Có thể đa ra kết luận rằng kết quả của sự thay đổi phụ thuộc nhiều vào : Đặc điểm của tổ chức và quản lí tổ chức đó; Đặc điểm của con ngời trong tổ chức đó; Đặc điểm của s phối hợp và đặ
Trang 1một số vấn đề của Quản lí “sự thay đổi” trong
I Nguyên nhân gì dẫn đến sự thay đổi và thay đổi
xuất hiện do nhu cầu nào ?
Đôi khi sự thay đổi xuất hiện do chủ trơng chính sách thay đổi; ví dụ cơ chế
QL từ tập trung, bao cấp sang kinh tế thị trờng định hớng XHCN ! Cũng có khi thay đổi do áp lực của bối cảnh; ví dụ từ đợc bao cấp sang tự chủ tự chịu trách nhiệm Nhiều khi thay đổi là do sứ mệnh của tổ chức thay đổi hay chức năng nhiệm vụ có sự điều chỉnh nhng có khi đơn giản là mọi ngời đều thấy
tổ chức mình “có vấn đề” nếu không thay đổi thì không phát triển đợc và từ
đó tìm nguyên nhân của sự trì trệ hay do nguyên nhân của các vấn đề nảy sinh mà thúc đẩy sự thay đổi Sự cần thiết của thay đổi và tính phù hợp của
nó phụ thuộc vào “đặc điểm của tổ chức”; Các đặc thù của nhà trờng:
ví dụ đối với 1 nhà trờng :
ỉ Sự thoải mái trớc các nhân tố cơ bản đợc đội ngũ nhà trờng xác định và nắm rõ;
ỉ Tính phức tạp hoặc khó khăn của thay đổi;
ỉ Chất lợng, sự hợp lý và tính thực tiễn của chơng trình và tài liệu;
ỉ Phong cách, kỹ năng và hành động của hiệu trởng;
ỉ Mối quan hệ tơng tác giữa nhân viên với nhau;
ỉ Bầu không khí trong nhà trờng;
ỉ Lịch sử thay đổi của nhà trờng;
ỉ Động cơ đối với thay đổi;
ỉ Sự phát triển và tham gia của nhân viên;
Trang 2ỉ Kế hoạch triển khai;
lên vai ngời quản lí
Một cách đơn giản có thể hiểu thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác
đi” và mọi sự thay đổi đều có lí do của nó nhng chúng ta chỉ đề cập đến những thay đổi cần sự hoạch định hay cần sự điều khiển, quản lí!
Có 3 công đoạn “làm cho khác đi” là : “Rã đông” – “thay đổi/tái tạo” –
“tái đông/định hình cái mới” Tơng ứng với các “công đoạn” này là 4 mức độ ứng xử của một con ngời khi phải đối mặt với sự thay đổi : Sự khớc từ – Sự phản kháng – Sự thích nghi và nếu vợt qua đợc 3 mức độ trên sẽ đến giai
đoạn sự tham gia tự nguyện vào sự thay đổi !
Theo Léon &Hans (2003) (Leon de Caluwe & Hans Vermaak, Learning to Change Sage Publication: Thousand Oaks-London-New Delhi (2003)) Có một số thành tố của “kế hoạch thay đổi”, đó là : Lịch sử vấn đề (Triết lí, bối cảnh,sự khai mào)- Các nhân tố (sáng kiến, t vấn, hỗ trợ, ) - Các giai đoạn (Dự đoán/rã đông; chiến lợc/thay đổi; triển khai/tái đông )- Truyền thông (Thu thập dữ liệu qua động não, công khai thông tin,coi trọng thông tin ng- ợc )- điều hành (lợng giá quá trình, luôn đối chiếu với kết quả mong
đợi,điều chỉnh nếu cần) và cuối cùng là kết quả mong đợi (Đặc điểm của tổ chức và quản lí tổ chức sau khi thay đổi; Đặc điểm của con ngời trong tổ chức sau khi thay đổi; Đặc điểm của s phối hợp và tính bền vững của kết quả đạt đợc) Ngay trong định nghĩa thế nào là sự thay đổi đợc hoạch định
cũng có nhiều quan điểm định nghĩa và theo các tiếp cận khác nhau ; ví dụ theo Tichy (1993) thì rất ủng hộ quan điểm QL sự thay đổi chính là sự dự
Trang 3đoán, sự đối mặt, sự điều hành và làm thay đổi cả 3 vấn đề Chủ trơng-văn hoá và kỹ thuật trong sự kết hợp 3 tiếp cận Kỹ thuật-Chính trị-Văn hoá đã trình bày trên Tồn tại 5 vấn đề của quá trình thay đổi:
1 Nội dung thay đổi – Thay đổi gì và thay đổi nh thế nào ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Đã có ý tởng nào về sự thay đổi và vấn đề truyền thông về định hớng cũng nh mục đích của sự thay đổi nh thế nào?
- Đội ngũ phù hợp với kiểu tiến hành thay đổi nào là tơng thích với đặc
điểm của tổ chức?
- Ngời tiến hành sự thay đổi có thể hoặc không thể thực hiện trong thời gian đủ dài: Thời gian và nhân lực cần thiết cho sự thay đổi?
- Làm sao để “nhìn thấy” và “đo đợc” phạm vi sự thay đổi?
2 Quy cách thay đổi – Thay đổi nh thế nào, theo nguyên tắc nào ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Quan điểm/tầm nhìn của ngời QL sự thay đổi và sự lựa chọn cách tiếp cận cho sự thay đổi ?
- Phạm vi tâm nhìn có thể “cover” sự ghi nhận, chia sẻ và sự minh bạch (explicit) ?
- Mức độ u tiên và khả năng tiến hành ?
- Phạm vi quá trình giám sát, điều chỉnh ?
- Quy trình thay đổi : dự đoán->chiến lợc->kế hoạch-> điều chỉnh->dự
đoán-> và quá trình QL sự thay đổi : KH->Triển khai->Đo lờng thành quả->So sánh mức độ thay đổi
3 Vấn đề “xã hội” trong thay đổi – Ai tham gia vào thay đổi và tham gia
nh thế nào ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Ai ủng hộ, ai phản đối: tỉ lệ ?
- Vị thế của ngời quản lí sự thay đổi
Trang 4- Khẳ năng “gây ấn tợng” của ngời QL sự thay đổi lên mọi ngời
- Mức độ “thuyết phục” của ngời QL sự thay đổi đối với ngời khác
4 Kiểu thay đổi – “Định nghĩa” rõ ràng về sự thay đổi; trọng số u tiên ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Bản chất của sự thay đổi và và làm sao nhận diện đợc
- Lợi ích của sự thay đổi cho đối tợng nào
- Phạm vi và mức độ đóng góp của các đối tợng trong quá trình thay đổi
- Mức độ liên quan sự thay đổi với chính sách của tổ chức
5 Điều kiện cho thay đổi – Nhận thức, kỹ năng, sự phù hợp ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Sự chú ý và ngữ cảnh của sự thay đổi
- Lĩnh vực nào u tiên kết quả của sự thay đổi
- Mức độ phù hợp giữa kết quả mong đợi với khả năng của ngời QL sự thay đổi
6 câu hỏi mà ngời QL sự thay đổi phải tìm cho đợc câu trả lời khi bắt tay vào QL sự thay đổi : “ ”
1 Cái gì cần thay đổi, kết quả mong đợi là cái gì ?
2 Dự báo trạng thái hiện hành của tổ chức : Tình trạng hiện tại của tổ chức
là nh thế nào?
3 Khoảng cách hiện hữu giữa 2 trạng thái nêu trên?
4 Có “năng lợng/sự sẵn sàng” hay “rào cản/chống đối” khi tiến hành sự thay
đổi không?
5 Điều ngời QL sự thay đổi mong muốn và khả năng thực hiện?
6 Tính phù hợp và khả năng hiện thực hoá sự thay đổi ?
Trang 5Có thể đa ra kết luận rằng kết quả của sự thay đổi phụ thuộc nhiều vào : Đặc điểm của tổ chức và quản lí tổ chức đó; Đặc điểm của con ngời trong tổ chức đó; Đặc điểm của s phối hợp và đặc điểm của kết quả mong đợi của sự thay đổi
Chức năng chính của một ngời quản lý thay đổi là làm sao để thay đổi đó diễn ra một có cách hiệu quả nhất và ít bị xáo trộn nhất.Vậy ngời QL sự “
thay đổi phải thực hiện các vai trò : ’ phải thực hiện các vai trò :
1.Ngời cỗ vũ, xúc tác kích thích sự thay đổi “ ”
Để là ngời xúc tác ngời quản lí biến “nhu cầu thay đổi khách quan” thành nhu cầu “tự thân” của các thành viên trong tổ chức thông qua việc tạo áp lực cho sự thay đổi; thông qua việc tạo môi trờng “niềm tin” vào kết quả và lợi ích của sự thay đổi; Tạo cơ chế khuyến khích, động viên kịp thời những kết quả đạt đợc dù nhỏ Đảm bảo nguyên tắc hài hoà lợi ích
2.Ngời hỗ trợ suốt quá trình sự thay đổi
Để là ngời hỗ trợ ngời quản lí luôn là điểm tựa cho nhân viên; giúp cấp dới khắc phục những trở ngại khi họ gặp phải Kịp thời hớng dẫn khi cần và tạo
điều kiện môi trờng cho họ tự chủ, tự chịu trách nhiệm về công việc của họ Ngời quản lí phải biết chia sẻ thông tin và “luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu” và kịp thời ghi nhận thành công của thuộc cấp dù nhỏ.
