NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ DÒNG GIÁ TRỊ (VSM) TẠI DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT BỘ THU RC – 2300 CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM - LV ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Luận văn tốt nghiệp Đề tài “Nghiên cứu và ứng dụng sơ đồ dòng giá trị (VSM) tại dây chuyền sản xuất bộ thu RC – 2300 công ty TNHH Sonion Việt Nam” được thực hiện bởi Sinh Viên Đại Học Bách Khoa nhằm giới thiệu cho người đọc cũng như công ty Sonion một công cụ mới trong thực hiện Lean, theo hướng dòng quy trình (flow Kaizen) thay vì tập trung vào các công đoạn như hiện nay Sonion đang áp dụng (Process Kaizen). Đề tài đưa ra cho người đọc thấy được các lý thuyết về Lean, VSM và quy trình để thực hiện VSM. Thông qua phân tích lý thuyết về quy trình thực hiện VSM và các lý thuyết liên quan về hệ thống sản xuất Lean như các loại lãng phí, hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị…, đồng thời tác giả tiến hành thu thập và phân tích các số liệu tại chuyền RC – 2300 để vẽ lên được sơ đồ dòng giá trị hiện tại của chuyền

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ DÒNG GIÁ TRỊ (VSM) TẠI DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT

BỘ THU RC – 2300 CÔNG TY TNHH SONION

VIỆT NAM

NGUYỄN QUỐC LUYỆN

Tp HCM, 12/2010

Số TT: 68

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ DÒNG GIÁ TRỊ (VSM) TẠI DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT

BỘ THU RC – 2300 CÔNG TY TNHH SONION

1 Đầu đề luận văn:

NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ DÒNG GIÁ TRỊ (VSM) TẠI DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT BỘ THU RC – 2300 CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM

2 Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu) :

- Nghiên cứu lý thuyết sơ đồ dòng giá trị (VSM) và các lý thuyết liên quan

- Thu thập các số liệu cần thiết để thực hiện dự án VSM

- Phân tích các số liệu và thực hiện VSM tại chuyền RC – 2300

3 Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 20/09/2010

4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 04/01/2010

PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:

Người duyệt (chấm sơ bộ):



Luận văn tốt nghiệp này được thực hiện dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết tôi đã được học trong suốt 4 năm ở giảng đường đại học, và những kinh nghiệm thực tế học hỏi được trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Sonion Việt Nam Để hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp, tôi không chỉ dựa vào nỗ lực bản thân, mà còn nhờ vào sự giúp

đỡ, động viên rất lớn từ phía gia đình, bạn bè, thầy cô và các anh chị tại công ty TNHH Sonion Việt Nam

Trong quá trình học tập, tôi luôn nhận được sự quan tâm, khích lệ của người thân trong gia đình Đây là nguồn động viên rất lớn để tôi có thể hoàn thành tốt việc học và luận văn tốt nghiệp này Bên cạnh đó tôi cũng luôn có được những người bạn thân luôn quan tâm chia sẻ những hiểu biết cho tôi, giúp đỡ tôi trong lúc khó khăn Vì thế tôi muốn gủi lời cám ơn sâu sắc đến những người thân và những bạn bè yêu quý của tôi Tôi xin chân thành cám ơn thầy Huỳnh Bảo Tuân, người đã tận tình hướng dẫn tôi, cho tôi những cái nhìn mới cũng như kiến thức mới trong quá trình làm luận văn Đồng thời tôi cũng xin gởi lời cám ơn tới tất cả các thầy cô trong khoa Quản Lý Công Nghiệp đã hết lòng truyền đạt những kiến thức cho tôi trong suốt 4 năm đại học

Tôi cũng xin gửi lời cám ơn tới Ban giám đốc, phòng nhân sự, phòng CIM, các anh chị trong bộ phận RC, đặc biệt là anh Nguyễn Hoàng Tùng, anh Cù Hoàng Hùng và anh Nguyễn Phú Cường đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực tập

và làm luận văn tốt nghiệp

Cuối cùng xin chúc tất cả các thầy cô khoa Quản Lý Công Nghiệp, các anh chị đang làm việc tại công ty TNHH Sonion Việt Nam, cũng như những người thân, bạn bè của tôi dồi dào sức khỏe và luôn thành công trong cuộc sống

TP.HCM, Ngày 20 tháng 12 năm 2010

Sinh viên Nguyễn Quốc Luyện

Đề tài “Nghiên cứu và ứng dụng sơ đồ dòng giá trị (VSM) tại dây chuyền sản xuất bộ thu RC – 2300 công ty TNHH Sonion Việt Nam”được thực hiện nhằm giới thiệu cho người đọc cũng như công ty Sonion một công cụ mới trong thực hiện Lean, theo hướng dòng quy trình (flow Kaizen) thay vì tập trung vào các công đoạn như hiện nay Sonion đang áp dụng (Process Kaizen)

Đề tài đưa ra cho người đọc thấy được các lý thuyết về Lean, VSM và quy trình để thực hiện VSM.Thông qua phân tích lý thuyết về quy trình thực hiện VSM và các lý thuyết liên quan về hệ thống sản xuất Lean như các loại lãng phí, hoạt động tạo giá trị

và không tạo giá trị…, đồng thời tác giả tiến hành thu thập và phân tích các số liệu tại chuyền RC – 2300 để vẽ lên được sơ đồ dòng giá trị hiện tại của chuyền Cùng với nhóm hỗ trợ trong công ty thảo luận tìm ra các nguyên nhân gây ra các lãng phí như: Sản xuất không theo Takt time, lượng bán thành phẩm (WIP) tại các công đoạn nhiều

và chưa có chuẩn để kiểm soát, chưa lên kế hoạch phân bổ các loại sản phẩm để sản xuất nhịp nhàng, cân bằng chuyền và bố trí mặt bằng (layout) chưa hợp lý, sản xuất đang theo dạng đẩy nên lượng tồn kho tăng cao

Nhận diện được các vấn đề trên và dựa trên các nguyên tắc để phát triển dòng giá trị tương lai tác giả thảo luận cùng nhóm hỗ trợ để đưa ra các ý tưởng để phát triển, đồng thời tác giả cũng giới thiệu phần mềm eVSM giúp cho những ai quan tâm về VSM có thể phân tích dữ liệu và thể hiện tốt hơn dòng giá trị của họ thông qua sự trợ giúp của máy tính Trong sơ đồ dòng giá trị tương lai của chuyền RC – 2300 tác giả tính toán Takt time theo nhu cầu khách hàng, phát triển một số khu vực sản xuất theo ô (Cell),

sử dụng đường FIFO, Supermarket, Kanban để duy trì hệ thống kéo, lên kế hoạch phân

bổ sản xuất các loại hàng khác nhau trong chuyền thông qua hộp Heijunka…

Sau khi vẽ ra được dòng giá trị tương lai tác giả cũng tiến hành thực hiện một số cải tiến theo hướng phát triển mà sơ đồ dòng giá trị tương lai đã vạch ra và đo lường lại hiệu quả mà nó đem lại Một số công việc chưa hoàn thành sẽ được thực hiện trong bảng kế hoạch VSM của chuyền, và việc thực hiện VSM là một quá trình cải tiến, thực hiện không ngừng vì khi đạt được trạng thái tương lai như mong muốn thì nó lại trở về hiện tại và chúng ta tiếp tục phát triển ra các trạng thái tối ưu hơn nữa



LỜI CÁM ƠN i

TÓM TẮT ĐỀ TÀI ii

MỤC LỤC iii

DANH SÁCH HÌNH vi

DANH SÁCH BẢNG BIỂU viii

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT ix

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 1

1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 2

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 2

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

2.1 KHÁI NIỆM SẢN XUẤT LEAN 3

2.2 MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT LEAN 4

2.3 HOẠT ĐỘNG TẠO GIÁ TRỊ VÀ KHÔNG TẠO RA GIÁ TRỊ,CÁC LOẠI LÃNG PHÍ TRONG LEAN 5

2.3.1 Hoạt động tạo giá trị và không tạo ra giá trị 5

2.3.2 Các loại lãng phí trong Lean 5

2.4 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ CÔNG CỤ TRONG SẢN XUẤT LEAN 8

2.4.1 Kanban 8

2.4.2 Sản xuất theo luồng 1 sản phẩm 8

2.4.3 Thực hiện sản xuất kéo 8

2.4.4 Sản xuất vừa kịp lúc (Just In Time) 8

2.4.5 Jidoka 9

2.5 LÝ THUYẾT VSM 9

2.6 QUY TRÌNH THỰC HIỆN VSM 12

2.6.2 Sơ đồ trạng thái hiện tại 14

2.6.3 Sơ đồ trạng thái tương lai 17

2.6.4 Kế hoạch và thực hiện 28

2.7 KẾT LUẬN 32

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY SONION VIỆT NAM VÀ CHUYỀN RC – 2300 33

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 33

3.1.1 Tổng quan công ty 33

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 33

3.1.3 Sản phẩm và thị trường 35

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 36

3.1.5 Sơ đồ tổ chức công ty 37

3.1.6 Giới thiệu Receiver – RC 38

3.2 QUY TRÌNH SẢN XUẤT CHUYỀN RC – 2300 39

CHƯƠNG 4: ỨNG DỤNG VSM TẠI CHUYỀN RC – 2300 42

4.1 GIAI ĐOẠN CHUẨN BỊ 42

4.1.1 Hình thành nhóm thực hiện VSM 42

4.1.2 Thực hiện đo cycle time tại các công đoạn và một số dữ liệu cần thiết khác 42 4.1.3 Giới thiệu phần mềm vẽ sơ đồ dòng giá trị eVSM: 43

