Quản trị tài chính CFO

Đầu tư của chủ sở hữuVay nợ Thu nợ Bán hàng Mua TSCĐ Tiền Trả các khoản chi phí Bán TSCĐ Dòng tiền trong kinh doanh... Quản lý tiền ◆ Kiểm soát thời gian luân chuyển tiền ◆– Thời gian

QUẢN TRỊ TIỀN

Đầu tư của chủ sở hữu

Vay nợ

Thu nợ

Bán hàng

Mua TSCĐ

Tiền Trả các

khoản chi phí

Bán TSCĐ

Dòng tiền trong kinh doanh

Tối thiểu hoá lượng tiền mặt để tiết kiệm chi phí liên quan đến tiền mà vẫn duy trì hoạt động sx-kd bình thường.

Tiền được dự trữ bởi lý do nào ?

- Giao dịch;

- Đầu cơ;

- Dự phòng

Mục tiêu quản trị tiền

Mô hình Baumol xác định lượng tiền dự trữ tối ưu

◆ Xác định mức tiền dự trữ tối ưu dựa trên sự kết hợp giữa chi phí cơ hội của tiền mặt và chi phí tạo tiền.

◆ Hai giả định:

- Lượng tiền chi ròng (tiền chi – tiền thu) là ổn định

- Chi phí tạo tiền là cố định

Công ty A dự kiến dòng tiền chi ra là

tuần và dòng tiền thu vào là

tuần và dòng tiền thu vào là 900 900 triệu Giả sử ở thời điểm ban đầu tiền mặt là

C :

từ việc vay nợ hoặc bán chứng khoán khả hoán;

lượng tiền mỗi lần tạo)

k : tỷ suất lợi nhuận tối thiểu trên thị trường -> chi tỷ suất lợi nhuận tối thiểu trên thị trường -> chi

phí cơ hội do tồn trữ tiền mặt

Lượng tiền dự trữ tối ưu (C*)

◆ Là lượng tiền tối thiểu hóa chi phí liên quan

◆ Tại đó chi phí cơ hội biên cân bằng với chi phí tạo tiền biên

◆ Công thức:

k

f

T C

*

Ví dụ

Công ty A dự kiến dòng tiền chi ra là 1 tỷ đồng mỗi tuần và dòng tiền thu vào mỗi tuần là 900 triệu

Lượng tiền chi ròng 1 tuần : 100 tr

Lượng tiền chi ròng cả năm : 52 x 100 = 5.200 tr

Giả sử chi phí mỗi lần tạo tiền f = 1,5 tr và tỷ suất lợi nhuận tối thiểu trên thị trường k = 10%

Lượng tiền tối ưu mỗi lần tạo được xác định như sau.

tr

Bảng tính chi phí tiền theo mô hình

Nhược điểm của Baumol

1 Lượng tiền chi ròng ổn định là điều khó đạt được trong thực tế

2 Việc bán/mua một khối lượng lớn chứng khoán ngay tại một thời điểm thường không đơn giản

3 Chỉ có doanh nghiệp luôn bội chi tiền mới áp dụng mô hình này

The Miller - Orr Model

determining the optimum cash balance (Z), the point at which to sell securities to raise cash (lower limit L) and when to invest

excess cash by buying securities and lowering cash holdings (upper limit H).

◆ transaction costs of buying or selling securities

◆ variability of daily cash (incorporates uncertainty)

◆ return on short-term investments

The Miller-Orr Model

- Target Cash Balance (Z)

V = variance of daily cash flows

r = daily return on short-term

◆ Example: Suppose that short-term securities

yield 5% per year and it costs the organization

$50 each time it buys or sells securities (TC)

The daily variance of cash flows is $100,000

(V) and your bank requires $1,000 minimum

checking account balance (L).*

The Miller-Orr Model

- Target Cash Balance (Z)

The Miller-Orr Model – Upper Limit

determined by the equation:

H = 3Z - 2L where:

Z = Target cash balance

L = Lower limit

H = 3 ($4,000) - 2($1,000) = $10,000

Quản lý tiền

◆ Kiểm soát thời gian luân chuyển tiền

◆(–) Thời gian trì hoãn trả tiền mua hàng

◆ Xây dựng ngân sách tiền trong hệ thống

ngân sách

◆ Đầu tư ngắn hạn

Thời gian luân chuyển tiền

Thời gian luân chuyển tiền

Thời gian hoán chuyển Thời gian hoán chuyển

Calculating the Cash Conversion Cycle

Funding Requirements of the CCC

Permanent vs Seasonal Funding Needs

Thời gian luân chuyển tiền

Thời gian hoán chuyển tồn kho

Thời gian hoán chuyển phải thu

Thời gian trì hoãn trả tiền

+

−

Công thức xác định thời gian luân

chuyển tiền

Thời gian hoán

chuyển tồn kho =

Tồn kho bình quân

Chi phí hàng bán bình quân một ngày

Thời gian hoán

chuyển phải thu =

Phải thu bình quân

Doanh thu bán chịu bình quân một ngày

Thời gian trì

hoãn trả tiền =

Phải trả bình quân

Ví dụ xác định thời gian luân chuyển tiền (Đvt: tỉ đồng)

