Xây dựng chiến lược công ty

Chương XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Mục tiêu học tập: - Xác định hoạt động kinh doanh chiến lược doanh nghiệp - Đánh giá hoạt động kinh doanh chiến lược doanh nghiệp, xác định hoạt động kinh doanh mà công ty tiếp tục trì, thiết lập loại bỏ có - Xác định vị cạnh tranh mục tiêu mà hoạt động kinh doanh khác phải đạt thị trường tương ứng - Xác định đánh giá lựa chọn chiến lược phương thức cần thiết để trì hay mở rộng hoạt động kinh doanh chiến lược 70 5.1 Xác định hoạt động kinh doanh chiến lược 5.1.1 Định nghĩa hoạt động kinh doanh chiến lược Mục đích chiến lược công ty xây dựng trì vị cạnh tranh Tuy nhiên trước xác định vị này, cần phải có thoả thuận rõ ràng thị trường, phối thức thị trường nguồn lực cần thiết Sự liên kết bên vị cạnh tranh với bên phối thức thị trường nguồn lực, hình thành với khái niệm hoạt động kinh doanh chiến lược Một hoạt động kinh doanh chiến lược cấu trúc gồm ba yếu tố cần nhận dạng thị trường đặc thù, phối thức thị trường nguồn lực cụ thể Phối thức thị trường hiểu theo nghĩa rộng không bao gồm sản phẩm dịch vụ trọng tâm mà dịch vụ kèm theo, điều kiện giá yếu tố khác Một phối thức bao gồm nhiều biện pháp khác phối thức tiếp thị Cần hiểu nhận dạng hoạt động kinh doanh chiến lược không xem xét đến khác biệt sản phẩm hay dịch vụ mà xem xét việc sử dụng khác biệt hoá yếu tố khác phối thức tiếp thị Việc xác định hoạt động kinh doanh chiến lược sở để đánh giá hoạch định tiềm lực thành công cấp độ vị thị trường Các hoạt động kinh doanh phải xác định độc lập với cấu trúc tổ chức có Mặc dù có trường hợp hoạt động kinh doanh chiến lược tương ứng với đơn vị tổ chức, quan trọng phải hiểu hoạt động kinh doanh phận tổ chức vấn đề hoàn toàn khác Việc xác định hoạt động kinh doanh phải dựa thị trường, phối thức thị trường nguồn lực, cấu trúc công ty thường dựa tiêu chí hoàn toàn khác Tuy nhiên, việc xác định hoạt động kinh doanh chiến lược việc hình thành chiến lược công ty, dựa hoạt động kinh doanh này, thường yêu cầu xem xét lại cấu trúc tổ chức Cần lưu ý hoạt động kinh doanh xem hoạt động kinh doanh chiến lược đưa vào hoạch định chiến lược Theo yêu cầu hoạch định chiến lược, tập trung toàn công ty phận quan trọng nó, hoạt động kinh doanh đưa vào trình hoạch định chiến lược chúng quan trọng cho thành công Nói chung, điều có nghĩa hoạt động kinh doanh phải có tiềm tạo phần lợi nhuận đáng kể cho công ty 5.1.2 Lĩnh vực kinh doanh chiến lược đơn vị kinh doanh chiến lược Khi thiết lập định hướng chiến lược cho hoạt động kinh doanh cụ thể, quan trọng cần biết có phải hiệu chỉnh chúng theo định hướng hoạt động kinh doanh khác hay không Ví dụ như, việc bán hay giải thể hoạt động kinh doanh bị lỗ kéo dài vấn đề đơn giản chúng sử dụng nguồn thiết bị chung với hoạt động kinh doanh khác Bởi chi phí sản xuất hoạt động lại phải chịu thêm phần chi phí hoạt động bị dừng, làm ảnh hưởng đến lợi nhuận trước Hoặc cần điều chỉnh chiến lược cạnh tranh hai hoạt động kinh doanh có nhãn hiệu khác thị trường cho giảm thiểu cạnh tranh chúng với Để nhấn mạnh tầm quan trọng phụ thuộc hay độc lập hoạt động kinh doanh, cần phân biệt hai loại hoạt động kinh doanh chiến lược : Đơn vị kinh doanh chiến lược lĩnh vực kinh doanh chiến lược 71 Loại hoạt động kinh doanh có nhu cầu phối hợp nhiều với hoạt động kinh doanh khác gọi đơn vị kinh doanh chiến lược Các yếu tố để xác định hoạt động kinh doanh bao gồm thị trường, phối thức thị trường nguồn lực Để thiết lập đơn vị kinh doanh yếu tố thứ hai, phối thức thị trường có tầm quan trọng hết Một đơn vị kinh doanh tạo phối thức thị trường riêng Trong htực tế, đơn vị kinh doanh có cách định vị thị trường hay phối thức tiếp thị riêng Nhưng yêu cầu phù hợp chiến lược nghĩa nhóm sản phẩm với cách định vị thị trường hay phối thức tiếp thị riêng thành sức mạnh đơn vị kinh doanh chiến lược Các đơn vị kinh doanh chiến lược tạo phối thức thị trường độc lập Mặt khác, đơn vị kinh doanh chiến lược có quyền tự trị thị trường phục vụ /hay nguồn lực Vì lý này, đơn vị kinh doanh thường cần có điều chỉnh so với hoạt động kinh doanh khác: • Hai đơn vị kinh doanh hoạt động thị trường gây thiệt hại lẫn thông qua hoạt động cạnh tranh chúng Trường hợp xấu chúng xâm chiếm doanh thu lẫn Ở chiến lược không điều chỉnh qua lại có nguy "bị cộng hưởng tiêu cực" mạnh doanh thu • Hai đơn vị kinh doanh sử dụng loại nguồn lực phụ thuộc lẫn nhau, phụ thuộc cấu trúc chi phí chất lượng sản phẩm chúng Ví dụ, chúng có chuyên gia chất lượng cao cách chia sẻ chi phí có liên quan Ở đây, chiến lược không điều chỉnh qua lại với bị tính hiệp lực chi phí hay chất lượng Do đó, đơn vị kinh doanh chiến lược tạo phối thức thị trường độc lập cần phải phối hợp với hoạt động kinh doanh khác thị trường hay / nguồn lực Ngược lại, lĩnh vực kinh doanh chiến lược tự chủ mức độ lớn: lĩnh vực kinh doanh chiến lược chia sẻ thị trường nguồn lực với hoạt động kinh doanh khác Tuy nhiên, thực tế có tự chủ tuyệt đối Do đó, tiêu chí độc lập