1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN MANUFACTURING NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI CHUYỀN MAY 2, XÍ NGHIỆP MAY 2, CÔNG TY TNHH MTV MAY MẶC BÌNH DƯƠNG - LV ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

111 861 9
Tài liệu đã được kiểm tra trùng lặp

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 111
Dung lượng 2,66 MB

Nội dung

Đề tài này được thực hiện bởi "Sinh viên Đại học Bách Khoa" Ứng dụng lý Lean vào thực tế sản xuất tại công ty May mặc Bình DươngĐề tài được thực hiện bởi sinh viên khoa QLCN trường Đại Học Bách Khóa Thành Phố Hồ Chí Minh. Lean hiện tại đang là giải phái cấp bách cho các ngành sản xuất nói chung và ngành may mặc nói riêng

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN MANUFACTURING

NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI CHUYỀN 2,

XÍ NGHIỆP MAY 2, CÔNG TY TNHH MTV MAY MẶC BÌNH DƯƠNG

LÊ THIÊN ĐẠT

Số TT: 021

Trang 3

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN MANUFACTURING NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI CHUYỀN MAY 2,

XÍ NGHIỆP MAY 2, CÔNG TY TNHH MTV MAY MẶC

Trang 4

- -

Số : _/BKĐT

Đầu đề luận văn:

Áp dụng lý thuyết Lean Manufacturing nhằm giảm lãng phí tại chuyền may 2,

xí nghiệp May 2, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu) :

- Nhận dạng các lãng phí lớn và tìm ra nguyên nhân gốc rễ tại chuyền 2

- Đề xuất các giải pháp nhằm giảm thiểu các loại lãng phí

- Triển khai và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp

3 Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 02/09/2013

4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 16/12/2013

5 Họ và tên người hướng dẫn: Phần hướng dẫn:

Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa

Ngày tháng năm 2013 CHỦ NHIỆM KHOA

(Ký và ghi rõ họ tên)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH

(Ký và ghi rõ họ tên)

PHẦN DÀNH CHO KHOA VÀ BỘ MÔN

Người duyệt (chấm sơ bộ):

Đơn vị:

Ngày bảo vệ:

Điểm tổng kết:

Nơi lưu trữ luận văn:

BỘ MÔN: HTTT Quản lý

ThS Nguyễn Ngọc Bình Phương

Trang 5

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Ngọc Bình Phương,

bộ môn Hệ thống thông tin quản lý, khoa Quản lý công nghiệp, Đại học Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh Thầy đã định hướng và tạo điều kiện rất nhiều cho tôi có cơ hội vừa thực hiện đề tài vừa đi làm tại công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương Thông qua luận văn tốt nghiệp, tôi đã học hỏi được rất nhiều điều Đặc biệt là cách áp dụng các kiến thức quản lý sản xuất đã học vào thực tiễn Giúp tôi có cái nhìn tổng quan về quá trình sản xuất trong thực tế và đối chiếu với các lý thuyết đã học

Đồng thời tôi cũng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các thầy cô trong khoa Quản lý công nghiệp đã trang bị những kiến thức nền tảng và cần thiết trong suốt hơn 4 năm học vừa qua

Bên cạnh đó tôi xin gửi lời cảm ơn chị Vũ Thị Nhự - Phó giám đốc xí nghiệp đã tạo điều kiện cho tôi có cơ hội thực hiện đề tài này tại xí nghiệp May 2 Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể nhân viên, công nhân của xí nghiệp May 2, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương – những người đã hỗ trợ nhiệt tình cho tôi trong quá trình tìm kiếm thông tin và thực hiện các cải tiến Đặc biệt xin gửi lời cảm ơn đến anh Võ Văn Đúng – nhân viên nghiên cứu và cải tiến (IE), chị Lê Thị Lan – quản đốc xí nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Trang 6

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Đề tài “Áp dụng lý thuyết Lean Manufacturing nhằm giảm lãng phí tại chuyền may 2,

xí nghiệp May 2, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương” được thực hiện với mục tiêu nhận dạng và tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ của các lãng phí lớn tại chuyền 2

xí nghiệp May 2 Từ đó đề xuất các giải pháp, triển khai và đánh giá kết quả thực hiện của các giải pháp đó

Để thực hiện được đề tài này, tác giả đã tìm hiểu các lý thuyết về Lean, các loại lãng phí trong Lean, các công cụ làm giảm lãng phí trong Lean và các công cụ hỗ trợ khác như biểu đồ Pareto, giản đồ xương cá, công cụ 5 Whys…Bên cạnh đó, tác giả còn tìm hiểu quy trình sản xuất tại chuyền 2 và các kĩ thuật may quần jean cơ bản Dựa vào các kiến thức đã nghiên cứu, kết hợp với quá trình quan sát, phỏng vấn, phân tích số liệu,

đề tài nhận dạng được hai loại lãng phí lớn đang tồn tại ở chuyền 2: Lãng phí do khuyết tật sản xuất và lãng phí do di chuyển Cả hai lãng phí này đều tập trung tại khâu hoàn chỉnh của chuyền 2

Đối với lãng phí khuyết tật sản xuất: Thông qua số liệu được thu thập từ xí nghiệp, tác giả đã sử dụng biểu đồ Pareto về tần suất và chi phí để xác định được các dạng lỗi chính gây nên lãng phí này Sau khi đã xác định được 2 dạng lỗi chính là xì giàng trong và đóng bọ đỉa bị lệch, tác giả đã tiến hành brainstorming với các bên có liên quan (dùng giản đồ xương cá) để xác định các nguyên nhân và công cụ 5 Whys để xác định nguyên nhân gốc rễ Từ các nguyên nhân đó, tác giả đã thảo luận cùng với ban giám đốc xí nghiệp và các bên liên quan nhằm đề xuất các giải pháp và ứng dụng các giải pháp đó để xử lý vấn đề

Đối với lãng phí do di chuyển: Tác giả xác định được tồn tại lãng phí do di chuyển không cần thiết của công nhân trong các công đoạn đóng bọ đỉa, thùa khuy, đóng nút đầu lưng và đóng rivet để tìm BTP đầu vào sản xuất Nguyên nhân được xác định là do tồn tại điểm “bottle neck” tại công đoạn đóng bọ đỉa và các công nhân ở các công đoạn sau đã tự ý vượt công đoạn trong sản xuất Để hạn chế được hậu quả của loại lãng phí này tác giả đã đề xuất thay đổi quy trình sản xuất mới ở các công đoạn này Tuy nhiên

để giải quyết được điểm “bottle neck” tác giả đã dùng công cụ 5 Whys và xác định được thái độ thiếu trách nhiệm của nhân viên cơ điện là nguyên nhân gốc rễ của vấn

đề Từ đó giải pháp được đề xuất là sử dụng bảng đánh giá thái độ và năng lực làm việc của nhân viên cơ điện

Để áp dụng được lý thuyết Lean Manufacturing cho toàn xí nghiệp, tác giả đề nghị xí nghiệp cần chú trọng phát triển đội ngủ quản lý tầm trung Cần đào tạo các kiến thức

về công cụ thống kê, quản lý chất lượng, Lean Manufacturing cho các nhân viên, quản

lý trong xí nghiệp nhằm nâng cao năng lực làm việc và nhận thức đúng đắn về Lean Đồng thời công ty cần nhận thức rằng loại bỏ lãng phí là việc lâu dài và cần thực hiện cải tiến liên tục, từ công nhân đến quản lý Có như vậy việc áp dụng các lý thuyết và công cụ này mới mang lại hiệu quả

Trang 7

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

TÓM TẮT ĐỀ TÀI ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH ẢNH viii

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT ix

CHƯƠNG 1: CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 2

1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI 2

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 2

1.4.1 Nhu cầu thông tin và phương pháp thu thập 2

1.4.2 Quy trình thực hiện của đề tài 3

1.5 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI 5

1.6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 LÝ THUYẾT VỀ LEAN 6

2.1.1 Giới thiệu về Lean 6

2.1.2 Mục tiêu về Lean 6

2.1.3 Các nguyên tắc chính trong Lean 7

2.2 CÁC KHÁI NIỆM TRONG LEAN 7

2.2.1 Định nghĩa giá trị trong Lean 7

2.2.2 Những loại lãng phí 8

2.2.3 Quy trình liên tục 9

2.2.4 Cải tiến liên tục 9

2.2.5 Sự tham gia của công nhân – Kaizen 9

2.3 CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN 10

2.3.1 Công cụ bằng trực quan 10

2.3.2 Chất lượng từ gốc 11

2.3.2 Bảo trì ngăn ngừa 11

2.3.2 Công cụ 5 Whys (5W1H) 11

Trang 8

2.4 CÁC CÔNG CỤ CHẤT LƯỢNG 12

2.4.1 Lưu đồ 12

2.4.2 Biểu đồ nhân quả (5M1E) 12

2.4.3 Biểu đồ Pareto 13

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VÀ XÍ NGHIỆP MAY 2 14

3.1 THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY 14

3.2 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY 14

3.3 TỔ CHỨC SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY 15

3.4 CHỨC NĂNG CỦA CÁC BỘ PHẬN 15

3.5 MẶT BẰNG TỔNG THỂ CỦA CÔNG TY 18

3.6 CÁC CÔNG NGHỆ MÀ CÔNG TY ĐANG ÁP DỤNG 18

3.7 THỊ TRƯỜNG 19

3.8 TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY 19

3.9 CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ TRONG NGÀNH DỆT MAY 19

3.9.1 Chuỗi cung ứng của công ty 20

3.9.2 Chuỗi giá trị trong ngành dệt may 21

3.10 GIỚI THIỆU VỀ XÍ NGHIỆP MAY 2 22

3.10.1 Thông tin chung 22

3.10.2 Sơ đồ tổ chức của xí nghiệp 22

3.10.3 Bố trí mặt bằng của xí nghiệp 23

3.10.4 Quy trình sản xuất quần jean tổng quát 25

CHƯƠNG 4: NHẬN DẠNG LÃNG PHÍ, TÌM KIẾM NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ 27