4.1.4 Chọn nhóm sản phẩm 44

4.2 VẼ SƠ ĐỒ TRẠNG THÁI HIỆN TẠI 45

4.3 PHÁT TRIỂN SƠ ĐỒ TRẠNG THÁI TƯƠNG LAI 63

4.3.1 Nhận diện các vần đề cần cải tiến 63

4.3.2 Sơ đồ trạng thái tương lai 73

4.4 KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN 79

4.5 KẾT QUẢ SAU KHI THỰC HIỆN VSM 82

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 83

5.1 BÌNH LUẬN VỀ KẾT QUẢ 83

5.2 KẾT LUẬN 83

5.2.1 Kết luận 83

5.3 KIẾN NGHỊ 86

CHÚ GIẢI THUẬT NGỮ 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC 90



Hình 1-1: Hai hình thức Kaizen 1

Hình 1-2: Phạm vi nghiên cứu 2

Hình 2-1: Hệ thống sản xuất Lean 3

Hình 2-2: Quy trình thực hiện VSM 13

Hình 2-3: Nhu cầu khách hàng 14

Hình 2-4: Sử dụng 1 hộp quy trình gộp của 2 quy trình trong VSM 15

Hình 2-5: Chuyển từ sản xuất độc lập sang sản xuất dòng liên tục 18

Hình 2-6: Hệ thống kéo sử dụng supermarket 19

Hình 2-7: Một số hình tượng liên quan tới supermarket và hệ thống kéo 20

Hình 2-8: Ví dụ đường FIFO 21

Hình 2-9: Lựa chọn “quy trình tạo nhịp” 22

Hình 2-10: Thời gian biết được khả năng đáp ứng khách hàng của chuyền 24

Hình 2-11: Hộp cân bằng sản xuất 24

Hình 2-12: Ví dụ về “nhịp thu hồi” 25

Hình 2-13: Các nhánh của dòng giá trị 29

Hình 3-1: Sonion Việt Nam và các nhà máy của Sonion ở các nước khác 33

Hình 3-2: Công ty TNHH Sonion Việt Nam 35

Hình 3-3: Kế hoạch chuyển các chuyền sản xuất của Sonion sang Việt Nam 35

Hình 3-4: Sản phẩm bộ phận EMC 35

Hình 3-5: Sản phẩm bộ phận SMT 36

Hình 3-6: Sản phẩm và các khách hàng của Sonion 36

Hình 3-7: Sơ đồ tổ chức Sonion Việt Nam 37

Hình 3-8: Cơ cấu bộ phận RC 38

Hình 3-9: Quy trình sản xuất sản phẩm của chuyền RC – 2300 39

Hình 3-10: Thành phẩm của chuyền RC – 2300 40

Hình 4-1: phần mềm eVSM 43

Hình 4-2: Nhu cầu khách hàng RC - 2300 46

Hình 4-3: Các quy trình chính trong dòng giá trị RC – 2300 47

Hình 4-4 : Supermaket và Kanban ở cuối chuyền 64

Hình 4-6: Cell 1 trước khi Kaizen và cân bằng 66

Hình 4-7: Cell 1 sau khi cân bằng 66

Hình 4-8: Cell 2 trước khi cân bằng 67

Hình 4-9: Cell 2 sau khi cân bằng 67

Hình 4-10: Future bar chart các công đoạn chuyền RC – 2300 69

Hình 4-11: Supermarket và hệ thống Kanban tại vị trí đầu chuyền 70

Hình 4-12: Hộp cân bằng sản xuất chuyền RC – 2300 72

Hình 4-13: Một số Kaizen tiêu biểu đã được thực hiện 79



Bảng 2-1: Một số hình tượng sử dụng trong VSM 10

Bảng 2-2: Ma trận chọn dòng sản phẩm 14

Bảng 2-3: Mẫu kế hoạch thực hiện dòng giá trị hàng năm 31

Bảng 2-4: Mẫu xem xét dòng giá trị 32

Bảng 3-1: Kết quả hoạt đông kinh doanh Sonion 2008 & 2009 36

Bảng 4-1: Nhóm hỗ trợ thực hiện VSM chuyền RC - 2300 42

Bảng 4-2: Cycle time các công đoạn của main line 43

Bảng 4-3: Ma trận sản phẩm qua các công đoạn chuyền RC – 2300 45

Bảng 4-4: Dữ liệu thuộc tính các quy trình 49

Bảng 4-5: T/T chuyền RC – 2300 63

Bảng 4-6: Số SWIP trên đường FIFO 71

Bảng 4-7: Kế hoạch thực hiện tiếp theo: 81

Bảng 4-8: Kết quả sau khi thực hiện VSM tại chuyền RC - 2300 82



C/O Thời gian chuyển đổi (ChangeOver Time)

CIM Là phòng quản lý việc thực hiện cải tiến sản xuất trong Sonion

FIFO First In First Out – Vào trước xuất trước

OTC Thời gian cycle time tại công đoạn (Operation Cycle Time) R&D Nghiên cứu và phát triển (Research and Development)

RC Bộ phận Receiver công ty Sonion

ROI Lợi nhuận thu được trên vốn đầu tư (Return On Investment) SKB Hoạt động làm Lean hiện tại của Sonion

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TPS Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production Systerm)

VSM Sơ đồ dòng giá trị (Value Stream Mapping)

WIP Bán thành phẩm (Work In Process)

1 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Ngày nay nhiều công ty đang trở thành một nhà máy Lean bằng cách thay thế hệ thống sản xuất khối lớn đã lỗi thời của họ, với hệ thống sản xuất Lean để tăng chất lượng, giảm lãng phí, giảm ngưng trệ trong và xuất và giảm tổng chi phí Trong đó công ty Sonion Việt Nam là công ty tôi đang được thực tập là một trong nhưng công ty đang theo đuổi hệ thống sản xuất Lean nói trên

Hệ thống sản xuất Lean nhấn mạnh vào việc ngăn ngừa lãng phí: Bất kỳ thời gian ngoài nào, lao động, hoặc lượng nguyên vật liệu tiêu tốn trong quá trình tạo ra sản phẩm mà không tạo ra giá trị cho nó Những công cụ, kỹ thuật, phương pháp của hệ thống sản xuất Lean có thể giúp tổ chức giảm đi được chi phí, đạt được sự phân phối vừa kịp lúc (Just In Time), và làm ngắn thời gian đáp ứng (lead time)

Với mong muốn có được một cái nhìn chi tiết về một công cụ trong Lean nên đề tài

“Nghiên cứu và ứng dụng sơ đồ dòng giá trị (VSM) tại dây chuyền sản xuất bộ

thu RC – 2300 công ty TNHH Sonion Việt Nam” hình thành nhằm phân tích kỹ hơn

 Process Kaizen: Tập trung vào con người và dòng quy trình

Hiện nay Sonion Việt Nam đang thực hiện Lean thông qua hoạt động SKB (Shop floor Kaizen Breakthought – Tham khảo phụ lục 4) là hình thức Process Kaizen Còn hình thức Flow Kaizen công ty vẫn chưa thực hiện, do vậy đề tài được hình thành với mong muốn cung cấp cho công ty một cái nhìn về công cụ VSM để thực hiện Lean thành công hơn

và dòng quy trình – Hoạt động SKB của Sonion

Tập trung

vào dòng

NVL và

thông tin

Xác định các lãng phí tại chuyền RC – 2300 thông qua công cụ VSM và lý thuyết về các loại lãng phí trong Lean

Đề ra một số biện pháp nhằm giảm các lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất tại chuyền RC -2300

1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Về mặt học thuật đề tài này sẽ cung cấp một cái nhìn tổng thể về công cụ VSM thông qua phân tích các lý thuyết và quy trình thực hiện VSM, sẽ bổ sung nhƣ một tài liệu tham khảo về một công cụ để thực hiện Lean

Về mặt thực tiễn tại doanh nghiệp giúp cải tiến nâng cao năng suất tại chuyền RC –

2300 từ đó có phát triển ứng dụng công cụ này cho các bộ phận sản xuất khác trong công ty

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Dòng giá trị tổng thể sẽ đi từ nhà cung cấp cho tới khách hàng cuối cùng tuy nhiên đề tài trên chủ yếu tập trung vào dòng giá trị trong phạm vi công ty (hình 1-2) Cụ thể đề tài sẽ nghiên cứu dòng nguyên vật liệu và dòng thông tin tại chuyền chính (main line) của chuyền RC – 2300 công ty TNHH Sonion Việt Nam

TOTAL VALUE STREAM

Đề tài nghiên cứu

2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Trong chương này tác giả sẽ giới thiệu các lý thuyết liên quan tới đề tài nghiên cứu bao gồm:

 Lý thuyết về hệ thống sản xuất Lean

 Khái niệm sản xuất Lean

 Mục tiêu của hệ thống sản xuất Lean

 Hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị

 Các loại lãng phí trong Lean

 Những khái niệm cơ bản và công cụ trong sản xuất Lean

 Quy trình thực hiện VSM

 Giai đoạn chuẩn bị

 Vẽ sơ đồ trạng thái hiện tại

 Vẽ sơ đồ trạng thái tương lai

 Kế hoạch và thực hiện

2.1 KHÁI NIỆM SẢN XUẤT LEAN

Sản xuất Lean là một chiến lược sản xuất và các công cụ để loại bỏ lãng phí trong sản xuất Ý tưởng cốt lõi của Lean là tối đa giá trị cho khách hàng trong khi đó tối thiểu lãng phí Đơn giản vì, Lean tạo nhiều hơn giá trị cho khách hàng với ít hơn nguồn lực

Tổ chức Lean hiểu được giá trị khách hàng và tập trung nó vào những quy trình chính yếu để liên tục cải tiến nó

3 Tài liệu training công ty tư vấn TBM

Lean là hệ thống, chúng ta biết nước là chất lỏng ở nhiệt độ thường, nó gồm oxy và hydro Chúng ta sẽ không thể nào hiểu được tính chất của nước bằng cách nghiên cứu oxy và hydro Cũng giống như Lean và các công cụ Lean, hệ thống Lean tạo lên sức mạnh lớn hơn từng công cụ của nó công lại Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) được xây dựng dựa trên 2 trụ cột: Sản xuất vừa đúng lúc (Just In Time) giúp sử dụng hiệu quả con người, thiết bị, nguyên liệu, không gian và trụ cột Jidoka giúp cải tiến năng lực quy trình, tối thiểu hóa những bất ổn, quản lý sự cố Nền tảng là giảm thiểu các chi phí và sản xuất nhịp nhàng

Một số công cụ được sử dụng như: Đồng bộ sản xuất với Takt time, chuỗi một sản phẩm và hệ thống kéo sẽ được trình bày kỹ hơn ở phần sau

2.2 MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT LEAN

Hệ thống sản xuất Lean có 4 mục tiêu chính:

Mục tiêu #1: Cải tiến chất lượng

Chất lượng là khả năng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty phù hợp với mong muốn của khách hàng (là mong đợi và yêu cầu của khách hàng) Chất lượng dịch vụ và sản phẩm là cách công ty giữ vị trí cạnh tranh trên thị trường

