tiểu luận quản trị học động viên

Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ là khám phá nhu cầu của nhân vi

MỤC LỤC

Lời nói đầu 2

Chương 1: Khái quát về động viên trong công tác quản trị 4

1. Khái niệm 4

2. Các lý thuyết về nội dung của động viên 4

2.1. Thuyết phân cấp các nhu cầu của A Maslow4 2.2. Thuyết E.R.G 6

2.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg 6

2.4. Thuyết về bản chất con người của Mc Gregor 7

2.5. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom 8 2.6. Thuyết về sự công bằng 9

3. Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên khi làm việc 10

3.1. Các yếu tố vật chất 11

3.2. Các yếu tố tinh thần 13

4. Các hình thức động viên 15

4.1. Các hình thức động viên hiệu quả 15

4.2. Các cách thức động viên không đạt hiệu quả 20

Chương 2: Thực trạng và các đề xuất hoàn thiện chính sách động viên trong các doanh nghiệp 21

1. Công ty P&G và các chính sách động viên 21

1.1. Giới thiệu sơ lược về hoạt động của công ty 21

1.2. Các chính sách của công ty ảnh hưởng đến động viên 24

2. Giải pháp hoàn thiện động viên trong các doanh nghiệp 29

Kết luận 34

Tài liệu tham khảo 36

Lời nói đầu

Đã có lúc người ta xem nhân viên như là một loại hàng hóa hay dịch vụ mà ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, khi mà người ta hiểu ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền công mà còn thông qua cách hành xử của các nhà lãnh đạo, quản trị Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ là khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.

Sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động Để thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả, người lao động phải biết cách giải quyết công việc, phải có môi trường làm việc thuận lợi, và phải tích cực, nhiệt tình giải quyết công việc Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc tổ chức có hay không một đội ngũ những người lao động có năng lực và sự nhiệt tình cao Động viên người lao động nhằm giải quyết yếu tố “muốn làm việc”

Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập vào xu hướng toàn cầu hóa Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện mình và nâng cao năng lực sản xuất Theo kinh nghiệm của các nước trên thế giới thì con người là một tài sản vô giá của doanh nghiệp Đối với Việt Nam chúng ta hiện nay, khi mà tiềm lực tài chính chưa mạnh và công nghiệp hóa chưa cao thì yếu tố con người phải được đặc biệt chú trọng Chính vì vậy, nhằm tạo điều kiện tốt cho người lao động phát huy khả năng sáng tạo và làm việc có hiệu quả, nhà quản lý cần chú trọng các yếu tố tác động đến hành

vi, sự thỏa mãn của người lao động Để thực hiện được điều này, nhà quản lý phải nghiên cứu, nắm bắt được các nhu cầu của người lao động, từ đó xây dựng một hệ thống động viên phù hợp để kích thích năng lực làm việc của người lao động hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp

Nhận thấy tầm quan trọng của công tác động viên trong doanh nghiệp nên chúng

em chọn: “Động viên” làm đề tài tiểu luận.

Mặc dù có nhiều sự cố gắng, nhưng do nhận thức còn hạn chế nên bài viết không thể tránh những thiếu sót Vì vậy, rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy và các bạn để bài viết hoàn thiện hơn

Chân thành cảm ơnNhóm thực hiện

CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG VIÊN TRONG CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ

1. Khái niệm.

Động viên là tạo ra sự hăng hái nhệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc thực hiện của cấp dưới, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo được động cơ thúc đẩy họ làm việc Động cơ thúc đẩy được hình thành từ một nhu cầu nào đó mà con người muốn được thỏa mãn, và trong quá trình theo đuổi nhu cầu của chính mình, họ thường làm việc nỗ lực hơn Động cơ thúc đẩy là một phản ứng nối tiếp được thể hiện ở sơ đồ dưới

Nhu cầu

Biến thành Mong muốn

Là nguyên nhân Thôi thúc

Dẫn tới Hành động

Đáp ứng

Sự thỏa mãn

Để động viên được nhân viên, nhà quản trị phải nắm vững và vận dụng được các yếu tố về động cơ thúc đẩy (lý thuyết về động viên) vào thực hành quản trị