không nên áp dụng nghiêm ngặt, đặc biệt nguồn lực Vẫn nói lĩnh vực kinh doanh chiến lược miễn lĩnh vực độc lập sử dụng nguồn lực phù hợp với lợi cạnh tranh chúng Cũng có vài trường hợp công ty phải tái tổ chức cho nguồn lực dùng chung phân chia đơn vị kinh doanh cân nhắc cẩn thận để chuyển thành lĩnh vực kinh doanh Điều nên làm mà lợi ích động lực làm việc hay thực kì vọng bù đắp cho mát cộng hưởng hay chi phí phát sinh việc phân chia nguồn lực Loại xê dịch thường không đuọc xem xét lúc xác định hoạt động kinh doanh chiến lược ban đầu, xuất sau trình thảo luận, đánh giá lựa chọn chiến lược Cũng cần lưu ý tự chủ chiến lược không dụng để gợi ý độc lập tài ví dụ, đơn vị kinh doanh chiến lược hi vọng tiếp sức tài ban đầu từ hoạt động kinh doanh khác công ty.nói cách khác, chiến lược công ty yêu cầu hoạt động kinh doanh chiến lược tạo dòng tiền tự dương để dùng đầu tư vào hoạt động kinh doanh chiến lược khác công ty Sự tự chủ 72 chiến lược luôn vận hành giới hạn tài nguồn lực tài hạn chế Bây trình bày định nghĩa hai loại hoạt động kinh doanh chiến lược Lĩnh vực kinh doanh chiến lược • Là hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào thành công công ty • Là hoạt động hoạch định độc lập • Có phối thức thị trường độc lập chia sẻ đáng kể thị trường hay/ nguồn lực với hoạt động kinh doanh khác công ty Đơn vị kinh doanh chiến lược • Là hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào thành công công ty • Có phối thức thị trường độc lập riêng • Khi hoạch định, cần phải điều chỉnh chiến lược với chiến lược đơn vị kinh doanh khác công ty, chúng hoạt động thị trường hay/và chia sẻ nguồn lực với Hình 5.1 Định nghĩa lĩnh vực kinh doanh chiến lược đơn vị kinh doanh chiến lược ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV Mức độ phụ thuộc qua lại yếu Mức độ phụ thuộc qua lại mạnh Lĩnh vực Hình 5.2 Lĩnh vực kinh doanh chiến lược đơn vị kinh doanh chiến lược 73 Định nghĩa lĩnh vực kinh doanh chiến lược phận tương đối độc lập công ty cho thấy mức độ phụ thuộc lẫn tiềm cho hiệp lực chúng yếu Do đó, lĩnh vực kinh doanh công ty công ty Mặt khác, đơn vị kinh doanh chiến lược thể phối thức thị trường riêng biệt bên lĩnh vực kinh doanh chiến lược, phối thức thị trường riêng biệt công ty, trường hợp công ty nhỏ với phụ thuộc qua lại thị trường hay/ nguồn lực chung, đơn vị kinh doanh liên kết tương đối chặt với đơn vị kinh doanh khác lĩnh vực kinh doanh hay công ty nhỏ Điều tạo tiềm cho việc hiệp lực cần phải khám phá khai thác Phân chia công ty thành lĩnh vực kinh doanh Không phù hợp Phù hợp Phân chia công ty thành đơn vị kinh doanh Phân chia lĩnh vực kinh doanh thành đơn vị kinh doanh Không phù hợp Nhóm - Cửa hàng bán lẻ địa phương - Toà soạn báo vùng Phù hợp Không phù hợp Nhóm Nhóm Nhóm 2a (Ít gặp thực tế) Công ty sản xuất thực phẩm đóng hộp với nhãn hiệu riêng bán Công ty có cần cẩu cho hệ thống bán lẻ nước theo di động xe tải để nhãn riêng họ vận chuyển chất Nhóm 2b nguy hiểm Nhà sản xuât dụng cụ trượt tuyết có công ty, công ty có nhà máy thương hiệu riêng Nhóm 2c Nhà lắp ráp đồng hồ nhỏ có dây chuyền lắp ráp nhãn hiệu khác Phù hợp Nhóm - Tập đoàn hoá chất đa quốc gia - Công ty sản xuất thực phẩm đa dạng hoá Hình 5.3 Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược đơn vị kinh doanh chiến lược Nguồn: Kuhn and Grunig (2004) 74 Hình 5.2 trình bày mức độ tự chủ khác lĩnh vực kinh doanh đơn vị kinh doanh công ty có ba lĩnh vực kinh doanh chiến lược, hai ba lĩnh vực lại chia nhỏ thành đơn vị kinh doanh chiến lược khác 5.1.3 Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược đơn vị kinh doanh chiến lược Chúng ta nhận dạng nhóm khác lĩnh vực đơn vị kinh doanh chiến lược Ba bốn trường hợp tìm thấy nhiều ví dụ thực tế, trường hợp lại nêu cho đầy đủ Nhóm1 đại diện cho công ty chia nhỏ thành lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh Loại công ty hoạt động thị trường với phối thức tiếp thị thống nhóm sản phẩm Ví dụ cửa hàng nhỏ bán quần áo thời trang hay văn phòng phẩm Các công ty quy mô vừa nằm loại công ty người làm đồ gỗ hoạt động vùng hay soạn báo địa phương Một số công ty chuyên biệt lớn Benneton hay Coca-cola thuộc loại năm đầu phát triển Nhóm bao gồm công ty có lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh chia thành số đơn vị kinh doanh Nhóm có ba loại nhỏ, phổ biến giới kinh doanh ngày nay: • Trong nhóm 2A, đơn vị kinh doanh bán sản phẩm họ cách độc lập sử dụng chung nguồn lực Ví dụ, nhà sản xuất thực phẩm đồ hộp bán sản phẩm với nhãn hiệu riêng họ qua cửa hàng bán lẻ độc lập, lúc với việc hợp tác với hệ thống bán lẻ lớn nước cung cấp cho họ sản phẩm bán tên nhãn riêng sản phẩm không nhãn hiệu • Nhóm 2B Đại diện cho trường hợp ngược lại Các đơn vị kinh doanh khác có nguồn lực độc lập, công tác tiếp thị phải phối hợp chặt chẽ Ví dụ cho trường hợp một nhà sản xuất dụng cụ trượt tuyết mua đứt đối thủ cạnh tranh nhỏ tiếp tục sản xuất bán sản phẩm cách độc lập Để giới hạn cạnh tranh hai công ty phải phối hợp hoạt