Mục tiêu #2: Loại bỏ lãng phí

Lãng phí là bất kỳ hoạt động làm tiêu tốn thời gian, nguồn lực, hoặc không gian nhưng không cộng thêm giá trị vào sản phẩm và dịch vụ Hoạt động tạo giá trị là hoạt động làm biến đổi hoặc dạng của nguyên vật liệu hoặc thông tin, đúng lần đầu tiên và khách hàng sẵn lòng chi trả cho điều đó và đó là yêu cầu của họ Một số hoạt động, như là di chuyển nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất sản phẩm là cần thiết nhưng không mang lại giá trị Mục tiêu chính của Lean là giao sản phẩm hoặc dịch vụ đảm bảo chất lượng ngay lần đầu tiên và mọi lần tiếp theo Để làm được điều này chúng ta phải loại

bỏ các hoạt động lãng phí và sau đó tập trung vào khu vực cần thiết nhưng không mang lại giá trị cộng thêm

Mục tiêu #3: Giảm thời gian đáp ứng (Lead time)

Lead time là tổng thời gian mất để hoàn thành chuỗi các công việc trong quy trình Một số cách hiểu khác là khoảng thời gian từ khi nhận được yêu cầu từ khách hàng đến khi giao hàng đến cho họ và nhận được tiền, là thời gian tốn để chuyển từ nguyên vật liệu sang thành phẩm Bằng cách giảm lead time, doanh nghiệp có thể nhanh chóng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và tăng tỷ lệ lợi nhuận trên đầu tư (ROI)

Mục tiêu #4: Giảm tổng chi phí

Tổng chi phí là chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp liên quan đến viêc tạo ra sản phẩm

và dịch vụ Doanh nghiệp phải liên tục cân bằng giá của sản phẩm hoặc dịch vụ của mình với chi phí vận hành để có được thành công Khi giá hoặc chi phí vận hành quá cao, doanh nghiệp có thể mất thị phần hoặc lợi nhuận Để giảm tổng chi phí, doanh nghiệp Lean phải loại bỏ các lãng phí và giảm lead time

Tại sao những mục tiêu này quan trọng?

 Áp dụng các công cụ và kỹ thuật Lean sẽ có thể giúp doanh nghiệp đáp ứng được yêu cầu của khách hàng với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ ở thời điểm họ mong muốn nó và với giá cả họ sẵn sàng chi trả

 Phương pháp sản xuất Lean tạo ra kinh doanh và quy trình sản xuất nhanh gọn

2.3.1 Hoạt động tạo giá trị và không tạo ra giá trị

Hoạt động tạo giá trị (Value added): Trong tiếng anh được viết tắt bởi 3 chữ C4

 Changing form, fit, fuction: chuyển đổi hình dạng, kích thước, chức năng của

nguyên vật liệu hay bán thành phẩm để tạo ra thành phẩm

 Correct the first time: Làm đúng ngay lần đầu, nếu hoạt động này là hoạt động

làm chuyển đổi nguyên vật liệu hay bán thành phẩm nhưng nó là hoạt động sửa chữa lại do lúc đầu làm chưa đúng (rework) thì nó cũng không phải là hoạt động tạo ra giá trị

 Customer willing to pay: Khách hàng phải sẵn sàng trả tiền cho hoạt động này,

việc biến đổi này đối với họ là có giá trị

Các hoạt động thỏa mãn được cả 3 yếu tố trên mới là hoạt động tạo ra giá trị

Hoạt động không tạo ra giá trị là những hoạt động tiêu tốn thời gian, nguồn lực và/hoặc không gian, nhưng không mang lại thêm giá trị cho bản thân sản phẩm gồm có:

 Hoạt động không tạo ra giá trị và không cần thiết (Non - value added) trong phần này sẽ liên quan tới các loại lãng phí trong Lean sẽ được thảo luận kỹ hơn vào phần sau

 Hoạt động không tạo ra giá trị nhưng cần thiết (Required non – value added) là các hoạt động như kiểm tra chất lượng sản phẩm, nguyên vật liệu đầu vào… là những hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng nhưng cần thiết

2.3.2 Các loại lãng phí trong Lean

Taiichi Ohno, một lãnh đạo cấp cao trước đây của Toyota và người được coi là cha đẻ

của hệ thống sản xuất Toyota ngày nay (TPS – Toyota Production Systerm) đã chỉ ra 7

loại lãng phí cơ bản trong sản xuất Ngày nay nhiều cộng đồng Lean chỉ ra rằng ở có 8

loại lãng phí, lãng phí thứ 8 là không tận dụng hết nguồn lực Trước hết chúng ta xét 7

loại lãng phí mà Taiichi Ohno đã chỉ ra có thể dễ nhớ qua từ viết tắt trong tiếng anh

“TIMWOOD”5

4

Tài liệu training công ty tư vấn TBM

5 The new Lean toolbox towards fast, flexible flow – John Bicheno

 Transportation waste – Lãng phí di chuyển: Khách hàng không trả tiền cho

việc di chuyển (trừ trường hợp họ thuê dịch vụ di chuyển, dọn dẹp) Do vậy mọi việc di chuyển nguyên liệu đều là lãng phí Nó là một loại lãng phí mà ta không bao giờ loại bỏ hoàn toàn được, nhưng nó là loại lãng phí mà chúng ta phải liên tục giảm nó Lượng di chuyển và di chuyển nguyên liệu tương đồng với lượng nguy hiểm và sự hư hỏng Sự di chuyển là lãng phí ảnh hưởng tới năng suất và chất lượng Sự di chuyển gần với việc kết nối giao tiếp, nơi khoảng cách xa, giao tiếp không được tốt và nạn nhân sẽ là chất lượng Sự phản hồi chất lượng kém tỷ lệ nghịch với khoảng cách di chuyển, bất kể trong sản xuất hay dịch vụ Những người từ những nhóm có tương tác với nhau cần được đặt gần nhau Ví dụ, có thể thiết kế khu văn phòng gần với khu vực sản xuất Thiết kế mặt bằng hợp lý sẽ giảm được lãng phí trên

 Inventory waste – Lãng phí tồn kho: Mặc dù không có tồn kho là mục tiêu

nhưng khó có thể đạt được điều đó, tồn kho là kẻ thù của chất lượng và năng suất Vì tồn kho sẽ có xu hướng làm tăng lead time, ngăn việc phát hiện ra vấn

đề, và làm tiêu tốn không gian Chi phí để giữ những lượng tồn kho không cần thiết là rất lớn Hệ thống “đẩy” hầu hết đặc trưng cho loại lãng phí này Có 3 loại tồn kho chính là: Nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm ngoài ra còn tồn kho các bộ phận thay thế cho máy móc

 Motion waste – Lãng phí thao tác thừa: Lãng phí thao tác thừa đề cập đến cả

con người và máy móc Kích cỡ người liên quan tới thao tác tối ưu nhất cho người lao động (ergonomics) để đạt được chất lượng và năng suất Nếu người công nhân phải với, cúi, nhặt, di chuyển hoặc bất cứ hành động khác làm tốn sức của người công nhân mà không đem lại lợi ích gì là lãng phí thao tác thừa Nạn nhân thấy ngay trước mắt là người công nhân, họ sẽ nhanh mệt hơn, mất sức lao động hơn… Nhưng cuối cùng là chất lượng và năng suất sẽ bị ảnh hưởng

 Waiting waste – Lãng phí chờ đợi: Khi người công nhân hay nhân viên đợi

công việc hoặc đơn giản đợi gì đó để làm thì đó là lãng phí Có thể thời gian không được sử dụng ở các công đoạn khác hay trong huấn luyện, vệ sinh, bảo trì, kiểm tra, chuyển đổi máy móc hay không? Tất cả đều cần được cải thiện để nâng cao chất lượng và năng suất Nhưng tất cả đều cần sự quản lý để sử dụng thời gian tốt nhất Công đoạn thắt nút cổ chai làm các công đoạn khác phải chờ đợi là một lãng phí Như Goldratt chỉ ra trong cuốn sách “The goal”, “giờ mất ở công đoạn thắt nút cổ chai là số giờ bị mất cho cả nhà máy” Hiệu quả trong sử dụng thời gian ở công đoạn thắt nút cổ chai là chìa khóa cho sản xuất liên tục và ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng và năng suất

 Overproduction waste – Lãng phí sản xuất thừa: Ohno tin rằng lãng phí sản

xuất thừa là loại lãng phí quan trọng nhất vì nó là nguồn gốc của nhiều vấn đề

và các lãng phí khác, nó tạo ra sự lưu trữ và lãng phí tồn kho Sản xuất thừa là sản xuất quá nhiều, quá sớm Làm việc với nguồn lực bị thắt nút cổ chai với sản phẩm sai hoặc kích cỡ lô không thích hợp Mục đích là làm chính xác cái mà khách hàng muốn không hơn không kém, vừa kịp lúc và với chất lượng tuyệt vời Tại sao lại có sản xuất thừa? Đơn giản vì công nhân và máy móc làm vượt

quá số lượng mà ta yêu cầu Để giải quyết vấn đề này chúng ta có thể sử dụng một số công cụ như Kanban, hệ thống làm việc tối đa (full work system) để thắt chặt các quy trình với nhau trong một chuỗi, sau đó chúng ta có thể đồng bộ thời gian chu kỳ (cycle time) của người công nhân và máy móc với thời gian chu kỳ tạo ra sản phẩm Thời gian tạo ra một sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng là Takt time (T/T), T/T được tính theo công thức sau

sp

s

59455

000

Như vậy: Cứ phải sau 59 giây chúng ta phải tạo ra được 1 sản phẩm

Lợi ích của Takt time:

 Đồng bộ hóa việc vận hành sản xuất với nhu cầu khách hàng

 Tránh sản xuất dư thừa

 Công cụ để tạo ra luồng sản xuất

 Quyết định việc bố trí nhân viên một cách tối ưu

 Giúp cho việc phân tích khả năng và tận dụng thiết bị

 Phải được cập nhật định kỳ theo sự thay đổi về nhu cầu

 Overprocessing waste – Lãng phí do quy trình sai: quy trình sai được ví như

“dùng dao mổ trâu giết gà” Sự suy nghĩ dùng máy móc kích cỡ lớn thay vì dùng máy nhỏ, không khuyến khích người công nhân “sở hữu” nó, tạo áp lực sử dụng máy thường xuyên thay vì chỉ sử dụng khi cần, và khuyến khích các máy với mục đích chung không phải là lý tưởng Nó còn dẫn tới nghèo nàn trong bố trí mặt bằng dẫn tới lãng phí di chuyển Vì vậy lý tưởng là sử dụng những máy nhỏ nhất với khả năng sản xuất đạt yêu cầu về năng suất và chất lượng Suy nghĩ “nhỏ thì đẹp” (small is beautiful) Máy móc nhỏ sẽ tránh được thắt nút cổ chai, nâng cao chiều dài dòng sản xuất và dễ dàng bảo trì không ảnh hưởng tới toàn bộ nhà máy và có thể nâng cao dòng quay tiền tệ và cập nhật công nghệ nhanh chóng (mua 1 náy nhỏ mỗi năm thay vì 5 năm mới mua 1 máy lớn)