2. Các lý thuyết về nội dung của động viên.

2.1. Thuyết phân cấp các nhu cầu của A Maslow.

Trong hệ thống các lý thuyết về động viên, thuyết phân cấp các nhu cầu của

Abraham Maslow có ý nghĩa rất lớn và gây được sự chú ý nhiều của nhà quản trị

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con

người được sắp xếp theo một thứ tụ ưu tiên từ thấp đến cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

• Nhu cầu sinh học: là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn, mặc, ở…

• Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu con người muốn được an toàn về tính mạng, về công việc, nơi ở, ăn uống…

• Nhu cầu xã hội: là nhu cầu về tình yêu, bạn bè, đồng nghiệp… được xã hội chấp nhận

• Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu của con người muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu này thể hiện mong muốn của con người muốn có quyền lực và địa vị…

• Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu của con người mong muốn được khẳng định và hoàn thiện bản thân, hướng đến chân, thiện, mỹ… của cuộc sống.Maslow đã chia các nhu cầu này thành hai nhóm, nhu cầu bậc cao và nhu cầu bậc thấp:

• Nhu cầu bậc thấp gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn Nhu cầu bậc thấp là có giới hạn và được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thỏa mãn thường dễ hơn)

• Nhu cầu bậc cao gồm các nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu này được thỏa mãn chủ yếu từ bên trong (việc thỏa mãn khó hơn)

Quan điểm của Maslow cho rằng trình tự thỏa mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao Trước hết con người mong muốn được thỏa mãn nhu cầu ăn, mặc, ở, an toàn… Sau khi những nhu cầu bậc thấp này được thỏa mãn thì nó sẽ không còn tính chất động viên nữa, lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiên

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị, đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu nhân viên của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của họ, từ đó đảm bảo cho các mục tiêu của tổ chức được thực hiện

2.2. Thuyết E.R.G (giáo sư Clayton Alderfer).

Clayton Alderfer, giáo sư của trường đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:

• Nhu cầu tồn tại (Existence needs): là những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung cũng giống như nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn của Maslow

• Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa các cá nhân, gồm các nhu cầu xã hội và một phần của nhu cầu được tôn trọng

• Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho

sự phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần của nhu cầu được tôn trọng

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn, con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

2.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg.

Herzberg đã phát triển thuyết động viên của mình bằng cách điều tra, lấy ý kiến của các chuyên gia và nhân viên làm việc trong một số xí nghiệp về các biện pháp mà nhà quản trị đã áp dụng Ông đề nghị họ liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân

tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là bất mãn hoặc là thỏa mãn Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn

đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác bệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là nhân tố duy trì Theo Herzberg cần đảm bảo các nhân tố duy trì để không gây ra sự bất mãn, chán nản thờ ơ đối với công việc và đảm bảo các nhân tố động viên để tạo nên sự thỏa mãn, sự hưng phấn hơn trong quá trình làm việc Cụ thể, đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn

Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có thỏa mãn Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn Nghiên cứu của Herzberg cũng chỉ ra rằng nhà quản trị không nên xem nhẹ việc thực hiện các nhân tố này bởi lẽ chúng có những ảnh hưởng rất lớn đến thái độ của người lao động khi nhà quản trị vận dụng đúng hoặc sai Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

2.4. Thuyết về bản chất con người của Mc Gregor.

Giáo sư Douglas Mc Gregor đi từ nghiên cứu bản chất của con người để làm cơ

sở cho sự động viên Ông giả định con người nói chung thuộc hai nhóm bản chất khác nhau

• Bản chất X: là người không thích làm việc, lười biếng, thụ động không muốn nhận trách nhiệm và sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy, kiểm soát của người khác…

• Bản chất Y: là người ham thích làm việc, sẵn sàng nhận trách nhiệm, thích năng động sáng tạo và biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu… Từ giả định này, theo ông nên áp dụng cá biện pháp động viên khác nhau đối với người có “Bản chất X” và :Bản chất Y”