4.1 MÔ TẢ CHUYỀN 2 VÀ LƯU ĐỒ SẢN XUẤT QUẦN JEAN PACSUN 27

4.1.1 Mô tả chuyền 2 sản xuất quần jean Pacsun 27

4.1.2 Giới thiệu sản phẩm quần jean Pacsun 29

4.1.3 Lưu đồ sản xuất quần jean Pacsun 29

4.2 NHẬN DẠNG CÁC LÃNG PHÍ 32

4.2.1 Phương pháp xác định vấn đề 32

4.2.2 Các lãng phí lớn cần khắc phục tại chuyền 2 33

4.3 LÃNG PHÍ DO KHUYẾT TẬT SẢN XUẤT 35

4.3.1 Nhận dạng lãng phí do khuyết tật sản xuất tại khâu hoàn chỉnh 35

4.3.2 Phân tích nguyên nhân của lãng phí do khuyết tật sản xuất 41

Trang 9

4.3.2.1 Lãng phí do khuyết tật xì giàng trong 41

4.3.2.2 Lãng phí do khuyết tật đóng bọ đỉa bị lệch 45

4.4 LÃNG PHÍ DO DI CHUYỂN 48

4.4.1 Nhận diện lãng phí 48

4.4.2 Phân tích nguyên nhân gây lãng phí 49

4.5 GIẢI PHÁP GIẢM LÃNG PHÍ 51

4.5.1 Giải pháp giảm lãng phí khuyết tật sản xuất 51

4.5.1.1 Nội dung giải pháp 51

4.5.1.2 Kết quả triển khai giải pháp 56

4.5.2 Giải pháp giảm lãng phí do di chuyển 59

4.5.2.1 Nội dung giải pháp 59

4.5.2.2 Kết quả triển khai giải pháp 63

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67

5.1 KẾT LUẬN 67

5.2 KIẾN NGHỊ 68

5.3 HƯỚNG MỞ RỘNG CỦA ĐỀ TÀI 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

PHỤ LỤC 72

PHỤ LỤC A: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SXKD 72

A1: Năm 2010 và 2011 72

A2: Năm 2011 và 2012 73

PHỤ LỤC B: DANH MỤC TÌM KIẾM LÃNG PHÍ 74

PHỤ LỤC C: CHI PHÍ DÀNH CHO TỔ SỬA HÀNG 75

C1: Tháng 7 75

C2: Tháng 8 76

C3: Tháng 9 77

PHỤ LỤC D: THỐNG KÊ SỐ LƯỢNG LỖI SAU WASH 78

PHỤ LỤC E: SỐ LƯỢNG QUẦN BỊ THẢI LOẠI THEO DẠNG LỖI 79

PHỤ LỤC F: THỜI GIAN CHUẨN ĐỂ SỬA LỖI VÀ THỜI GIAN SỬA LỖI THEO TỪNG THÁNG 80

F1: Thời gian chuẩn để sửa lỗi 80

F2: Thời gian sửa lỗi theo từng tháng 81

PHỤ LỤC G: BIỂU MẪU VÀ KẾT QUẢ ĐÁNH GIẢ RATING, THAO TÁC CHUẨN CỦA CÔNG NHÂN Ở KHÂU HOÀN CHỈNH 82

Trang 10

G1: Biểu mẫu đánh giá thao tác và rating hàng ngày 82 G2: Kết quả cải tiến thao tác công nhân ở khâu hoàn chỉnh trong tháng 10,11 83 PHỤ LỤC H: BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 84 PHỤ LỤC I: QUY TRÌNH SẢN XUẤT CỦA QUẦN JEAN PACSUN 95

Trang 11

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Nhu cầu thông tin và phương pháp thu thập 3

Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của công ty trong ba năm 19

Bảng 3.2 Vị trí của công ty trong chuỗi giá trị đối với hàng Pacsun 22

Bảng 4.1 Thống kê số lượng công nhân của chuyền 2 theo thâm niên lao động 28

Bảng 4.2 Danh mục tìm kiếm lãng phí tại chuyền 2 34

Bảng 4.3 Phân tích Pareto các dạng lỗi ở khâu hoàn chỉnh 35

Bảng 4.4 Bảng thống kê chi phí các lỗi gây ra trong 3 tháng thuộc quý 3 39

Bảng 4.5 Bảng phân tích Pareto theo chi phí các dạng lỗi 40

Bảng 4.6 Sử dụng 5 Whys để tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của lãng phí do khuyết tật sản xuất 44

Bảng 4.7 Hiệu suất (efficiency) của các công đoạn (từ ngày 16 đến ngày 22/9/2013) .49

Bảng 4.8 Sử dụng 5 Whys để phân tích nguyên nhân gây lãng phí di chuyển 50

Bảng 4.9 Nội dung giải pháp giảm khuyết tật sản xuất 52

Bảng 4.10 Số lượng lỗi và tỷ lệ hàng đạt chất lượng trước wash 56

Bảng 4.11 Số lượng lỗi và tỷ lệ hàng đạt chất lượng sau wash 56

Bảng 4.12 Bảng phân tích thao tác cuốn giàng trong trước cải tiến 57

Bảng 4.13 Bảng phân tích thao tác cuốn giàng trong sau cải tiến 58

Trang 12

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Quy trình thực hiện đề tài 4

Hình 3.1 Logo công ty 14

Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức của công ty 15

Hình 3.3 Mặt bằng tổng thể của công ty 18

Hình 3.4 Phân khúc thị trường của công ty 19

Hình 3.5 Chuỗi cung ứng của công ty 20

Hình 3.6 Chuỗi giá trị trong ngành dệt may toàn cầu 21

Hình 3.7 Sơ đồ tổ chức xí nghiệp May 2 23

Hình 3.8 Bố trí mặt bằng xí nghiệp May 2 24

Hình 3.9 Quy trình tổng quát sản xuất quần jean 25

Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức của chuyền 2 27

Hình 4.2 Quần jean Pacsun 29

Hình 4.3 Lưu đồ sản xuất quần jean Pacsun 31

Hình 4.4 Năm mức độ của lãng phí 33

Hình 4.5 Biểu đồ tần suất xuất hiện các dạng lỗi 36

Hình 4.6 Biểu đồ Pareto theo chi phí các dạng lỗi 40

Hình 4.7 Giản đồ xương cá thể hiện nguyên nhân của khuyết tật xì giàng trong 42

Hình 4.8 Lỗi xì giàng trong sau wash 43

Hình 4.9 Tính lặp lại của lãng phí do khuyết tật sản xuất 44

Hình 4.10 Giản đồ xương cá thể hiện nguyên nhân của khuyết tật đóng bọ đỉa bị lệch .46

Hình 4.11 Vị trí đỉa dùng để canh cử may nhãn 49

Hình 4.12 Biển chỉ dẫn sản xuất 54

Hình 4.13 Quy trình hiện tại 60

Hình 4.14 Quy trình cải tiến 61

Hình 4.15 Mẫu đánh giá chung của nhân viên cơ điện 63

Hình 4.16 Thời gian ngừng máy của công đoạn đóng bọ đỉa và cả xí nghiệp 64

Hình 4.17 Năng suất trung bình trên ngày của khâu hoàn chỉnh chuyển 2 65

Hình 5.1 Cải tiến giá để chỉ 69

Trang 14

CHƯƠNG 1 CHƯƠNG MỞ ĐẦU

Nền kinh tế thế giới đang bắt đầu có những dấu hiệu khởi sắc sau thời kì khủng hoảng toàn cầu, các nước ở châu âu lại manh nha xuất hiện khủng hoảng nợ công Tuy vậy tình hình sản xuất kinh doanh trong ngành may mặc đã có những dấu hiệu khởi sắc hơn rất nhiều so với những năm 2009 và 2010 Điển hình Tây Ban Nha đã có sự tăng trưởng vượt bật: Theo số liệu của Bộ Kinh tế và Năng lực cạnh tranh, xuất khẩu hàng dệt may và quần áo của Tây Ban Nha trong tháng 5/2013 đạt 947,6 triệu euro, tăng 33,1% so với cùng kỳ năm ngoái Đây là tháng thứ 2 liên tiếp gia tăng hơn 30% trong xuất khẩu Từ tháng 1 – 5/2013, xuất khẩu hàng dệt may của Tây Ban Nha tăng tưởng 17,2% so với cùng kỳ năm ngoái, trong đó mặt hàng quần áo tăng trưởng 23,1% Đối với nước ta: Theo số liệu thống kê của Tổng cục Hải quan, trị giá xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam trong tháng 7/2013 đạt gần 1,82 tỷ USD, tăng mạnh 21,9% so với tháng trước, qua đó nâng trị giá xuất khẩu nhóm hàng này trong 7 tháng/2013 lên 9,7

tỷ USD, tăng 17,1% (tương đương tăng 1,42 tỷ USD) so với cùng kỳ năm 2012 Trong

đó kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Hoa Kỳ đạt 4,87 tỷ USD, tăng 15,3%; sang EU đạt 1,49 tỷ USD, tăng 6,9%; sang Nhật Bản đạt 1,26 tỷ USD, tăng 18,5% …trong tháng 8 xuất khẩu đạt 1,997 tỷ USD, 8 tháng xuất khẩu đạt 12,867 tỷ, tăng so cùng kỳ 2012 16,89% (VITAS, 2013) Đây là những tín hiệu đáng mừng cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh trong ngành may mặc Tuy ngành may mặc đã có những dấu hiệu sẽ phát triển trở lại nhưng môi trường cạnh tranh trong ngành sẽ khốc liệt hơn bao giờ hết Để có thể tồn tại được trong môi trường đầy cạnh tranh này, các công ty sản xuất cần phải cắt giảm giá thành sản xuất nhưng chất lượng lại phải càng cao và đa dạng về chủng loại, mẫu mã Cũng giống như những doanh nghiệp khác, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương cũng sẽ phải đương đầu với muôn vàn khó khăn để tồn tại và phát triển