3.Ngời tạo ra các tình huống cho sự thay đổi
Để là ngời tạo ra và xử lí các tình huống ngời quản lí cần có kỹ năng dự báo
và phát hiện các rào cản và các xung đột có thể có trong quá trình thay đổi; ngời QL phải biết đánh giá tình hình và lựa chọn các giải pháp tối u trong
điều kiện cụ thể của đơn vị; đặc biệt có tiếp cận mềm dẻo khi giải quyết các xung đột nếu có.
4.Ngời liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi
Để là ngời liên kết các nguồn lực ngời quản lí phải biết phân tích dữ liệu liên quan đến sự thay đổi ; nhận diện các nguồn lực (nhân lực, vật lc, tài lực ) liên quan trực tiếp đến sự thay đổi; ngời quản lí phải biết phân tích SWOT và kết nối các mối quan hệ, kết nối nhu cầu và nguồn lực đẻ quyết định có tính khả thi khi tiến hành sự thay đổi
Trang 65 Ngời duy trì sự ổn định trong sự thay đổi
Để là ngời duy trì sự ổn định ngời quản lí phải nhận biét đợc “độ bất định” của sự thay đổi và phải lờng đợc “trạng thái hiện hành của tổ chức” đang ở mức độ nào để lựa chọn con đờng, “lộ trình” đạt đợc mục tiêu của sự thay
đổi phù hợp với điều kiện, nguồn lực của đơn vị, tổ chức Ngời quản lí phải biết lắng nghe và tạo môi trờng tâm lí tin tởng cho các thành viên; quan tâm thích đáng đến nguyên tắc tôn trọng lịch sử và duy vật biện chứng (kế thừa
và phát triển)
II Một số mô hình quản lí sự thay đổi
Mô hình QL sự thay đổi có sự phụ thuộc vào đặc điểm của tổ chức : là tổ chức kinh doanh hay tổ chức “sự nghiệp"
1/ Tác giả Egan; [Egan, G.(1988) Change agent skill A&B ; Managing innovation and change; San Dieogo, CA, University)] đa ra 2 mô hình QL sự thay đổi;
Mô hình A dựa trên 3 định hớng t duy : Tổ chức thuộc phơng diện nào hay
định hớng thay đổi để đạt mục đích gì? (How do we design effectiveness and excelence into the system?); Phong cách QL&LĐ (top-down or boôtom-up)?
; Dõi theo“ Cái bóng” của tổ chức nh thế nào? (How do we ensure that excelence is funtioning?)
Với định h ớng “tổ chức thuộc ph ơng diện nào”, một một số vấn đề cần nhận diện :
A/ Cơ cấu tổ chức
B/ Năng lực của tổ chức
C/ Khả năng hợp tác, chia sẻ trong tổ chức (Teămwork)
D/ Giao tiếp truyền thông
G/ Cơ chế thởng phạt
E/ Kế hoạch hoạt động “đặc biệt”
Với định h ớng “Phong cách QL&LĐ nh thế nào” một số vấn đề cần nhận diện A/ Phong cách QL quá trình sự thay đổi
B/ Cách thức QL con ngời tham gia sự thay đổi
C/ Văn hoá QL/LĐ
D/ Lãnh đạo có tạo tầm nhìn và viễn cảnh
Trang 7Với định h ớng “ Cái bóng” của tổ chức nh thế nào, một số vấn đề cần nhận diện :
A/Bản chất của sự “lộn xộn” của tổ chức
B/ Sự khác biệt trong tổ chức
C/Tổ chức là một xã hội thu nhỏ
D/ Văn hoá tổ chức
Mô hình B chủ yêú theo sát quá trình QL sự thay đổi và có giai đoạn: “ ”
A/ Giai đoạn I : Nhận diện trạng thái hiện hành của tổ chức (Where are we), bao gồm :
- Nhận diện vấn đề tổ chức đang đối mặt cần sự thay đổi
- Xác định điểm “tối” và phát triển các tiếp cận mới
- Chọn vấn đề tác động lớn nhất và các cơ hội
B/ Giai đoạn II : Mô tả trạng thái mong đợi của tổ chức (Where do we want to go), bao gồm :
- Động não và Quán triệt cho mọi thành viên về trạng thái tơng lai
- Lựa chọn lộ trình tối u đi tới đó
- Thống nhất lộ trình và đề nghị cam kết từ những ngời liên quan đến lộ trình đã thống nhất
C/ Giai đoạn III : Xây dựng kế hoạch hành động tiến tới trạng thái mong đợi (How can we best get there), bao gồm :
- Công não và thống nhất những kết quả có khả năng đạt đợc (0utcome)
- Chọn bớc đi cụ thể thích hợp để đạt đợc kết quả đó
- Hiện thực hoá kế hoạch hành động
2/ Beckhard and Harris (1987) Organisational transition : Managing complex change (2nd ed.)- Addison-Wesley cho rằng để giữ sự “cân bằng”
trong quá trình thay đổi cần lu ý:
- Tầm nhìn đối với tơng lai
- ý tởng rõ ràng về trạng thái hiện tại của tổ chức
- Hiểu biết mối quan hệ giữa tổ chức với môi trờng
- Cấu trúc tổ chức “mềm dẻo”
- Hệ thống thởng phạt có tính “văn hoá” cao
Hai Ông cũng cho rằng để các yếu tố trên phát huy tác dụng trong quan hệ
có tính hệ thống cần lu ý đối với việc quản lí và lãnh đạo “sự thay đổi” :
- Hiểu bản chất công việc trong thời đại thông tin
Trang 8- Hiểu bản chất của văn hoá và “văn hoá của sự thay đổi”
- Vai trò của “giá trị con ngời” và tính hiệu quả của sự thay đổi
- Triết lí và công nghệ quản lí hiệu quả trong sự thay đổi “ít bị xáo trộn”
Từ các quan điểm trên Hai Ông cho rằng quá trình Thay đổi phải diễn ra nh sau:
Trạng thái chuyển đổi
Trạng thái hiện hành của TC (sẽ từ bỏ) < ->Trạng thái mong muốn của TC
(lộn xộn-lắm “defext”) (ổn định hơn, nhiều cam kết hơn) Và quá trình “chuyển đổi” mang tính khoa học – “kế hoạch hoá” (vision building) và tính nghệ thuật – “ứng xử với các tình huống gặp phải trong quá trình chuyển đổi”(Problem solving) Trong QL sự thay đổi vấn đề chế ngự đợc sự hỗn loạn và sự bất bình là một nghệ thuật của ngời lãnh đạo Sự thay đổi có thể đạt đến đích mong muốn nếu “đọc vị đợc tổ chức”; có đợc một “đội đặc nhiệm tinh nhuệ” để làm đầu mối cho thay đổi và có “lộ trình tiến hành thích hợp”
3/ Theo Dalziel M.M và Schoonover S.C (1988); (changing ways : A practical tool for implemeting change within organisations, New York:
Amacom) Lộ trình thích hợp là :
- Chuẩn bị cho sự thay đổi : Chuẩn bị các điều kiện (nhân lực-“đội đặc nhiệm”, nguồn lực ) cho việc triển khai sự thay đổi
- Tiến hành sự thay đổi, bao gồm:
+/ Phân tích nhu cầu thay đổi và những vấn đề chính của sự thay đổi
+/Tiến hành theo từng bớc mà các bớc này đợc công khai và quán triệt cho những ngời liên đới
- Thực hiện việc “đào tạo, bồi dỡng” cái mới từ nhận thức cho đến cách tiến hành cho những ngời tham gia vào quá trình sự thay đổi
- Cỗ vũ sáng kiến của các cá nhân
- Luôn coi trọng công tác truyền thông và thông tin 2 chiều
Trang 9Trong quá trình quản lí sự thay đổi coi trọng cả 4 yếu tố : niềm tin-chính sách-quyền lực và tính đồng đội Khi Làm chiến lợc có một số tiếp cận cần l-
u ý
4/ Một số tiếp cận “màu sắc” ( Léon d.C & Hans V.(2003); Learning to change : A guide for organisation change Agents.- SAGE Publications.) Theo 2 tác giả này trớc tiên cần phân tích đặc điểm của tổ chức mà ngời QL tiến hành sự thay đổi từ đó xác định các khía cạnh của quá trình thay đổi và các cách tiếp cận phù hợp Theo quan điểm của 2 tác giả này (dẫn theo Benne và Chin) chiến lợc cho sự thay đổi có thể nhận diện thông qua 3 quan
điểm :
a/ Sự thay đổi đợc áp đặt từ trên xuống (from the top-down)
b/ Sự thay đổi đợc khởi xớng do nhu cầu của con ngời và sự thấu hiểu nguyện vọng của con ngời
c/ Sự thay đổi đợc khởi xớng do nhu cầu tự thân của tổ chức và chính những con ngời trong tổ chức đó
Hai tác giả này cho rằng có thể nhận diện đặc điểm của tổ chức và phong cách lãnh đạo sự thay đổi thông qua 5 màu:
1/ Vàng : màu của quyền lực và theo tiếp cận “vầng sáng-trực giác”: sự thay
đổi gắn liền với thay đổi chính sách Đối với tiếp cận này sự thay đổi sẽ thực hiện nếu bạn biết :