Đối với người mang “bản chất X” nhà quản trị nên nhấn mạnh đến cách biện pháp kích thích bằng vật chất, kết hợp với sự đôn đốc và kiểm tra thường xuyên Đối với người

mang “bản chất Y” nhà quản trị nên tôn trọng ý kiến của họ, khuyến khích tính chủ động

và sáng tạo trong công việc và tạo cho họ cơ hội thăng tiến

Tuy nhiên, thuyết hai bản chất con người của Gregor đã bị giáo sư William Ouchi phản bác Ông cho rằng “bản chất X” hay “Y” mà Gregor đề cập đến chỉ nên xem là thái

độ chứ không phải là bản chất, mà thái độ khác nhau của người lao động đối với công việc là do cách đối xử của nhà quản trị mà sinh ra

Qua kinh nghiệm quản trị của Nhật Bản, mọi người lao động đều có thể làm việc nhiệt tình, hăng hái nếu họ được doanh nghiệp quan tâm đến các nhu cầu và họ được tham gia trao đổi các quyết định quan trọng trong doanh nghiệp

2.5. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom.

Nhà tâm lý học Victor H.Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và

họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu Người lao động trong một tổ chức thường kỳ vọng vào những vấn đề sau:

• Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình

• Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành công việc

• Nhà quản trị thực hiện sự cam kết về phần thưởng đối với người lao động.Nghiên cứu của Victor H.Vroom cho rằng, để tạo ra được động cơ thúc đẩy con người làm việc, nhà quản trị cần lưu ý:

• Giao cho người lao động những công việc phù hợp với khả năng để họ có niềm tin sẽ hoàn thành được công việc ấy

• Làm cho họ quan tâm đến những giá trị của phần thưởng khi thực hiện tốt công việc

• Luôn thực hiện sự cam kết về phần thưởng dành cho người lao động

Thuyết của Vroom có thể được khái quát trong công thức sau:

Động cơ thúc đẩy= Mức say mê x Kì vọng đạt được x Sự cam kết

• Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện nhiệm vụ

• Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với người thực hiện và họ có kỳ vọng sẽ hoàn thành được

• Sự cam kết của nhà quản trị: chắc chắn sẽ trao phần thưởng cho người đã hoàn thành nhiệm vụ

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức say mê coi như bằng không (0);

và mức say mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó Kết quả của cả hai trường hợp là đều không có động cơ thúc đẩy Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu họ không có kỳ vọng họ có khả năng làm được việc cũng như không tin tưởng vào sự cam kết của cấp trên Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu

và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO)

2.6. Thuyết về sự công bằng.

Con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ rơi vào tình trạng được đối

xử không công bằng thì họ có xu hướng tự thiết lập sự công bằng cho mình Con người hay có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ phần thưởng mà họ nhận được (mong muốn công bằng cá nhân) Ngoài ra, họ còn so sánh chỉ

số này của mình với những người khác (mong muốn công bằng xã hội) Qua so sánh người ta sẽ có nhận thức là bị đối xử bất công, được đối xử công bằng hay đã được ưu đãi Khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng, con người có xu thế là cố gắng điều chỉnh để tự thiết lập sự công bằng cho mình Nhưng họ chỉ có thể chấp nhận và chịu đựng trong ngắn hạn Nếu tình trạng bất công kéo dài, sự bất bình sẽ tăng lên và người ta

có thể phản ứng một cách mạnh mẽ và tiêu cực hơn Đưa ra yêu cầu đối với nhà quản trị phải luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn, công bằng hơn chứ không chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức, nói khác đi đó là nhận thức của nguời lao động về sự công bằng Đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và

từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

Qua các thuyết động viên trên cho thấy mỗi người đều có một mục đích riêng, nhu cầu riêng Họ không chỉ có một nhu cầu mà nhiều nhu cầu khác nhau và nhu

cầu nào mạnh nhất sẽ trở thành động cơ thúc đẩy con người làm việc Nhà quản lý phải nắm bắt được điều đó và có những chính sách động viên phù hợp.

3. Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên khi làm việc.

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc cũng chính là nhu cầu về sự thành tựu Khi nhân viên cảm thấy mình được trao trách nhiệm và được công nhận những thành quả đã làm được thì đó là nguồn động viên rất lớn Tuy nhiên bằng cách nào để nhận biết sự thỏa mãn và không thỏa mãn của nhân viên? Và hơn thế nữa động cơ thúc đẩy nhân viên có được nguồn động viên để có thể hài lòng với công việc phải được hình thành như thế nào?