 Defect waste –Lãng phí do phế phẩm: Lãng phí cuối cùng nhưng không kém

quan trọng trong 7 lãng phí của Ohno là phế phẩm Phế phẩm làm tốn tiền làm

ra chúng Những sản phẩm lỗi chúng ta phát hiện ra khi sản xuất thì chỉ có thể tốn vài USD nhưng nếu nó tới tay khách hàng thì tổn thất có thể lên tới hàng trăm USD và có thể mất đi lòng trung thành của khách hàng

Loại lãng phí thứ 8 ngoài 7 loại lãng phí trên là: Không tận dụng hết nguồn lực con người, người nhân viên, công nhân không được sử dụng hết kỹ năng là khả năng của

họ Họ chỉ được cho phép một số vai trò và trách nhiệm hạn chế, thật ra họ có thể làm được nhiều và tốt hơn nếu quy trình được thiết kế hiệu quả hơn

2.4 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ CÔNG CỤ TRONG SẢN XUẤT LEAN

2.4.1 Kanban

Kanban theo tiếng Nhật là “chiếc nhãn” hoặc “tấm thẻ” là thiết bị ra hiệu cho sản xuất kéo, Kanban bên cạnh là tấm thẻ nó còn có thể là miếng kim loại tam giác, banh màu, bảng điện tử hoặc bất kỳ thiết bị nào có thể truyền đạt thông tin cần thiết trong khi đó ngăn chặn những hướng dẫn không đúng Kanban là cách hiệu quả nhất để giảm các lãng phí, sự mất cân bằng và quá giới hạn Trước khi áp dụng Kanban có nhiều việc phải làm trước như: Giảm biến động (khuyếch đại) của nhu cầu, giảm thời gian chuyển đổi, tạo nhiều công việc cố định thông qua chẩn hóa công việc (standard work), giảm

tỷ lệ phế phẩm, và giảm thời gian dừng chuyền không có kế hoạch Dù ở bất kỳ dạng nào thì Kaban cũng có hai nhiệm vụ trong vận hành sản xuất: Nó hướng dẫn quy trình làm sản phẩm và hướng dẫn người phân phát nguyên vật liệu di chuyển sản phẩm

Dạng trước gọi là Kanban sản xuất (hay gọi là Make Kanban), dạng sử dụng phía sau

là Kanban thu hồi (hay gọi là Move Kanban)

Số thẻ Kanban được tính theo công thức:

Số Kanban7 =

D*LT + SS

Q

Trong đó:

 D là nhu cầu trung bình của khách hang trong một khoảng thời gian

 LT là Lead time đáp ứng yêu cầu khách hang

 SS là tồn kho an toàn (Safety Stock)

 Q là kích cỡ của thùng chứa hay vật chứa đựng

2.4.2 Sản xuất theo luồng 1 sản phẩm

Sản xuất là di chuyển 1 sản phẩm ở 1 thời điểm thông qua một chuỗi công việc liên tục

có thể, với mỗi bước chỉ làm cái mà bước tiếp theo yêu cầu

2.4.3 Thực hiện sản xuất kéo

Với hệ thống kéo, công nhân đi đến công đoạn trước và chỉ lấy các chi tiết/sản phẩm

và nguyên liệu cần thiết đủ để gia công mà thôi Khi đầu ra của mình được lấy đi, công nhân ở chỗ làm việc trước đó biết là đã đến lúc phải sản xuất thêm và họ sản xuất đủ

để điền đầy số lượng vửa được lấy đi Còn nếu đầu ra chưa được lấy đi thì công nhân ở chỗ làm việc đó chỉ việc ngưng sản xuất, không làm quá mức cần thiết Sự cần thiết này không do kế hoạch quy định mà do quá trình tác nghiệp tại nơi sản xuất mà có, tác nghiệp này thay đổi không biết trước được

2.4.4 Sản xuất vừa kịp lúc (Just In Time)

Là một hệ thống sản xuất cung cấp:

7 The new Lean toolbox – John Bicheno (Page 110)

 Những gì khách hàng muốn

 Đúng số lượng khách hàng yêu cầu

 Khi khách hàng cần

Với việc sử dụng tối thiểu: Nguyên liệu, thiết bị, nhân công, không gian

Các yếu tố của JIT:

 Máy móc nhỏ, không đắt, xếp theo trật tự của quy trình

 Luồng sản xuất một sản phẩm từ phải sang trái

 Tư thế thao tác đúng theo khoa học lao động (Ergonomically)

 Vận hành đứng, di chuyển khi làm việc

 Thi hành sản xất kéo

 Việc chuẩn hóa thao tác được xác định và thực hiện

Lợi ích của JIT:

 Tạo ra hệ thống không chấp nhận những bất thường về sản xuất

 Loại bỏ lãng phí trong các quy trình sản xuất

 Giảm thời gian sản xuất

2.4.5 Jidoka

Là một sự phản hồi ngay lập tức với những bất thường trong quy trình

Mục tiêu ngăn chặn sản phẩm lỗi đưa đến công đoạn tiếp theo

Là công cụ hay phương pháp giảm thiểu lỗi :Phát hiện lỗi khi chúng xảy ra, xác định nguyên nhân cốt lõi gây ra lỗi, loại trừ nguyên nhân cốt lõi đó, giảm thiểu hay loại bỏ lỗi

Là thiết bị tự hoạt động (equipment autonomation) tách biệt công việc của công nhân với công việc của máy móc

 Trước nhân viên quan sát vận hành

 Sau nhân viên chất hàng lên và rời khỏi

Máy tự động ngắt, tự động dỡ hàng, công nhân chuyển sang thao tác khác

2.5 LÝ THUYẾT VSM

Value Stream (dòng giá trị) đề cập tới tất cả các hoạt động công ty phải thực hiện để

thiết kế, đặt hàng, sản xuất và phấn phối sản phẩm hay dịch vụ của công ty tới tay khách hàng Dòng giá trị có 3 phần chính:

 Dòng nguyên vật liệu, từ người cung ứng cho tới phân phối cho khách hàng

 Sự biến đổi từ nguyên vật liệu tới thành phẩm

 Dòng thông tin hỗ trợ và trực tiếp cho 2 dòng nguyên vật liệu và sự biến đổi của nguyên vật liệu tới thành phẩm

Thường có vài dòng giá trị vận hành trong công ty, dòng giá trị có thể bao gồm hơn một công ty

Khái niệm về sơ đồ dòng giá trị (VSM) và nó hoạt động như thế nào?

VSM sử dụng những biểu tượng đơn giản hoặc hình tượng để trình bày ra chuỗi các sự kiện nối tiếp và sự di chuyển của dòng thông tin, nguyên vật liệu, và hành động trong dòng giá trị của công ty

Nó giúp người lao động hiểu được làm thế nào để các bộ phận riêng biệt trong chuỗi giá trị của công ty kết hợp được với nhau để tạo ra sản phẩm hay dịch vụ

với một khu vực của dòng sản xuất

Hộp dữ liệu Sử dụng để ghi lại những

thông tin quan tâm về quy trình sản xuất, bộ phận, khách hàng …

Tồn kho Ghi ra số lượng và thời gian

Sự di chuyển của nguyên vật liệu sản xuất bằng cách đẩy

Nguyên liệu được tạo ra và đưa đến quy trình tiếp trước khi quy trình đó cần nó

Sự di chuyển của thành phẩm tới tay khách hàng

Supermarket Kiểm soát tồn kho các bộ

phận kết cấu lên sản phẩm

Sự kéo Kéo nguyên liệu, thường từ

Supermarket

FIFO Kiểm soát vật liệu theo

phương pháp “vào trước xuất trước”

Chỉ ra số lượng giới hạn (Max và Min), đảm bảo dòng nguyên liệu theo hình thức FIFO giữa các quy trình

Dòng thông tin thông thường

Ví dụ: lịch sản xuất hoặc lịch xuất hàng

Dòng thông tin điện tử Ví dụ: sự trao đổi dữ liệu

theo đường điện tử

Thông tin Miêu tả dòng thông tin

Kanban sản xuất Có thể là thẻ hoặc một công

cụ nào đó nói cho người công nhân biết sản xuất gì

và số lượng bao nhiêu và cho phép sản xuất

Kanban thu hồi Thẻ hoặc công cụ hướng

dẫn người điều phối nguyên liệu để lấy và chuyển các

bộ phận (ví dụ từ Supermarket đến các công đoạn chi phối)

Hộp Kanban Nơi Kanban được thu lại và

được giữ cho di chuyển

Kanban đến trong một

lô

OXOX Tải lên như nhau Công cụ để chặn lô Kanban

và mức độ lưu lượng và chộn chúng lại trong khoảng thời gian

“Đến để nhìn” lịch sản xuất

Điều chỉnh kế hoạch dự vào kiểm tra mức độ tồn kho

Tồn kho đệm trước hoặc tồn kho an toàn

Công nhân

Tại sao sử dụng VSM?