- Liên kết lợi ích với thành phần quan trọng
- Thống nhất quan điểm
- Tạo điều kiện để “cùng chiến thắng”(win-win) khi đàm phán với nhau
- Coi trọng điểm lợi thế
Và, kết quả của tiếp cận này thật khó dự đoán ! Theo tiếp cận này ngời quản
lí cần lu ý:
- Động viên, hỗ trợ
- Thống nhất “luật chơi”
Trang 10- Tập hợp lực lợng ( “chỉ xung quanh 1 bàn”)
2/Xanh da trời : màu hy vọng và theo tiếp cận “hy vọng vào tơng lai tơi gắng sức” và sự thay đổi đợc hoạch định chi tiết Đối với tiếp cận này sự thay
sáng-đổi sẽ thực hiện nếu bạn biết :
- Rõ đích đến của sự thay đổi
- Lộ trình cụ thể để đi đến đích
- Giám sát có hiệu quả quá trình thay đổi
Và, kết quả của tiếp cận này có thể đến nhanh chóng hơn Theo tiếp cận này ngời quản lí cần lu ý:
- Nhiệm vụ rõ ràng
- Giám sát chặt chẽ
- Thống nhất trong đa dạng (ngồi ở “các bàn khác nhau” để thảo luận 1 vấn đề)
3/Đỏ: Màu của máu ngời và theo tiếp cận “vì con ngời, do con ngời,hy vọng
ở con ngời-dung hoà” và sự thay đổi ở đây gắn liền với “thay đổi con ời” Đối với tiếp cận này sự thay đổi sẽ thực hiện nếu bạn biết :
Trang 114/Xanh lá mạ : màu của cây cối đâm chồi nảy lộc và theo tiếp cận “ thay đổi
là một quá trình học tập và lớn lên-dung hoà” và sự thay đổi ở đây gắn liền với “tổ chức biết học hỏi” Đối với tiếp cận này sự thay đổi sẽ thực hiện nếu bạn biết :
- Khích lệ sự tự nguyện
- Coi trọng sự phù hợp với hoàn cảnh
- Tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi
Và, kết quả của tiếp cận này có thể đạt đợc nhng tốn kém hơn Theo tiếp cận này ngời quản lí cần lu ý:
- Coi trọng sự tiến bộ
- Học gắn với hành
- Ngồi vòng tròn, “bên nhau” để dễ trao đổi
5/Trắng: màu tổng hợp của các màu và theo tiếp cận “công khai và tích tối thiểu”, tích hợp lợi ích (lợi ích chính đáng-“công khai”) và ở đây thay đổi gắn với lợi ích của các thành viên trong tổ chức Đối với tiếp cận này sự thay
hợp-đổi sẽ thực hiện nếu bạn biết :
- Thúc đẩy con ngời với “sự nhân bản” của nó
- Hiểu đợc động lực của sự thay đổi
- Cho phét “con ngời” phát huy “năng lợng” của họ
Và, kết quả của tiếp cận này thật khó dự đoán Theo tiếp cận này ngời quản lí cần lu ý:
- Tính phù hợp hoàn cảnh
- Khắc phục trở ngại
- Cho phép “ăn kiểu buphê”
Trang 12Về kế hoạch cho sự thay đổi: Theo House (–1981)- dẫn từ Per Dalin
(1998) : School developmenht, Theories and Stratergies – SAGE
Publication , IEPP Có 3 cách tiếp cận cho kế hoạch hoá sự thay đổi :
1/ Theo tiếp cận có tính chất kỹ thuật :
- Chú trọng lên cái gì (focus on ): lên sự thay đổi từng thành tố và các hiệu ứng của nó
- Dựa vào giá trị nào : Giá trị chung; mục đích đợc hoạch định rõ ràng
và tìm con đờng tốt nhất (cho dù gặp xung đột một nhóm lợi ích nào
2/ Theo tiếp cận có tính chất chính trị :
- Chú trọng lên cái gì (focus on ): Sự thay đổi tuỳ thuộc vào bối cảnh; quyền lực và ảnh hởng đợc chú trọng
- Dựa vào giá trị nào : Tập trung quyền lực; kết quả của sự đàm phán phải đợc thể hiện ở sự thoả thuận
- Dựa trên nguyên tắc đạo đức nào : đoàn kết theo nguyên tắc lợi ích chung
- Nhấn mạnh vào cái đích nào : Đàm phán-thoả hiệp và định hớng theo việc giải quyết các xung đột
- Nguyên tắc bao trùm các vấn đề : Xung đột-thoả hiệp-ép buộc-gây
ảnh hởng; chú trọng luật lệ để giải quyết các xung đột lợi ích
3/ Theo tiếp cận có tính chất văn hoá :
Trang 13- Chú trọng lên cái gì (focus on ): tình huống và bối cảnh; coi trọng giá trị của tổ chức và sự giải thích
- Dựa vào giá trị nào : Chia sẻ giá trị giữa các nhóm lợi ích
- Dựa trên nguyên tắc đạo dức nào : Không áp lực ; coi trọng sự tự nguyện
- Nhấn mạnh vào cái đích nào : Tính cộng đồng và định hớng theo các ý kiến đa số
- Nguyên tắc bao trùm các vấn đề : Tính độc lập, tự chủ và chia sẻ,
“phân hoá” mập mờ , chấp nhận xung đột lợi ích hoặc giá trị
Theo Fullan (1993-A New Paradigm of change) một số “yêu cầu có thể trở
- Nguồn lực : Sự thay đổi nào chả cần nguồn lực (ý tởng, tiền bạc,thời gian và cả chuyên gia), đừng “duy ý chí” (Tổ chức biết học hỏi và văn hoá tổ chức có thể là một nguồn lực tốt!)
- Chiến lợc cho sự thay đổi: :kế hoạch tốt và sự điều hành quyết liệt là nhân tố cho sự thay đổi thành công Cần một số lu ý sau cho việc kế hoạch hoá sự thay đổi : Phát triển tầm nhìn (coi trọng cân bằng động
và sự tích hợp)- Coi trọng tính “cách mạng” trong kế hoạch (mục đích không thay đổi chiến thuật luôn thích ứng)- Coi trọng sáng kiến và sự
Trang 14chia sẻ trách nhiệm trong quá trình thực hiện- Phát triển đội ngũ và trợ giúp trong quá trình thay đổi- Bám sát lộ trình và kịp thời giải quyết các vấn đề nảy sinh (Không phải khi nào “từ trên xuống” (top-down)
đều đúng và “từ dới lên” (bôttom-up) đều sai! Cả 2 cách tiếp cận đều nên xem xét tuỳ ngữ cảnh)
Theo Léon &Hans (2003) (Leon de Caluwe & Hans Vermaak, Learning to Change Sage Publication: Thousand Oaks-London-New Delhi (2003)) Có một số thành tố của “kế hoạch thay đổi”, đó là : Lịch sử vấn đề (Triết lí, bối cảnh,sự khai mào)- Các nhân tố (sáng kiến, t vấn, hỗ trợ, ) - Các giai đoạn (Dự đoán/rã đông; chiến lợc/thay đổi; triển khai/tái đông )- Truyền thông (Thu thập dữ liệu qua động não, công khai thông tin,coi trọng thông tin ng- ợc )- điều hành (lợng giá quá trình, luôn đối chiếu với kết quả mong
đợi,điều chỉnh nếu cần) và cuối cùng là kết quả mong đợi (Đặc điểm của tổ chức và quản lí tổ chức sau khi thay đổi; Đặc điểm của con ngời trong tổ chức sau khi thay đổi; Đặc điểm của s phối hợp và tính bền vững của kết quả đạt đợc) Ngay trong định nghĩa thế nào là sự thay đổi đợc hoạch định
cũng có nhiều quan điểm định nghĩa và theo các tiếp cận khác nhau ; ví dụ theo Tichy (1993) thì rất ủng hộ quan điểm QL sự thay đổi chính là sự dự
đoán, sự đối mặt, sự điều hành và làm thay đổi cả 3 vấn đề Chủ trơng-văn hoá và kỹ thuật trong sự kết hợp 3 tiếp cận Kỹ thuật-Chính trị-Văn hoá đã trình bày trên Tồn tại 5 vấn đề của quá trình thay đổi:
1/ Nội dung thay đổi – Thay đổi gì và thay đổi nh thế nào ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Đã có ý tởng nào về sự thay đổi và vấn đề truyền thông về định hớng cũng nh mục đích của sự thay đổi nh thế nào?
- Đội ngũ phù hợp với kiểu tiến hành thay đổi nào là tơng thích với đặc
Trang 152/ Quy cách thay đổi – Thay đổi nh thế nào, theo nguyên tắc nào ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Quan điểm/tầm nhìn của ngời QL sự thay đổi và sự lựa chọn cách tiếp cận cho sự thay đổi ?
- Phạm vi tâm nhìn có thể “cover” sự ghi nhận, chia sẻ và sự minh bạch (explicit) ?
- Mức độ u tiên và khả năng tiến hành ?
- Phạm vi quá trình giám sát, điều chỉnh ?
- Quy trình thay đổi : dự đoán->chiến lợc->kế hoạch-> điều chỉnh->dự
đoán-> và quá trình QL sự thay đổi : KH->Triển khai->Đo lờng thành quả->So sánh mức độ thay đổi
3/ Vấn đề “xã hội” trong thay đổi – Ai tham gia vào thay đổi và tham gia
nh thế nào ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Ai ủng hộ, ai phản đối: tỉ lệ ?