động tiếp thị chúng • Nhóm 2C kết hợp hai nhóm đầu Có hiệp lực tiếp thị nguồn lực Ví dụ, ngành sản xuất đồng hồ Thuỵ Sĩ có nhà lắp ráp nhỏ tạo kiểu đồng hồ khác với phương tiện sản xuất chúng tiếp thị nhiều nhãn hiệu khác Trong trường hợp phải có phối hợp sản xuất định vị thị trường đơn vị kinh doanh khác Trong thực tế, có nhóm Các công ty chia thành lĩnh vực kinh doanh chúng đồng đến mức chia nhỏ thành đơn vị kinh doanh Ví dụ, công ty với quy mô vừa, chuyên cung cấp cần trục cho dự án xây dựng đặc biệt khó dịch vụ vận chuyển chuyên biệt chất liệu nguy hiểm Nhóm tiêu biểu cho trường hợp phức tạp Một công ty có số lĩnh vực kinh doanh chia nhỏ thành đơn vị kinh doanh Hầu hết công ty sản xuất hoá 75 chất lớn, công ty sản xuất hàng công nghiệp công ty sản xuất thực phẩm đa dạng hoá, quy mô lớn thuộc nhóm 5.1.4 Xác định hoạt động kinh doanh chiến lược Trước đánh giá tình hình chiến lược thiết lập mục tiêu chiến lược, phải xác định hoạt động kinh doanh chiến lược công ty Đây giai đoạn trình xây dựng chiến lược công ty Để xác định hoạt động kinh doanh chiến lược cần thực bước sau: • Nhận dạng phân loại cac phối thức thị trường • Xác định đơn vị kinh doanh chiến lược • Nhóm đơn vị kinh doanh thành lĩnh vực kinh doanh theo thị trường và/ hay phụ thuộc nguồn lực Có thể nâng cấp đơn vị kinh doanh lênthành lĩnh vực kinh doanh Mục tiêu bước nhận dạng phối thức thị trường phân loại chúng theo giống hay quan hệ thứ bậc Cần có nhìn khái quát hệ thống hoạt động quan trọng tạo doanh thu, tương lai Thông thường, phân tích chiến lược ban đầu phải tạo hiểu biết đủ mối quan hệ qua lại thị trường phục vụ phối thức thị trường nguồn lực để tạo danh mục phối thức thị trường Bước thứ hai xác định đơn vị kinh doanh chiến lược Cần gom nhóm lại tất sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu giống có hay nên có định vị thị trường giống Hoạt động kinh doanh cần có quy mô tối thiểu định để đạt tầm quan trọng chiến lược Để đánh giá chiến lược hoạt động kinh doanh sử dụng tiêu chí định lượng; ví dụ phần trăm doanh thu cụ thể công ty mà hoạt động kinh doanh phải đạt tương lai, để đạt tầm quan trọng chiến lược Phần trăm tối thiểu phải nhà hoạch định đánh giá theo chủ quan Trong thực tế, giá trị 3% 5% thường hữu dụng Các ước lượng tương lai không chắn, thật sáng suốt xem số định hướng sơ tiêu chí nghiêm ngặt Doanh thu tiêu chí chính, cần linh hoạt Khi hoạt động kinh doanh có tiềm lực mạnh đóng góp biện tế lợi nhuận, phân loại chúng tương ứng có tầm quan trọng chiến lược cho dù phần trăm doanh thu có thấp Nếu nhận thấy đơn vị kinh doanh không xứng với tầm vóc chiến lược kết hợp với đơn vị lớn có sản phẩm.Các nhà sản xuất dược phẩm hoá phẩm nông nghiệp thường có số loại sản phẩm có liên quan đơn vị kinh doanh Trong Bước Ba đơn vị kinh doanh nhóm vào lĩnh vực kinh doanh nâng cấp lên thành lĩnh vực kinh doanh để thực phải xem xét cẩn thận phụ thuộc lẫn quan hệ thị trường /hay sở nguồn lực đơn vị kinh doanh Khi đơn vị chiến lược phụ thuộc chủ yếu qua lại với đơn vị khác, tức tương đối độc lập thị trường phục vụ nguồn lực 76 nâng cấp lên thành lĩnh vực kinh doanh Tuy nhiên trường hợp ngoại lệ Thông thường đơn vị kinh doanh kết hợp thành lĩnh vực kinh doanh • Khi có hiệp lực đáng kể đơn vị kinh doanh thị trường phục vụ và/hay nguồn lực sử dụng, chúng tạo nên lĩnh vực kinh doanh • Trong số trường hợp, có cộng hưởng mạnh toàn hoạt động cùn công ty Ở công ty có số đơn vị kinh doanh khác tất tạo thành lĩnh vực kinh doanh Kinh nghiệm cho thấy, thực tế thường khó định xem mối quan hệ thị trường hay nguồn lực đơn vị kinh doanh có đủ mạnh để nhóm đơn vị kinh doanh thành lĩnh vực kinh doanh • Đôi khó xác định hai phối thức thị trường có cạnh tranh với hay không, có nên phối hợp hoạt động hai đơn vị kinh doanh hay không Trong trường hợp này, định phải dựa tốc độ thay cho phối thức thị trường việc thoả mãn nhu cầu khách hàng mức độ phân khúc khách hàng chồng chéo lên • Những phụ thuộc nguồn lực phải diễn dịch theo ý nghĩa hạn chế Sự phụ thuộc tồn nguồn lực xem xét quan trọng cho việc đạt tiềm lực thành công thiết yếu tránh bất lợi cạnh tranh quan trọng Chiến lược công ty phải đảm bảo công ty hướng hoạt động vào thị trường hấp dẫn, nơi mà xây dựng trì vị cạnh tranh thuận lợi Do đó, chiến lược công ty phải xác định xu hướng phát triển lâu dài cho hoạt động công ty 5.2 Đánh giá độ hấp dẫn thị trường mô hình năm tác lực cạnh tranh Các yếu tố cạnh tranh Các giá trị làm tăng áp lực cạnh tranh ngành (giảm độ hấp dẫn ngành) (1) Nguy xâm nhập nhà cạnh tranh tiềm Lợi chi phí tuyệt đối công ty thiết lập Thấp Sự khác biệt sản phẩm Thấp Doanh thu tối thiểu cần phải đạt Thấp Các đòi hỏi vốn Thấp Chi phí chuyển đổi Thấp Khả tiếp cận với kênh phân phối Dễ Lòng trung thành khách hàng nhà cung cấp Thấp Các yêu cầu hạn chế pháp lý Không đáng kể 77 (2) Các đối thủ cạnh tranh ngành Số lượng đối thủ cạnh tranh có qui mô tương đương Lớn Tốc độ tăng trưởng ngành Trì trệ suy thoái Chi phí cố định Cao Các cam kết