Quản trị chuỗi cung ứng chế biến nhân điều xuất khẩu tại công ty cổ phần chế biến hàng xuất khẩu long an

Điều này đặt ra vấn đề cho các doanh nghiệp là phải có cách tiếp cận mới trong hoạt động của mình, cụ thể là việc tiếp cận và quản lý hoạt động của doanh nghiệp theo chuỗi cung ứng sản p

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỊ QUỲNH TRANG

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CHẾ BIẾN NHÂN ĐIỀU XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – NĂM 2015

NGUYỄN THỊ QUỲNH TRANG

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CHẾ BIẾN NHÂN ĐIỀU XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU LONG AN

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu và thực hiện của cá nhân dưới

sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Thị Trâm Anh Các thông tin, dữ liệu được sử dụng hoặc trích dẫn và có tính kế thừa đều là những tài liệu đã được công bố, đảm bảo trung thực và chính xác Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng các thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và các website theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Khánh Hòa, tháng 08 năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Quỳnh Trang

Tôi cũng chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty Cổ phần Chế biến Hàng Xuất khẩu Long An, các anh, các chị, em trong toàn Công ty cũng như bạn bè và gia đình đã giúp đỡ, đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn này

Trân trọng

Nguyễn Thị Quỳnh Trang

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC HÌNH vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Đóng góp của đề tài 5

7 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1 7

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 7

1.1.Tổng quan về chuỗi cung ứng 7

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 7

1.1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng 8

1.1.2.1 Chuỗi cung ứng đơn giản 8

1.1.2.2 Chuỗi cung ứng mở rộng 8

1.1.3 Thành phần của chuỗi cung ứng 9

1.1.3.1 Nhà sản xuất 9

1.1.3.2 Nhà phân phối 9

1.1.3.3 Nhà bán lẻ 9

1.1.3.4 Khách hàng 9

1.1.3.5 Nhà cung cấp 10

1.1.4 Các hoạt động của chuỗi cung ứng 10

1.1.4.1 Sản xuất 11

1.1.4.2 Hàng tồn kho 11

1.1.4.3 Vị trí 11

1.1.4.4 Vận chuyển 12

1.1.4.5 Thông tin 12

1.2 Quản trị chuỗi cung ứng 13

1.2.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 13

1.2.2 Lịch sử phát triển SCM 14

1.2.3 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng 16

1.2.4 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng 17

1.2.4.1 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với nền kinh tế 17

1.2.4.2 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp 17

1.2.5 Nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng 17

1.2.5.1 Hoạch định 18

1.2.5.2 Thu mua 19

1.2.5.3 Sản xuất 19

1.2.5.4 Phân phối 20

1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CHẾ BIẾN NHÂN ĐIỀU XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU LONG AN (LAFOOCO) 23

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần chế biến hàng xuất khẩu Long An (LAFOOCO) 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý 25

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty (2012 – 2014) 27

2.1.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty (2012 – 2014) 27

2.1.3.2 Phân tích các chỉ tiêu tài chính của Công ty (2012 – 2014) 30

2.1.4 Tình hình sử dụng lao động tại Công ty (2012 - 2014) 31

2.2 Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần LAFOOCO 33

2.2.1 Hoạch định 33

2.2.1.1 Dự báo 33

2.2.1.2 Chi phí sản xuất 36

2.2.1.3 Lập kế hoạch 37

2.2.2 Quản trị thu mua 40

2.2.2.1 Tình hình thu mua nguyên liệu 40

2.2.2.2 Kênh thu mua nguyên liệu 42

2.2.2.3 Quá trình mua hàng 44

2.2.2.4 Quản trị quan hệ nhà cung cấp 48

2.2.3 Quản trị sản xuất 51

2.2.3.1 Hoạt động sản xuất 51

2.2.3.2 Kiểm tra chất lượng sản phẩm 66

2.2.4 Hàng tồn trữ 69

2.2.5 Giao hàng 72

2.2.5.1 Hoạt động giao hàng 72

2.2.5.2 Quản trị khách hàng 73

2.2.6 Hệ thống quản trị thông tin 75

2.3 Đánh giá hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần LAFOOCO 76 2.3.1 Ưu điểm 76

3.1.2 Hạn chế 77

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 80

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 81

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG NHÂN ĐIỀU XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU LONG AN 81