- Vị thế của ngời quản lí sự thay đổi
- Khẳ năng “gây ấn tợng” của ngời QL sự thay đổi lên mọi ngời
- Mức độ “thuyết phục” của ngời QL sự thay đổi đối với ngời khác 4/ Kiểu thay đổi – “Định nghĩa” rõ ràng về sự thay đổi; trọng số u tiên ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
- Bản chất của sự thay đổi và và làm sao nhận diện đợc
- Lợi ích của sự thay đổi cho đối tợng nào
- Phạm vi và mức độ đóng góp của các đối tợng trong quá trình thay đổi
- Mức độ liên quan sự thay đổi với chính sách của tổ chức
5/ Điều kiện cho thay đổi – Nhận thức, kỹ năng, sự phù hợp ! Liên quan
đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :
Trang 16- Sự chú ý và ngữ cảnh của sự thay đổi
- Lĩnh vực nào u tiên kết quả của sự thay đổi
- Mức độ phù hợp giữa kết quả mong đợi với khả năng của ngời QL sự thay đổi
Có thể đa ra kết luận rằng kết quả của sự thay đổi phụ thuộc nhiều vào :
Đặc điểm của tổ chức và quản lí tổ chức đó; Đặc điểm của con ngời trong
tổ chức đó; Đặc điểm của s phối hợp và đặc điểm của kết quả mong đợi của sự thay đổi
Theo Dalin, 1973), Một số rào cản sẽ xuất hiện khi quản lí sự thay đổi :
- Xung đột giá trị; tranh giành quyền lực; xung đột cách thực hiện; Xung đột tâm lí và nhận thức; xung đột lợi ích. Cản trở về cán bộ/ nhân lực có khả năng thực hiện đợc sự thay đổi Thiếu các hệ thống thông tin và nguồn lực cho sự thay đổi Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lí cái mới Sự phản đối có thể đến từ cá nhân do thiếu hiểu biết, “ ”
thiếu niềm tin,muốn an thân, do tính cách quen chống đối, ngại thay
đổi Chống đối cũng có thể đến từ các nhóm do công tác truyền thông kém, quyết định thiếu sáng suốt (áp đặt cách làm ) Chống đối ở mức
tổ chức có thể do khủng hoảng giá trị(vài sự thay đổi tr
- Cách đối mặt với chống đối mức “nhóm”: Với màu “vàng”: thì chú ý
“thay đổi phong cách lãnh đạo”; với màu “xanh” thì làm theo kiểu dự
án; với màu “đỏ” thì quan tâm đến làm việc theo nhóm; với màu “xanh
Trang 17lá mạ” thì tăng cờng tính đồng đội; với màu “trắng” thì chú ý đối thoại công khai
- Cách đối mặt với chống đối mức “tổ chức”: Với màu “vàng”: thì chú ý
“điều kiện thực hiện”; với màu “xanh” thì “phân tích kỹ hơn chiến lợc hành động”; với màu “đỏ” thì thởng phạt kịp thời; với màu “xanh lá mạ” thì tăng cờng tính học hỏi lẫn nhau; với màu “trắng” thì hội thảo
về khả năng thực hiện
Tổng hợp tất cả những điều nêu trên chúng ta có thể nêu quy trình cơ bản của QL sự thay đổi nh sau : Khác với việc lập kế hoạch quản lí thông thờng; quy trình quản lí sự thay đổi diễn ra theo kế hoạch mà lí luận quản lí “sự thay đổi” cho là phải thông qua 4 bớc lớn : Nhận diện trạng thái hiện hành của tổ chức và khởi động sự thay đổi-Kế hoạch hoá sự thay đổi-Tiến hành sự thay đổi- đánh giá điều chỉnh và duy trì/định hình “cái mới “ đã đạt đợc Cũng có tác giả cho rằng cần cụ thể hoá thành “11 bớc”
QL sự thay đổi có 3 giai đoạn:
A/ Giai đoạn I : Nhận diện trạng thái hiện hành của tổ chức (Where are we), bao gồm :
- Nhận diện vấn đề tổ chức đang đối mặt cần sự thay đổi
- Xác định điểm “tối” và phát triển các tiếp cận mới
- Chọn vấn đề tác động lớn nhất và các cơ hội
B/ Giai đoạn II : Mô tả trạng thái mong đợi của tổ chức (Where do we want to go), bao gồm :
- Động não và Quán triệt cho mọi thành viên về trạng thái tơng lai
- Lựa chọn lộ trình tối u đi tới đó
- Thống nhất lộ trình và đề nghị cam kết từ những ngời liên quan đến lộ trình đã thống nhất
C/ Giai đoạn III : Kế hoạch hoá cho sự thay đổi
Bớc 1: Xây dựng kế hoạch hành động tiến tới trạng thái mong đợi (How can we best get there), bao gồm :
- Công não và thống nhất những kết quả có khả năng đạt đợc (0utcome)
- Chọn bớc đi cụ thể thích hợp để đạt đợc kết quả đó
Bớc 2: Hiện thực hoá kế hoạch hành động
- Triển khai những nội dung cụ thể của kế hoạch
Trang 18- Giải quyết các “vấn đề” nảy sinh
Bớc 3 : Điều chỉnh và duy trì những kết quả đạt đợc :
- Đánh giá và khảng định mức độ đạt đợc MT của sự thay đổi
- Phát triển cho chu kỳ tiếp theo của sự thay đổi
- Bảo đảm tính bền vững của kết quả đạt đợc
Quản lí sự thay đổi thực chất là kế hoạch hoá , điều hành và chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt đợc mục tiêu đề ra cho sự thay đổi đó Chúng ta hay dùng từ đổi mới trong quá trình hoạt động hiện nay Sự thay đổi có thể có cả
đổi mới nhng không loại trừ khả năng đa cái mới vào quá trình hoạt động hay thay đổi một khâu trong quy trình triển khai một hoạt động nào đó Ví
dụ đổi mới phơng pháp là đổi mới một khâu trong quá trình dạy học Cũng cần lu ý rằng QL sự thay đổi không phải là “thay đổi sự quản lí”; Tuy nhiên muốn “quản lí sự thay đổi” phải “thay đổi sự quản lí”vì phong cách QL là một nhân tố ảnh hởng lên việc đạt đợc kết quả của sự thay đổi Thay vì quản
lí theo kinh nghiệm cần phải biết vận dụng khoa học quản lí vào hoạt động quản lí ví dụ nh phải biết vận dụng kỹ thuật phân tích SWOT (sẽ trình bày trên lớp) hay phải xây dựng đơn vị mình thành một “Tổ chức biết học hỏi” V.V
iii Cụ thể hoá các bớc của quá trình QL sự thay đổi:
Thông thờng quản lí sự thay đổi phải trải quan 3 giai đoạn chính, đó là giai
đoạn chuẩn bị về mặt tinh thần của nhân viên cho tiến trình thay đổi đợc gọi
là giai đoạn “Rã đông” ở giai đoạn này cần phải chuẩn bị cho cho đội ngũ thay đổi về thái độ, kiến thức, kỹ năng ; giai đoạn 3 của quá trình thay đổi là
đạt đợc “trạng thái mong đợi”; “Tái định hình” khi sự thay đổi đã xẩy ra,
“định hình” niềm tin, cách làm việc mới … thích ứng với “sự thay đổi” đã thích ứng với “sự thay đổi” đã
đạt đợc Công đoạn (hay giai đoạn 2) tiến hành “sự thay đổi” dài ngắn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố nh sức ỳ của các nhân viên, trình độ “văn hoá của tổ chức” … thích ứng với “sự thay đổi” đã và đặc biệt là năng lực quản lí “sự thay đổi” của chính đội ngũ cán
bộ quản lí của đơn vị đó Trong lí thuyết quản lí thay đổi thờng nêu ra 4 bớc
đó là : Chuẩn bị cho sự thay đổi; Kế hoạch hoá sự thay đổi; Tiến hành sự
Trang 19thay đổi và cuối cùng là đánh giá, duy trì những kết quả đã đạt đợc của sự thay đổi và trong mỗi bớc lớn có thể chỉ rõ các bớc nhỏ hơn và tạo thành “11 bớc cụ thể”.
Bớc 1 Nhận diện sự thay đổi : làm cho mọi ngời hiểu đúng mục đích, nội dung sự thay đổi, tránh nhiễu không cần thiết
Một câu chuyện ngời ta thờng lấy làm ví dụ khi nói về “QL sự thay đổi” là khi có một chủ trơng mới nào đó hoặc có một ý định thay đổi nào đó từ các cấp QL thờng là chủ đề của các cuộc “thảo luận không chính thức” mà thông tin chủ yếu là thông tin “nhiễu” đến khi “chính thức hoá” thông tin đó ngời quản lí phải mất rất nhiều công giải thích Đây là vấn đề thờng gặp khi quản
lí thay đổi Vấn đề ở đây là trớc hết ngời quản lí phải nhận diện đợc “sự thay
đổi” sẽ hoặc phải diễn ra ở tổ chức/đơn vị là gì, do ngoại cảnh hay do yêu cầu nội taị, mục đích của sự thay đổi này là gì, mức độ cần thiết và ảnh hởng của nó tác động lên hoạt động của tổ chức/đơn vị nh thế nào và cách thức triển khai cũng nh hiệu quả mà nó đem lại cho tổ chức trong quá trình phát triển trong bối cảnh cụ thể của tổ chức/đơn vị mình… thích ứng với “sự thay đổi” đãNgời QL sau khi đã tự
trả lời thấu đáo những câu hỏi trên và cần thiết quán triệt cho ngời dới quyền cũng hiểu thấu đáo vấn đề nh vậy để tránh các nhiễu không cần thiết
lên việc triển khai sự thay đổi và gây khó khăn cho việc thực hiện Điều quan trọng là ngời quản lí phải nhận diện thói quen khó thay đổi hay sức ỳ
mà nhân viên mình đang có, đồng thời biết phân tích tâm lí hay nắm bắt các trạng thái tâm lí của nhân viên trong đơn vị khi thực hiện sự thay đổi để hoá giải chúng khi tiến hành sự thay đổi: sức ỳ và thói quen không phải dễ dàng khắc phục, cần phải có biện pháp và thời gian.