Frederich Herzberg đã đề nghị toàn bộ nhân viên của khách sạn liệt kê những việc tạo sự hài lòng và sự không hài lòng của họ khi làm việc ở khách sạn

Và thật là thú vị khi ông phát hiện:

- Những điều làm cho nhân viên thỏa mãn là: sự thăng tiến, sự phát triển của từng

cá nhân, sự hoàn tất công việc, sự được công nhận những điều họ đã làm tốt, sự được giao trách nhiệm

- Những điều làm cho nhân viên không thỏa mãn: đó là về chính sách và cách quản lý của khách sạn, sự giám sát, sự liên hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, lương và các phụ cấp khác

Điều này cũng có nghĩa người quản lý giỏi không nên lơ là đối với những vấn đề như lương thấp, điều kiện làm việc nghèo nàn hay luật lệ làm việc không hợp lý, bởi vì những điều ấy có thể làm cho công nhân bất mãn

Sau khi đã đạt được vị trí Tổng giám đốc (GM) của khách sạn Riviera, Jonathan Claiborne thực hiện một cuộc khảo sát trong nhân viên và thu được kết quả 92% trong số

họ đã hài lòng với công việc của mình Chỉ có một điều phàn nàn duy nhất là chất lượng thức ăn cung cấp cho nhân viên không tốt Ông đã nhanh chóng khắc phục sự phiền hà này bằng cách cải tiến bữa ăn để nhân viên cảm thấy hài lòng hơn

Theo Herzberg: trả lương cao, điều kiện làm việc hợp lý có thể sẽ xóa được bất mãn Nhưng chưa tạo được sự “thỏa mãn trong công việc” cho nhân viên, tức là chưa tạo

được “động lực thúc đẩy”! Ông tin rằng không thể khích lợi qua các yếu tố sinh lý cơ bản

vì nhân viên họ biết rằng những yếu tố này phải có vì đó là điều đương nhiên Ban quản

lý phải hình thành được một môi trường trong đó “nhân viên hài lòng với công việc” thì mới động viên được nhân viên Vậy điều gì sẽ khiến nhân viên hài lòng và thỏa mãn?

3.1 Các yếu tố vật chất.

Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì và nâng cao mức sống cho bản thân và gia đình, giúp họ có thể hòa đồng với xã hội mà họ đang sống ở một mức độ nhất định Tiền lương là bằng chứng thể hiện giá trị địa vị, uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp, xã hội

Toàn bộ tiền lương à doanh nghiệp trả cho người lao động, tương đương với công việc của họ là động lực chủ yếu kích thích người lao động làm việc tốt hơn Khi người lao động cảm thấy mức lương được trả không xứng đáng với công việc của họ, họ sẽ không bao giờ hăng hái và tích cực làm việc Do đó hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Gía trị tiền lương góp phần vào việc thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi Kích thích, động viên nhân viên

là động lực thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao năng suất, hiệu quả lao động

∗ Hệ thống tiền lương:

Như chúng ta đã biết lương và hệ thống tiền lương, chính sách lương là một trong những động lực chủ yếu động viên kích thích người lao đông làm việc hăng hái Nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây nên tình trạng trì trệ - bất mãn hoặc

từ bỏ ra đi Bên cạnh đó, nó còn góp phần không nhỏ đến việc tiết kiệm hay lãng phí trong chi tiêu của doanh nghiệp Vì vậy chính sách tiền lương thực sự phát huy hiệu quả kinh tế khi được sử dụng một cách khoa học và hợp lý

trả lương mang tính chất kích thích vật chất mạnh mẽ đối với người lao động và đang được sử dụng rộng rãi trong các công ty xí nghiệp Trả lương theo sản phẩm sẽ tự thúc đẩy nhân viên cố gắng nâng cao năng suất , chất lượng sản phẩm, kích thích người lao động nâng cao trình độ, hoàn thiện phương pháp lao động, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật Ngoài ra, hình thức trả lương này cũng góp phần giáo dục ý thức tự giác, năng động, tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân viên trong doanh nghiệp.