3.1 Cơ hội và thách thức trong lĩnh vực kinh doanh nhân điều của Công ty 81

3.1.1 Cơ hội 81

3.1.2 Thách thức 81

3.2 Định hướng phát triển Công ty trong tương lai 82

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng nhân điều xuất khẩu tại Công ty Cổ phần chế biến Hàng xuất khẩu Long An 83

3.3.1 Giải pháp 1: Xây dựng mối liên hệ chặt chẽ với nhà cung ứng 83

3.3.1.1 Nội dung giải pháp 83

3.3.1.2 Hiệu quả dự kiến 85

3.3.2 Giải pháp 2: Tăng cường đầu tư máy móc thiết bị 85

3.3.2.1 Nội dung giải pháp 85

3.3.2.2 Hiệu quả dự kiến 86

3.3.3 Giải pháp 3: Tổ chức bộ phận quản trị chuỗi cung ứng 87

3.3.3.1 Nội dung giải pháp 87

3.3.3.2 Hiệu quả dự kiến 88

3.3.4 Giải pháp 4: Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu 88

3.3.4.1 Nội dung giải pháp 88

3.3.4.2 Hiệu quả dự kiến 89

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 90

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 1.1 Chuỗi cung ứng tổng quát [9] 8

Hình 1.2 Chuỗi cung ứng đơn giản [10] 8

Hình 1.3 Chuỗi cung ứng mở rộng [10] 8

Hình 1.4 Năm động cơ chính trong chuỗi cung ứng [10] 10

Hình 1.5 Bốn yếu tố chính của hoạt động chuỗi cung ứng [1] 18

Hình 2.2 Sơ đồ chuỗi cung ứng nhân điều xuất khẩu W320 tại Công ty Cổ phần LAFOOCO000 33

Hình 2.3 Kênh thu mua nguyên liệu điều thô tại Công ty 42

Hình 2.4 Quá trình mua hàng tại Công ty 44

Hình 2.5 Phơi điều nguyên liệu 46

Hình 2.6 Quy trình kiểm soát hàng nhập kho tại Công ty 47

Hình 2.7 Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất hạt điều 52

Hình 2.8 Lưu đồ hoạt động sản xuất 53

Hình 2.8 Biểu đồ sản lượng sản xuất nhân điều thành phẩm W320 58

Hình 2.10 Lò hấp hạt điều 60

Hình 2.11 Máy tách nhân hạt điều 61

Hình 2.12 Lò sấy hạt điều 62

Hình 2.13 Công nhân phân loại nhân điều 63

Hình 2.14 Nhân điều thành phẩm của Công ty 64

Hình 2.15 Sơ đồ thời gian trung bình hoàn thành đơn hàng 65

Hình 2.16 Biểu đồ tỷ trọng nhân điều W320 thành phẩm và nhân hàng sâu 68

Hình 2.17 Kho lưu trữ nguyên liệu điều thô 70

Hình 2.18 Nhân điều xếp vào kho 71

Hình 2.19 Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm nhân điều tại Công ty 72

DANH MỤC BẢNG

Trang Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 28

Bảng 2.2 Phân tích các chỉ tiêu tài chính của Công ty (2012 – 2014) 30

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động tại Công ty giai đoạn 2002 – 2014 31

Bảng 2.4 Chi phí sản xuất nhân điều thành phẩm W320 năm 2014 36

Bảng 2.5 Kế hoạch sản xuất theo năng lực Công ty năm 2014 38

Bảng 2.6 Kế hoạch sản xuất theo năng lực Công ty và mua nhân điều xô bổ sung lượng thiếu hụt năm 2014 38

Bảng 2.7 Kế hoạch sản xuất theo năng lực Công ty và gia công lượng thiếu hụt năm 2014 39 Bảng 2.8 Tình hình thu mua nguyên liệu của Công ty giai đoạn 2012 – 20114 41

Bảng 2.9 Phương án 1: Toàn bộ hàng sản xuất tại Công ty 55

Bảng 2.10 Phương án 2: Mang toàn bộ nguyên liệu đi gia công 55

Bảng 2.11 Phương án 3: Hàng sản xuất tại Công ty và gia công tách vỏ cứng còn sót lại sau máy 55

Bảng 2.12 Phương án 4: Hàng sản xuất tại Công ty và gia công bóc vỏ lụa còn sót lại sau máy 56

Bảng 2.13 Doanh thu nhân điều W320 58

Bảng 2.14 Bảng phân tích giá trị hàng tồn trữ 69

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AFI Association of Food Industries Hiệp hội Công nghiệp Thực phẩm Hoa Kỳ