Bớc 2.Chuẩn bị cho thay đổi
Trớc tiên chuẩn bị tâm thế cho bản thân và cho mọi ngời trong đơn vị khả năng đón nhận sự thay đổi : Nhận thức còn mù mờ, thông tin cha đủ thì khó
mà có quyết tâm thực hiện sự thay đổi Tiếp theo cần chuẩn bị các điều kiện tối thiểu để triển khai sự thay đổi và cuối cùng là phải biết lập kế hoạch cho
sự thay đổi diễn ra một cách hợp lí và có hiệu quả đạt đợc mục đích dự kiến Trong kế hoạch QL sự thay đổi lu ý “sức ỳ của nhận thức hay thói quen ngại thay đổi của một số nhân viên của tổ chức để có cách tiếp cận “tâm lí học quản lí” đối với họ
Trang 20Các nhà trờng cần khuyến khích các ý tởng đổi mới bằng việc tuyên truyền các thông tin về bối cảnh và học tập kinh nghiệm ở các trờng tiên tiến hoặc những điển hình, tổ chức các buổi toạ đàm thờng xuyên hơn để thảo luận các vấn đề quản lí GD và các vấn đề liên quan của trờng học.
Các vấn đề chung nhất có thể gặp là :
(i) Cản trở về cán bộ/ nhân lực có khả năng thực hiện đợc sự thay đổi (ii) Thiếu các hệ thống thông tin và nguồn lực cho sự thay đổi.
(iii) Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lí cái mới “ ”
Cuối cùng, và rất quan trọng cần phải nói đến về thời gian và chi phí cho việc thực hiện thay đổi : mọi sự thay đổi nghiêm túc luôn luôn là tốn kém; mặc dù không phải bao giờ có nhiều tiền đều có thể thực hiện đợc sự thay đổi
nh mong muốn nếu không giải quyết tốt bài toán lợi ích trong quá trình triển khai “sự thay đổi” Cần tạo bầu không khí thân thiện cho sự thay đổi diễn ra; tạo niềm tin cho đội ngũ rằng nếu đồng lòng, cùng quyết tâm chúng ta có thể thực hiện đợc sự thay đổi cần thiết!
Bớc 3 Thu thập số liệu , dữ liệu
Trớc hết cần có đầy đủ thông tin về “sự thay đổi”: Sự thay đổi này do yêu cầu “ngoại cảnh” hay xuất phát từ yêu cầu “nội tại” : không thay đổi sẽ không tồn tại và phát triển trong bối cảnh hiện thời Trong lí thuyết quản lí hiện đại đây chính là phân tích ”SWOT” (Mặt mạnh/Yếu của tổ chức; Thời cơ/Thách thức của bối cảnh- về vấn đề này sẽ đợc trình bày trên bài giảng!) và xác định trạng thái hiện hành của tổ chức/đơn vị mà mình QL (về văn hoá của
tổ chức, về sự sẵn sàng đón nhận sự thay đổi của đội ngũ … thích ứng với “sự thay đổi” đã )
Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60-70 tại viện nghiên cứu Stanford với quá trình tìm nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạchcủa các công ty Thực ra ban đầu nhóm nghiên cứu đặt tên là SOFT (Satisffactory- opportunity-Fault-Threat) nhng đợc các nhà nghiên cứu Thuỵ Sỹ đổi thành SWOT vào 1964 và từ đó đợc phổ biến ra toàn thế g iới Khi phân tích SWOT thì SW đợc gọi là yếu tố bên trong của tổ chức; OT đợc coi là yếu tố bên ngoài từ bối cảnh, môi trờng S chính là lợi thế của tổ chức; W chính là yếu“
thế của tổ chức; O là thời cơ, cơ hội đang tồn tại từ bối cảnh, môi tr” ờng đối với tổ chức mình; T là nguy cơ, thách thức, trở ngại tổ chức có thể phải đối mặt Tất cả yếu tố trên có tính động , t“ ” ơng đối trong một thời điễmác định Khi phân tích SWOT cần quan tâm đến
cặp SO; WO; ST; WT để tìm ra các chiến l“ ợc ”
Nếu SO thì nên hớng vào sự Phát huy-Phát triển; nếu WO thì nên hớng vào sự ổn
định và chớp thời cơ để Phát triển; nếu ST thì hớng vào việc ổn định chờ thời cơ phát
Trang 21triển ; nếu WT thì tốt nhất là xem lại mình , u tiên bảo đảm sự ổn định và có biện pháp
- 2 : Liệt kê những thách thức mà môi trờng, bối cách đang tạo ra
đối với tổ chức của mình
Cần phải xây dựng đợc “cơ sở dữ liệu” bằng cách in ấn các bài phát biểu về nhiệm vụ, các văn bản trên báo chí và các kĩ thuật/kinh nghiệm thành công của các nơi đã thực hiện sự thay đổi tơng tự
Bớc 4.Tìm các yếu tố khích lệ, hỗ trợ sự thay đổi “ ”
Khi thực hiện sự thay đổi có thể gặp những phản ứng hoặc không chấp nhận của một số nhân viên; ngời QL phải xây dựng đơn vị mình thành tổ chức biết học hỏi Theo lí thuyết QL hiện đại một tổ chức có các đặc điểm sau thì
tổ chức đó đợc gọi là “tổ chức biết học hỏi”:
- Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lới có nghĩa là các bộ phận/cá nhân trong tổ chức đợc phân quyền rộng rãi
- Lãnh đạo/quản lí theo t tởng công khai, dân chủ hoá
- Văn hoá tổ chức mạnh nghĩa là ở đó mọi ngời đối xử với nhau đầy tình thơng và trách nhiệm đồng thời mọi ngời đều thấm nhuần chức năng nhiệm vụ của bản thân và tự nguyện, tự giác thực hiện
Về xây dựng tổ chức thành tổ chức biết học hỏi cũng trải qua 3 bớc :
1/ Phân tích trạng thái của tổ chức hiện hành
2/ Đa các đặc điểm của một tổ chức biết học hỏi ( “ ” Theo lí thuyết QL hiện đại một tổ chức có các đặc điểm sau thì tổ chức đó đợc gọi là “tổ chức biết học hỏi”):
Trang 22- Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lới có nghĩa là các bộ phận/cá nhân trong tổ chức đợc phân quyền rộng rãi
- Lãnh đạo/quản lí theo t tởng công khai, dân chủ hoá
- Văn hoá tổ chức mạnh nghĩa là ở đó mọi ngời đối xử với nhau đầy tình thơng và trách nhiệm đồng thời mọi ngời đều thấm nhuần sứ mạng của đơn vị và chức năng nhiệm vụ của bản thân, tự nguyện,
tự giác thực hiện
3/ Phát triển và đi đến khảng định tổ chức của mình đã trở thành tổ chức biết học hỏi với đầy đủ các đặc trng của nó và phát huy tác dụng trong thực hiện sứ mạng của đơn vị
Khi quản lí sự thay đổi ngời QL chấp nhận cho nhân viên “vấp ngã để bớt dại” bởi vì cái mới đòi hỏi sự “trả giá” nhất định; không duy ý chí : không phải “ mọi việc muốn là đợc!” Cần nâng niu những thành công dù rất nhỏ,
đặc biệt đối với những ngời tự nguyện xung phong thay đổi.
Bớc 5 Xác định mục tiêu cụ thể cho các bớc chỉ đạo sự thay đổi
Đừng hy vọng mọi sự có thể thay đổi một cách dễ dàng và đạt đợc mục đích
đề ra cho nó một cách nhanh chóng : Thay đổi cần phải có thời gian vì mọi thói quen đều có sức ỳ của nó Thông thờng mục tiêu cụ thể của giai đoạn
đầu của sự thay đổi là “phá vỡ sức ỳ” và thay đổi dần thói quen không phù hợp với yêu cầu đặt ra cho sự thay đổi mà ngời QL dự định tiến hành Tiếp
đến là làm cho mọi ngời hiểu nội dung và mục đích của sự thay đổi; sau đó
là thống nhất cách làm và cách thức nhận diện sự thay đổi diễn ra theo đúng mong muốn của ngời QL và cuối cùng là đánh giá đúng những “thay đổi” tích cực đã đợc thực hiện so mới mục tiêu dự kiến đặt ra cho “sự thay đổi” Mục tiêu cuối cùng là duy trì đợc những mặt tích cực đã đạt đợc của sự thay
đổi hay duy trì cho đợc “sự thay đổi” đã diễn ra tiếp tục bền vững.
Bớc 6 Xác định trọng tâm của các mục tiêu
Sự thay đổi có thể mất nhiều thời gian mới đạt đợc và nó có thể diễn ra thông qua một số giai đoạn và mỗi giai đoạn đều có các mục tiêu cụ thể Tuy nhiên cần phải đặt trọng tâm cho mục tiêu cho từng giai đoạn “thay đổi” Trong tâm của bớc chuẩn bị sự thay đổi là phá vỡ sức ỳ của thói quen, bảo thủ; trọng tâm của giai đoạn triển khai sự thay đổi là chọn đúng việc mà làm và
Trang 23làm đúng cách việc đã chọn; trọng tâm của giai đoạn cuối là đánh giá đúng
sự thay đổi đã diễn ra và hiệu quả của chúng.