Ví dụ xác định thời gian luân chuyển tiền (Đvt: ngày)

2003 (ngày)

2004 (ngày)

Chênh lệch (ngày)

% Chênh lệch

TG hoán chuyển tồn kho 61 86 25 41%

TG hoán chuyển phải thu 41 46 5 12%

TG trì hoãn trả tiền 16 21 − 5 37,5%

Phân tích biến động của thời gian

luân chuyển tiền

Chiến lược, mục tiêu dài hạn và kế hoạch dài hạn Chiến lược, mục tiêu dài hạn và kế hoạch dài hạn Mục tiêu ngắn hạn

Hoạch định đầu tư

Ngân sách bán hàng

Ngân sách sản

NVL trực tiếp Ngân sách

NVL trực tiếp Ngân sách lđ Ngân sách lđ trực tiếp trực tiếp Ngân sách CP sx Ngân sách CP sx chung chung

Ngân sách tiền trong hệ thống ngân sách của doanh nghiệp

Ngân sách tiền Tháng 1 Tháng 2 Tháng 12 Cộng

1 Tổng tiền thu trong kỳ

2 Tiền chi trong kỳ

- Trả tiền mua NVL

- Trả lương lao động trực tiếp

- Chi phí sx chung trừ khấu hao

- Chi phí bán hàng và quản lý

- Trả lãi tiền vay; Thuế

Cộng tiền chi trong kỳ

Tiền ròng từ hoạt động kinh doanh

3 Tiền từ hoạt động đầu tư

- Mua tài sản cố định

- Thanh lý tài sản cố định

Tiền ròng từ hoạt động đầu tư

4.Tiền từ hoạt động tài chính

- Trả gốc tiền vay

- Chia lời cho cổ đông

Tiền ròng từ hoạt động tài chính

Tiền ròng từ mọi hoạt động

Tiền kết dư đầu kỳ

QUẢN TRỊ CÁC

KHOẢN PHẢI

THU

After studying this chapter, you

should be able to:

◆ List the key factors that can be varied in a firm's credit policy

and understand the trade-off between profitability and costs involved

◆ Understand how the level of investment in accounts receivable

is affected by the firm's credit policies

◆ Critically evaluate proposed changes in credit policy, including

changes in credit standards, credit period, and cash discount.

◆ Describe possible sources of information on credit applicants

and how you might use the information to analyze a credit

applicant

◆ Identify the various types of inventories and discuss the

advantages and disadvantages of increasing/decreasing

inventories.

◆ Describe, explain, and illustrate the key concepts and

calculations necessary for effective inventory management and control, including classification, economic order quantity

(EOQ), order point, safety stock, and just-in-time (JIT).

Tầm quan trọng của Phải thu

Thời gian bán chịu Doanh số bán chịu

Tài sản lưu động

Tổng tài sản

Bên ngoài: Mức độ cạnh tranh; Tình hình kinh tế nói chung; Bên trong: Chính sách bán chịu; Khả năng kiểm soát công

nợ;

Tổng chi phí

Vòng quay TSLĐ

Hiệu suất sửdụng tài sản

PHẢI THU

◆ Kích thích gia taêng doanh soá

◆ …

Mục tiêu bán chịu

Chính sách bán chịu

◆ Điều kiện bán chịu: Character, Capacity,

◆ Thời hạn và tỉ lệ chiết khấu

Credit and Collection Policies of the Firm

(1) Average Collection Period

(2) Bad-debt Losses

of credit worthiness of a credit applicant

that is acceptable to the firm.

Why lower the firm’s credit standards?

Credit Standards

◆ A larger credit department

◆ Additional clerical work

◆ Servicing additional accounts

◆ Bad-debt losses

◆ Opportunity costs

Costs arising from relaxing

credit standards

Example of Relaxing Credit Standards

Basket Wonders is not operating at full capacity and

wants to determine if a relaxation of their credit

standards will enhance profitability

with variable costs of $20 and selling price of $25.

affect current customer payment habits.

Example of Relaxing Credit Standards

◆ Additional annual credit sales of $120,000 and an average collection period for new accounts of 3 months is

expected.

◆ The before-tax opportunity cost for each dollar of funds

“tied-up” in additional receivables is 20%.