thị trường công ty Không tồn Các phân khúc khách hàng với nhu cầu đặc biệt Không đáng kể Năng lực ngành Dư thừa Tính đa dạng ngành Thấp Quan hệ chiến lược hoạt động kinh doanh chiến lược Cao Sự đặt cược vào ngành đối thủ cạnh tranh Cao Chi phí rút khỏi thị trường Cao (3) Áp lực từ sản phẩm thay Hiệu hoạt động ản phẩm dịch vụ thay Tốt sản phẩm dịch vụ ngành Chi phí sản phẩm dịch vụ thay Thấp sản phẩm dịch vụ ngành (4) Áp lực từ phía khách hàng Mức độ tập trung người mua Cao Số lượng người mua Ít Tỷ lệ chi phí sản phẩm dịch vụ cung cấp tổng chi Cao phí người mua Mức độ tiêu chuẩn hoá sản phẩm dịch vụ Cao Mức độ quan trọng sản phẩm dịch vụ cung cấp đối Thấp với chất lượng sản phẩm dịch vụ người mua Chi phí chuyển đổi người mua Thấp Mức độ phụ thuộc nhà cung cấp người mua Cao Khả người mua hội nhập phía sau Cao Sự minh bạch thị trường người mua Cao (5) Áp lực từ phía người cung ứng Số lượng người cung cấp Ít Sự sẵn có sản phẩm thay Ít Tỷ trọng đơn đặt hàng người mua tổng số đơn đặt Thấp hàng nhà cung cấp 78 Mức độ khác biệt hoá sản phẩm dịch vụ cung cấp Cao Mức độ quan trọng sản phẩm dịch vụ cung cấp đối Cao với chất lượng sản phẩm dịch vụ người mua Chi phí chuyển đổi người mua Cao Mức độ phụ thuộc nhà cung cấp người mua Thấp Mức độ phụ thuộc người mua nhà cung cấp Cao Khả công ty hội nhập phía sau Thấp Khả nhà cung cấp hội nhập phía trước Cao Hình 5.4 Tác động yếu tố cạnh tranh cường độ cạnh tranh 5.3 Xác định mục tiêu chiến lược với trợ giúp phương pháp tổ hợp kinh doanh Mục tiêu việc phân tích tổ hợp kinh doanh đưa nhìn tổng thể triển vọng tương lai mạnh điểm yếu công ty lĩnh vực kinh doanh khác nhau, đánh giá xem xét cấu trúc kinh doanh có thích hợp hay không Phần đề cập đến phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh khác nhau: phương pháp Boston Consuling Group phương pháp McKinsey Phương pháp Boston Consullting Group (phương pháp BCG) Mục tiêu phương pháp BCG xác định yêu cầu vốn đầu tư (dòng tiền) nơi tạo nguồn đầu tư lĩnh vực kinh doanh khác cấu trúc kinh doanh công ty Phương pháp bao gồm ba bước: • Xác định lĩnh vực đơn vị KDCL (Strategic Business Units - SBU), đánh giá triển vọng tương lai chúng • Dựa vào sơ đồ phân loại xếp SBU ma trận • Xây dựng mục tiêu chiến lược cho loại SBU a Xác định đánh giá triển vọng SBU Trên thảo luận phương pháp xác định lĩnh vực đơn vị kinh doanh chiến lược Sau xác định SBU, cần đánh giá chúng theo hai tiêu chuẩn: thị phần tương đối tốc độ tăng trưởng ngành Thị phần tương đối xác định cách so sánh với vị đối thủ cạnh tranh mạnh Ví dụ, SBU có thị phần 10% thị phần cạnh tranh đối thủ lớn 30%, thị phần tương đối 1/3 Thị phần tương đối sở xác định xem vị cạnh tranh thị trường SBU mạnh hay yếu Theo BCG, thị phần lớn điều kiện để đạt ưu chi phí lợi kinh tế quy mô hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Một SBU có thị phần tương đối lớn xem chiếm ưu đáng kể chi phí so với đối thủ, ngược lại, SBU với thị phần tương đối nhỏ bị xem vị cạnh tranh bất lợi Do vậy, SBU với thị phần tương đối lớn đánh giá mạnh, có thị phần tương 79 đối cao SBU với thị phần tương đối nhỏ bị đánh giá yếu, có thị phần tương đối thấp Vị trí SBU trục tung (Tốc độ tăng trưởng ngành) cho biết SBU điều kiện thuận lợi hay khó khăn - tốc độ tăng trưởng ngành tạo hội (ngành tăng trưởng), mối đe doạ SBU (ngành giai đoạn suy thoái) Điểm phân cách trục tung sử dụng mức tăng trưởng trung bình kinh tế giới, công ty hoạt động thị trường toàn cầu Mặt khác, hoạt động doanh nghiệp tập trung vào nhành hay khu vực, nên sử dụng điểm phân cách mức tăng trưởng thực tế trung bình ngành hay khu vực Những ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh tốc độ tăng trưởng trung bình toàn kinh tế xem tăng trưởng cao, ngành tăng trưởng với tốc độ chậm tốc độ trung bình toàn kinh tế bị xem tăng trưởng thấp BCG cho ngành tăng trưởng cao tạo môi trường cạnh tranh thuận lợi nhiều triển vọng so với ngành tăng trưởng thấp Nói cách khác, ngành tăng trưởng cao thể hội ngược lại, ngành tăng trưởng thấp chứa đụng nguy cơ, đe doạ SBU b Phân loại SBU Việc phân loại SBU thực thông qua sơ đồ - chiêù ngang thể thị phần tương đối, chiều dọc thể tốc độ tăng trưởng ngành Mỗi SBU tượng trưng hình tròn, với tâm vị trí SBU xác định thị phần tương đối tốc độ tăng trưởng ngành Kích thứơc hình tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt tổng doanh thu công ty Tuỳ theo vị trí, SBU chia thành loại khác nhau: SBU- sao, SBU- dấu chấm hỏi, SBU- bò sữa SBU- chó - tên gọi phần thể vị cạnh tranh triển vọng SBU Tăng trưởng thị trường thực tế Dấu chấm hỏi Ngôi Con chó Con bò sữa x% Thị phần tương đối Sơ đồ 5.1: Ma trận BCG 80 SBU- Ngôi Như tên gọi, SBU sáng chói, dẫn đầu, có thị phần tương đối lớn ngành tăng trưởng cao Có lợi cạnh tranh hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm to lớn lợi nhuận khả tăng trưởng dài hạn Nói chung, SBU- đánh giá cao khả sinh lợi, tự đáp ứng nhu cầu vốn đầu tư Tuy nhiên, SBU- hình thành thường cần cung ứng lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị dẫn đầu SBU- Dấu chấm hỏi Đây SBU vị cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vập, chúng ngành tăng trưởng cao, có triển vọng lợi nhuận tăng trưởng dài hạn SBU- dấu chấm hỏi trở thành SBU - sao, đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần lượng vốn đầu tư lớn Vấn đề cần phải đánh giá tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư mức SBU- Con bò sữa Đây SBU ngành tăng trưởng thấp giai đoạn trưởng thành lại có thị phần cao vị cạnh tranh mạnh Thế mạnh cạnh tranh thường xuất phát từ ưu chi phí, đạt lợi kinh tế nhờ quy mô hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Điều cho phép trì khả sinh lợi cao Tuy vậy, chúng hội phát triển tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu vốn đầu tư không lớn, mà xem nguồn lợi nhuận đáng kể SBU – Con chó Đây SBU vị cạnh tranh yếu, thị phần thấp, ngành tăng trưởng chậm Triển vọng SBU kém, chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn song để trì thị phần thấp, hội tăng trưởng c Xây dựng mục tiêu chiến lược cho loại SBU Phương pháp phân tích BCG nhằm xem xét cách thức sử dụng nguồn lực tài cách tốt nhất, tối đa hóa mức độ tăng trưởng lợi nhuận công ty Tăng trưởng thị trường thực tế x% Ngôi Dấu chấm hỏi Bảo vệ tăng thị phần tương đối Đầu tư vào nguồn lực tiếp thị Chịu dòng tiền tự âm Cải tiến đáng kể thị phần tương đối sau theo chiến lược Hoặc: theo chiến lược chó Con bò sữa Con chó Bảo vệ thị phần tương Giảm thiểu đầu tư đối Tiếp tục trì dòng Đầu tư có tính phòng thủ tiền tự dương vào nguồn lực tiếp Bán lý hoạt thị động dòng tiền tự Tập trung tối đa hoá có xu hướng âm dòng tiền tự Thị phần tương đối 81 Hình 5.2 Các chiến lược chuẩn tổ hợp kinh doanh BCG Trước hết, dùng nguồn vốn dư thừa tạo từ SBU- Con bò sữa để đầu tư vào SBU- Dấu chấm hỏi nuôi dưỡng SBU- hình thành Mục tiêu lâu dài củng cố vị SBU- sao, làm cho cấu trúc kinh doanh trở nên hứa hẹn (1) Tổ hợp kinh doanh thiếu tiềm lực tương lai tiềm lực dòng tiền tương xứng (3) Tổ hợp kinh doanh thiếu Tăng trưởng thị trường thực tế Tăng trưởng thị trường thực tế 15% 15% 10% 10% 5% 5% 0% 0% -5% -5% 0.5 Tăng trưởng thị trường thực tế Thị phần tương đối (4) Tổ hợp kinh doanh cân đối Tăng trưởng thị trường thực tế 15% 15% 10% 10% 5% 5% 0% 0% 0.5 Thị phần tương đối (2) Tổ hợp kinh doanh thiếu dòng tiền tương xứng -5% 0.5 -5% Thị phần tương đối 0.5 Thị phần tương đối Hình 5.3 Các ví dụ tổ hợp kinh doanh dựa phương pháp BCG 82 Thứ hai, từ bỏ SBU- Dấu chấm hỏi triển vọng nhất, làm giảm áp lực cuả nhu cầu vốn đầu tư Thứ ba, nên thoát khỏi ngành kinh doanh SBU- chó chiến lược khác từ bỏ, thu hoạch, lý Cuối cùng, công ty cần ý xây dựng cấu trúc kinh doanh cân bằng, cấu trúc vừa phải chứa đựng đầy đủ SBU- dấu chấm hỏi nhiều tiềm năng, nhằm bảo đảm triển vọng lợi nhuận tăng truởng cao tương lai, vừa phải chứa đựng đủ SBU- Con bò sữa để đảm bảo cung ứng vốn đầu tư cho SBU dấu chấm hỏi Ưu, nhược điểm phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG Ưu điểm Tập trung phân tích nhu cầu vốn đầu tư SBU khác nhau, cách thức sử dụng cách tốt nguồn lực tài (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh công ty Chỉ cần thiết phải tiếp nhận thêm từ bỏ SBU đó, hướng đến xây dựng cấu trúc kinh doanh cân tối ưu Nhược điểm Phương pháp BCG đơn giản Đánh giá tiềm triển vọng SBU dựa thị phần tăng trưởng ngành chưa đầy đủ, số trường hợp dẫn đến sai lầm Chẳng hạn, thị phần thấp có vị cạnh tranh mạnh lợi nhuận cao phân khúc thị trường công ty thực khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng cách tốt nhu cầu khách hàng Phương pháp BCG đánh giá chưa đầy đủ mối quan hệ thị phần chi phí - mối quan hệ xảy theo chiều hướng BCG đề cập, thị phần lớn tạo ưu chi phí Ở số ngành, đặc điểm công nghệ, công ty với thị phần nhỏ đạt mức chi phí sản xuất thấp so với công ty có thị phần lớn Hay ngành giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn luôn mang lại mức lợi nhuận cao nói tính chất SBU - Con bò sữa Nói tóm lại, phương pháp BCG đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không SBU Phương pháp tổ hợp kính doanh độ hấp dẫn ngành - mạnh cạnh tranh (McKINSEY) Giống BCG, phương pháp Mc KINSEY chia công ty thành SBU đánh giá chúng theo hai cứ: độ hấp dẫn ngành mạnh cạnh tranh SBU Điểm khác biệt hai tiêu chí định lượng đơn lẻ BCG thay bới tiêu chí định lượng định tính rộng a Đánh giá SBU Độ hấp dẫn ngành Quy trình đánh giá độ hấp dẫn ngành bao gồm bốn bước sau: 83 Yếu tố thể độ hấp dẫn ngành Trọng số Điểm Điểm theo trọng số Quy mô ngành 0.1 0.3 Tốc độ tăng trưởng 0.3 1.5 Mức lợi nhuận ngành 0.2 0.8 Yêu cầu vốn 0.05 0.25 Tính ổn định công nghệ 0.1 0.5 cường độ cạnh tranh 0.2 0.6 Tính độc lập chu kỳ 0.05 0.1 Tổng cộng 1.0 4.05 = Hoàn toàn không hấp dẫn; = Rất hấp dẫn Hình 5.1: Đánh giá độ hấp dẫn ngành theo tiêu chí Hill Jones (1992) Bước 1: Xác định tiêu chí thể độ hấp dẫn ngành như: Quy mô, tăng trưởng, lợi nhuận, Bước 2: Xác định trọng số cho yếu tố tuỳ theo