GMP Good Manufacturing Pratice Thực hành sản xuất tốt

HACCP Hazard Analysis and Critical Control Point Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn ISO International Organization for Standardization Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa

LAFOOCO Công ty Cổ phần chế biến hàng Xuất khẩu Long An

SCM Supply Chain Management Quản trị chuỗi cung ứng

SSOP Sanitation Standard Operating Procedure Quy phạm vệ sinh

VINACAS Vietnam Cashew Association Hiệp hội Cây điều Việt Nam

W240 White Wholes 240 Nhân điều trắng loại 240 hạt/lb W320 White Wholes 320 Nhân điều trắng loại 320 hạt/lb W450 White Wholes 450 Nhân điều trắng loại 450 hạt/lb

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành sản xuất và chế biến nhân điều xuất khẩu được đánh giá là một trong những ngành mang tính chiến lược đối với sự phát triển chung của nền kinh tế nước ta Theo báo cáo của Hiệp hội Điều Việt Nam, năm 2014, cả nước xuất khẩu đạt khoảng 306.000 tấn nhân điều, tăng khoảng 17,4% so với năm 2013 và đạt kim ngạch xuất khẩu trên 2 tỷ USD, tăng 21,9% so với năm 2013; cộng thêm các sản phẩm phụ như dầu vỏ hạt điều và các sản phẩm giá trị gia tăng thì tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 2,2

tỷ USD Giá hạt điều xuất khẩu bình quân đạt 6.553 USD/tấn, tăng gần 3,8% so với năm 2013[6] Điều Việt Nam hiện đã xuất khẩu đến hơn 50 quốc gia trên thế giới, trong đó đứng đầu là Hoa Kỳ (chiếm gần 30% lượng điều của Việt Nam), Trung Quốc,

Hà Lan, Ấn Độ, Đức, Nhật Bản Khoảng 60% lượng điều nhân giao dịch trên thị trường quốc tế hiện nay là từ Việt Nam Hầu hết các khách hàng quốc tế nhìn nhận, nhân điều Việt Nam có chất lượng vào loại tốt nhất thế giới Nhân điều tiếp tục thuộc nhóm ngành nông sản xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, sau gạo, cao su, cà phê [8] Điều này góp phần không nhỏ vào việc gia tăng kim ngạch xuất khẩu và thúc đẩy thương mại cả nước

Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, các doanh nghiệp trong ngành sản xuất và chế biến nhân điều phải đối mặt với nhiều vấn đề như: thiếu ổn định trong cung cầu nguyên liệu, sản phẩm chính của các doanh nghiệp vẫn là sản phẩm mới qua

sơ chế, nguyên liệu trong trong nước không đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất, giá trị thấp nên đầu ra dễ bị động… Chính vì vậy, mặc dù là nước đứng đầu về xuất khẩu nhân điều, nhưng các doanh nghiệp chế biến nhân điều Việt Nam vẫn chưa quyết định được giá bán và nâng cao vị thế của sản phẩm nhân điều trên thế giới Đồng thời, trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh gay gắt như hiện nay đặt ra cho các doanh nghiệp thách thức về việc kiểm soát dòng chảy của hàng hóa, tài chính và thông tin một cách hiệu quả Điều này đặt ra vấn đề cho các doanh nghiệp là phải có cách tiếp cận mới trong hoạt động của mình, cụ thể là việc tiếp cận và quản lý hoạt động của doanh nghiệp theo chuỗi cung ứng sản phẩm một cách hiệu quả các yếu tố từ đầu vào đến đầu

ra, kiểm soát tốt chi phí và rủi ro nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất

Công ty Cổ phần Chế biến Hàng Xuất khẩu Long An (LAFOOCO) là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chế biến và xuất khẩu nhân điều các loại Cũng như các doanh nghiệp sản xuất nhân điều khác ở Việt Nam, Công ty cũng gặp những vấn đề cần nhanh chóng tìm ra giải pháp, cụ thể trong các khâu thu mua nguyên liệu, hoạt động sản xuất, tìm kiếm khách hàng… Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn và thách thức, Công ty cần quan tâm hơn về vấn đề quản trị chuỗi cung ứng nhằm đảm bảo các quá trình hoạt động được tổ chức khoa học, các khâu được kết hợp một cách linh hoạt và diễn ra liên tục để có thể phản ứng nhanh trước những biến động của môi trường kinh doanh