VSM là công cụ viết chì và giấy giúp chúng ta có thể nhìn thấy và hiểu dòng nguyên vật liệu và thông tin để tạo ra sản phẩm thông qua dòng giá trị VSM theo con đường tạo ra sản phẩm từ khách hàng tới nhà cung cấp, và vẽ ra một cách trực quan mọi quy trình đại diện trong dòng vật liệu và thông tin Sau đó thảo luận để vẽ ra sơ đồ “trạng thái tương lai”

Làm điều đó lặp đi lặp lại là các đơn giản nhất – và là cách tốt nhất để dạy chính bản thân mình và đồng nghiệp cách nào để nhìn thấy giá trị, đặc biệt là nguồn gây ra lãng phí Tạo được VSM còn có những lợi ích sau:

 Nó giúp chúng ta có hình dung xa hơn thay vì chỉ thấy được một cấp độ quy trình độc lập, ví dụ: lắp ráp, hàn, trong sản xuất Chúng ta có thể nhìn thấy cả một dòng quy trình

 Nó giúp chúng ta nhìn ra được nhiều lãng phí hơn Sơ đồ sẽ giúp chúng ta nhìn

ra được nguồn gây ra lãng phí

 Nó cung cấp một ngôn ngữ chung khi nói về quy trình sản xuất

 Nó làm quyết định về dòng quy trình rõ ràng hơn, vì vậy chúng ta có thể thảo luận nó Mà trước đây, nhiều chi tiết và quyết định trên nhà xưởng chỉ được diễn ra mặc định

 Nó cho ta thấy mối liên hệ giữa dòng thông tin và dòng nguyên liệu Mà không công cụ nào có thể làm được

 Nó hữu dụng hơn các công cụ số lượng, sơ đồ bố trí mặt bằng nó cho thấy được tổng các bước không tạo ra giá trị, lead time, khoảng cách di chuyển và lượng tồn kho, và nhiều hơn thế nữa

2.6 QUY TRÌNH THỰC HIỆN VSM

Hình 2-2: Quy trình thực hiện VSM 2.6.1 Chuẩn bị:

Chọn dòng sản phẩm: Khách hàng họ chỉ quan tâm tới sản phẩm cụ thể của họ,

không phải hết các sản phẩm mà chúng ta tạo ra Vì vậy, chúng ta sẽ không vẽ mọi thứ qua nhà máy Sơ đồ chuỗi giá trị có nghĩa là đi và vẽ ra các bước quy trình (nguyên vật liệu và thông tin) cho một dòng sản phẩm từ khi vào đến khi ra khỏi nhà máy

Định ra dòng sản phẩm từ khách hàng cuối của chuỗi giá trị Dòng sản phẩm là một nhóm sản phẩm đi qua những quy trình giống nhau và lên những trang thiết bị phổ biến trong dòng quy trình.Tổng quát, chúng ta không nên cố gắng nhận thức dòng sản phẩm thông qua nhìn vào các bước ngược dòng tạo ra sản phẩm, cái mà có nhiều dòng sản phẩm trong lô đó Viết ra một cách rõ ràng dòng sản phẩm chúng ta sẽ chọn là dòng nào, bao nhiêu bộ phận trong dòng sản phẩm đó, khách hàng muốn bao nhiêu, và mức độ thường xuyên như thế nào

Nếu mà có nhiều sản phẩm phức tạp thì chúng ta có thể tạo một ma trận với các bước cấu thành lên sản phẩm và các trang thiết bị lên một cột và sản phẩm lên một cột

Kế hoạch và thực hiện

Bảng 2-2: Ma trận chọn dòng sản phẩm 8 Thành lập nhóm thực hiện VSM: Nhóm thực hiện VSM sẽ bao gồm các thành viên

đến từ nhiều bộ phận khác nhau với các chức năng khác nhau, nhóm sẽ khoảng từ 6

đến 10 người Và nhóm sẽ có người đứng đầu gọi là “Value Stream Manager” người

này phải có trách nhiệm hiểu rõ dòng giá trị của dòng sản phẩm mà sẽ thực hiện VSM,

và cải tiến nó, báo cáo cho người cấp cao hơn trong về việc thực hiện VSM, và là người có khả năng, quyền lực để thực hiện những sự thay đổi Đứng đầu trong việc vẽ

ra trạng thái hiện tại và tương lai của bộ phận thực hiện VSM, kiểm tra dòng quy trình hàng ngày và hàng tuần sau khi thực hiện VSM, duy trì và cập nhật kế hoạch thực hiện

để đạt được trạng thái tương lai

2.6.2 Sơ đồ trạng thái hiện tại

Các bước để thực hiện vẽ sơ đồ trạng thái hiện tại:

1 Nhận dạng nhu cầu hiện tại của khách hàng

2 Nhận dạng những quy trình chính

3 Chọn thước đo cho quy trình (hoặc dữ liệu về các thuộc tính)

4 Vẽ ra dòng giá trị và điền các dữ liệu vào hộp dữ liệu

5 Định ra mỗi quy trình được ưu tiên làm ra sao

6 Tính tổng hợp các thang đo của dòng giá trị như: Thời gian đáp ứng (lead time), thời gian quá trình, sản lượng đạt được sau khi bỏ đi phế phẩm, và một số dữ liệu khác mà nhóm VSM cho là quan trọng

Bước 1: Nhận dạng nhu cầu hiện tại của khách hàng

Trong bước này chúng ta đề cập đến khách hàng bên ngoài, người sử dụng cuối sản phẩm hoặc dịch vụ đang được phát triển Nhiều khía cạnh khác nhau của khách hàng cần nên được xem xét Đầu tiên là thời gian đáp ứng (lead time) hiện tại khách hàng yêu cầu là bao lâu? Tỷ lệ nhu cầu hiện tại để phát triển quy trình là gì? Nó có thể được

đo lường bằng vài cách như số dự án một năm, số kiểu hay mẫu mã một năm, số đơn đặt hàng một tháng… Những số liệu đo lường này có thể bao gồm trong sơ đồ hiện tại

và có thể được thể hiện ra trên sơ đồ như hình 4:

Khách hàng

26 dự án 1 năm Lead time: 90 ngày Bảo đảm: 6% doanh số bán

Hình 2-3: Nhu cầu khách hàng Bước 2: Nhận dạng những quy trình chính

Những quy trình chính sẽ được nhận dạng và ghi lại vào hộp quy trình trong sơ đồ dòng giá trị Chúng ta phải xác định được bao nhiêu quy trình chúng ta sẽ có (sẽ phải vẽ) Chúng ta sử dụng VSM để tạo “cái nhìn về quy trình” và “cái nhìn về lãng phí”,

8 Learning to see – Mike Rother, John Shook

Biểu tượng nguồn bên ngoài

Hộp dữ liệu với nhu cầu, lead time

và đo lường số lượng

chúng ta muốn xác định trong chỗi giá trị chỗ nào dòng kết thúc và chỗ nào bắt đầu.Tuy nhiên, chúng ta không muốn đánh dấu tất cả các điểm dừng của dòng quy trình, mà chỉ những cái quan trọng Cái nào làm cho một điểm dừng quan trọng còn cái khác thì không? Câu trả lời có được khi chúng ta so sánh độ dài thời gian của điểm dừng đó với lead time tổng thể để phát triển quy trình Nếu lead time là 200 ngày, chúng ta chắc chắn sẽ không quan tâm tới những điểm dừng phút hoặc giờ Nếu có 2 bước quá trình chúng ta cho rằng không quan trọng, chúng ta nên xem xét việc kết hợp

2 hộp quy trình lại làm một trong sơ đồ VSM

Create Bill material

30 Cycle Time Min Cycle Time 120 Min Create part munbers

3/4 Lead Time Day

Hình 2-4: Sử dụng 1 hộp quy trình gộp của 2 quy trình trong VSM

Một chú ý quan trọng khi một quy trình cụ thể được hoàn thành trong chuỗi giá trị Hầu hết các quy trình phát triển khác có một số sự trùng hợp với chúng, như là các quy trình song song với các quy trình khác Quan trọng ta phải thể hiện điều đó trên sơ đồ Chúng ta sử dụng hộp quy trình để thể hiện lên công đoạn mà ở đó nguyên vật liệu là một dòng, khi vẽ một hộp quy trình cho mỗi công đoạn riêng lẻ có thể làm cho sơ đồ thêm rối Do vậy chúng ta sử dụng hộp quy trình để thể hiện cho một khu vực của dòng nguyên vật liệu

Ví dụ, quy trình lắp ráp với một vài trạm làm việc kết nối với nhau, thậm chí có một số WIP tồn kho giữa chúng, nên được vẽ thành một hộp quy trình Nhưng nếu một quy trình không kết nối với quy trình tiếp theo, và di chuyển từng lô giữa chúng thì chúng

ta nên vẽ làm 2 hộp quy trình

Bước 3: Chọn thước đo cho quy trình (hoặc dữ liệu về các thuộc tính)

Lựa chọn thước đo thích hợp cho phát triển quy trình có thể khó khăn vì hầu hết quy trình không có chuẩn thước đo phản ảnh chi phí, dịch vụ, và chất lượng trong chuỗi giá trị Nhiều dữ liệu sử dụng trong sản xuất hoặc văn phòng có thể hữu dụng khi phát triển quy trình thông qua VSM Quan trọng là chúng ta phải hiểu dữ liệu đó được sử dụng như thế nào để phân tích trạng thái hiện tại và thiết kế trạng thái tương lai cho dòng giá trị Quá trình thu thập dữ liệu có thể được thảo luận ở quá trình chuẩn bị Những dữ liệu dùng để phát triển quy trình mà chúng ta cần thu thập gồm:

 Thời gian chu kỳ của quy trình (process time

hay cycle time): Là thời gian mà bộ phân hay

thực tế được hoàn thành bởi quy trình, thu thập

được trong quá trình quan sát Nó còn là thời

gian mà người công nhân phải tốn để làm hết

các công việc thành phần trước khi lặp lại

 Thời gian tạo ra giá trị: Là thời gian của tất cả các

công việc thành phần mà nó thực sự chuyển sản

phẩm trong cách mà khách hang sẵn sàng trả cho

 Công nghệ thông tin sử dụng hoặc nguồn thông tin

Bước 4: Vẽ ra dòng giá trị và điền các dữ liệu vào hộp dữ liệu

Đi tới xưởng hay dây chuyền sản xuất mà chúng ta sẽ thực hiện VSM để thực hiện vẽ

ra trạng thái hiện tại Vì hầu hết thời gian nhóm đã tốn vào việc họp nhóm và trainning

do vậy rất quan trọng khi xuống dây chuyền thực tế để thực hiện VSM, nếu như chúng

ta không muốn bị thất bại Vì đầu tiên, mắc dù tất cả các nhóm viên có thể tin họ đã hiểu những thứ được diễn giải cho họ, nhưng thực ra có thể họ đã bỏ quên hoàn toàn một số điểm quan trọng Không quan sát công việc diễn ra thực tế tại dây chuyền, thì

sẽ có khả năng thất bại rất lớn Vì các thành viên nhóm sẽ không quan sát thấy được lượng lớn thời gian bị ngắt quãng và khoảng cách di chuyển giữa các nguồn lực, những trở ngại trong trao đổi thông tin, làm nhóm và những vấn đề khác tại môi trường làm việc