Công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc xuất khẩu (FOB) sang các thị trường Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản…của tỉnh Bình Dương Trong công ty gồm có 4 xí nghiệp May chính, 1 xưởng thêu và 1 xưởng cắt Sản phẩm chủ yếu của công ty là quần jean và áo sơ mi Trước năm 2010, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty khá thuận lợi Sản lượng sản xuất của công ty tăng từ 4,5 triệu lên 11,2 triệu sản phẩm/năm, chỉ từ năm

2005 đến năm 2010 Năm 2009, công ty đã nhận gia công 9,5 triệu sản phẩm cho các đối tác với giá trị lên đến 57 triệu US$ (theo profile của công ty) Tuy nhiên trong 3 năm trở lại đây, trước sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, số lượng đơn hàng đã ngày một ít, khách hàng càng trở nên khó tính và yêu cầu công ty phải liên tục

hạ giá thành sản xuất đi kèm với chất lượng sản phẩm cao Giai đoạn phát triển nhanh của công ty đã không còn Thay vào đó là sự rạn nứt và tiến đến chấm dứt mối quan hệ sản xuất lâu năm với khách hàng Decathlon và nhiều khách hàng khác Là đơn vị gánh chịu hậu quả nặng nề, xí nghiệp May 2 trực thuộc công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương đã phải cắt giảm nhân sự từ 650 nhân viên, công nhân với 7 chuyền hoạt

Trang 15

động hết công suất (năm 2010); số nhân viên, công nhân chỉ còn hơn 400 người với 2 chuyền phải bỏ trống (năm 2013) (Phòng nhân sự, 2013)

Trong 2 tháng thực tập tại xí nghiệp May 2, tác giả đã phần nào đánh giá được những khó khăn mà công ty và xí nghiệp đang phải đối mặt Một trong những khó khăn lớn nhất của công ty là chi phí sản xuất quá cao Chi phí sản xuất được bắt nguồn từ nhiều yếu tố: giá nguyên vật liệu chính như vải, chỉ , nguyên phụ liệu như nút, rivet, thun… lương trả cho công nhân, quản lý… các loại lãng phí trong sản xuất (theo lý thuyết về Lean)… Trước sức ép phải giảm giá thành sản phẩm của khách hàng, công ty buộc phải cắt giảm chi phí sản xuất Trong các yếu tố ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, lãng phí trong sản xuất là các mục tiêu cần phải cắt giảm triệt để Nếu không cắt giảm được các lãng phí, công ty buộc phải giảm lương công nhân để có thể tồn tại Vốn dĩ cuộc sống của công nhân ở đây đã rất khó khăn (với mức lương trung bình của công nhân khoảng 4 triệu/tháng/người) nên việc giảm lương sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cuộc sống của hàng ngàn công nhân đang làm việc tại công ty Thấu hiểu điều này, tác giả

đã quyết định sẽ áp dụng các kiến thức về Lean đã học tại nhà trường vào môi trường thực tế tại xí nghiệp nhằm mục tiêu giảm được các lãng phí lớn trong sản xuất Do thời gian thực hiện đề tài có hạn, vì thế đề tài được hình thành như sau: “Áp dụng lý thuyết Lean nhằm giảm lãng phí tại chuyền may 2, xí nghiệp May 2, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương” Mặc dù may mặc là một ngành lâu đời và đã có nhiều nghiên cứu thực hiện về ngành này, nhưng tác giả vẫn quyết định sẽ thực hiện luận văn tại đây với hy vọng sẽ góp được một phần nhỏ công sức của mình cho sự tồn tại và phát triển của công ty may Bình Dương nói chung cũng như cuộc sống của công nhân ở đây nói riêng

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Mục tiêu chính của đề tài là giảm lãng phí của chuyền may 2 sản xuất quần jean Pacsun tại xí nghiệp May 2, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương Để đạt được mục tiêu này, luận văn cần có các nội dung sau:

 Nhận dạng các lãng phí lớn và tìm ra nguyên nhân gốc rễ tại chuyền 2

 Đề xuất các giải pháp nhằm giảm thiểu các loại lãng phí

 Triển khai và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp

Phạm vi đề tài được giới hạn tại chuyền 2 sản xuất quần jean Pacsun thuộc xí nghiệp May 2, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương Lý do lựa chọn chuyền 2 vì tác giả đang công tác với chức danh nhóm trưởng tại đây Điều này sẽ thuận lợi rất nhiều cho quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Thời gian thực hiện đề tài: từ 2/9/2013 đến 16/12/2013

Đối tượng thực hiện: Chuyền may 2 sản xuất quần jean Pacsun thuộc xí nghiệp May 2

1.4.1 Nhu cầu thông tin và phương pháp thu thập

Trang 16

Trong quá trình chuẩn bị, tác giả đã liệt kê các thông tin cần thiết cho đề tài và phương pháp để thu thập các thông tin đó Nội dung cụ thể về nhu cầu thông tin cho đề tài và phương pháp thu thập được trình bày trong Bảng 1.1

Bảng 1.1 Nhu cầu thông tin và phương pháp thu thập

Tài liệu về Lean Lý thuyết về 7 loại lãng

phí và cách xác định các loại lãng phí

Các công cụ mà tác giả

dự định áp dụng: 5M1E, Pareto, 5W1H, công cụ trực quan, Kaizen

Mạng internet

Sách Quản lý sản xuất theo Lean của thầy Bùi Nguyên Hùng

Thông tin chung về công ty

và xí nghiệp May 2 (giới

Báo cáo thực tập của chính tác giả

Thông tin về năng lực sản

xuất của chuyền 2

Trong quý 3 năm 2013 Từ hệ thống G-Pro và thu

thập từ thực tế tại chuyền Thông tin về số lượng sản

phẩm lỗi, phế phẩm của

chuyền 2

Trong quý 3 năm 2013 Liên hệ bộ phận kiểm soát

chất lượng của xí nghiệp

Thông tin về thời gian chết,

ngừng máy do hư hỏng…

Trong quý 3 năm 2013 Hệ thống G-Pro của xí

nghiệp và thu thập từ thực tế tại chuyền

Thông tin về loại nguyên

phụ liệu và giá cả Định

mức tiêu hao nguyên phụ

liệu và thực tế tại chuyền 2

Trong tháng 9 năm 2013 Kho nguyên phụ liệu

Cách bố trí mặt bằng và các

thông tin liên quan đến quá

trình sản xuất của chuyền 2

Trong tháng 9 và 10 năm

2013

Quan sát và phỏng vấn các bên liên quan để lấy thông tin

1.4.2 Quy trình thực hiện của đề tài

Trang 17

Hình 1.1 thể hiện quy trình thực hiện đề tài mà tác giả sẽ sử dụng Quy trình này được tác giả tổng hợp từ sách “Sản xuất theo Lean” của tác giả Bùi Nguyên Hùng năm

2011

Hình 1.1 Quy trình thực hiện đề tài

Nguồn: Bùi Nguyên Hùng (2011)

Tìm nguyên nhân gốc rễ

Kết luận và kiến nghị

Đề xuất các giải pháp

Đo lường sau khi áp dụng và so sánh với trước khi áp dụng

Áp dụng các giải pháp vào thực tế

Chuẩn hóa quy trình

Công cụ trực quan

Kaizen

Dữ liệu sau cải

tiến

Đánh giá lãng phí và lựa chọn lãng phí cần giải quyết

Phỏng vấn

Dữ liệu

Giản đồ 5M1E Công cụ 5W1H

Xác định lãng phí

Quan sát

Phỏng vấn

Lý thuyết về 7 loại lãng phí (Lean)

Trang 18

1.5 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI

Đối với công ty: Đề tài được thực hiện thành công sẽ là tiền đề để phòng nghiên

cứu và cải tiến (IE), ban giám đốc của công ty tiếp tục nghiên cứu thêm và có thể triển khai áp dụng cho toàn bộ các chuyền may cho tất cả các xí nghiệp May Lợi ích của đề tài không những đáp ứng yêu cầu thực tế hạ giá thành sản xuất thông qua việc loại bỏ các lãng phí mà còn có ý nghĩa về mặt xã hội Nếu chi phí sản xuất của công ty được cắt giảm sẽ góp phần cải thiện môi trường làm việc cũng như chất lượng cuộc sống của công nhân (tăng đơn giá sản phẩm, giảm thời gian sửa hàng lỗi, tăng năng suất…)

Đối với bản thân: Là cơ hội củng cố kiến thức về Lean thông qua việc vận dụng

vào thực tiễn tại xí nghiệp Đề tài được thực hiện thành công sẽ thể hiện được năng lực làm việc của tác giả tại công ty

Đề tài bao gồm 5 chương với nội dung gồm:

Chương 1: Chương mở đầu Nội dung chính trong chương này trình bày lý do tác

giả lựa chọn đề tài và các bước chuẩn bị cho quá trình thực hiện đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trong chương này, tác giả sẽ cung cấp các lý thuyết

về Lean và các công cụ mà tác giả dự định sẽ dùng để phục vụ cho đề tài

Chương 3: Giới thiệu về công ty và xí nghiệp May 2 Chương này sẽ cung cấp

các thông tin giúp người đọc có cái nhìn tổng quan về công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương và xí nghiệp May 2