Bớc 7 Xem xét các giải pháp
Để sự thay đổi diễn ra theo đúng ý đồ của ngời QL, việc lập kế hoạch tiến hành thay đổi là cần thiết và vì sự thay đổi rất khó lờng trớc đợc cái
đích và thời gian đạt đợc đích nên đây là một kế hoạch mang tính động và “ ”
có thể phải lên kế hoạch cho từng thành tố liên quan đến sự thay đổi Các
kế hoạch cần phải đợc tham khảo ý kiến rộng rãi trong phạm vi nhà trờng càng nhiều càng tốt và có đợc mức độ ủng hộ đông đảo càng khả thi ; điều này không loại trừ hành vi phản ứng, đối phó của những ngời bảo thủ Lập tr- ờng giáo điều có xu hớng tạo ra sự đối kháng nhiều hơn Các kế hoạch cần phải đợc hình thành sao cho có thể chỉ ra thời gian biểu để hoàn thành các giai đoạn và các cá nhân chịu trách nhiệm về nó Trớc khi tiến hành thay đổi nên nghĩ trớc về vấn đề nếu một chính sách chính thức sẽ thay đổi trong thời gian sắp tới có thể ảnh hởng tới hoạt động của trờng nh thế nào Một điểm quan trọng ở đây là bất cứ sự đổi mới nào cũng sẽ tự gây ra hàng loạt những cái khác và chiến lợc cần phải xác định có bao nhiêu yếu tố gây ra hàng loạt những cái khác và chiến lợc cần phải xác định có bao nhiêu yếu tố thay đổi
có thể là cản trở trong các giai đoạn nh thể nào Điều này phụ thuộc vào khả năng dự báo của ngời quản lí nhằm đối phó với các yếu tố đó.
Trong QL sự thay đổi không có thể nói biện pháp nào là tốt nhất vì sự thay đổi bao giờ cũng chứa yếu tố bất định và đôi lúc cũng cần mạo hiểm vì vậy chỉ có biện pháp tối u trong bối cẩnh cụ thể và khả năng của tổ chức/đơn vị mình mà thôi.
Bớc 8 Lựa chọn giải pháp
Việc lựa chọn giải pháp thích hợp luôn là vấn đề khó Tuy nhiên giải pháp tối
u là giải pháp phù hợp với khả năng chỉ đạo của ngời quản lí và khả thi trong
điều kiện hoàn cảnh cụ thể và đấy là giải pháp cần đợc cân nhắc lựa chọn trong khi tiến hành QL sự thay đổi; cần lu ý tính “động” trong khi lựa chọn các giải pháp tối u vì chữ tối u gắn với không gian, thời gian lựa chọn và tơng tích với điều kiện, hoàn cảnh, nguồn lực trớc tiên cần phân tích đặc điểm của tổ chức (đang nghiêng về màu nào trong “5 màu” theo quan điểm của
Trang 24Léon d.C & Hans V.; Learning to change ) mà ngời QL tiến hành sự thay
đổi từ đó xác định các khía cạnh của quá trình thay đổi và các cách tiếp cận phù hợp Theo Benne và Chin chiến lợc cho sự thay đổi có thể nhận diện thông qua 2 quan điểm :
a/ Sự thay đổi đợc áp đặt từ trên xuống (from the top-down)
b/ Sự thay đổi đợc khởi xớng do nhu cầu của con ngời và sự thấu hiểu nguyện vọng của con ngời trong tổ chức (from the bootom-top)
Sau khi u tiên quan điểm ra quyết định theo quan điểm a/ hay b/ nêu trên hay tích hợp với nhau cho việc lựa chọn giải pháp; cần lu ý thích đáng các tiếp cận thích hợp : Tiếp cận có tính chất kỹ thuật hay tiếp cận có tính chất chính trị hay tiếp cận có tính văn hoá ở mỗi tiếp cận đều có 5 vấn đề cần lu ý nh đã trình bày ở phần đầu.
Bớc 9 Lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện
Khi lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện điều quan trọng là xác định rõ mục tiêu của sự thay đổi và xác định các yếu tố chính của sự thay đổi; lên danh sách những việc cần làm và tiến độ phù hợp, dự kiến các giải pháp và dự kiến cách thức duy trì “sự thay đổi” để đạt đợc mục tiêu dự kiến.
Việc lập kế hoạch và các thủ tục cần thực hiện nên làm càng sớm càng tốt Những bộ phận mang tính “nhóm công tác” có thể đợc thành lập để tiến hành một số công việc “mới” so với hoạt động chung của đơn vị (ví dụ ở sở
GD Bắc giang có thành lập một “đội đặc nhiệm” thay sách trong giai đoạn vừa qua) Các thành viên “đội” này có ích cho việc duy trì “sự thay đổi” đợc tiếp tục bền vững Các nhà t vấn từ bên ngoài (có thể từ các cơ quan hỗ trợ) cũng có thể giúp sắp đặt một số khía cạnh của vấn đề của “sự thay đổi” nên đề cập đến trong khi lập kế hoạch, đặc biệt ở những nơi mà cán bộ của trờng học thiếu những kinh nghiệm nghề nghiệp hoặc quá gần với các cơ cấu “bảo thủ”
mà hiện nay nó còn tồn tại không ít nơi.
Việc thiết kế những chiến lợc và tiến hành thay đổi đòi hỏi thử nghiệm Những kiểm nghiệm đặt ra cần phải xây dựng cách thức để kiểm tra sự
đúng đắn của hớng đi.
Trang 25Hiệu suất của việc tiến hành sau nay đòi hỏi các công việc và phân công trách nhiệm đợc thiết lập càng chi tiết càng tốt Những phân tích và phản hồi
định kì cần đợc dự kiến.
Cần phải dự kiến một số nguồn lực để tăng cờng các hoạt động hỗ trợ chủ yếu cho việc tiến hành Khả năng đề xuất một số khen thởng là rất quan trọng, nhất là ở một số chỗ việc lập kế hoạch hay tiến hành có thể bị sai lầm vì cái mới cha có tiền lệ thờng có độ bất định cao.
Trong bất kì trờng hợp nào cũng sẽ phải có các phơng án dự phòng vì có thể
có một số kết quả không ổn định cho dù việc lập kế hoạch có tốt đến đâu
Ph-ơng pháp tiếp cận thực dụng là chuyển sự không ổn định đó thành sự liều lĩnh hay cần chấp nhận mạo hiểm và làm giảm chúng đến mức thấp nhất càng sớm càng tốt.
Bớc 10 Đánh giá thay đổi
Không có một “sự thay đổi” nào lại hoàn toàn kết thúc, vì những kết quả
đó không thể tránh đợc là yêu cầu cho thay đổi sau Tuy nhiên, ở một thời
điểm thích hợp sẽ là thực tế tốt nếu tiến hành đánh giá các thành quả đạt đợc cho cho tong giai đoạn Đổi mới thành công phải đợc nối tiếp bằng lề lối làm việc mới thay thế cho cái cũ, sự kiểm tra sáng suốt phù hợp với “cái mới” đã
đạt đợc Đừng mong muốn mọi thứ sẽ thay đổi ngay và mọi điều mong muốn
đều có thể làm đợc : phải duy vật biện chứng và duy vât lịch sử trong đánh
giá sự thay đổi “ ”!
Bớc 11 Đảm bảo sự tiếp tục đổi mới
Phá vỡ sức ỳ để thay đổi đã khó, duy trì sự thay đổi đã đạt đợc còn khó hơn : Sự thay đổi có thể duy trì sự bền vững khi mọi ngời trong tổ chức đều thấy đợc lợi ích và mục đích của sự thay đổi là nếu không “thay đổi” sẽ khó tồn tại và phát triển trong bối cảnh hiện thời, đồng thời mọi ngời đều đợc tham gia và có khả năng tham gia, thực hiện tốt công việc mà mình đảm nhiệm trong sự thay đổi này! Yếu tố nhận diện của bớc này là một chơng trình thay đổi đã thành công và đợc kiểm soát tốt !