đánh giá công ty tầm quan trọng Tổng trọng số Trong ví dụ minh hoạ, tăng trưởng ngành xem quan trọng với trọng số 0.3 Giả sử đánh giá dựa thực tế: phần lớn ngành công ty vào giai đoạn trưởng thành, mức tăng trưởng ngành có ý nghĩa quan trọng hoạt động công ty Bước 3: Đánh giá độ hấp dẫn ngành theo yếu tố định bước Thông thường sử dụng thang điểm từ đến với mức hấp dẫn thấp cao Bước 4: Tính tổng số điểm theo trọng số tất tiêu chí Đây số thể mức độ hấp dẫn ngành Giá trị lớn nhỏ số 1, mức trung bình vào khoảng Ở ví dụ minh hoạ, tổng số điểm 4.05, thể ngành có mức hấp dẫn trung bình Thế mạnh cạnh tranh SBU Tương tự đánh giá mức độ hấp dẫn ngành, quy trình đánh giá mạnh cạnh tranh SBU bao gồm bốn bước: Yếu tố thể mạnh cạnh tranh Thị phần Trọng số Điểm Điểm theo trọng số 0.15 0.75 84 Công nghệ 0.25 1.25 Chất lượng sản phẩm 0.15 0.6 Dịch vụ hậu đãi 0.2 1.0 Giá 0.05 0.1 Chi phí 0.1 0.3 Năng lực sản xuất 0.1 0.3 Tổng cộng 1.0 4.3 = Rất yếu; = Yếu; = Trung bình; = Mạnh; = Rất mạnh Hình 5.2 Đánh giá mạnh cạnh tranh SBU theo tiêu chí Hill Jones (1992) Bước 1: Xác định tiêu chí đánh giá Bước 2: Xác định trọng số cho yếu tố tuỳ theo tầm quan trọng việc tạo mạnh cạnh tranh Bước 3: Đánh giá vị canh tranh SBU thông qua việc cho điểm tiêu chí, sử dụng thang điểm đánh giá chuẩn Bước 4: Xác định mạnh cạnh tranh cách nhân giá trị tiêu chí với trọng số chúng cộng tích lại b Phân loại SBU Các trục ngang dọc tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn ngành - mạnh cạnh tranh chia thành ba phần, tương ứng với giá trị cao, trung bình thấp Cách làm tạo chín ô vuông, sau nhóm lại thành bốn khu vực, trình bày Hình 5.3 Độ hấp dẫn ngành Đầu tư tăng trưởng Đầu tư tăng trưởng Thu hoạch loại bỏ 2.2 Lựa chọn Đầu tư tăng trưởng Thu hoạch loại bỏ Thu hoạch loại bỏ Duy trì thu hoạch 3.1 Lựa chọn Cao Trung bình Thấp Thấp Trung bình Cao Thế mạnh cạnh tranh 85 Hình 5.3 Ma trận độ hấp dẫn ngành - mạnh cạnh tranh Ba ô vuông nằm góc bên phải đặt tên "đầu tư tăng trưởng" Với độ hấp dẫn ngành mạnh cạnh tranh cao chứng minh việc đầu tư mở rộng hoạt động Ba ô vuông nằm góc bên trái có độ hấp dẫn ngành trung bình thấp mạnh cạnh tranh trung bình thấp Chiến lược phù hợp cho SBU vị trí chiến lược thu hoạch Khi dòng tiền dương không triển vọng bán lý hoạt động Nhóm ô gọi "thu hoạch loại bỏ" Ô 1.3 thể dấu hiệu "con bò sữa" ma trận chiến lược phù hợp cho hoạt động kinh doanh ô trì tạo dòng tiền tự Hai ô vuông lại, trung tâm ô vuông góc bên trái gọi "lựa chọn" Đối với hoạt động nằm ô này, phương án lựa chọn Cần phân tích chi tiết để xác định phương án đầu tư phù hợp c Các chiến lược chuẩn đề xuất cho toàn tổ hợp kinh doanh Độ hấp dẫn ngành Cao Chọn lựa (3.1/2.2) Hoặc: theo CL đầu tư tăng trưởng Hoặc: theo chiến lược thu hoạch loại bỏ TB Thấp Đầu tư tăng trưởng (3.2/3.3/2.3) Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực; Duy trì tăng cường vị cạnh tranh; Gánh chịu dòng tiền tự âm Thu hoạch loại bỏ (2.1/1.1/1.2) Đầu tư tối thiểu; Tiếp tục dòng tiền tự dương; Bán lý dòng tiền âm Duy trì thu hoạch (1.3) Đầu tư nhằm trì nguồn lực vị thị trường; Thu hoạch dòng tiền tự âm Thấp TB Cao Hình 5.4 Các chiến lược chuẩn tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫnThế củamạnh ngành - cạnh tranh mạnh cạnh tranh Nguồn: Grunig Kuhn (2004) 86 5.4 Các lựa chọn chiến lược cấp công ty Phần đề cập hai loại lựa chọn chiến lược: lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai (tối ưu hoá tổ hợp kinh doanh) lựa chọn cho hoạt động kinh doanh nhằm đạt vị mục tiêu tổ hợp kinh doanh tương lai (các biện pháp nhằm thực tổ hợp kinh doanh mục tiêu) (i) Các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai Ở đây, hai vấn đề cần xác định: (1) bề rộng hoạt động công ty; (2) bề rộng hoạt động công ty chưa đáp ứng lĩnh vực cần đa dạng hoá Theo Miller Dess (1996), phân biệt ba hình thức đa dạng hoá: theo chiều dọc, chiều ngang, theo địa lý Trong hình thức lại có số biến thể sau: - Đối với đa dạng hoá theo chiều dọc, vấn đề đặt nên đầu tư vào bước trước hay bước sau chuỗi tạo giá trị - Đối với đa dạng hoá theo chiều ngang, theo nguyên tắc, chọn ngành bào mà công ty chưa tham gia hoạt động - Đối với đa dạng hoá theo địa lý, mở rộng lĩnh vực hoạt động cách đưa vào vùng hay quốc gia mà công ty chưa hoạt động: công ty có nhiều lĩnh vực, cần phải định lĩnh vực kinh doanh tạo dựng nên vị thị trường Trong thực tế, khoảng linh động phương án luôn có giới hạn đó, việc tìm kiếm khả mở rộng hoạt động công ty thường dẫn đến số lựa chọn khác Theo Miller Dess, tiêu chí sau xem quan trọng việc đánh giá lựa chọn đa dạng hoá hoạt động công ty: - Khả tận dụng lực cốt lõi có - Tiềm lực để tăng cường sức mạnh thị trường - Mức độ sử dụng chung sở hạ tầng, việc vận chuyển, xếp kho hàng, vị trí cửa hàng thuận lợi, v.v (ii) Những lựa chọn cho việc thiết lập tổ hợp kinh doanh tương lai Phần đề cập vấn đề làm cách để đạt tổ hợp kinh doanh mục tiêu Thông thường, tạo tổ hợp kinh doanh tốt biện pháp mà phải cần số biện pháp