• Trả lương theo giờ chuẩn: cách trả lương này cũng giống như hệ thống trả lương theo sản phẩm chỉ khác một điều là sử dụng yếu tố thời gian chuẩn quy định cho người lao động để thực hiện một khối lượng công việc nhất định Theo Halscy, khi người lao động thực hiện công việc nhanh hơn mức thời gian quy định, họ sẽ được hưởng thêm một số tiền công bằng một nửa đơn giá thời gian tiết kiệm được

• Trả lương theo doanh thu: đây là hình thức trả lương mà trong đó thu nhập của người lao động phụ thuộc trực tiếp vào mức lương công việc đảm nhiệm và doanh thu thực hiện được trong thời kì

• Tiền hoa hồng: thường được áp dụng chủ yếu đối với nhaanvieen bán hàng, các khách hàng đại lý Có thể tính bằng tỉ lệ % trên doanh

số bán hàng

• Tiền thưởng: là khoản tiền mang tính chất bổ sung thêm vào lương nhằm đảm bảo sự hợp lý, sự công bằng trong vấn đề phân phối thù lao lao động và nhằm phản ánh đầy đủ hơn về mức độ đóng góp của người lao động Đây là loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn, và cũng là biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Đối với người lao động, tiền thưởng là khoản thu nhập để nâng cao mức sống trong điều kiện thu nhập còn

hạn chế, là đòn bẩy thúc đẩy tinh thần thi đau lành mạnh lao động và đặc biệt là biện pháp gián tiếp nhằm tác động đến nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ Đối với doanh nghiệp, tiền thưởng là biện pháp nhằm khai thác mọi tiềm năng sáng tạo của người lao động và thực chất là đòn bẩy để kích thích, độngv iên người lao động quan tâm kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh Nếu doanh nghiệp tổ chức thưởng hợp lý, hiệu quả thì đây là biện pháp vừa tăng thu nhập cho người lao động, vừa tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

∗ Kỳ vọng

Nhân viên của bạn sẽ thoải mái hơn nếu họ biết bạn đang kỳ vọng gì nơi họ Mọi thước đo và đánh giá cần rõ ràng và công khai Khi bạn thay đổi các tiêu chuẩn, hãy giúp nhân viên của bạn nắm rõ Thấu hiểu những kỳ vọng sẽ hạn chế những thất vọng cho cả hai phía

∗ Quyền thể hiện ý kiến

Ai cũng muốn đưa ra các đề xuất và ý tưởng Từ chối cho nhân viên cơ hội tham gia ý kiến, trình bày ý tưởng đồng nghĩa với việc bạn đang tạo ra các rôbôt vô tri Hãy tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện chính kiến Bạn không thể thực hiện mọi ý tưởng, nhưng bạn có thể làm cho nhân viên cảm thấy bạn đánh giá cao giá trị của các ý tưởng đó

∗ Sự kết nối

Ít ai muốn làm việc chỉ vì tiền lương, mọi người còn cần những mối quan hệ Một lời tử tế, một cuộc trò chuyện về gia đình, vài buổi đi chơi cùng đồng nghiệp, giúp đỡ nhau trong công việc… những khoảnh khắc cá nhân quan trọng hơn nhiều so với các cuộc họp hoặc đánh giá chính thức

∗ Sự công bằng

Thiên vị là một trong những nguyên nhân chính gây mất đoàn kết trong nội bộ, ảnh hưởng đến sự tập trung và tinh thần làm việc của nhân viên Chìa khóa để duy trì sự công bằng là tuân thủ các nguyên tắc và thông qua giao tiếp để giúp nhân viên hiểu rõ các quy trình hoạt động của công ty Nhân viên càng hiểu rõ cách bạn ra quyết định thì càng

ít có cảm giác mình bị đối xử không công bằng

∗ Tương lai

Mỗi công việc tiềm năng đều dẫn chúng ta đến một điều gì đó đáng trông đợi ở tương lai Ngoài sự thăng tiến và thu nhập, nhân viên của bạn thường trông đợi nhận được là kiến thức, cơ hội, các mối quan hệ, sự ổn định và an toàn ở trong và ngoài công ty… Hãy giúp họ nhìn thấy tương lai tươi sáng phía trước khi làm việc với bạn