Thứ 2 khi xuống tại chuyền các nhóm viên có thể quan sát những khía cạnh khác nhau của quy trình và khi về phòng họp có thể miêu tả chúng và chia sẻ với các thành viên khác Nhiều khi có những công đoạn ta không thể quan sát và đo thời gian thực tế được vì nó có thể diễn ra mất cả năm hay hàng trăm cho đến hàng nghìn giờ Lúc đó việc đi đến công đoạn chủ yếu để quan sát các vấn đề còn thời gian chu kỳ của quá trình có thể được cung cấp bởi người làm tại công đoạn đó hoặc thông qua dữ liệu quá khứ Những thông tin quan trọng khác vẫn có thể tập hợp lại như môi trường làm việc

tự nhiên, thể hiện các công cụ truyền thông tin được sử dụng, và ví dụ vấn đề chất lượng thông tin ảnh hưởng tới sơ đồ trạng thái hiện tại ra sao

Ngoài ra công việc khi quan sát thực tế tại chuyền phải xác định vị trị thực tế của các nguồn lực phục vụ cho sản xuất Chúng có được đặt ở cùng một khu vực? Hay chúng được đặt ở khu vực khác nhau với chủng loại khác nhau? … Đặt ra các câu hỏi và trả lời để có nhiều thông tin cho việc vẽ ra trạng thái hiện tại một cách chính xác Cuộc thảo luận sau khi các thành viên đã quan sát và thu thập các thông tin ở các quá trình

sẽ được diễn ra và giữ thời gian thảo luận cho mỗi quy trình khoảng dưới 20 phút, và cần phải tuân thủ thời gian trong quá trình thảo luận

Bước 5: Định ra mỗi quy trình được ưu tiên làm ra sao

Trong quá trình nhóm làm VSM đến quan sát tại chuyền nên hỏi người làm việc tại công đoạn đó các câu hỏi đơn giản như: “bạn ưu tiên công việc của bạn như thế nào?” hay “làm cách nào bạn biết được bạn sẽ làm gì tiếp theo?”.Câu trả lời sẽ có thể khá hấp dẫn, câu trả lời có thể khác nhau Lập ra thứ tự ưu tiên cho công việc sẽ được chú

ý trong trạng thái hiện tại

Bước 6: Tính tổng hợp các thang đo của dòng giá trị

Sau khi nhóm quan sát xong tại chuyền, sẽ quay lại để tổng hợp ra các số liệu cần thiết như: tổng lead time, cycle time tại mỗi công đoạn, tỷ lệ thành phẩm, tổng chi phí, số lượng người trong dây chuyền Để ước lượng chi phí nhóm cần xem xét thời gian làm việc cũng như nguyên liệu sử dụng, chi phí chất lượng…

2.6.3 Sơ đồ trạng thái tương lai

Đặc trưng của dòng giá trị Lean

Tất cả chúng ta đang cố gắng để thực hiện sản xuất Lean để cho một công đoạn chỉ làm đúng cái quy trình tiếp theo yêu cầu đúng lúc khi nó cần Chúng ta đang cố gắng liên kết hết các công đoạn lại từ khách hàng cuối trở về nguyên vật liệu trong một dòng nhịp nhàng với lead time ngắn nhất, chất lượng cao nhất, và chi phí thấp nhất Chúng ta có thể sử dụng một số nguyên tắc sau để đạt được điều này:

 Nguyên tắc # 1: Sản xuất theo Takt time

“Takt time” cho thấy được thời gian chúng ta phải sản xuất ra một sản phẩm hay một

bộ phận cho công đoạn tiếp theo, dựa vào tỷ lệ bán hàng để đáp ứng được yêu cầu của khách hàng Takt time được tính bằng cách chia thời gian làm việc thực sự trong một

ca (theo giây – sau khi trừ các thời gian ăn cơm, nghỉ ngơi, vệ sinh …) cho sản lượng khách hàng yêu cầu trong ca đó (tính theo đơn vị) Nó giúp chúng ta nhìn thấy chúng

ta phải làm như thế nào và phải cải tiến những gì để đạt được nhu cầu khách hàng Sản xuất theo nhịp (takt) đơn giản, nhưng nó yêu cầu nỗ lực tập trung để:

 Phản ứng nhanh chóng với vấn đề (trong nhịp)

 Loại bỏ nguyên nhân của việc dừng máy không có kế hoạch

 Loại bỏ thời gian chuyển đổi máy móc

 Nguyên tắc # 2: Phát triển dòng liên tục (continuous flow) ở bất kỳ đâu có

thể

Dòng liên tục nói đến việc sản xuất một sản phẩm ở một thời điểm, với mỗi cái được

đi qua ngay lập tức từ quy trình tới quy trình kế tiếp không có sự ứ đọng (và nhiều lãng phí khác) ở giữa Dòng liên tục là một cách hiệu quả nhất để sản xuất, và bạn nên

sử dụng nhiều sáng tạo để có thể đạt được nó

Những hình tượng sử dụng trong sơ đồ để thể hiện dòng liên tục là hộp quy trình đơn giản Trong sơ đồ trạng thái tương lai, mỗi hộp quy trình nên miêu tả khu vực của dòng Vì vậy nến chúng ta đưa ra nhiều dòng liên tục trong trạng thái tương lai, sau đó

2 hay nhiều hộp quy trình hiện tại nên kết hợp lại thành một hộp trên sơ đồ trạng thái tương lai

Đôi lúc bạn muốn giới hạn khu vực của dòng liên tục, bởi vì kết nối quy trình trong dòng liên tục làm kết nối lead time và thời gian dừng của chúng lại Cách tiếp cận tốt

có thể được bắt đầu với kết hợp dòng liên tục với một số hệ thống kéo/ FIFO Sau đó

mở rộng phạm vi của dòng liên tục như là quy trình tin cậy được cải tiến, thời gian chuyển đổi được giảm gần tới 0, và các thiết bị trong dây chuyền được phát triển nhỏ hơn

Hình 2-5: Chuyển từ sản xuất độc lập sang sản xuất dòng liên tục

 Nguyên tắc # 3: Sử dụng supermarket để kiểm soát sản xuất nơi dòng liên

tới khách hàng, hầu hết thường theo đường hệ thống kéo dựa vào supermarket Chúng

ta thường cần cài đặt hế thống kéo nơi mà dòng liên tục bị cắt đoạn và quy trình ngược dòng vẫn phải hoạt động dưới dạng lô

Hình 2-6: Hệ thống kéo sử dụng supermarket Quy trình khách hàng: đến supermarket và thu hồi cái nó cần và khi nó cần

Quy trình cung ứng: Sản xuất để cung cấp lại cái vừa bị thu hồi

Mục đích: Kiểm soát sản xuất tại quy trình cung ứng mà không phải cố gắng lập kế

hoạch Kiểm soát sản xuất giữa hai dòng

Chú ý: Kanban sản xuất (“production” Kanban) dùng để tạo ra sản xuất các bộ phận,

trong khi đó Kanban thu hồi (“withdrawal” Kanban) là danh sách mua hàng hướng dẫn cho người điều khiển để lấy và chuyển các bộ phận

Mục đích của việc đặt hệ thống kéo giữa 2 quy trình có nghĩa đưa hướng dẫn sản xuất chính xác cho dòng quy trình sản xuất phía trước, mà không phải đoán nhu cầu của dòng quy trình sản xuất phía sau và lên kế hoạch cho dòng quy trình sản xuất phía trước Giải thoát những yếu tố này khỏi hệ thống MRP của bạn cố gắng lên kế hoạch khu vực khác nhau của nhà máy của bạn Hãy để dòng quy trình sản xuất phía sau thu hồi khỏi supermarket xác định cho quy trình sản xuất phía trước sản xuất khi nào và với số lượng bao nhiêu

Hình 2-7: Một số hình tượng liên quan tới supermarket và hệ thống kéo

Hình tượng supermarket thường ở bên trái, đối mặt với quy trình cung ứng Điều này

vì supermarket này thuộc về quy trình cung ứng và nó sử dụng để lập kế hoạch cho quy trình đó Trên nhà máy, supermarket thông thường nên đặt gần quy trình cung ứng

để giúp quy trình này duy trì cái nhìn trực quan về mức độ sử dụng của “khách hàng” (quy trình trước) và yêu cầu của họ Người điều khiển nguyên liệu của quy trình

“khách hàng” sau đó đến supermarket của “nhà cung ứng” (quy trình trước đó) và thu hồi cái mong muốn việc thu hồi này gây ra sự di chuyển Kanban từ supermarket tới quy trình cung ứng, nơi mà chúng được sử dụng như là hướng dẫn sản xuất cho quy trình tiếp theo

Trước khi quyết định sử dụng bất kỳ hệ thống kéo supermarket nào chắc rằng bạn giới thiệu dòng liên tục cho các quy trình có thể

Chú ý: Hệ thống kéo là cách tốt để kiểm soát sản xuất giữa các quy trình mà không

thể liên kết được với nhau trong dòng liên tục, nhưng đôi lúc không thực tế để giữ tồn kho của của tất cả các bộ phận khác nhau có thể trong hệ thống kéo supermarket Ví

dụ bao gồm những bộ phận đặt hàng (nơi mỗi bộ phận được sản xuất độc nhất), bộ phận có thời gian ngắn trên kệ và chí phí đắt được sử dụng không thường xuyên

Trong một số trường hợp đó chúng ta có thể sử dụng làn đường FIFO (“First In First Out”) giữa 2 quy trình không được ghép lại để thay thế cho supermarket và duy trì dòng giữa chúng Nghĩ về đường FIFO giống như đường trượt mà có thể chỉ giữ một lượng tồn kho, với quy trình cung ứng ở đầu vào của làn đường và quy trình khách hàng ở bên đầu ra Nếu đường FIFO đầy, quy trình cung ứng phải ngừng sản xuất đến khi quy trình khách hàng đã sử dụng một số tồn kho

Ví dụ, bạn đóng gói ra bên ngoài quy trình mạ một lần một ngày Người mạ chỉ có thể làm được 50 cái một ngày, vì vậy bạn đặt kích cỡ của đường FIFO giữ tối đa 50 cái của công đoạn mạ Bất kỳ khi nào đường FIFO đầy công đoạn phía trước phải ngưng sản xuất Trong cách này, đường FIFO đã ngăn công đoạn cung ứng khỏi việc sản xuất thừa, mặc dù công đoạn cung ứng không liên kết với người mạ theo đường dòng liên tục hay supermarket Khi đường FIFO đầy không có thêm Kanban được xuất ra cho công đoạn phía trước

 Nguyên tắc # 4: Cố gắng gửi kế hoạch sản xuất khách hàng cho chỉ một

quy trình sản xuất

Bằng cách sử dụng hệ thống kéo supermarket, bạn sẽ cụ thể cần kế hoạch cho một

điểm trong dòng giá trị từ đầu vào đến đầu ra của bạn Điểm này được gọi là quy trình

tạo nhịp (pacemaker process) Vì bạn kiểm soát sản xuất ở điểm này như thế nào sẽ

đặt nhịp cho tất cả các quy trình trước đó Ví dụ, sự thay đổi trong sản lượng sản xuất