Chương 4: Nhận dạng lãng phí, tìm kiếm nguyên nhân và giải pháp khắc phục các lãng phí Đây là phần trọng tâm của đề tài Nội dung chương này sẽ trình bày

quá trình tác giả thực hiện đề tài Từ bước nhận diện các loại lãng phí tại chuyền 2, phân tích nguyên nhân gây lãng phí, đề xuất các giải pháp và đánh giá kết quả thu được sau hai tháng ứng dụng một số giải pháp vào thực tế

Chương 5: Kết luận và kiến nghị Chương này sẽ tổng kết lại quá trình thực hiện

đề tài và đưa ra một số kiến nghị cho xí nghiệp trong tương lai Bên cạnh đó, tác

giả cũng sẽ trình bày hướng mở rộng của đề tài

Trang 19

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này sẽ trình bày các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing, các lý thuyết có liên quan đến lãng phí và các giải pháp giảm thiểu các lãng phí trong sản xuất (Bùi Nguyên Hùng, 2011) Bên cạnh đó, nội dung chương sẽ bao gồm một vài công cụ chất lượng như Pareto, biểu đồ xương cá nhằm hỗ trợ quá trình nghiên cứu của đề tài Nội dung của chương cơ sở lý thuyết sẽ là nền tảng để thực hiện đề tài nghiên cứu: “Áp dụng lý thuyết Lean nhằm giảm lãng phí tại chuyền 2, xí nghiệp May

2, công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương”

2.1.1 Giới thiệu về Lean

Sản xuất theo Lean (còn gọi là sản xuất tinh gọn) giúp ta định rõ cái nào là tạo ra giá trị, sắp xếp chuỗi các hoạt động sao cho tạo ra giá trị tốt nhất, tiến hành quản lý để không có bất kì gián đoạn nào trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Qua đó, hiệu quả hoạt động ngày càng hiệu quả hơn Tóm lại Lean tạo ra nhiều hơn, giá trị hơn với ít hơn: sự nỗ lực của con người, máy móc, thiết bị, thời gian và không gian Và ngày nay chúng ta đã tiến gần hơn với việc cung cấp cho khách hàng một cách chính xác và kịp thời cái họ muốn, tức là mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng Sản xuất theo Lean cũng đem lại sự thõa mãn khách hàng bằng cách đáp ứng ngay lập tức các yêu cầu của họ thông qua nỗ lực để chuyển đổi lãng phí thành giá trị và nó cũng chỉ ra cách tạo công việc mới hiệu quả, hơn là loại bỏ công việc một cách đơn giản (Bùi Nguyên Hùng, 2011)

2.1.2 Mục tiêu về Lean

Mục tiêu của Lean là giúp công ty rút ngắn thời gian sản xuất, giảm thiểu các phế phẩm và lãng phí, tăng năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất Sau đây là các mục tiêu cụ thể của Lean (Bùi Nguyên Hùng, 2011):

Phế phẩm và sự lãng phí: giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết,

bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

Chu kì sản xuất: giảm thời gian sản xuất và chu kỳ sản xuất bẳng cách giảm thiểu thời

gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

Mức tồn kho: giảm thiểu mức tồn kho tất cả các công đoạn sản xuất nhất là tồn kho

bán thành phẩm ở tất cả các công đoạn Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

Năng suất lao động: cải thiện năng suất lao động bằng cách vừa giảm thời gian chết,

công nhân thực hiện theo thao tác chuẩn Bên canh đó năng xuất và sản lượng của

Trang 20

công ty sẽ tăng đáng kể nếu công ty giảm được thời gian chu kỳ, các lãng phí trong quá trình sản xuất

Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng thiết bị và mặt bằng hiện có, đồng thời giảm

thiểu thời gian dừng máy

Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh

động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất với điều kiện dao động nhu cầu của khách hàng trong khoảng 10%

Hạn chế sự gián đoạn trong vận hành: Cần có kế hoạch bảo trì máy móc, thiết bị và

phải thực hiện nó một cách nghiêm túc Đồng thời cần có các phương án dự phòng

trong trường hợp xảy ra các sự cố bất ngờ

2.1.3 Các nguyên tắc chính trong Lean

Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì

không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ

Chuẩn hóa quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất,

gọi là Quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất

cả các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

Quy trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên

tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ giảm đến 90%

Sản xuất kéo (Pull): Còn được gọi là Just in Time (JIT), sản xuất kéo chủ trương chỉ

sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi công đoạn chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp

Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát

chất lượng được thực hiện bởi công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

Cải tiến liên tục: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không

ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham

gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

2.2.1 Định nghĩa giá trị trong Lean

Trong Lean, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thực sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được Các hoạt động sản xuất có thể chia thành ba nhóm sau đây (Bùi Nguyên Hùng, 2010):

Trang 21

Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value - Added activities): là các hoạt động

làm biến đối nguyên vật liệu thô và thông tin thành các sản phẩm đáp ứng đúng yêu cầu khách hàng và khách hàng sẵn lòng chi trả cho nó

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value – Added activities): là các

hoạt động tiêu tốn thời gian, nguồn lực, không gian nhưng không mang lại thêm giá trị cho bản thân sản phẩm Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhưng cần thiết (Necessary non value – added activities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của

khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm, nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất sản phẩm Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn

2.2.2 Những loại lãng phí

Nguyên thuỷ lý thuyết Lean Manufacturing có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi

hệ thống sản xuất Toyota (TPS) (Bùi Nguyên Hùng, 2010) Tuy nhiên, có nhiều loại lãng phí được mở rộng bởi những người thực hiện Lean Manufacturing, đề tài này chỉ tập trung vào những lãng phí sau:

Lãng phí do sản xuất thừa (The waste of Overproduction): Làm ra sản phẩm nhanh

hơn cần thiết, làm ra sản phẩm sớm hơn cần thiết và làm nhiều sản phẩm hơn so với yêu cầu Chính điều này làm cho lượng tồn kho tăng lên, lãng phí nguồn vốn, sản phẩm lỗi thời, phát sinh việc bảo quản,… Ngoài ra, sản xuất dư thừa trực tiếp dẫn đến tăng lead time, thời gian, không gian lưu trữ Nó ảnh hưởng đến các loại lãng phí khác như chuyển động thừa hay di chuyển không cần thiết, chờ đợi

Lãng phí do chờ đợi (The waste of Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy

móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng kém hiệu quả Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí công nhân và khấu hao trên từng đơn vị sản phẩm tăng lên Lãng phí chờ đợi có thể được xem như mức lãng phí sau sản xuất thừa Nó trực tiếp liên quan đến dòng sản xuất Trong nhà máy, mỗi khi vật tư hay bán thành phẩm khác không di chuyển được, các công đoạn sau đó phải chờ đợi từ công đoạn trước chuyển sang Điều này dẫn đến kéo dài lead time – một chỉ tiêu quan trọng trong cạnh tranh và thỏa mãn khách hàng

Lãng phí do thao tác không cần thiết (The waste of Unnecessary Motions): Thao tác

thừa sinh ra do việc bố trí dòng công việc kém, bố trí mặt bằng không hiệu quả, quản

lý nội tại và phương pháp làm việc không nhất quán và không có tài liệu quy định Những chuyển động thừa xuất hiện trong cả con người và máy móc Thước đo của con người liên quan đến tầm quan trọng của khoa học lao động và chuẩn hóa công việc

Lãng phí do di chuyển (The waste of Transportation or Conveyance): Việc vận

chuyển các chi tiết và vật tư trong nhà máy gây ra lãng phí về vận chuyển Các nguyên nhân gây ra lãng phí này: bố trí mặt bằng nhà máy kém, cỡ lô lớn, thời gian lead time dài, diện tích kho lớn

Lãng phí do quy trình không phù hợp hay thừa công đoạn (The waste of Overprocessing or Inpropriate Processing): Do phương pháp sản xuất chưa hợp lý,

Trang 22

lãng phí nguyên vật liệu, thiết kế sản phẩm hoặc quy trình quá phức tạp Quy trình không phù hợp liên quan đến máy móc và quy trình không đủ khả năng về chất lượng Một cách khác, quy trình đó thường tạo ra sai sót cho sản phẩm

Lãng phí do tồn kho không cần thiết (The waste of Unnecessary Inventory): Lãng

phí dạng này do dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho nhiều kéo theo chi phí về vận chuyển, bảo quản và tỷ lệ khuyết tật cao hơn Nguyên nhân gây ra tồn kho quá mức: Tồn kho dự phòng, lịch trình không theo như hoạch định, công việc phân bổ không đều, việc giao hàng của nhà cung cấp không đáng tin cậy, dự báo thị trường kém

Lãng phí do khuyết tật (The waste of Defects): Khuyết tật là việc sản xuất những chi

tiết bị hư hỏng, không đạt yêu cầu phải hủy bỏ Khuyết tật làm tăng chi phí rất nhiều: chi phí cho nguyên vật liệu và nhân công làm lại, đôi khi hư hỏng nhiều dẫn đến loại

bỏ luôn Chất lượng sản phẩm không tốt, thời gian chờ đợi dẫn đến Lead time dài hơn Các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật: thiếu sự kiểm soát quy trình, nguyên liệu đầu vào

có chất lượng kém, thiếu kế hoạch bảo trì, đào tạo nhân viên vận hành chưa đầy đủ, chỉ dẫn công việc nghèo nàn