4. Các hình thức động viên.

4.1. Các hình thức động viên hiệu quả

Có nhiều hình thức động viên nhân viên, có thể chỉ với một cái bắt tay, một cái vỗ tay ân tình của nhà quản lý đối với nhân viên của mình thì điều đó không có khó khăn gì, nhưng đối với nhiều nhà lãnh đạo thì đó là việc làm vớ vẩn, mất thời gian Vô tình, những nhà lãnh đạo đó đã tạo ra khoảng cách với nhân viên, những người luôn mong muốn mình được thừa nhận, được tôn trọng, được động viên, khích lệ Khi mà sự khích lệ bên trong là chìa khoá cho hành động và sự hoàn thành tốt công việc của các nhân viên, các nhà quản lý cần xây dựng một môi trường - nơi mà những khích lệ bên trong luôn tràn ngập.

4.1.1. Động viên một cách trực tiếp.

Đối với bất kỳ một nhân viên nào cũng mong muốn được “sếp” thừa nhận, được tôn trọng, được động viên khích lệ Là nhà quản lý, việc động viên trực tiếp được coi là một công cụ rất hữu hiệu để khuyến khích, chia sẻ với người lao động, kéo họ xích lại gần mình hơn Tâm lý chung của nhân viên thường rất e dè, ngại ngùng khi tiếp xúc trực tiếp với nhà lãnh đạo của mình Việc động viên nhân viên có nhiều hình thức cũng như phương pháp khác nhau, có thể là những bữa ăn trưa thân mật hoặc những buổi liên hoan hay du lịch dã ngoại là một hình thức giúp cho nhà lãnh đạo và nhân viên hòa hợp với nhau nhiều hơn, ngoài ra nhà lãnh đạo cũng sẽ có được điều kiện nắm bắt được tâm lý của nhân viên rõ ràng hơn

4.1.2. Đảm bảo các nhân viên có chuyên môn và các công cụ họ cần.

Khi có đủ những điều đó thì nhân viên cảm thấy tự tin và có đủ khả năng thực hiện tốt công việc được giao Đó có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, đào tạo

kỹ năng hay các chiến lược giao tiếp nhất định

4.1.3. Cố gắng hiểu được quan điểm của các nhân viên viên.

Bằng việc thấy được các suy nghĩ và viễn cảnh của họ Bạn không biết đó là gì? Hãy trực tiếp hỏi họ Hãy tiến hành các cuộc điều tra nếu cần thiết Và hãy trò chuyện cả với tấc cả các nhân viên của bạn Không phải động viên những điều người ta nghĩ hay cảm thấy, mà động viên những việc người ta làm Muốn như vậy, nhà lãnh đạo không chỉ trình bày mà phải trò chuyện Trình bày là truyền thông tin, nhưng khi bạn muốn động viên người khác, thì hơn cả truyền đạt thông tin đơn thuần, bạn phải để mọi người tin bạn

và hành động đi theo bạn Hiệu quả mang lại từ những cuộc trò chuyện đó là rất cao và cách nhìn nhận vấn đề cũng như thái độ của nhân viên sẽ khác đi Sự động viên được định hướng bằng cảm xúc Cảm xúc (emotion) và motion đều là dịch chuyển một ai đó để

họ hành động, phải gắn kết với cảm xúc của họ

4.1.4. Động viên bằng cách chia sẻ thông tin.