Tóm lại để QL sự thay đổi ng “ ” ời CBQLGD/NT cần có những kiến thức
và kỹ năng sau :
Trong quá trình QL sự thay đổi ngời QL cần phải quýết định xem mình muốn đạt đợc gì và khi nào; tuy nhiên trớc khi ra quyết định họ phải hiểu rõ
Trang 26nội dung của sự thay đổi và đặc điểm của sự thay đổi này.Trong qúa trình hoạch định sự thay đổi nên xác định những điểm cần cân nhắc khi thực hiện
sự thay đổi trong bối cảnh cụ thể của đơn vị mình, lập danh sách cho những việc cần làm và cách làm chúng Khi thực hiện sự thay đổi cần quan tâm đến thông tin phản hồi và cập nhật thông tin, sau khi quán triệt cho mọi thành viên của đơn vị nhận thức múc đích, nội dung và thống nhất cách làm ngời
QL nên trao quyền cho ngời dới quyền thực hiện sự thay đổi, đa tinh thần của
sự thay đổi vào công việc mà mình đang đảm nhiệm vào tạo điều kiẹn môi ờng cho sự thay đổi diễn ra trôi chảy trong quá trình diễn ra và cân nhắc sự xáo trộn có thể xẩy ra để hạn chế tối đa những xáo trộn không cần thiết Cần
tr-lu ý rằng một tổ chức theo kiểu Tổ chức biết học hỏi , đủ linh hoạt thì có “ ”
khả năng thực hiện sự thay đổi thuận lợi hơn Một bầu không khí làm việc cởi
mở, thân thiện, biết chia sẻ, hỗ trợ và tin cậy lẫn nhau sẽ góp phần rất lớn giúp việc thực hiện sự thay đổi dễ dàng Cần thận trọng trọng việc truyền thông tin về sự thay đổi để giảm thiểu các nhiễu có thể xẩy ra; Cách đ “ ” a thông tincó thể làm cho ngời nhận có những phản ứng không cần thiết, chuỷen tải thông tin về chủ trơng thay đổi cho đội ngũ phải rõ ràng và nhận mạnh mục đích tốt đẹp và sự cần thiết phải thay đổi Sự thay đổi có thể mang lại những cảm hứng mới cho công việc nếu đợc khích lệ kịp thời Sự thay đổi
có thể là thử thách đối với một số ngờicần thiét có sự chia sẻ, hỗ trợ của ngời QL: Chấp nhận sự vấp ngã để bớt dại là điều không tránh khỏi trong khi “ ”
thực hiện sự thay đổi vì vậy ngời QL phải tạo bầu không khí cởi mở và khích
lệ, làm cho mọi ngời đợc chia sẻ và thấy đợc mặt tích cực của sự thay đổi Kỹ năng cơ bản dòi hỏi ở đây là ngời QL tìm cách để có đợc sự ảnh hởng, sự tin cậy, và lòng tôn trọng; kích thích đợc tính tự giác, tự nguyện Càn lu ý nếu không thật cần thiết thì không nên xáo trộn và tôn trọng quy luật lịch sử của
vấn đề !Điều kiện cho sự thay đổi thành công là :
1 Lãnh đạo có quyết tâm và có sự chỉ đạo quyết liệt cho sự thay “
đổi”
2 Đặt đợc mọi ngời trong tổ chức vào vị thế sẵn sàng cho sự thay
đổi
3 Có một kế hoạch với lộ trình đi đến đích xác đáng (phù hợp “ ”
với đặc điểm của tổ chức mình và khả thi trong bối cảnh cụ thể)
Trang 27Nếu lấy trục tung mô tả 1 trục hoành mô tả 2 thì 3 là đờng phân giác chỉ sự thành công của kế hoạch cho sự thay đổi “ ”
Trang 28II QL sự thay đổi ở một nhà trờng
Trong thực tế không thể không diễn ra sự thay đổi vì thay đổi bắt nguồn từ những biến
động mà cuộc sống thì không bao giờ đứng yên Dù sự thay đối xuất phát từ đâu thì vẫn
gây áp lực lên vai ngời quản lí Chức năng chính của một ngời quản lý thay đổi là làm
sao để thay đổi đó diễn ra một có cách hiệu quả nhất và ít bị xáo trộn nhất Quản lí sự
thay đổi thực chất là kế hoạch hoá và chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt đợc mục tiêu
đề ra cho sự thay đổi đó
QL sự thay đổi và thay đổi quản lí có mối quan hệ với nhau nhng đó là 2 kjhái niệm khác nhau Từ định nghiã QL là gì chúng ta thấy khi nói QL sự thay đổi là muốn nói những thay đổi diễn ra trong khách thể/đối tợng QL và sự thay đổi đó trở thành đối tợng quản lí của chủ thể QL Khi nói sự thay đổi QL có ý sự thay đổi cách thức phong cách, phơng pháp của chủ thể quản lí ở đây chúng ta chỉ đi sâu tìm hiểu “QL sự thay đổi” và cũng chỉ cụ thể hoá đối với đối tợng QL là nhà trờng
I Nhận diện sự thay đổi khi quản lí một nhà trờng
Rõ ràng là chủ đề phát triển trờng học đang là vấn đề nổi cộm trong thời gian gần đây và
sẽ là muôn thuở trong khi các trờng luôn luôn vơn tới sự hoàn thiện
ở đây không cần bàn cãi về áp lực nào đã gây ra sự nổi cộm này Ai cũng thừa nhận rằngtrờng học cần thờng xuyên xem xét những gì họ đang làm, tìm phơng cách để làm tốt hơn
và có biện pháp để làm cho ý tởng biến thành sự thật
Theo quan điểm hiện đại “Một trờng học tốt là một trờng có khả năng đón nhận sự thay
đổi " Trờng tốt là những trờng nhận ra các khiếm khuyết của mình, sẵn sàng tìm nguyên
nhân và giải pháp, thờng xuyên đánh giá, chấp nhận phê bình và điều chỉnh mục tiêunhằm đáp ứng nhu cầu của học sinh
Rõ ràng có một số trờng quản lý sự thay đổi tốt hơn các trờng khác Bất kể trờng nào cũng
có thể học cách xử lý thay đổi một cách tốt hơn bằng việc hiểu rõ bản chất của quá trìnhtrình thay đổi
Thay đổi để hoàn thiện hơn
Mục đích cuối cùng của việc phát triển trờng học là cải tiến quá trình học và môi trờngxung quanh Nói một cách tổng quát thì đó là thay đổi chính sách, quy trình và chơngtrình giảng dạy
Đôi khi chính sách và cơ chế của trờng làm ảnh hởng đến chơng trình giảng dạy Thay đổi
cơ chế quản lý có thể dẫn tới sự cải tiến trong các lĩnh vực khác
Mặc dù giáo viên có quyền tự chủ cao trong lớp học của mình, nhân viên của các trờng tốtcoi họ là một phần của trờng và tuyệt đối trung thành với mục tiêu của tổ chức Phơng h-ớng hoạt động của nhà trờng sẽ không thể thực hiện đợc trừ khi quy trình thông tin, trao
đổi và ra quyết định đợc xây dựng hoàn chỉnh Cải tiến qui trình của một trờng học là mộtphần quan trọng trong quản lý thay đổi Thay đổi nội dung chơng trình không chỉ đơngiản là sử dụng sách giáo khoa khác Nó cũng có thể cần đến sự thay đổi về thái độ, kiếnthức và kỹ năng của giáo viên và của ngời hiệu trởng Nội dung chơng trình tốt nhất sẽ trởthành vô dụng nếu giáo viên không tự giác thực hiện, không hiểu nội dung,thiếu kỹ nănghoặc không ủng hộ việc thực hiện chơng trình một cách có hiệu quả
Tạo sự thay đổi nội dung chơng trình một cách có hiệu quả đòi hỏi thay đổi con ngời và
điều đó có nghĩa là phát triển nghiệp vụ chuyên môn của giáo viên đợc đặt lên hàng đầu
Quản lý thay đổi
Là một ngời quản lý thay đổi không có nghĩa là một chuyên gia hiểu biết mọi phát triểntrên mọi lĩnh vực đơng thời Nó có nghĩa rằng quản lý các quá trình liên quan đến việc đề
ra phơng hớng cho trờng và đạt đợc các mục tiêu đó
Trang 29Chức năng chính của một ngời quản lý thay đổi là làm sao để thay đổi đó diễn ra một
có cách hiệu quả nhất và ít bị xáo trộn nhất Ngời đảm đơng chức năng này thờng là
hiệu trởng hoặc một thành viên ban lãnh đạo nhà trờng
Có thể lập nên một bộ phận gọi là “Ban Quản lý Thay đổi” nếu thấy cần thiết và nó sẽtham gia tích cực vào việc thúc đẩy sự thay đổi nào đó và giám sát việc thực hiện,
Các nguyên tắc của thay đổi
Dới đây là các nguyên tắc cơ bản mà chúng ta cần nắm rõ và làm quen với chúng tr ớc khi
bắt tay vào quá trình quản lí sự thay đổi “ “
Thay đổi không phải dễ dàng
Quá trình đạt đợc thay đổi thờng thờng là phức tạp và hiếm khi dễ dàng Thực hiện thay
đổi đòi hỏi bản lĩnh của ngời quản lí và sự tích cực tham gia của các thành viên trong đơnvị
Thay đổi là một quá trình
Quyết định thay đổi không giống nh đạt đợc thay đổi Nó có thể là một chặng đờng dài và
khó khăn giữa việc quyết định đi và điểm đến
Đối với một tập thể hay một tổ chức đã quen với nếp nghĩ, nếp làm thì sự thay đổi có“ ”
thể phải trải các giai đoạn tâm lí nh sau : Trớc tiên là không hoặc khó chấp nhận cái mới hay sự đổi thay, tiếp đến là phản ứng, tiếp đến là chấp nhận nếu đợc làm rõ mục
đích và lợi ích của sự thay đổi và khi đã bị thuyết phục thì họ sẽ tham gia vào sự đổi mới
Quá trình thay đổi có thể đợc mô tả là nh một chuỗi các bớc và các giai đoạn sẽ nói ở cácchơng sau Việc thực hiện có hiệu quả một thay đổi nào đó phụ thuộc vào mức độ thànhcông của mỗi giai đoạn
Tuy nhiên sẽ có những thời điểm mà các giai đoạn hoà lộn với nhau hoặc diễn ra đồngthời khi mọi thứ không tuân theo quy trình Điều đó là bình thờng Một vài giai đoạn qua
đi nhanh chóng, có thể chỉ là vài ngày, trong khi một số giai đoạn khác lại kéo dài hàngtháng Các nhà quản lý phải biết đợc điều này
Thay đổi trờng học có nghĩa là thay đổi con ngời
Mặc dù chúng ta có thể nói về thay đổi “các thứ” ở một trờng học nh sách giáo khoa, mẫubáo cáo và chính sách, nhng mọi thay đổi đều phải có con ngời tham gia Chỉ khi thay đổithái độ, kỹ năng và mong muốn của con ngời thì nhà trờng mới có thể đạt đợc sự thay đổi
Thay đổi là phát triển
Khi thực hiện một ý tởng mới, nỗi băn khoăn của giáo viên sẽ liên tục thay đổi, từ việc nó
ảnh hởng tới họ ra sao, nó có đợc thực hiện nh thế nào trong lớp, đến việc ảnh hởng của
nó đối với học sinh và cuối cùng là áp dụng vào chính sách của nhà tr ờng và nội dung
ch-ơng trình nh thế nào
Việc áp dụng thay đổi của ngời giáo viên sẽ hình thành khi các băn khoăn này đợc giảiquyết Những băn khoăn cùng bậc cần đợc giải quyết trớc khi chuyển lên bậc cao hơn, vàkhông thể nói rằng có sự chuyển bậc nếu không có động cơ và sự hỗ trợ
Tỷ lệ giáo viên quen thuộc với thay đổi và thực hiện thay đổi sẽ khác nhau đối với nhữnggiáo viên khác nhau và với các thay đổi khác nhau
Thay đổi đòi hỏi thời gian
Có các dạng thay đổi khác nhau, một số thay đổi có thể đạt đợc nhanh hơn những thay đổikhác Học cách sử dụng thiết bị mới hoặc cuốn sách mới có thể mất nhiều thời gian hơntrớc khi chúng đợc coi là một phần trong chơng trình giảng dạy chứ không phải là một dựkiến
Thay đổi đòi hỏi sẵn sàng
Trang 30Để có thể thay đổi thì các trờng không những cần phải đón nhận một thay đổi nào đó màcòn phải có sẵn cơ chế, quan hệ và quy trình để đa họ đến một sự thay đổi chung.