2.2.3 Quy trình liên tục

Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị tạo thành một luồng hài hoà và hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm luôn ở trạng thái chuyển đổi và không bao giờ ở trạng thái chờ đợi để xử lý Quy trình liên tục loại trừ được thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay nhân công Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một dòng sản phẩm hay là các lô gia công với khối lượng nhỏ,

có thể xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất Quy trình liên tục có thể yêu cầu tái thiết kế mặt bằng sản xuất, từ việc lắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng từ công đoạn này qua công đoạn khác

2.2.4 Cải tiến liên tục

Thực tế cho thấy không có một công ty nào có thể đạt hiệu quả tuyệt đối trong sản xuất, vì thế Lean Manufacturing đòi hỏi các công ty phải cải tiến liên tục quy trình sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả của quy trình Cải tiến liên tục được xem là một nguyên tắc quan trọng không thể bỏ qua khi áp dụng Lean, nhờ vào nguyên tắc này mà các công ty không ngừng tìm kiếm các vấn đề tồn tại trong quy trình dù là nhỏ nhất, để có thể cải tiến và khắc phục Cải tiến liên tục không những giúp doanh nghiệp khắc phục vấn đề đang tồn tại mà còn có thể ngăn ngừa vấn đề phát sinh Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng tới các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng cách phân công trách nhiệm cho công nhân và xác định cho họ những cơ hội cải tiến

2.2.5 Sự tham gia của công nhân – Kaizen

Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo giá trị tăng thêm và đề xuất biện pháp khắc phục

Trang 23

Các doanh nghiệp sản xuất áp dụng cách quản lý theo Lean tin rằng, phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm, xuất phát

từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất Để đảm bảo ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được giao tới mức cao nhất có thể cho công nhân, để khuyến khích công nhân tham gia đóng góp ý tưởng nhưng bất kì một thay đổi nào cũng được yêu cầu đáp ứng một số tiêu chuẩn nhất định Ví dụ, ở công ty Toyota công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến của quy trình sản xuất, sự cải tiến phải thể hiện tính hợp lý

rõ ràng và phù hợp với phương pháp khoa học, việc triển khai phải được sự giám sát các cấp quản lý có thẩm quyền Quy trình mới được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, thời gian và kết quả Nếu cải tiến có hiệu quả thì công nhân được khen thưởng, ghi nhận để khích lệ tinh thần tìm những ý tưởng khác Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:

Vòng Kaizen: Cách thứ nhất là áp dụng vòng Kaizen, trong đó các nhóm 6-8

người được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết vấn đề cụ thể Điển hình, một vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suất 6-8 tuần và trong thời gian này sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể Sự tham gia và hỗ trợ của các cấp quản lý là yếu tố quyết định cho sự thành công của vòng Kaizen

Chương trình đề xuất cải tiến: Cách thứ hai trong việc khuyến khích sự tham

gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến Tích cực khuyến khích việc đóng góp ý tưởng cải tiến và khen thưởng xứng đáng cho các

ý tưởng thành công Một số chuyên gia trong Lean Manufacturing cho rằng, duy trì sư tham gia của công nhân ở mức độ cao trong việc cải tiến liên tục là yếu tố then chốt trong việc áp dụng Lean Manufacturing

Các bảng hiển thị trực quan: Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các lưu đồ

của thủ tục quy định và tài liệu quy định làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân

Các bảng kiểm soát bằng trực quan: Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo

hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng bao gồm cả các thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng…

Trang 24

Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này giúp truyền đạt thông tin cho các

công đoạn sản xuất cũng như luồng vật tư được quy định hiệu quả hơn Trong nhà máy sản xuất thường dùng nhưng ô để vẽ các khu nguyên vật liệu, thành phẩm và các khu chứa công cụ sản xuất

2.3.2 Chất lượng từ gốc

Còn có tên gọi khác là “làm đúng ngay từ đầu” có nghĩa là chất lượng phải được đảm bảo trong toàn bộ hệ thống sản xuất Các khuyết tật và lỗi cần phải được ngăn chặn và nếu phát hiện lỗi cần phải xử lý ngay nhằm tránh tạo thành các sản phẩm lỗi Để đảm bảo được chất lượng từ gốc cần thực hiện các cách sau:

Kiểm tra trong chuyền: Trách nhiệm chính công tác kiểm tra chất lượng trên

dây chuyền sản xuất, được thực hiện bởi công nhân đứng chuyền chứ không phải được thực hiện bởi nhân viên quản lý chất lượng Mặc dù nhân viên quản

lý chất lượng vẫn thường được sử dụng trong dây chuyền sản xuất áp dụng Lean, nhưng vai trò của họ rất hạn chế Vì vậy điều kiện lý tưởng của các dây chuyền sản xuất áp dụng Lean là loại bỏ nhân viên quản lý chất lượng

Kiểm soát tại nguồn: Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên quản lý chất

lượng không đi tìm các khuyết tật sản phẩm mà truy tìm nguồn gốc gây ra khuyết tật Tức là, khi phát hiện ra khuyết tật nhân viên quản lý chất lượng sẽ phải kiểm tra xem quy trình sản xuất chuẩn có tuân thủ hay không, công đoạn nào gây ra khuyết tật… Từ cách làm trên các nhân viên quản lý chất lượng phát hiện ra nguồn gốc của khuyết tật và đưa ra biện pháp khắc phục, ngăn ngừa và đào tạo lại công nhân

Dừng quy trình có chủ ý: Khi sản phẩm bị lỗi hoạt động sản xuất sẽ bị dừng lại

cho đến khi các nguyên nhân gây lỗi được giải quyết triệt để Hành động này thể hiện sự không nhân nhượng với khuyết tật Đồng thời tránh không cho sản phẩm lỗi lọt qua các công đoạn tiếp theo sẽ gây lãng phí lớn hơn

2.3.3 Bảo trì ngăn ngừa

Bảo trì và ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh Lean nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian ngừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế Không những thế kế hoạch bảo trì ngăn ngừa giúp nâng cao độ tin cậy của máy nên hạn chế được mức tồn kho, nâng cao tính hiệu quả cho dây chuyền sản xuất

2.3.4 Công cụ 5 Whys (5W1H)

Là một công cụ đơn giản nhằm phát hiện được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Bằng cách đặt liên tục 1 chuỗi các câu hỏi tại sao (5 whys) cho đến khi lộ diện được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Và sau đó sẽ là câu hỏi làm thế nào để giải quyết nó (1 how) Lợi ích của công cụ này giúp dễ xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Đồng thời cũng dễ học và dễ áp dụng

Trang 25

2.4 CÁC CÔNG CỤ CHẤT LƯỢNG

2.4.1 Lưu đồ

Khái niệm: Lưu đồ là công cụ thể hiện bằng hình ảnh rất hiệu quả các quá trình được

tiến hành như thế nào Mọi dữ liệu được trình bày rõ ràng nên mọi người có thể thấy

dễ dàng và dễ hiểu (Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, 2004)

Ứng dụng: Có nhiều cách sử dụng lưu đồ trong một tổ chức ở các lĩnh vực quản lý sản

xuất, dưới đây là một số ứng dụng của lưu đồ vào hoạt động của công ty:

- Nghiên cứu dòng chảy của nguyên vật liệu đi qua một bộ phận; Nghiên cứu quá trình sản xuất

- Bản hướng dẫn công việc cho nhân viên

- Sơ đồ thể hiện mối quan hệ, quyền hạn giữa các bộ phận trong dây chuyền sản xuất

- Là công cụ phân tích và cải tiến quy trình

Lợi ích: Việc sử dụng lưu đồ đem lại rất nhiều thuận lợi, cụ thể là những ưu điểm điển

- Việc đào tạo nhân viên trong công ty bằng các lưu đồ đem lại hiệu quả cao

2.4.2 Biểu đồ nhân quả (5M1E)

Biểu đồ nhân quả (5M1E) hay còn gọi là giản đồ xương cá là phương pháp để phân tích quá trình và thực hiện những cải tiến cần thiết Mục đích của biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa nguyên nhân và hậu quả, có thể giúp loại bỏ các vấn đề bằng cách ngăn chặn các nguyên nhân của chúng và rất hữu ích để hiểu các tác động giữa các yếu tố trong quá trình Sau khi biểu đồ Pareto giúp xác định các lỗi quan trọng, thì biểu đồ xương cá là một công cụ hữu hiệu được sử dụng để truy tìm những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề

Biểu đồ xương cá đơn giản chỉ là một danh sách liệt kê những nguyên nhân có thể có của vấn đề Trong đó các nguyên nhân được xếp vào nhánh chính của một sơ đồ hình cây, mỗi nhánh chính có thể có nhiều nhánh phụ mô tả các nguyên nhân cấp nhỏ hơn ảnh hưởng đến quá trình sản xuất (Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, 2004)

Tác dụng:

Trang 26

- Tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhân tới giải pháp Định rõ nguyên nhân cần xử lý trước và thứ tự công việc cần xử lý nhằm duy trì

sự ổn định cho quy trình cải tiến

- Trong quá trình phác thảo ra biểu đồ xương cá, hãy thảo luận với các bộ phận người

có liên quan và thể hiện ý kiến của họ trên cơ sở biểu đồ xương cá để xác định các yếu

tố mang tính quyết định

Những vấn đề cần quan tâm khi sử dụng biểu đồ xương cá:

- Khi sử dụng cần phải xem xét một bức tranh tổng thể của toàn bộ quá trình

- Người xây dựng biểu đồ phải nghe ý kiến của những người trực tiếp tham gia trong quá trình, rút những ý tưởng chỉ trong vài từ rồi điền chúng vào vị trí thích hợp trên biểu đồ như đã vẽ