chiến lược cụ thể cho hoạt động kinh doanh khác Có ba loại hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải có biện pháp chiến lược cụ thể là: hoạt động thành lập, hoạt động mở rộng, hoạt động bị loại bỏ Những hoạt động kinh doanh cần phải giữ yên vị chúng suốt thời kỳ kế hoạch không cần phải xây dựng biến thể chiến lược khuôn khổ chiến lược cấp công ty Thông thường, hoạt động kinh doanh cần thảo luận lựa chọn chiến lược cấp chiến lược kinh doanh để trì bảo vệ lợi cạnh tranh cấp phối thức thị trường nguồn lực Về bản, có ba cách thiết lập hoạt động kinh doanh mới: mua lại, liên kết xây dựng hoạt động kinh doanh từ đầu Ba phưoơg thức ghép với ba 87 loại đa dạng hoá khác nhau: theo chiều dọc, theo chiều ngang theo địa lý để có phương án chiến lược khác Lợi việc mua lại hoạt động kinh doanh với bí cần thiết đưa vào hoạt động nhanh chóng Rủi ro chỗ đánh giá lạc quan công ty mua lại, giá mua lại cao, vấn đề nảy sinh trình hoà nhập (Miller & Dess, 1996) Một lợi chủ yếu liên minh liên doanh chỗ đối tác thường có kỹ nguồn lực bổ sung cho điều giảm thời gian học hỏi hoạt động kinh doanh làm giảm bớy chi phí có liên quan Mặt trái vấn đề rủi ro đáng kể đối tác có mâu thuẫn Theo Miller & Dess (1996), rủi ro giảm nhiều có thoả thuận rõ ràng sứ mạng, mục tiêu, hoạt động liên doanh nhiệm vụ đối tác Thứ hai đối tác không nên áp đặt cứng nhắc cố tìm cách phòng vệ cho thân hợp đồng phức tạp Thứ ba đối tác ý đồ gian lận với Hiếm có công ty thành công đa dạng hoá cách phát triển hoạt động kinh doanh từ đầu công ty: việc xây dựng lực nguồn lực cần thiết thường chậm, tốn đầy rủi ro Loại đa dạng hóa Đa dạng hoá theo chiều dọc Đa dạng hoá theo chiều ngang Đa dạng hoá theo địa lí Cách đa dạng hoá Mua lại Liên minh liên doanh Xây dựng Hình 5.5 Các loại cách thức đa dạng hoá Nguồn: Grunig & Kuhn (2004) Cải thiện tổ hợp kinh doanh không đơn xây dựng hoạt động kinh doanh phát triển hoạt động kinh doanh có Quản lý tổ hợp kinh doanh cách tích cực thường liên quan đến việc cắt giảm khoản đầu tư Theo Hill & 88 Jones (1992), có ba lựa chọn bán đi, thu hoạch lý hoạt động công ty Bán giải pháp nhanh chóng, hoạt động kinh doanh thường mua lại đối thủ cạnh tranh hay ban quản trị Điều bất lợi khó dự báo bán số người mua tiềm thường hạn chế, đạt mức giá thoả đáng có nhiều người muốn mua, tức phải có cạnh tranh Khi khó đạt mức giá hợp lý, chiến lược thu hoạch thường lựa chọn tốt cho hoạt động kinh doanh Vì có số tiền nhỏ đầu tư cho việc tiếp thị, phát triển sản phẩm, cấu trúc hạ tầng nên dòng tiền tự tăng mạnh Tuy nhiên, thiếu đầu tư nên thị phần dần, dẫn đến dòng tiền tự bị giảm sút mạnh Sự thành công chiến lược thu hoạch thường phụ thuộc vào việc động viên đội ngũ quản lý thực công việc không hứng thú hay không Cũng không nên cho khách hàng biết chiến lược thu hoạch công ty khoảng thời gian lâu tốt, cần đưa chương trình đóng cửa chấp nhận mặt tài xã hội hoạt động kinh doanh chiến lược Theo kinh gnhiệm, nên chọn chiến lược lý thực hai chiến lược Thanh lý nghĩa bán tháo tài sản cố định lưu động có, mà phải ý đến chi phí phát sinh thêm việc xếp lao động dư thừa làm môi trường 5.5 Đánh giá lựa chọn chiến lược cấp công ty Như dã trình bày trên, lựa chọn chiến lược nhằm đạt tổ hợp kinh doanh mục tiêu thường bao trùm phổ rộng khả Các khả cần phải đánh giá để xác định phương án tối ưu Về bản, việc đánh giá lựa chọn chiến lược nên sử dụng tiêu chí đề xuất đánh giá chiến lược tại: độ hấp dẫn thị trường phục vụ tương lai sức mạnh vị cạnh tranh đạt thực thành công biện pháp chiến lược dự kiến công ty Tóm tắt Chương Một hoạt động kinh doanh cấu trúc gồm ba yếu tố: thị trường đặc thù, phối thức thị trường nguồn lực cụ thể Phối thức thị trường nhóm biện pháp gồm sản phẩm dịch vụ, giá, kênh phân phối, truyền thông sách marketing khác Loại hoạt động kinh doanh có nhu cầu phối hợp nhiều với hoạt động kinh doanh khác gọi đơn vị kinh doanh Một đơn vị kinh doanh tạo phối thức thị trường riêng Lĩnh vực kinh doanh có phối thức thị trường độc lập chia sẻ đáng kể thị trường hay/ nguồn lực với hoạt động kinh doanh khác công ty Lĩnh vực kinh doanh công ty công ty 89 Mục tiêu việc phân tích tổ hợp kinh doanh đưa nhìn tổng thể triển vọng tương lai mạnh điểm yếu công ty hoạt động kinh doanh khác nhau, đánh giá xem xét cấu trúc kinh doanh có thích hợp hay không đề xuất tổ hợp kinh doanh mục tiêu Khi tổ hợp kinh doanh không đáp ứng yêu cầu, cần phải có định chiến lược nhằm xem xét hoạt động kinh doanh đa dạng hoá cách thức thực Trong thực tế có hình thức đa dạng hoá hoạt động công ty: theo chiều dọc, chiều ngang, theo địa lý Để thực đa dạng hoá thiết lập hoạt động kinh doanh nhằm đạt mục tiêu tổ hợp kinh doanh tương lai, thực tế tiến hành theo cách sau: mua lại, liên minh liên doanh xây dựng hoạt động kinh doanh từ đầu Ba phương thức ghép với ba loại đa dạng hoá khác nhau: theo chiều dọc, theo chiều ngang theo địa lý để có phương án chiến lược khác Câu hỏi thảo luận ôn tập: Thế hoạt động kinh doanh chiến lược? Phân biệt đơn vị kinh doanh chiến lược lĩnh vực kinh doanh chiến lược Phân tích ưu nhược điểm phương pháp phân tích tổ hợp kinh doanh Phân tích ưu nhược điểm hình thức đa dạng hoá phương thức tiến hành? 90 [...]