Thay đổi phải phù hợp
Một thay đổi cần phải giải quyết một vấn đề đã cảm nhận đợc hoặc để thoả mãn một nhucầu nào đó Thay đổi đó cần phải phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của học viên, nhânviên, và phù hợp với nguồn lực của nhà trờng
Cam kết thay đổi có thể diễn ra chậm
Đã có thời ngời ta cho rằng một sự thay đổi sẽ thất bại nếu không có sự cam kết ngay từ
đầu Tuy nhiên ngày nay chúng ta hiểu rằng cam kết có thể hình thành khi giáo viên đãquen với sự thay đổi và học cách thực hiện thay đổi đó một cách thành công Giáo viêncần phải:
Hớng đến thay đổi với thái độ tích cực;
Dành thời gian tìm hiểu những vấn đề mà họ gặp phải;
Không điều chỉnh thay đổi trớc khi thử nghiệm mọi khía cạnh của nó;
Tìm đến sự giúp đỡ hoặc cùng chía sẻ khi gặp khó khăn;
Cảnh giác với các dấu hiệu khi thấy rằng hiệu quả của việc học hay cách dạy của giáoviên bị ảnh hởng;
Thay đổi cần tập trung trên toàn trờng
Thực hiện một thay đổi đòi hỏi phải có sự điều chỉnh hành vi của từng giáo viên Nhnggiáo viên là một phần của hệ thống xã hội, đó là nhà trơng Vì vậy để tạo sự thay đổi mộtcách có hiệu quả thì cần phải điều chỉnh và kiểm soát các giá trị, đặc thù và mong muốncủa nhà trờng Thay đổi một cách hiệu quả khó có thể xảy ra nếu toàn trờng không sẵnsàng ủng hộ ý tởng này
Các thay đổi có thể dễ dàng mất đi tính đặc thù của chúng
Một nghiên cứu lớn của Mỹ về thay đổi gọi là những thay đổi ‘thích nghi” Tác giả thấy
rằng có rất nhiều nhân viên trong trờng nói rằng đã thực hiện thay đổi, nhng lại khôngthay đổi hành vi của họ Thay đổi chỉ đơn giản đợc định nghĩa lại cho phù hợp với nhữngthói quen trớc đây hay phổ biến sự chỉ đạo từ trên xuống là chủ yếu
Kết thúc thay đổi có thể khó nhận ra
Hiệu quả của các thay đổi có thể thấy rõ ở giai đoạn đầu, nhng có thể có giai đoạn quá độtrong quá trình thay đổi và không phải khi nào cũng đợi “kết quả cuối cùng” rồi mới nhậnthấy sự thay đổi
Thay đổi có thể bị ảnh hởng bởi nhiều nhân tố
Có rất nhiều yếu tố tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện thay đổi ở một trờng nào đó.Chúng bao gồm các đặc thù của thay đổi:
ỉ Sự cần thiết của thay đổi và tính phù hợp của nó;
ỉ Sự thoải mái trớc các nhân tố cơ bản đợc đội ngũ nhà trờng xác định và nắm rõ;
ỉ Tính phức tạp hoặc khó khăn của thay đổi;
ỉ Chất lợng, sự hợp lý và tính thực tiễn của chơng trình và tài liệu;
Các đặc thù của nhà trờng:
ỉ Phong cách, kỹ năng và hành động của hiệu trởng;
ỉ Mối quan hệ ơng tác giữa nhân viên với nhau;
ỉ Bầu không khí trong nhà trờng;
ỉ Lịch sử thay đổi của nhà trờng;
Trang 31ỉ Động cơ đối với thay đổi;
ỉ Sự phát triển và tham gia của nhân viên;
ỉ Kế hoạch triển khai;
ỉ Cơ chế phản hồi;
ỉ Các đặc điểm của khu vực ngoài nhà trờng, nh loại hình quận huyện và mức độ hỗ trợcủa trung ơng
Mỗi nhân tố có thể bao gồm nhiều mối tơng quan phức hợp
Thay đổi có đặc tính riêng
Mỗi trờng đều có giá trị, kinh nghiệm và kỹ năng riêng, và bao gồm những con ngời cóquan hệ với nhau một cách đa dạng
Vì vậy không có gì ngạc nhiên khi các dự báo về thay đổi có sự sai lệch Một thay đổi vớimọi thứ rõ ràng có thể thất bại Một ý tởng với khả năng thực hiện cha đầy đủ các điềukiện vẫn có thể dẫn đến sự cải tiến cho nhà trờng
Thay đổi cần đợc ủng hộ
Sẽ chẳng có ích gì khi lập kế hoạch thay đổi mà lại không có nguồn lực cần thiết Chúngphải có sẵn ngay từ đầu Giáo viên cần sự hỗ trợ của đồng nghiệp để giúp họ vợt qua khókhăn và tạo niềm tin Điều này có đợc là nhờ sự chia sẻ, làm việc và học tập với nhau.Cũng cần có một ngời điều phối Cần thờng xuyên có sự ủng hộ Nhu cầu của giáo viênthay đổi khi họ gặp vấn đề mới và khi họ băn khoăn những vấn đề mới Cần có sự giúp đỡdài hạn từ những ngời có uy tín
Hiệu trởng và nhân viên điều hành cần thể hiện quan điểm rõ ràng khi ủng hộ sự thay đổi,
và đa ra đờng lối lãnh đạo và quản lý Nghiên cứu chỉ ra vai trò quan trọng của ngời hiệutrởng để đạt đợc sự thay đổi trong các trờng Một trong những lý do cơ bản vì sao cùngmột sự thay đổi thờng đợc thực hiện khác nhau ở các trờng khác nhau là do mối quan tâm
và hành động của ngời hiệu trởng Chúng ta lần lợc tìm hiểu nội dung chi tiết
-Tóm lại cần nhận thức rằng :
Thay đổi diễn ra là kết quả của một số tác nhân ; các tác nhân này có thể là do ngoại“
cảnh cũng có thể do nội cảnh nh” “ ” ng cũng đừng cho rằng thay đổi là phá vỡ cái cũ mà phải tôn trong quy luật và theo tiếp cận duy vật biện chững và duy vật lịch sử Để thích ứng với sự thay đổi, con ngời cần phải : thay đổi về thái độ/nhận thức; thay đổi về kiến thc; thay đổi về kỹ năng
2 Chuẩn bị thay đổi
Điều gì sẽ xảy ra ở trờng của bạn khi một thay đổi lớn đợc đa ra? ở một số trờng điều nàygây ra khủng hoảng Giáo viên phản đối, tranh cãi và căng thẳng Phụ huynh đến trờng,viết bài lên báo chí, hoặc chỉ trích ở các trờng này thay đổi bị ngừoi ta coi nh sự đảo lộnhoàn toàn
Còn ở các trờng cán bộ quản lí và có khi cả giáo viên làm ngơ sự thay đổi Họ nói ít và chỉ
đóng góp vừa đủ Bên ngoài thì tỏ ra ủng hộ mọi thứ nhng thực sự họ chẳng thay đổi gìtrong bài giảng của mình
Nhng ở một số trờng thì sự thay đổi đã diễn ra Những trờng đó đã có tiếng là trờng cảicách Thay đổi đã diễn ra và nhân viên cảm thấy phấn khích trớc những thay đổi này
Điều gì đã dẫn đến sự khác nhau giữa các trờng và làm thế nào để trờng của bạn đáp ứng
đợc nhiều hơn trớc sự thay đổi
Hình thành thay đổi về mặt tinh thần