- Thay vì hướng vào vấn đề cần cải tiến, ta có thể hướng tới mục tiêu mong muốn của

hệ thống

2.4.3 Biểu đồ Pareto

Khái niệm: Biểu đồ Pareto là một dạng biểu đồ hình cột được sắp xếp từ cao xuống

thấp Mỗi cột đại diện cho một cá thể (một dạng trục trăc hay một nguyên nhân nào đó gây ra lỗi), chiều cao của mỗi cột biểu thị mức đóng góp tương đối của mỗi cá thể vào kết quả chung Mức đóng góp này có thể dựa trên số lần xảy ra, chi phí liên quan đến mỗi cá thể học các phép đo khác về kết quả Đường tần số tích lũy được sử dụng để biểu thị sự đóng góp tích lũy của các cá thể (Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, 2004)

Tác dụng:

- Cho thấy sự đóng góp của mỗi cá thể đến hiệu quả chung theo thứ tự quan trọng, giúp phát hiện cá thể quan trọng nhất

- Xác định thứ tự ưu tiên cho việc cải tiến

Những vấn đề cần quan tâm khi sử dụng biểu đồ Pareto:

- Phân tích Pareto xuất phát từ quan điểm của nhà sản xuất để thiết lập nên các thứ tự

ưu tiên của vấn đề mà không cần quan tâm đến yêu cầu của khách hàng

- Những dữ liệu thu thập cho mục đích phân tích Pareto có thể xuất phát từ một quá trình không ổn định

- Đôi khi cũng xảy ra tình trạng có xu hướng kiểm tra các sản phẩm với loại khuyết tật

dễ nhận dạng mà bỏ qua các khuyết tật khác

Trong chương này đã trình bày các lý thuyết nền tảng hỗ trợ tác giả thực hiện đề tài chương tiếp theo tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương và xí nghiệp May 2

Trang 27

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VÀ XÍ NGHIỆP MAY 2

Nội dung chính của chương này là giới thiệu tổng quan về công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương và xí nghiệp May 2 Các thông tin trong chương này sẽ giúp người đọc hiểu về lịch sử, quy mô công ty, sản phẩm và thị trưởng mà công ty đang hướng đến Bên cạnh đó nội dung chương cũng cung cấp thêm các thông tin về chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và vị trí chủ chốt trong công ty

3.1 THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY

Tên Công ty: CÔNG TY TNHH MTV MAY MẶC BÌNH DƯƠNG

Tên giao dịch quốc tế: PROTRADE GARMENT COMPANY LTD

Tên viết tắt: PROTRADE GARCO.LTD

Hình 3.1 Logo công ty

Loại hình doanh nghiệp: 100% vốn Nhà nước

Trụ sở đặt tại: 7/128, Quốc lộ 13, Khu phố Bình Đức, Phường Bình Hòa,

Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình Dương

Trang 28

viên Hỗ trợ cho Tổng giám đốc là 3 vị trí Phó tổng giám đốc Các chức danh và mối quan hệ về quản lý được thể hiện ở Hình 3.2

Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức của công ty 3.3 TỔ CHỨC SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY

Xí nghiệp May 1: Chuyên sản xuất mặt hàng áo sơ mi, khách hàng chủ lực là

OPYMP, H&M, chuyên sản xuất hàng xuất khẩu qua Đức và bán vào thị trường nội địa (nhãn hàng Unicol)

Xí nghiệp May 2: Trước đây chuyên sản xuất các mặt hàng áo thể thao, quần

jacket, khách hàng truyền thống là Decathlon Tuy nhiên, hiện tại xí nghiệp May 2 đã chuyển sang sản xuất quần jean cho Pacsun, FO, Miss ME, Rock

Xí nghiệp May 3 và May 4: Chuyên sản xuất mặc hàng quần jeans, váy ngắn,

khách hàng chủ lực là Pacsun, Rock Revival, Tomtailor, Miss Me…

Phân xưởng thêu: Chuyên thêu các mặt hàng cho công ty Ngoài ra còn thêu

cho một số doanh nghiệp khác trong nước, góp phần tạo nên một phần doanh thu cho công ty

Phân xưởng cắt: Chịu trách nhiệm cắt vải nguyên liệu và chuyển tới các

xưởng may, xưởng thêu

3.4 CHỨC NĂNG CỦA CÁC BỘ PHẬN

Trang 29

Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc

Là người được bổ nhiệm quản lý chung công ty, trực tiếp chỉ đạo các bộ phận, phòng ban của công ty Đại diện cho công ty ký kết các hợp đồng kinh tế với các đơn vị khác Đồng thời cũng là người chịu trách nhiệm về quá trình phát triển của công ty trước toàn thể đơn vị và nhà nước

Giám đốc tài chính – nhân sự - kĩ thuật

Là người trợ giúp cho giám đốc điều hành và quản lý công ty, tìm kiếm và đàm phán để đi đến ký kết các hợp đồng kinh tế, đơn đặt hàng trong và ngoài nước Chịu trách nhiệm về phần việc đã được phân công

Phòng nhân sự

Chức năng chủ yếu là quản lý lao động, kiểm soát tiền lương, tuyển dụng lao động, giải quyết chế độ nghỉ việc, giải quyết chế độ tiền lương, thưởng, BHXH cho cán bộ, công nhân viên theo quy định của nhà nước

Phòng hành chính quản trị

Chức năng chủ yếu là giải quyết và xử lý các vụ việc mang tính chất hành chính, xử lý kỷ luật, tổ chức nơi ăn, ở cho cán bộ, công nhân viên trong toàn công ty, quản lý đội xe đưa rước nhân viên, đội bảo vệ và y tế

Phòng kế toán tài vụ

Chịu trách nhiệm về tổ chức bộ máy kế toán của công ty Nhiệm vụ cụ thể là cân đối thu chi, theo dõi tình hình biến động của tài sản, công nợ, tính toán và báo cáo kết quả kinh doanh cho ban giám đốc, lập báo cáo tài chính định kỳ theo quy định Ngoài ra với chính sách kiểm soát nội bộ, phòng kế toán tài vụ

sẽ tham mưu cho ban giám đốc trong việc đề ra biện pháp để tăng doanh thu, giảm chi phí nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Bộ phận Marketing

Nhiệm vụ chủ yếu là vạch chiến lược và thực hiện kế hoạch tìm kiếm thị trường, khách hàng để hợp tác kinh tế, đàm phán về các điều khoản Tham mưu cho ban giám đốc ký kết hợp đồng, lập kế hoạch phân phối, giới thiệu mẫu mã sản phẩm thâm nhập vào thị trường trong và ngoài nước, phối hợp với phòng kỹ thuật trong việc kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm

Phòng xuất nhập khẩu

Đảm nhận các công tác hoàn thành các thủ tục hải quan xuất nhập khẩu hàng hóa cho công ty, soạn thảo các hợp đồng sản xuất và gia công với khách hàng, hoàn thành các thủ tục thanh toán để nộp cho ngân hàng, nhận ủy thác xuất nhập khẩu cho các đơn vị khác để hưởng hoa hồng

Phòng mẫu

Đảm nhận công tác may mẫu sản phẩm để khách hàng duyệt trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt Đảm nhận tiến độ hoàn tất sản phẩm, đáp ứng nghiêm ngặt các yêu cầu về mẫu như: kích thước, màu sắc, chất liệu, hoa văn, kiểu dáng,…

Trang 30

Đáp ứng các yêu cầu về mẫu mã của khách hàng, góp phần đa dạng hóa sản phẩm của Công ty

Phòng kỹ thuật

Nhiệm vụ chủ yếu là đảm bảo những sản phẩm được sản xuất đúng kỹ thuật Hướng dẫn kỹ thuật may cho các xí nghiệp trực thuộc, thiết kế rập mẫu và lập định mức nguyên phụ liệu sử dụng cho từng mã hàng

Phòng tuyển dụng và đào tạo

Đảm nhận công tác hoạch định và phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu tuyển dụng và đào tạo theo chiến lược phát triển, kinh doanh của công ty Thống kê phân tích đánh giá nguồn nhân lực Tổ chức quản lý và điều hành ngân sách tuyển dụng, đào tạo theo hạn mức đã được phê duyệt

Bộ phận cơ điện

Thực hiện công tác bảo trì và sửa chữa máy móc, thiết bị cho các xí nghiệp Kiểm tra, lập kế hoạch sửa chữa thường xuyên, điều phối máy móc, thiết bị giữa các xí nghiệp trước khi sản xuất đơn đặt hàng mới

Bộ phận kiểm soát sản xuất

Đảm nhận tổ chức sản xuất theo từng chuyền, phân công công việc cho nhân viên cấp dưới Chịu trách nhiệm chung về năng suất, chất lượng hàng giờ, hàng ngày cũng như trách nhiệm về doanh thu

Bộ phận kiểm soát chất lượng (QA)

Hiện tại công ty vẫn chưa tìm được người phù hợp để làm trưởng bộ phận Quản lý bộ phận này hiện do Phó tổng giám đốc mảng chất lượng phụ trách Chức năng của bộ phận này là tổ chức kiểm soát chất lượng từ đầu vào đến đầu ra Hướng dẫn nhân viên kiểm tra chất lượng, đưa ra tiêu chuẩn chất lượng

để giúp QC thực hiện và xác định vấn đề một cách hiệu quả Hoạch định chương trình kiểm soát chất lượng cho các xí nghiệp thuộc công ty Tuy nhiên

bộ phận QA hiện tại vẫn chưa thực hiện được chức năng đưa ra các chương trình nhằm quản lý, ngăn ngừa khuyết tật cho sản phẩm Vì vậy vai trò của QA

và QC ở công ty sẽ không có nhiều khác biệt

Phòng IT

Đảm nhận nhiệm vụ quản lý hệ thống máy vi tính và hệ thống GPro (theo dõi tiến độ sản xuất, số lượng sản phẩm, tiền lương) của công ty

Phòng IE (Ứng dụng công nghiệp – Industrial engineering)