ở quy trình tạo nhịp ảnh hưởng tới năng lực yêu cầu của các công đoạn trước đó Sự lựa chọn điểm kế hoạch này của bạn thậm chí còn xác định nhân tố gì của dòng giá trị của bạn trở thành bộ phận của lead time từ yêu cầu khách hàng tới thành phẩm

Chú ý rằng chuyển nguyên liệu từ quy trình tạo nhịp phía trước đến thành phẩm cần được thấy như là dòng (không supermarket hay kéo từ những quy trình trước của quy trình tạo nhịp) Vì vậy, quy trình tạo nhịp thường là quy trình quan trọng nhất của dòng quy trình liên tục trong dòng giá trị từ đầu vào đến đầu ra Trên bản đồ trạng thái tương lai quy trình tạo nhịp là quy trình sản xuất được kiểm soát bởi yêu cầu khách hàng bên ngoài

Hình 2-9: Lựa chọn “quy trình tạo nhịp”

 Nguyên tắc # 5: Phân phối sản xuất sản phẩm khác nhau đều theo thời

gian ở quy trình tạo nhịp (cân bằng việc sản xuất các sản phẩm khác nhau)

Hầu hết bộ phận lắp ráp có thể tìm thấy việc dễ dàng lên kế hoạch chạy dài một loại sản phẩm và tránh chuyển đổi, nhưng nó tạo ra những vấn đề nguy hiểm cho sự nghỉ ngơi của dòng giá trị

Nhóm những sản phẩm giống nhau và sản xuất tất cả chúng ở một kiểu chế tạo Nó khó để phục vụ khách hàng, họ muốn những sản phẩm khác nhau từ lô đang được sản xuất bây giờ Yêu cầu này bạn có nhiều tồn kho thành phẩm –với hy vọng bạn sẽ có trong tay cái mà khách hàng cần – hoặc nhiều lead time hơn để làm đầy yêu cầu của khách hàng

Lô trong lắp ráp còn có nghĩa là sản xuất các thành phần sẽ dùng trong lô, nó làm tăng lên tồn kho trong chuyền cần trong supermarket các quy trình trước thông qua toàn dòng giá trị Và vì sự khác nhau trong kế hoạch lắp ráp cuối cùng được mở rộng như bạn di chuyển các quy trình trước đó, tất cả các tồn kho trong chuyền sẽ có khuynh hướng tăng lớn hơn và xa hơn các quy trình trước (tức mức tồn kho sẽ càng tăng lên ở các quy trình trước và sau)

San bằng hỗn hợp các sản phẩm khác nhau nghĩa là phân phối sản xuất của những sản phẩm khác nhau đều trong khoảng thời gian Ví dụ, thay vì lắp ráp tất cả sản phẩm loại

A vào buổi sáng và tất cả loại B vào buổi chiều, san bằng nghĩa là lặp lại việc sản xuất theo từng lô nhỏ giữa 2 loại sản phẩm A và B

Chúng ta càng san bằng hỗn hợp sản phẩm trong sản xuất bao nhiêu, thì chúng ta sẽ càng đáp ứng yếu cầu khác nhau của khách hàng bấy nhiêu với lead time ngắn và giữ

ít tồn kho thành phẩm Nó còn cho phép supermarket của quy trình trước đó nhỏ hơn Nhưng cảnh báo rằng san bằng hỗn hợp yêu cầu một số cực khổ trong lắp ráp, như là nhiều thời gian chuyển đổi và cố gắng giữ tất cả các bộ phận khác nhau ở dây chuyền

ở tất cả thời điểm (loại bỏ thời gian chuyển đổi) Phần thưởng của bạn là loại bỏ một lượng lớn lãng phí trong dòng giá trị

Hình tượng cho san bằng là

Nó được lồng vào mũi tên dòng thông tin trong sơ đồ dòng giá trị

 Nguyên tắc # 6: Tạo ra một “đầu kéo” bằng cách đưa ra và thu hồi lượng

nhỏ, gia tăng thống nhất làm việc tại các quy trình tạo nhịp (mức khối lượng sản xuất)

Nhiều công ty đưa ra lô lớn của công việc cho quy trình phân xưởng, là nguyên nhân của một số vấn đề:

 Ở đó không có ý thức Takt time (không “hình ảnh nhịp”) và không “kéo” tới cái mà dòng giá trị có thể đáp ứng

 Lượng công việc thực hiện xác định không đều theo thời gian lúc thì nhiều lúc thì ít là nguyên nhân cho những gánh nặng thêm của máy móc, con người, và supermarket

 Tình huống trở nên khó giám sát: “chúng ta ở phía sau hay phía trước?”

 Với một lượng lớn công việc đưa cho phân xưởng, mỗi quy trình trong dòng giá trị có thể xáo trộn đơn hàng Nó làm tăng lead time và cần được giải quyết

 Đáp ứng lại yêu cầu thay đổi của khách hàng trở nên rất phức tạp, nó có thể thường thấy trong dòng thông tin rất phức tạp trong vẽ trạng thái hiện tại

Thiết lập sự phù hợp, hoặc san bằng nhịp sản xuất bằng tạo ra dự đoán về dòng sản xuất, nó đưa cho bạn những lời khuyên về các vấn đề và bạn nhanh chóng có được hành động sửa chữa Nơi tốt để bắt đầu là đưa ra một lượng nhỏ, lượng hướng dẫn sản xuất phù hợp (thường giữa 5-60 phút) ở quy trình tạo nhịp, và đồng thời lấy đi bằng lượng thành phẩm Chúng ta gọi luyện tập này là “nhịp thu hồi” (“paced withdraw”)

Chúng ta gọi sự lớn lên của công việc là cường độ (“Pitch”) và thường tính cường độ

công việc thông qua số lượng bộ phận hay con hàng trong một lô Ví dụ takt time = 30 giây, và kích cỡ lô= 20 con hàng, do vậy cường độ= 10 phút (30 giây x 20 con hàng =

10 phút) Hay nói cách khác mỗi 10 phút:

 Công đoạn tạo nhịp sẽ làm ra được một lô 20 con hàng

 Các công đoạn khác sẽ chuyển qua công đoạn kế tiếp một lô 20 con hàng

Vì vậy trong trường hợp cường độ này nghĩa là nhân Takt time cho số lượng thành phẩm chuyển qua ở công đoạn tạo nhịp Sau đó nó trở thành đơn vị căn bản cho kế hoạch sản xuất của bạn cho dòng sản phẩm

Hệ thống quản lý thời gian của bạn là gì?

Lượng công việc mà bạn đưa ra là gì?

Bao lâu bạn biết được khả năng làm việc của bạn để đáp ứng được nhu cầu khách hàng?

Hình 2-10: Thời gian biết được khả năng đáp ứng khách hàng của chuyền

Một cách nghĩ về cường độ (“pitch”) như là cách “quản lý hệ thống thời gian” của bạn Bao lâu bạn biết được khả năng làm việc của bạn để đáp ứng được nhu cầu khách hàng? Nếu bạn đưa ra công việc của một tuần cho phân xưởng vào một thời điểm, sau

đó câu trả lời có thể có sau “một tuần” Nếu bạn sản xuất theo mỗi pitch, sau đó bạn có thể nhanh chóng phản hồi lại các vấn đề và duy trì Takt time Đó chính là vì sao chúng

ta không muốn đưa ra kích thước lô lớn, chúng ta cũng không muốn đưa ra hướng dẫn sản xuất (thông tin) trong kích thước lô lớn

Hình 2-11: Hộp cân bằng sản xuất

Có nhiều cách để luyện tập nhịp thu hồi của lượng nhỏ Một công cụ sử dụng ở một số công ty để cân bằng hỗn hợp và số lượng sản xuất là hộp cân bằng sản xuất (hay hộp

Heijunka) Hộp cân bằng sản xuất có cột là chỗ để Kanban cho mỗi pitch và hàng là

loại sản phẩm Trong hệ thống nhận dạng Kanban không chỉ số lượng được sản xuất,

mà còn bao lâu để sản xuất được số lượng đó (dựa vào Takt time) Kanban được đặt vào mỗi khe hộp được thiết kế hỗn hợp các sản phẩm (nhìn hình 2-11) Người điều

khiển vật liệu sau đó thu hồi Kanban này và mang nó tới quy trình tạo nhịp – vào một thời điểm, ở một lượng pitch

Hình tượng cho cân bằng sản xuất cũng giống với hình tượng trong cân bằng hỗn hợp sản phẩm (nguyên tắc 5), bởi vì đòi hỏi ban đầu của sản xuất Lean là cân bằng cả số lượng và hỗn hợp của sản phẩm

Hình 2-12: Ví dụ về “nhịp thu hồi”

 Nguyên tắc # 7: Phát triển khả năng làm “mỗi bộ phận mỗi ngày”(sau đó

mỗi ca, mỗi giờ hoặc pa-lét hoặc pitch) trong quy trình sản xuất trước của quy trình tạo nhịp

Bằng cách thu ngắn lại thời gian chuyển đổi và sản xuất với cỡ lô nhỏ hơn trong quy trình sản xuất phía trước của bạn, những quy trình đó sẽ có thể đáp ứng được những chuyển đổi của quy trình sau đó một cách nhanh chóng Thay vào đó họ sẽ thậm chí yêu cầu ít tồn kho hơn, được giữ trong supermarket của họ Nó áp dụng cho cả sản xuất các bộ phận riêng lẻ và quy trình công nghiệp

Tổng quát, chúng ta chú ý hoặc là kích cỡ lô hoặc “EPE” trong hộp dữ liệu (của sơ đồ dòng giá trị) EPE là viết tắt của “every part every …” sau dấu 3 chấm bạn viết thời gian như tuần, ngày, ca, giờ, pitch, hoặc takt Nó miêu tả mức độ chuyển đổi của quy trình như thế nào để sản xuất các sản phẩm khác nhau Mục đích đầu tiên của các nhà máy là làm ít nhất “mỗi bộ phận mỗi ngày” để số bộ phận chạy cao

Chú ý: Một phương pháp để xác định kích cỡ lô lúc đầu ở quy trình sản xuất là dựa vào bao nhiêu thời gian được tiêu tốn cho việc chuyển đổi

Ví dụ, nếu bạn có 16 giờ 1 ngày và tốn mất 14,5 giờ để chạy đáp ứng nhu cầu Còn lại 1,5 giờ có thể sử dụng cho việc chuyển đổi (mục tiêu cụ thể ước lượng khoảng 10% thời gian có được dùng để chuyển đổi) Trong trường hợp này thời gian chuyển đổi cho mỗi lần là 15 phút, do vậy bạn có thể thực hiện 6 chuyển đổi 1 ngày Chạy kích cỡ

lô nhỏ hơn càng linh động hơn, bạn cần giảm thời gian chuyển đổi và/hoặc tăng thời gian hoạt động (uptime)

 Những câu hỏi quan trọng để phát triển sơ đồ trạng thái tương lai:

1 Takt time cho dòng sản phẩm chúng ta chọn là bao nhiêu?

2 Bạn sẽ xây dựng supermarket cho thành phẩm từ khách hàng kéo tới hay trực tiếp tới shipping? (câu trả lời cho câu hỏi này phụ thuộc vào một vài yếu tố như mẫu mã khách hàng mua, mức độ tin cậy của quy trình, đặc tính của sản phẩm Xây dựng đưa trực tiếp sản phẩm tới shipping đòi hỏi hoặc là sự tin cậy, lead time ngắn, hoặc nhiều tồn kho an toàn May mắn, lead time dòng từ đặt hàng tới phân phối chỉ bao gồm những quy trình từ quy trình tạo nhịp cho tới phân phối.)