Nhà lãnh đạo cũng phải biết cách nắm bắt tâm lý của nhân viên một cách chính xác và nhanh chóng hơn, luôn chia sẻ mọi thông tin với nhân viên, qua đó mọi người đều biết rõ tình hình kinh doanh của Công ty, kể cả những lúc khó khăn cũng như khi thuận lợi, mọi người sẽ hiểu và đồng lòng cùng nhà quản lý vượt qua những giai đoạn khó khăn, ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng cần phải xây dựng mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, bao gồm cả tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau, cùng chung sức Đó chính là môi trường làm việc thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau của những thành viên trong tổ chức

4.1.5. Cho phép các nhân viên tự đưa ra những lựa chọn riêng của họ.

Hãy để các nhân viên lựa chọn cách thức và phương pháp đạt được các kết quả bạn tìm kiếm Hãy để họ có tiếng nói trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao và trong những kết quả chờ đợi

4.1.6. Cho họ cơ hội tạo ra một lịch làm việc linh hoạt.

Nếu họ làm việc trong môi trường bị đóng khung, hãy cho phép nhân viên của mình tự đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng lịch làm việc hàng ngày linh hoạt hơn Có thể, họ phải đưa con đi học vào sáng sớm hãy cho phép nhân viên của mình có thể đi làm trễ hơn

30 phút vào mỗi buổi sáng, hay đón con thì hãy nghỉ việc sớm hơn ít phút vào mỗi buổi chiều Điều này sẽ giúp họ không bị tắc đường thay vì về bằng giờ hành chánh Đừng quên một cách động viên cũng rất tốt là thỉnh thoảng cho nhân viên nghỉ một buổi chiều hoặc nghỉ cả ngày ngoài chính sách nghỉ chính thức của tổ chức

4.1.7. Động viên bằng việc giao cho họ những công việc đặc biệt.

Đây có thể là một cách rất mất thời gian nhưng lại là một cách động viên hiệu quả Hãy dành thời gian xem một số công việc mà những nhân viên bạn yêu thích Xem

những sở thích này có phù hợp với đòi hỏi của dự án hoặc của công việc đặc biệt đó

không Mục đích của bạn là mang lại cho họ cơ hội làm những việc mà họ thực sự thích thú Nhớ là bạn sẽ nói với họ là họ được chọn lựa vào vai trò này bởi vì bạn đánh giá cao

và thừa nhận những biểu hiện làm việc xuất sắc của họ

4.1.8. Tìm cơ hội thăng tiến cho nhân viên giỏi.

Không phải ai cũng ao ước được thăng tiến hoặc được gia tăng thêm trách nhiệm, nhưng đa số nhân viên đều muốn như vậy Nếu cơ hội thăng tiến không được đưa ra vào thời điểm hợp lý, những người được thăng tiến sẽ không cảm giác thực sự được đánh giá cao Nếu ở bộ phận của bạn không có cơ hội này, hãy xem các bộ phận khác trong tổ chức Bằng cách này có thể bộ phận của bạn sẽ mất đi một nhân viên giỏi, nhưng bạn sẽ

có được sự kính trọng và thiện chí trong tổ chức Bạn sẽ thể hiện được rằng bạn quan tâm đến sở thích và tương lai của những người khác (thử xem nhân viên của bạn có phải là người hâm mộ thể thao không Hãy cho họ đôi vé xem một sự kiện thể thao chuyên nghiệp nào đó Họ có thích dự tiệc không? Nếu có hãy gợi ý một bữa tối ở một nhà hàng tốt cho họ với vợ hoặc chồng của họ Hãy sử dụng óc tưởng tượng của bạn để có thể tìm được rất nhiều cách khác nhau để thể hiện sự đánh giá và động viên người khác mà không phải bằng tiền) Đó cũng là cơ hội để phát hiện thêm nhiều sở thích của những nhân viên yêu quý của bạn

4.1.9. Luôn nhiệt tình với các nhân viên.

Hãy cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận họ những con người với các giá trị và nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc

4.1.10. Để nhân viên tự khám phá ra sự chân thực của mình.

Điều mà đến lượt nó sẽ dẫn dắt các nhân viên hành động thích hợp nhất Hãy hỗ trợ các nhân viên trong việc khám phá ra số mệnh của họ, cả trong và ngoài công việc Sau đó, hãy khai phá những cách thức mà các giá trị, nguyên tắc và vận mệnh của các nhân viên đứng thẳng hàng với các giá trị, nguyên tắc và vận mệnh của công ty bạn Những kết quả tuyệt vời sẽ đến không lâu sau đó

4.1.11. Động viên bằng việc khen thưởng nhân viên giỏi trước mặt đồng

nghiệp của họ.