Phòng IE thực hiện 3 chức năng chính là nghiên cứu quy trình sản xuất để tạo

ra sản phẩm từ đó đưa ra đơn giá cho sản phẩm (sử dụng hệ thống GSD); chức năng thứ 2 là nghiên cứu các công cụ hỗ trợ như khuôn, cử, giá đỡ…; chức năng cuối cùng là nghiên cứu thực hiện cải tiến như cải tiến thao tác, cân bằng chuyền, hướng dẫn công nhân thực hiện đúng theo thao tác chuẩn….Với 3 chức năng này, bộ phận IE rất quan trọng và gắn liền với sự phát triển của các

xí nghiệp trong công ty

Trang 31

3.5 MẶT BẰNG TỔNG THỂ CỦA CÔNG TY

Các phân xưởng và khối văn phòng được bố trí trải rộng trên toàn bộ diện tích của công ty Hình 3.3 cho thấy toàn cảnh của công ty

Hình 3.3 Mặt bằng tổng thể của công ty 3.6 CÁC CÔNG NGHỆ MÀ CÔNG TY ĐANG ÁP DỤNG

Hệ thống G-Pro:

Hệ thống dùng các thẻ từ (vai trò như thẻ Kanban) và phần mềm để kiểm soát khép kín từ khâu cắt vải đến khâu giao cho wash Hệ thống sẽ giúp cho quản

lý biết chính xác năng suất lao động của từng công nhân, kiểm soát được số lỗi

đã sai trong từng công đoạn, biết rõ đường đi của bán thành phẩm trên chuyền, tính lương của công nhân làm được hàng ngày….Thẻ G-Pro được gắn trên sản phẩm sẽ đóng vai trò như thẻ Kanban Tuy nhiên trong công ty, ở công đoạn sau wash vẫn chưa ứng dụng được hệ thống này

Hệ thống Lectra và Gerber:

Đảm bảo được thiết kế rập, đi sơ đồ và cắt tự động được chính xác và tiết

kiệm nhiều vải nhất

Hệ thống 3D

Hỗ trợ quá trình thiết kế rập, sản phẩm mẫu được dễ dàng hơn và chính xác hơn

Hệ thống GSD và phần mềm PTSS (Production Time Standard System)

Với sự hỗ trợ của hệ thống này, nhân viên IE khi phân tích thao tác của quá trình sản xuất sẽ nhập vào phần mền PTSS và hệ thống sẽ xuất ra thời gian chuẩn để thực hiện từng thao tác và kèm theo chi phí để thực hiện thao tác

Trang 32

3.7 THỊ TRƯỜNG

Thị trường của công ty chủ yếu ở Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản

 Khách hàng từ Mỹ: Pacific Sunwear, American Eagle, Abercrombie & Fitch, Pacsun Miss Me, Rock…

 Khách hàng từ EU: Olymp, H&M…

 Khách hàng từ Nhật Bản: Uniqlo, FO…

Hình 3.4 biểu diễn phân khúc thị trường của công ty trong quý 1, 2 và 3 của năm 2013

Tỷ lệ phần trăm được xác định theo số lượng sản phẩm được đặt hàng từ khách hàng

Hình 3.4 Phân khúc thị trường của công ty

Nguồn: Phòng kinh doanh – kế hoạch (2013)

3.8 TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY

Bảng 3.1 trình bày doanh thu và lợi nhuận ròng của công ty trong ba năm gần nhất

Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của công ty trong ba năm

Năm Doanh thu Lợi nhuận ròng Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu

2011 934.096.295.751 11.029.189.750 1.18%

2012 842.345.944.446 10.790.354.357 1.28%

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (Phụ lục A)

Chỉ số lợi nhuận trên doanh thu của công ty trong 3 năm (2010, 2011, 2012) tăng với tốc độ 20,75% đã phản ánh rõ nét kết quả cải tiến hoạt động kinh doanh của công ty Tuy nhiên tỷ số lợi nhuận trên doanh thu khá nhỏ lại cho thấy được phần nào ví trí của công ty trong chuỗi giá trị ngành may mặc Với vai trò là nhà gia công, sản xuất lợi nhuận của công ty khiêm tốn hơn rất nhiều so với các đối tác khác của mình trong chuỗi giá trị

3.9 CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ TRONG NGÀNH DỆT MAY

Nhật Bản EU

Mỹ

10%

Trang 33

3.9.1 Chuỗi cung ứng của công ty

Hình 3.5 thể hiện vị trí của công ty trong chuỗi cung ứng

Hình 3.5 Chuỗi cung ứng của công ty

Trang 34

3.9.2 Chuỗi giá trị trong ngành dệt may

Hình 3.6 thể hiện toàn cảnh bức tranh về chuỗi giá trị trong toàn ngành dệt may

Hình 3.6 Chuỗi giá trị trong ngành dệt may toàn cầu

Nguồn: Đặng Thị Tuyết Nhung & Đinh Công Khải (2011)

Trang 35

Chuỗi giá trị ngành may mặc toàn cầu được cấu thành từ 5 thành phần chính Trong đó công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương thuộc thành phần hệ thống sản xuất Chỉ với vai trò là nhà gia công, sản xuất nên công ty chịu nhiều thua thiệt so với các đối tác nằm ở các phần khác trong chuỗi giá trị

Theo số liệu thu thập được từ các phòng IE, kinh doanh, nhân sự của xí nghiệp May 2, quần jean sản xuất cho đối tác Pacsun có: chi phí nhân công trung bình không quá 0.5$/1 quần, ước tính cả chi phí điện, nước, quản lý và các phòng ban khác khoảng 1.5$/1 quần; lợi nhuận mà công ty thu được trung bình là 2$/1 quần; giá FOB điểm chuyển cho đối tác trung bình 10$/1 quần; giá niêm yết trên nhãn để bán cho khách hàng tiêu dùng trung bình là 50$/1 quần Từ các số liệu trên rút ra được Bảng 3.2

Bảng 3.2 Vị trí của công ty trong chuỗi giá trị đối với hàng Pacsun

Các thành phần trong

chuỗi giá trị

Các thành phần trước (nguyên liệu đầu vào, các yếu tố sản xuất)

Công ty

Các thành phần sau (xuất khẩu, Marketing, bán hàng)

Số liệu từ bảng trên không thể phản ánh được hoàn toàn nhưng cũng cho thấy được phần nào vị trí của công ty trong dòng giá trị của sản phẩm Đương nhiên với các khách hàng lớn hơn như Miss Me, FO… đòi hỏi trình độ sản xuất cao hơn, giá trị mà công ty nắm giữ sẽ cao hơn nhưng nhìn chung vẫn rất thấp so với giá trị mà các đối tác của công ty đang nắm giữ

3.10 GIỚI THIỆU VỀ XÍ NGHIỆP MAY 2

3.10.1 Thông tin chung

So với năm 2010, số lượng nhân viên, công nhân đã giảm xấp xỉ 62% tính trên tổng số nhân sự (từ 650 nhân viên năm 2010 giảm xuống 250 nhân viên năm 2013) (Phòng nhân sự, 2013) Trước đây khách hàng truyền thống của xí nghiệp là Decathlon Tuy nhiên do sức ép phải hạ giá thành sản xuất, số sản phẩm trên 1 lần đặt hàng ít cùng với yêu cầu về chất lượng lại rất khắt khe, nên công ty đã chấm dứt mối quan hệ này Hệ quả của việc chấm dứt mối quan hệ này là không hề nhỏ Máy móc thiết bị, bàn ghế, tay nghề công nhân của xí nghiệp chủ yếu phục vụ cho sản phẩm Decathlon (đồ thun, thể thao…) nay lại chuyển sang may đồ jean do đó đã gặp rất nhiều khó khăn

3.10.2 Sơ đồ tổ chức của xí nghiệp

Vị trí quản lý cao nhất ở mỗi xí nghiệp may là giám đốc xí nghiệp Giám đốc xí nghiệp

sẽ chịu sự quản lý trực tiếp của các Phó tổng giám đốc và Tổng giám đốc Hỗ trợ cho Giám đốc xí nghiệp là phó giám đốc và trợ lý giám đốc Hình 3.7 thể hiện vị trí và mối quan hệ quản lý giữa các phòng ban

Trang 36

Hình 3.7 Sơ đồ tổ chức xí nghiệp May 2 3.10.3 Bố trí mặt bằng của xí nghiệp

Mặt bằng xí nghiệp được bố trí theo quy trình sản xuất của quần jean Bên cạnh việc phân ra các chuyền để sản xuất các loại sản phẩm khác nhau như quần jean Pacsun, Miss Me, Rock, FO xí nghiệp cũng sử dụng kết hợp chuyền cụm nhằm tận dụng hết năng lực sản xuất của các chuyền Trong số các loại quần xí nghiệp May 2 sản xuất, Pacsun là khách hàng có đơn đặt hàng lớn và hầu như quanh năm Do vậy chuyền 2 sản xuất Pacsun chiếm phần diện tích lớn nhất của xưởng (Hình 3.8) Bên trong chuyền 2, mặt bằng được bố trí theo cụm chức năng Vì vậy chuyền 2 sẽ được phân ra thành 4 nhóm chính gồm: Nhóm thân trước, nhóm thân sau, nhóm hoàn chỉnh 1 và hoàn chỉnh 2 Do các công đoạn trong nhóm hoàn chỉnh tương đối phức tạp và đòi hỏi nhiều máy lập trình (máy may tự động) nên phần may hoàn chỉnh sản phẩm được tách thành 2 nhóm