3 Chỗ nào chúng ta có thể sử dụng được quy trình liên tục?

4 Chỗ nào bạn sẽ cần sử dụng hệ thống kéo supermarket thay bằng kiểm soát sản xuất quy trình trước đó?

5 Ở điểm sản xuất nào trong chuỗi quy trình sản xuất (quy trình tạo nhịp) bạn sẽ lên kế hoạch sản xuất? (Nhớ rằng tất cả nguyên liệu chuyển từ quy trình trước đến quy trình tạo nhịp cần được xác định như dòng.)

6 Bạn sẽ điều hòa hỗn hợp sản phẩm sản xuất ở quy trình tạo nhịp như thế nào?

7 Những gì sẽ tăng công việc của bạn thường xuyên phát hành và lấy đi ở quá trình tạo nhịp?

8 Cải tiến quy trình nào sẽ trở nên cần thiết cho dòng giá trị để đạt đến dòng tương lai như thiết kế của bạn? (như giảm thời gian chuyển đổi, hoặc tăng thời gian hoạt động của máy Chúng ta sử dụng hình tượng Kaizen sau để xác định

ra những điểm đó trong quy trình)

ô hay chuyền nào

2 Sơ đồ dòng giá trị (VSM) là bước chuẩn sớm phải làm Mục đích là có được bức tranh dòng nguyên liệu và thông tin tổng quát và để nhìn xem dòng giá trị có thể chia ra thành các khu vực hay ô nhỏ hơn không Điều này khá quan trọng trong trường hợp chia sẻ nguồn lực hoặc tập trung các công đoạn Nơi mà công suất cần được kiểm tra và đưa ra xem xét về nguồn lực Tuy nhiên, một số áp dụng sản xuất ô có thể bỏ qua bước này hoặc để lại thực hiện sau

3 Chiến lược đưa ra sản xuất ô cần phải được xem xét Mục đích của sản xuất Cell là gì? Nó có hiệu quả không (tối thiểu hóa chi phí), hay giảm Lead time, hay linh hoạt hơn trong sản xuất, hay là sự kết hợp? Nắm bắt lấy cơ hội để hỏi nếu chiến lược thuận lợi hơn có thể đạt được bằng cách thích nghi với cách tiếp cận khác Ví dụ, nếu bạn có thể đạt được một thuận lợi lớn từ việc giảm Lead time thì có thể chi phí không phải là quan trọng (Ví dụ như

“Cell” trong quy trình của làm phim, hình trong một giờ cục bộ nó tốn chi phí hơn, nhưng một số khách hàng sẵn sàng trả tiền cho sự nhanh chóng và tiện lợi.)

4 Bố trí mặt bằng của nhà xưởng và dạng supermarket là bộ xương của ô sản xuất Cell có thể đến và đi, nhưng supermaket nên duy trì ở một vị trí lâu hơn Mang nguyên vật liệu tồn kho trong nhiều vị trí xung quanh nhà máy là một ý tưởng dở Người phân phát nguyên vật liệu cần thiết lập nhịp phân phát Bố trí mặt bằng căn bản cho Cell cần phải được xem xét trong bước này Cell dạng chữ U hay đường thẳng hay chữ S? Độ dài của chuyền hay Cell phụ thuộc vào tồn kho đệm (buffer) giữa các trạm Cho một sản phẩm, Không tồn kho là điều khao khát, nhưng cho nhiều chủng loại hàng khác nhau ở chuyền với thời gian khác nhau và khác nhau trong hỗn hợp, một số tồn kho có thể cần phải giữ trong vị trí đệm (buffer) – có thể giữa mỗi ba trạm

5 Hoạt động đo thời gian, chia thời gian máy gia công và thời gian của người công nhân Đo thời gian cần thực hiện cho mỗi thành phần công việc – chú

ý thành phần hay bước công việc cần phải được nghiên cứu trước khi tiến hành đo thời gian, chia ra thời gian tạo giá trị và không tạo giá trị (có thể tham khảo thêm về cách đo cycle time trong phần phụ lục 1)

6 Sau đó tính Takt time, thường sử dụng Takt time trên lượng tương lai Cycle time của cell là thời gian phải nhỏ hơn hoặc bằng Takt time – Con số cụ thể

là nên bằng 95% Takt time Con số này sử dụng trong cân bằng sau này

7 Kiểm tra công đoạn chụi sức ép hay thắt nút cổ chai Nó nên được thực hiện nơi mà cycle time gần hoặc vượt quá Takt time

8 Gộp Kaizen trên giấy trước khi phác thảo Cell ra và giảm hoặc loại bỏ tất cả các hoạt động không tạo ra giá trị (NVA – Non Value Added) Nó là bước

mở đầu thiết kế và cân bằng Bạn nên bao gồm việc ước lượng tồn kho (tối thiểu) tiêu chuẩn cho công đoạn Thiết kế cho dòng một quy trình (one – piece flow) là điểm cốt yếu và tối thiểu hóa tồn kho giữa các công đoạn

9 Bây giờ kết hợp thực hiện Kaizen trên giấy với hoạt động mẫu để có được ý tưởng công đoạn tối ưu nhất hoặc lý tưởng Chia thời gian tạo giá trị và không tạo giá trị để đưa ra thời gian nhỏ nhất lý tưởng

10 Chia thời gian cycle time cho T/T để có thể biết được lượng công nhân nhỏ nhất Làm tròn số công nhân trên nếu ra số lẻ

11 Tính toán chi phí tham khảo cho 1 tuần Bao gồm chi phí tiết kiệm về công nhân và tồn kho Chia ra ước lượng không gian và chất lượng tiết kiệm được Nó sẽ làm “bừng tỉnh” cấp quản lý, so sánh với chi phí hiện tại cho họ thấy

12 Mô phỏng lại Cell là một ý tưởng tốt với những Cell quan trọng Mô phỏng lại với những thiết kế layout và số công nhân mới

13 Bố trí mặt bằng của Cell là chi tiết trước khi layout Chắc chắn là sử dụng thang đo khi vẽ chú ý đến tiếp cận máy Nguyên tắc tốt khi thiết kế Cell là layout như là 1 công nhân vận hành Cell Người phân phát nguyên vật liệu nên phân phát tất cả các bộ phận của Cell và di chuyển thành phẩm người công nhân không nên làm nó Người phân phát nguyên vật liệu nên có 1 đường di chuyển chuẩn hóa

14 Cân bằng các công đoạn trong Cell

15 Chi tiết layout của trạm làm việc và thiết kế bố trí các vật dụng và chỗ để cuối cùng phù hợp nhất với thao tác công nhân và không lãng phí

16 Chuẩn bị các biểu đồ chuẩn, kết hợp các công đoạn, layout chuẩn của Cell, chuẩn công việc (standard Operation Sheet – tham khảo phụ lục)

17 Thiết kế hệ thống kéo và hộp cân bằng sản xuất (Heijunka box) kiểm soát dòng vào và ra của Cell

18 Cuối cùng xem sét sự sắp xếp rộng hơn của tổ chức

2.6.4 Kế hoạch và thực hiện

VSM chỉ là công cụ Nếu bạn không đạt được trạng thái tương lai mà bạn đã vẽ ra – và đạt được một bộ phận trong nó trong một khoảng thời gian thì dòng giá trị mà bạn vẽ gần như không có giá trị

Sơ đồ dòng giá trị cho ta cái nhìn toàn bộ về quy trình, không chỉ về một khu vực độc lập Và trong hầu hết các tình huống chúng ta không thể thực hiện hết để đạt được trạng thái tương lai ở cùng một thời điểm Vì có quá nhiều việc để làm Do đó trách

nhiệm của value stream manager là chia nhỏ ra thành các bước thực hiện để đạt được

trạng thái tương lai

Có lẽ những điểm quan trọng nhất về kế hoạch thực hiện trạng thái tương lai không được nghĩ nó như là thực hiện một chuỗi kỹ thuật, nhưng được mường tượng như là quy trình xây dựng chuỗi kết nối dòng quy trình cho dòng sản phẩm Để làm được điều này, hãy cố gắng nghĩ về “những nhánh dòng giá trị” (“value stream loops”)

Chia sơ đồ dòng giá trị tương lai của bạn ra từng đoạn hay nhánh (Loop), như được miêu tả ở dưới đây:

Nhánh tạo nhịp: Nhánh tạo nhịp bao gồm dòng nguyên liệu và thông tin giữa khách

hàng của bạn và quy trình tạo nhịp Bạn quản lý nó như thế nào sẻ ảnh hưởng tới các quy trình trước đó như vậy

Nhánh cộng thêm: Quy trình trước của nhánh tạo nhịp, là nhánh nguyên liệu và thông

tin giữa hệ thống kéo Đó là mỗi hệ thống kéo supermarket trong dòng giá trị của bạn thường tương ứng với cuối nhánh khác

Bạn có thể khoanh tròn các nhánh này trên sơ đồ trạng thái tương lai của bạn, giúp bạn nhìn được từng dòng trong các đoạn, những nhánh này lá cách tốt để chia việc thực hiện trạng thái tương lai thành từng phần để quản lý