Tác giả tin rằng, đây không chỉ là vấn đề riêng của Công ty Cổ phần LAFOOCO mà còn là vấn đề chung của nhiều doanh nghiệp trong ngành chế biến nhân điều xuất khẩu tại Việt Nam hiện nay Do đó, tác giả thấy rằng việc nghiên cứu quản trị chuỗi cung ứng là giải pháp hữu hiệu nhằm định hướng hoạt động trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, cũng như tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty Nhận thấy tầm quan trọng của việc xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, và tạo lợi nhuận cho Công

ty nên tác giả đã chọn đề tài “Quản trị chuỗi cung ứng chế biến nhân điều xuất khẩu tại Công ty Cổ phần Chế biến Hàng Xuất khẩu Long An” làm luận văn của mình

2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

- Bùi Thị Minh Nguyệt (2007), Định hướng và giải pháp xây dựng mô hình quản

trị chuỗi cung ứng nội bộ tại công ty Scavi, luận văn thạc sỹ kinh tế, đại học Kinh tế

Kết quả nghiên cứu đưa ra các vấn đề tổng quan cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty may mặc Scavi thông qua việc phân tích các hoạt động quản trị nhà cung cấp, quản trị nguyên vật liệu, quản trị sản xuất, quản trị giao hàng và hệ thống quản trị thông tin Tác giả cho rằng quản trị cung ứng tại Công ty Scavi chưa hoàn thiện và cũng chưa có ý tưởng nào để xây dựng hệ thống chuỗi cung ứng tại Scavi, do

đó việc thiết lập chuỗi cung ứng nội bộ tại Scavi là cách duy nhất để nâng cao nội lực, đáp ứng những yêu cầu thay đổi của thị trường dệt may, giảm chi phí và rút ngắn thời gian sản xuất Trên cơ sở những phân tích những khó khăn cũng như thuận lợi, tác giả

đã định hướng xây dựng mô hình quản trị chuỗi cung ứng nội bộ tại công ty và những giải pháp để thực hiện mô hình này

- Nguyễn Duy Dũng (2013), Nghiên cứu công tác quản trị chuỗi cung ứng tại

khách sạn The Light Nha Trang, luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Nha Trang Quản trị

chuỗi cung ứng đã được nghiên cứu ở nhiều ngành nhưng với lĩnh vực khách sạn du lịch còn tương đối mới mẻ Nghiên cứu này mang tính hệ thống khoa học về công tác quản trị chuỗi cung ứng nhưng chỉ dừng lại ở mức độ nghiên cứu, mô tả chuỗi cung ứng tại khách sạn The Light Nha Trang Tác giả tập trung nghiên cứu công tác quản lý nguyên vật liệu, vật tư đầu vào phục vụ khách hàng và một phần nhỏ của kênh phân phối đầu ra, từ đó nêu lên tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng tại khách sạn Mặc

dù nghiên cứu cũng chưa nêu rõ phương pháp và nội dung đánh giá hoạt động quản trị chuỗi cung ứng cũng như sản phẩm dịch vụ chủ yếu cần quan tâm tại khách sạn The Light Nha Trang, nhưng trên cơ sở những phân tích và đánh giá thực trạng, tác giả đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng tại khách sạn, đóng góp nhiều ý nghĩa

về mặt thực tiễn trong hoạt động tại khách sạn

- Nguyễn Xuân Tiến (2013), Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt

Tân Tiến, luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Nha Trang Nghiên cứu này nhằm vận

dụng các lý luận về quản trị chuỗi cung ứng vào thực tiễn hoạt động của Công ty Dệt theo hướng quản trị các hoạt động cung ứng đầu vào, sản xuất, tồn trữ và phân phối Tuy nghiên cứu chưa nêu bật được vấn đề dự báo nhu cầu sản phẩm để hoạch định cho từng khâu trong chuỗi cung ứng nhưng đã vận dụng phân tích và so sánh các chức năng của chuỗi cung ứng dệt may trên cơ sở lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng, nhằm mục tiêu giúp các quá trình hoạt động liên kết với nhau tạo thành một mắt xích vững chắc Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp mang ý nghĩa thực tiễn nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty

- Philip M Parker, Ph.D - Chaired professor of Management Science INSEAD

(2013), The world market for cashew nuts: A 2013 Global trade perspective

(Singapore and Fontainebleau, France) Báo cáo này đã được tạo ra cho các nhà hoạch định chiến lược, giám đốc điều hành quốc tế và các nhà quản lý nhập khẩu/xuất khẩu

và những người có liên quan với thị trường hạt điều Trước sự toàn cầu hóa của thị trường, các nhà quản lý có thể không còn hài lòng với mức độ sản xuất và nhu cầu hiện tại Dựa trên mô hình kinh tế vĩ mô và tình hình thương mại thực tế,tác giả ước tính thị trường cho hạt điều cho những quốc gia phục vụ các thị trường thế giới thông

qua xuất khẩu hoặc cung cấp từ các nước khác nhau thông qua nhập khẩu Về phía cầu, xuất khẩu và các nhà hoạch định chiến lược tiếp cận thị trường thế giới đối mặt với một số câu hỏi Những quốc gia đang cung cấp hạt điều? Bao nhiêu việc nhập khẩu hạt điều thay đổi từ nước này sang nước khác? Những quốc gia đang mua hạt điều xuất khẩu của họ? Tác giả cũng tổng kết các thị trường hạt điều nhập khẩu và xuất khẩu Dựa trên cả hai tác động cung và cầu, báo cáo này đưa ra một khối lượng giá trị nhập khẩu và xuất khẩu cho mỗi quốc gia và được tổng hợp cho tổng sản lượng khu vực và thế giới Từ đó có thể có được các ước tính khả năng tối đa của cả hai giá trị của từng thị trường và kết hợp với thông tin nội bộ cho mục đích lập kế hoạch chiến lược

- Ms Le Thanh Loan, Mr Dang Hai Phuong, Dr Vo Hung (2006), Cashew nuts

supply chains in Vietnam: A case study in Dak Nong and Binh Phuoc provinces, Vietnam (Case study in Vietnam prepared for SEANAFE’s 2nd Regional Workshop

on ‘Markets for Agroforestry Tree Products’ in Chiang Mai, Thailand) - Southeast Asian Network for Agroforestry Education Xuất phát từ mô hình giá cả nhận được theo quan điểm của hộ gia đình, nghiên cứu này phân tích nhân tố ảnh hưởng biến động giá hạt điều thô tại tỉnh Bình Phước và Đắk Nông năm 2006 Việc phân tích các giá trị gia tăng trong chuỗi cung ứng của hạt điều đã chứng tỏ rằng thu nhập của nông dân hàng tháng là thấp nhất trong số các bên liên quan Tuy nhiên, bằng cách thực hiện các hoạt động sau thu hoạch cho doanh nghiệp chế biến của mình, nông dân có thể đạt được một lợi nhuận khoảng 10% trong giá nhân điều bán ra

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo hướng tiếp cận chuỗi cung ứng từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị chuỗi cung ứng chế biến sản phẩm nhân điều xuất khẩu tại Công ty Cổ phần LAFOOCO

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần LAFOOCO theo cách tiếp cận chuỗi cung ứng

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng chế biến sản phẩm nhân điều xuất khẩu tại Công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản trị chuỗi cung ứng trong hoạt động chế biến nhân điều xuất khẩu tại Công ty Cổ phần LAFOOCO

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Do giới hạn thời gian, điều kiện nghiên cứu và sản phẩm nhân điều sau chế biến

có rất nhiều chủng loại nên luận văn tập trung phân tích sản phẩm chủ lực của Công ty

là mặt hàng nhân điều loại W320 ở dạng sơ chế

5 Phương pháp nghiên cứu

- Đây là nghiên cứu định tính về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng vận dụng vào doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh sản xuất, chế biến và xuất khẩu hàng nông sản

- Phương pháp luận phân tích: Phân tích quản trị chuỗi cung và ứng dụng theo

- Kết quả của nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu sau về vấn

đề nghiên cứu chuỗi cung ứng sản phẩm khác, và ứng dụng cụ thể vào doanh nghiệp khác

6.2 Về mặt thực tiễn

- Đề tài nghiên cứu giúp Công ty nắm rõ hơn về các yếu tố cấu thành trong quản trị chuỗi cung ứng nhân điều xuất khẩu Trên cơ sở đó, giúp Công ty xác định những mắc xích chưa phù hợp và có biện pháp khắc phục những điểm hạn chế

- Kết quả nghiên cứu giúp tìm hiểu mối liên kết các khâu trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm nhân điều chế biến, cũng như cải thiện mối quan hệ trong

chuỗi và nâng cao lợi thế cạnh tranh, làm điều kiện nền tảng của việc đưa ra quyết định trong thực thi các mục tiêu chiến lược của công ty