Ignoring any additional bad-debt losses that

may arise, should Basket Wonders relax

their credit standards?

Độ lớn khoản Phải thu

◆ Kỳ thu tiền bình quân

◆ Lượng sản phẩm/dịch vụ tiêu thụ cả năm

◆ Tỉ phần bán chịu trong doanh thu

Công thức xác định độ lớn khoản phải thu

Khoản

bán chịu một

Ví dụ xác định độ lớn Phải thu

tỉ đ Thời gian bán chịu bình quân là 50 ngày.

Dsố bán/ngày = 438 tỉ đ : 365 ngày = 1,2 tỉ

tiền là 50 ngày Vậy tồn đọng một khoản phải thu bình quân trong năm là:

50 ngày * 1,2 tỉ đ/ngày = 60 tỉ đ

Mô hình xác định khoản Phải thu

TARt = f0St + f1St – 1 +f2St – 2 + + fnSt – n

TAR t : tổng giá trị bán chịu trong tháng t.

f 0 , f 1 , : tỷ lệ số dư giá trị bán chịu qua các tháng f 0 là tỷ lệ số dư giá trị bán chịu ở tháng hiện hành f 1 là tỷ lệ số dư giá trị bán chịu tháng một tháng sau khi bán f 2 là tỷ lệ số dư giá trị bán chịu tháng hai tháng sau khi bán .

S : doanh số bán ở tháng hiện hành.

Ví dụ

Công ty X ước tính doanh thu tháng 11 và tháng 12 năm

2005 là 60 tỉ và 50 tỉ đ Doanh thu sáu tháng đầu năm

2006 dự báo lần lượt là: 70 tỉ đ, 40 tỉ đ, 40 tỉ đ, 50 tỉ

đ, 60 tỉ đ và 80 tỉ đ Tỷ lệ số dư giá trị bán chịu ở tháng hiện hành, f 0 , là 80% Tỷ lệ số dư giá trị bán chịu một tháng sau khi bán, f 1 , là 60% Tỷ lệ số dư giá trị bán chịu hai tháng sau khi bán, f 2 , là 20%

Hãy xác định độ lớn các khoản phải thu 6 tháng đầu năm 2006.

Biện pháp bảo đảm thu hồi nợ

◆ Tên khách hàng

◆ Tổng tiền bán chịu

◆ Số tiền bán chịu trong hạn

◆ Số tiền bán chịu quá hạn

The Aging Schedule

Khách

hàng

Tổng số tiền bán chịu

Trong thời hạn

Quá hạn

Đến

30 ngày

Trên 30 đến 60 ngày

Trên 60 đến 90 ngày

Hành động đòi nợ

Bán chịu quá hạn: Hành động:

30 ngày Điện thoại cho bộ phận kế toán của khách

hàng

40 ngày Điện thoại cho bộ phận kế toán của khách

hàng (nhắc lại)

50 ngày Gửi thư nhắc nợ

60 ngày Gửi thư nhắc nợ lần thứ hai

70 ngày Tiếp xúc với cấp lãnh đạo

90 ngày Cảnh báo ngừng giao dịch

Nội dung phân tích lợi ích-chi phí

trong thực hiện chính sách bán chịu

◆ Phân tích thay đổi doanh số bán

◆ Phân tích thay đổi biến phí

◆ Phân tích thay đổi những chi phí liên quan

đến quản lý, thu hồi, mất mát nợ

◆ Phân tích chi phí cơ hội

◆ Phân tích tỉ suất lợi nhuận/tài sản

Ví dụ : Công ty X có tổng tài sản hiện nay 40 tỷ, doanh

thu hàng năm 90 tỷ, định phí cả năm 20 tỉ đ và biến phí bằng 65% doanh thu Điều kiện bán chịu hiện hành là net

36 nhưng kỳ thu tiền bình quân thực tế là 40 ngày Nợ

khó đòi chiếm 0,3% doanh thu Chi phí quản lý và thu hồi các khoản phải thu chiếm 1% doanh thu

Công ty dự kiến thay đổi điều kiện bán chịu thành net 60 Chính sách này sẽ làm doanh thu tăng thêm 16%, đồng thời tỷ lệ nợ khó đòi chiếm 0,4% doanh thu, chi phí quản lý và thu hồi nợ chiếm 2% doanh thu Theo ước tính, 10% doanh số thu được trong 10 ngày, 20% thu được trả trong

45 ngày và 70% còn lại thu được trong 60 ngày Tiền và tồn kho ước tăng 10 tỉ đ Chi phí sử dụng vốn bình quân theo tỉ trọng, WACC, hiện hành của Công ty là 12%/năm

LN trước lãi 11,5 5,04

CP cơ hội của PT 1,046 0,162

CP cơ hội của TS 3,6 1,2

Nợ khó đòi 0,27 0,058

CP thu hồi nợ 0,9 0,288

Ý nghĩa của phân tích lợi ích-chi

phí trong chính sách bán chịu

◆ Sử dụng kỹ thuật phân tích biên (marginal

Example of Relaxing Credit Standards

Profitability of ($5 contribution) x (4,800 units) = additional sales $24,000

Additional ($120,000 sales) / (4 Turns) =

Credit and Collection Policies of the Firm

(1) Average Collection Period

(2) Bad-debt Losses

Credit Terms

credit is extended to a customer to pay a bill For

within 30 days from the invoice date.