Bên trong nhóm thân trước sẽ bao gồm 2 nhóm may chi tiết và 1 nhóm thân trước đó là: Nhóm Baguette + Dây đỉa, Nhóm túi đồng hồ + Đáp túi + Bao túi trước, Nhóm thân trước Cả 3 nhóm nhỏ này đều dưới sự quản lý trực tiếp của trưởng nhóm thân trước

Trong nhóm thân sau gồm 2 nhóm nhỏ là: Nhóm túi sau và Nhóm thân sau + Decoup Hai nhóm này đều do trưởng nhóm thân sau quản lý

Nhóm hoàn chỉnh được chia làm 2 nhóm lớn là hoàn chỉnh 1 và hoàn chỉnh 2 Quy trình sản xuất ở hai nhóm này hoàn toàn giống nhau Do số lượng công đoạn ở khâu hoàn chỉnh nhiều và đa phần đều đòi hỏi kĩ thuật cao nên cần tách thành 2 nhóm để công tác quản lý được dễ dàng Nhóm hoàn chỉnh 1 có thêm 1 nhóm chi tiết nhỏ là nhóm dây lưng Nhóm hoàn chỉnh 2 không có nhóm này

Trang 37

Hình 3.8 Bố trí mặt bằng của xí nghiệp May 2

Trang 38

3.10.4 Quy trình sản xuất quần jean tổng quát

Hình 3.9 thể hiện quy trình sản xuất quần jean tổng quát của công ty

Hình 3.9 Quy trình tổng quát sản xuất quần jean

Khi nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng, công ty sẽ xem xét yêu cầu trong đơn đặt hàng để lựa chọn nhà cung cấp để mua nguyên vật liệu phù hợp với đơn hàng Nguyên vật liệu sau khi mua về được nhập kho Tùy theo tiến độ sản xuất, thủ kho tiến hành xuất kho nguyên liệu vải để phục vụ cho việc sản xuất Công nhân cắt tiến hành trải vải thành nhiều lớp và bắt đầu cắt các chi tiết Công đoạn cắt được thực hiện tự động bằng máy cắt Laser hoặc cắt bằng tay Những chi tiết sau khi cắt xong được đưa qua khâu in thêu (nếu có nhu cầu) hoặc sẽ được chuyển thẳng đến khâu may Quá trình may các chi tiết được tiến hành đồng bộ bởi nhiều bộ phận khác nhau (nhóm may thân trước, nhóm may thân sau) Sau khi các chi tiết được may xong, chúng sẽ được chuyển qua khâu ráp đồ hoàn chỉnh (nhóm hoàn chỉnh) Sau khi kiểm tra nếu đạt những yêu cầu cơ bản thì sản phẩm sẽ được đưa đi wash (nếu có nhu cầu) hoặc được chuyển thẳng xuống khâu đóng khuy nút, may nhãn, cắt chỉ, ủi, gán nhãn, xếp phân loại theo tông màu, ánh màu và đóng thùng Trong quá trình sản xuất, QC sẽ kiểm tra sản phẩm ngẫu nhiên từ mỗi bàn may, mỗi công đoạn nhỏ của công nhân…đến khâu ráp đồ hoàn chỉnh bộ phận KCS sẽ kiểm tra 100% các sản phẩm Sản phẩm nào may lỗi sẽ được nhân viên IT kiểm tra trên hệ thống G-Pro và trả sản phẩm về cho công nhân đó sửa

mà không được tính lương Trong suốt quá trình sản xuất luôn có nhân viên QC đi kiểm tra ngẫu nhiên các bán thành phẩm Một lần nữa sản phẩm sẽ được kiểm tra 100% trước khi phân loại và đóng thùng Khi sản phẩm được mang vào công đoạn đúng thùng chỉ có QA mới có quyền mở thùng ra để kiểm tra sản phẩm

Trang 39

Sau khi đã cung cấp các thông tin cần thiết về công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương và xí nghiệp May 2, nội dung chính trong chương tiếp theo sẽ là nhận diện và tìm kiếm nguyên nhân cốt lõi các vấn đề gây lãng phí tại chuyền 2 sản xuất quần jean Pacsun.Từ các nguyên nhân tác giả sẽ đưa ra các giải pháp khắc phục các loại lãng phí đó

Trang 40

CHƯƠNG 4 NHẬN DẠNG LÃNG PHÍ, TÌM KIẾM NGUYÊN NHÂN

VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ

Nội dung chương này là trọng tâm của đề tài Trong chương này sẽ gồm các nội dung chính là phương pháp mà tác giả sử dụng để xác định các loại lãng phí lớn cần ưu tiên giải quyết trước tại chuyền 2 Quá trình phân tích để tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ

và các giải pháp nhằm tháo gỡ các lãng phí đó Bên cạnh các giải pháp đơn giản sẽ được tác giả áp dụng ngay tại chuyền 2 và đo lường kết quả, những giải pháp phức tạp hơn và cần nhiều thời gian hơn lịch trình làm đề tài sẽ được đề xuất cho công ty và triển khai trong thời gian tiếp theo

4.1.1 Mô tả chuyền 2 sản xuất quần jean Pacsun

Chuyền 2 sản xuất quần jean Pacsun là một trong năm chuyền sản xuất của xí nghiệp May 2

Tình hình nhân sự hiện tại vào tháng 9 gồm 4 nhóm trưởng, 4 kế hoạch chuyền, 4 kĩ thuật chuyền và 150 công nhân Hình 4.1 thể hiện sơ đồ tổ chức của chuyền 2

Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức của chuyền 2

Nhiệm vụ của các vị trí này như sau:

 Quản đốc: Chịu trách nhiệm trước phó giám đốc và giám đốc xí nghiệp về năng suất, hiệu quả sản xuất (efficiency) của toàn bộ các chuyền may Quản đốc có quyền luân chuyển nhân sự giữa các nhóm hay các chuyền với nhau nhằm đảm bảo đúng tiến độ giao wash

 Nhóm trưởng (chuyền trưởng): Chịu trách nhiệm quản lý nhóm (chuyền) của mình về mọi mặt (năng suất, hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm…) Nhóm trưởng (chuyền trưởng) sẽ chịu sự quản lý trực tiếp từ quản đốc và phó giám đốc cũng như giám đốc xí nghiệp

 Kế hoạch chuyền: Ngoài các công việc được nhóm trưởng giao phó, công việc thường ngày của kế hoạch chuyền là nhận phụ liệu cho sản xuất (kim, chỉ, nút, rivet…) giao trả hàng sửa lỗi cho công nhân

Ngày đăng: 22/01/2016, 18:46

Nguồn tham khảo

Tài liệu tham khảo Loại Chi tiết
[1] Bùi Nguyên Hùng (2010). Bài giảng về hệ thống sản xuất theo Lean và JIT. Khoa Quản Lý Công Nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa Tp.HCM Sách, tạp chí
Tiêu đề: Bài giảng về hệ thống sản xuất theo Lean và JIT
Tác giả: Bùi Nguyên Hùng
Năm: 2010
[2] Bùi Nguyên Hùng (2011). Sản xuất theo Lean. Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Tp. Hồ Chí Minh Sách, tạp chí
Tiêu đề: Sản xuất theo Lean
Tác giả: Bùi Nguyên Hùng
Nhà XB: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Tp. Hồ Chí Minh
Năm: 2011
[3] Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2004). Quản lý chất lượng. NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản lý chất lượng
Tác giả: Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Nhà XB: NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh
Năm: 2004
[4] Đặng Thị Tuyết Nhung & Đinh Công Khải (2011). Chuỗi giá trị trong ngành dệt may. Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Sách, tạp chí
Tiêu đề: Chuỗi giá trị trong ngành dệt may
Tác giả: Đặng Thị Tuyết Nhung & Đinh Công Khải
Năm: 2011
[5] VITAS (2013). Bản tin Kinh tế - Dệt may số 8/2013. Hiệp hội dệt may Việt Nam. http://www.hiephoidetmay.org.vn/vi/thong-ke-nganh/ban-tin/12498/ban-tin-kinh-te---det-may-thang-8-2013/newsdetail.aspx [Ngày truy cập: 26/8/2013] Sách, tạp chí
Tiêu đề: Hiệp hội dệt may Việt Nam
Tác giả: VITAS
Năm: 2013
[6] Phòng nghiên cứu và cải tiến (IE) (2012). Tài liệu huấn luyện nhân viên IE. Xí nghiệp May 2 Sách, tạp chí
Tiêu đề: Tài liệu huấn luyện nhân viên IE
Tác giả: Phòng nghiên cứu và cải tiến (IE)
Năm: 2012
[7] Phòng nhân sự (2013). Báo cáo nhân sự đầu giờ của xí nghiệp. Xí nghiệp May 2 Sách, tạp chí
Tiêu đề: Báo cáo nhân sự đầu giờ của xí nghiệp
Tác giả: Phòng nhân sự
Năm: 2013
[8] Phòng kinh doanh – kế hoạch (2013). Báo cáo về thị trường và khách hàng. Xí nghiệp May 2 Sách, tạp chí
Tiêu đề: Báo cáo về thị trường và khách hàng
Tác giả: Phòng kinh doanh – kế hoạch
Năm: 2013
[9] Bộ phận kiểm soát chất lượng (QA) (2013). Báo cáo chất lượng của xí nghiệp. Xí nghiệp May 2 Sách, tạp chí
Tiêu đề: ). Báo cáo chất lượng của xí nghiệp
Tác giả: Bộ phận kiểm soát chất lượng (QA)
Năm: 2013
[10] Bộ phận kiểm soát sản xuất (2013). Báo cáo năng suất hàng ngày của xí nghiệp. Xí nghiệp May 2 Sách, tạp chí
Tiêu đề: Báo cáo năng suất hàng ngày của xí nghiệp
Tác giả: Bộ phận kiểm soát sản xuất
Năm: 2013

TỪ KHÓA LIÊN QUAN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w