... lý thực hiện công việc không hứng thú này hay không Cũng không nên cho khách hàng biết về chiến lược thu hoạch của công ty trong khoảng thời gian càng lâu càng tốt, cần đưa ra một chương trình đóng cửa có thể chấp nhận được về mặt tài chính và xã hội đối với hoạt động kinh doanh chiến lược này Theo kinh gnhiệm, chỉ nên chọn chiến lược thanh lý khi không thể thực hiện được cả hai chiến lược kia Thanh... biến thể chiến lược trong khuôn khổ của chiến lược cấp công ty Thông thường, đối với các hoạt động kinh doanh này chỉ cần thảo luận các lựa chọn chiến lược ở cấp chiến lược kinh doanh để duy trì và bảo vệ các lợi thế cạnh tranh ở các cấp phối thức thị trường và các nguồn lực Về cơ bản, có ba cách thiết lập một hoạt động kinh doanh mới: mua lại, liên kết và xây dựng một hoạt động kinh doanh mới từ đầu... trường 5.5 Đánh giá các lựa chọn chiến lược cấp công ty Như dã trình bày ở trên, các lựa chọn chiến lược nhằm đạt được một tổ hợp kinh doanh mục tiêu thường bao trùm một phổ rộng các khả năng Các khả năng này cần phải được đánh giá để xác định các phương án tối ưu Về cơ bản, việc đánh giá các lựa chọn chiến lược nên sử dụng cùng các tiêu chí được đề xuất trong đánh giá chiến lược hiện tại: độ hấp dẫn của... minh hoặc liên doanh và xây dựng một hoạt động kinh doanh mới từ đầu Ba phương thức này có thể ghép với ba loại đa dạng hoá khác nhau: theo chiều dọc, theo chiều ngang và theo địa lý để có các phương án chiến lược khác nhau Câu hỏi thảo luận và ôn tập: 1 Thế nào là một hoạt động kinh doanh chiến lược? Phân biệt giữa đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược 2 Phân tích ưu nhược... gian lận với nhau Hiếm có các công ty thành công khi đa dạng hoá bằng cách phát triển các hoạt động kinh doanh mới từ đầu trong công ty: việc xây dựng các năng lực và nguồn lực cần thiết thường chậm, tốn kém và đầy rủi ro Loại đa dạng hóa Đa dạng hoá theo chiều dọc Đa dạng hoá theo chiều ngang Đa dạng hoá theo địa lí Cách đa dạng hoá Mua lại Liên minh hoặc liên doanh Xây dựng mới Hình 5.5 Các loại và... số biện pháp chiến lược cụ thể cho các hoạt động kinh doanh khác nhau Có ba loại hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải có các biện pháp chiến lược cụ thể là: những hoạt động mới được thành lập, những hoạt động được mở rộng, và những hoạt động bị loại bỏ Những hoạt động kinh doanh nào cần phải giữ yên vị thế của chúng trong suốt thời kỳ kế hoạch thì không cần phải xây dựng các biến thể chiến lược trong khuôn... sẻ đáng kể nào về các thị trường hay/ và các nguồn lực với bất kì hoạt động kinh doanh nào khác trong công ty Lĩnh vực kinh doanh là công ty trong công ty 89 4 Mục tiêu của việc phân tích tổ hợp kinh doanh là đưa ra một cái nhìn tổng thể về triển vọng tương lai cũng như thế mạnh và điểm yếu của công ty ở từng hoạt động kinh doanh khác nhau, đánh giá xem xét cấu trúc kinh doanh có thích hợp hay không... nguồn lực và vị thế thị trường; Thu hoạch khi dòng tiền tự do âm Thấp TB Cao Hình 5.4 Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫnThế củamạnh ngành - thế cạnh tranh mạnh cạnh tranh Nguồn: Grunig và Kuhn (2004) 86 5.4 Các lựa chọn chiến lược cấp công ty Phần này chúng ta đề cập hai loại lựa chọn chiến lược: các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai (tối ưu hoá tổ hợp kinh doanh) và các... chiều ngang, theo nguyên tắc, có thể chọn bất kỳ ngành bào mà công ty chưa tham gia hoạt động - Đối với đa dạng hoá theo địa lý, có thể mở rộng lĩnh vực hoạt động bằng cách đưa vào bất kỳ vùng hay quốc gia mới nào mà ở đó công ty hiện chưa hoạt động: nếu công ty có nhiều hơn một lĩnh vực, cần phải quyết định những lĩnh vực kinh doanh nào sẽ tạo dựng nên vị thế trên các thị trường Trong thực tế, mặc dù... tương đối và sau đó theo chiến lược ngôi sao Hoặc: theo chiến lược con chó Con bò sữa Con chó Bảo vệ thị phần tương Giảm thiểu đầu tư đối Tiếp tục duy trì nếu dòng Đầu tư có tính phòng thủ tiền tự do dương vào nguồn lực và tiếp Bán hoặc thanh lý hoạt thị động nếu dòng tiền tự Tập trung tối đa hoá do có xu hướng âm dòng tiền tự do 1 Thị phần tương đối 81 Hình 5.2 Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh ... kinh doanh chiến lược Trước đánh giá tình hình chiến lược thiết lập mục tiêu chiến lược, phải xác định hoạt động kinh doanh chiến lược công ty Đây giai đoạn trình xây dựng chiến lược công ty Để xác... khác công ty. nói cách khác, chiến lược công ty yêu cầu hoạt động kinh doanh chiến lược tạo dòng tiền tự dương để dùng đầu tư vào hoạt động kinh doanh chiến lược khác công ty Sự tự chủ 72 chiến lược. .. doanh công ty công ty Mặt khác, đơn vị kinh doanh chiến lược thể phối thức thị trường riêng biệt bên lĩnh vực kinh doanh chiến lược, phối thức thị trường riêng biệt công ty, trường hợp công ty nhỏ