Credit Terms Specify the length of time over which credit is extended to a customer

and the discount, if any, given for early

payment For example, “2/10, net 30.” “2/10, net 30.”

Example of Relaxing the Credit Period

Basket Wonders is considering changing its credit

result in 6 A/R “Turns” per year)

◆ The firm is currently producing a single product with variable costs of $20 and a selling price of $25.

◆ Additional annual credit sales of $250,000 from new

customers are forecasted, in addition to the current $2 million

in annual credit sales.

Example of Relaxing the Credit Period

◆ The before-tax opportunity cost for each dollar of funds up” in additional receivables is 20%.

“tied-Ignoring any additional bad-debt losses that may arise, should Basket Wonders relax their

credit period?

Example of Relaxing the Credit Period

Profitability of ($5 contribution)x(10,000 units) = additional sales $50,000

Additional ($250,000 sales) / (6 Turns) =

receivables $41,667

Investment in add ($20/$25) x ($41,667) =

receivables (new sales) $33,334

Previous ($2,000,000 sales) / (12 Turns) =

receivable level $166,667

Example of Relaxing the Credit Period

New ($2,000,000 sales) / (6 Turns) =

Credit and Collection Policies of the Firm

(1) Average Collection Period

(2) Bad-debt Losses

Credit Terms

Cash Discount A percent (%) reduction in sales or

purchase price allowed for early payment of invoices For

example, “2/10” “2/10” allows the customer to take a 2% cash

discount during the cash discount period.

during which a cash discount can be taken for

cash discount in the first 10 days from the

invoice date.

Example of Introducing a Cash Discount

A competing firm of Basket Wonders is considering

60.”

◆ Current annual credit sales of $5 million are expected to be maintained.

◆ The firm expects 30% of its credit customers (in dollar

volume) to take the cash discount and thus increase A/R

“Turns” to 8.

◆ The before-tax opportunity cost for each dollar of funds up” in additional receivables is 20%.

“tied-Ignoring any additional bad-debt losses that

may arise, should the competing firm

introduce a cash discount?

Example of Introducing a Cash Discount

Example of Using the Cash Discount

Receivable level ($5,000,000 sales) / (6 Turns) =

Pre-tax cost of 02 x 3 x $5,000,000 =

the cash discount $30,000.

Pre-tax opp savings (20% opp cost) x $277,777 =

on reduction in A/R $55,555.

Yes! Savings > Costs

The benefits derived from released accounts

receivable exceed the costs of providing the discount

to the firm’s customers.

Example of Using the Cash Discount

Seasonal Dating

◆ Avoids carrying excess inventory and the associated carrying costs.

◆ Accept dating if warehousing costs plus the required return on

investment in inventory exceeds the required return on additional receivables.

Seasonal Dating Credit terms that encourage the buyer of seasonal products

to take delivery before the peak sales period and to defer payment until after the peak

sales period.

Credit and Collection Policies of the Firm

(1) Average Collection Period

(2) Bad-debt Losses

Default Risk and Debt Losses

Bad-Present Policy Policy A Policy B

Demand $2,400,000 $3,000,000 $3,300,000

Incremental sales $ 600,000 $ 300,000 Default losses

Original sales 2%

Incremental Sales 10% 18% Avg Collection Pd.

Original sales 1 month

Default Risk and Debt Losses

Bad-Policy A Policy B

1 Additional sales $600,000 $300,000

2 Profitability: (20% contribution) x (1) 120,000 60,000

3 Add bad-debt losses: (1) x (bad-debt %) 60,000 54,000

4 Add receivables: (1) / (New Rec Turns) 100,000 75,000

5 Inv in add receivables: (.80) x (4) 80,000 60,000

6 Required before-tax return on

additional investment: (5) x (20%) 16,000 12,000

7 Additional bad-debt losses +

additional required return: (3) + (6) 76,000 66,000

8 Incremental profitability: (2) - (7) 44,000 (6,000)

Adopt Policy A but not Policy B.

Collection Policy and Procedures

The firm should increase collection expenditures until the marginal reduction in bad-debt losses equals the

marginal outlay to collect