

– Giảm vắng mặt bằng cách khen thưởng những người cĩ

mặt.

 Kỷ luật nhân viên

– Aùp dụng các hình thức phạt cĩ thể phản tác dụng.

 Phát triển các chương trình đào tạo

– Các phương pháp thay đổi hành vi tổ chức sẽ cải thiện

hiệu quả đào tạo.

 Tự quản lý

– Giảm nhu cầu đối với kiểm sốt quản lý bên ngồi.

Định dạng
Số trang	356
Dung lượng	7,09 MB