- Từ việc phân tích một cách khoa học vấn đề quản trị chuỗi cung ứng nhân điều xuất khẩu có thể làm nền tảng cho các doanh nghiệp cùng ngành nói riêng và các doanh nghiệp sản xuất và chế biến nông sản nói chung tham khảo và vận dụng linh hoạt vào hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn được kết cấu gồm 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng nhân điều xuất khẩu tại Công ty Cổ phần chế biến hàng xuất khẩu Long An

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng nhân điều xuất khẩu tại Công ty Cổ phần chế biến hàng xuất khẩu Long An

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Trong quá trình tồn tại và phát triển của mọi tổ chức thì cung ứng là hoạt động không thể thiếu Xã hội càng phát triển thì vai trò của cung ứng càng thêm quan trọng Giờ đây, cung ứng được coi là vũ khí chiến lược giúp tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường [15] Hiện nay, có rất nhiều công trình nghiên cứu về chuỗi cung ứng theo nhiều cách tiếp cận khác nhau và có nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chuỗi cung ứng” như:

Theo Lambert, Stock và Ellram, “Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường” [18]

Theo Ganesham và Harrison thì “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán sản phẩm, thành phẩm và phân phối chúng cho khách hàng” [17]

Theo Michael Porter, “Chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển đổi từ nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay khách hàng cuối cùng” [11]

Theo Mentzer, DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith, Zacharia, “Việc kết hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh doanh truyền thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đó trong phạm vi một công ty và giữa các công ty trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm mục đích cải thiện kết quả lâu dài của từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng” [19]

Theo Sunil Chopra và Peter Meindl, “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn

có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp mà còn bao gồm cả nhà vận chuyển, kho bãi, người bán lẻ và bản thân khách hàng” [16]

Như vậy, theo các khái niệm được trích dẫn, có thể kết luận rằng chuỗi cung ứng bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan từ khâu thu mua nguyên liệu, sản xuất ra sản phẩm cho đến cung cấp cho khách hàng cuối cùng Hay nói cách

khác, chuỗi cung ứng là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho đến khi tạo thành sản phẩm cuối cùng và được phân phối tới tay người tiêu dùng

Hình 1.1 Chuỗi cung ứng tổng quát [9]

1.1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng

1.1.2.1 Chuỗi cung ứng đơn giản

Hình 1.2 Chuỗi cung ứng đơn giản [10]

Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản bao gồm doanh nghiệp, nhà cung cấp và khách hàng Đây là ba nhóm mắt xích cơ bản để tạo ra một chuỗi cung ứng cơ bản

1.1.2.2 Chuỗi cung ứng mở rộng

Hình 1.3 Chuỗi cung ứng mở rộng [10]

Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng ngoài ba mắt xích xuất hiện ở chuỗi cung ứng đơn giản còn có thêm ba mắt xích thành viên nữa, đó là: nhà cung cấp của nhà cung cấp (nhà cung ứng cuối cùng tại điểm đầu của chuỗi cung ứng mở rộng), khách hàng của khách hàng (khách hàng cuối cùng tại điểm cuối của chuỗi cung ứng mở rộng), và các công ty cung cấp dịch vụ cho các công ty khác trong chuỗi cung ứng Đây là những công ty cung cấp dịch vụ hậu cần, tài chính, nghiên cứu thị trường, thiết kế sản

Nhà cung cấp Công ty

Khách hàng

Khách hàng cuối cùng

phẩm và công nghệ thông tin Mỗi một thành viên có thể là của một hay nhiều chuỗi cung ứng khác nhau, mở rộng thành một mạng lưới chuỗi cung ứng

1.1.3 Thành phần của chuỗi cung ứng

1.1.3.1 Nhà sản xuất

Nhà sản xuất hay nhà chế tạo là những đơn vị trực tiếp làm ra sản phẩm Nhà sản xuất bao gồm các công ty chuyên sản xuất nguyên liệu thô cũng như doanh nghiệp xuất xưởng những sản phẩm hoàn chỉnh [10] Nhà sản xuất đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng Nhà sản xuất có thể tạo ra những sản phẩm vô hình, sản phẩm cũng có thể tồn tại dưới hình thức dịch vụ

1.1.3.2 Nhà phân phối

Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sản xuất, bán hàng và phục vụ khách hàng theo sự biến động của nhu cầu Đây được xem như là nhà bán

sỉ, đại lý nắm bắt nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm

Một nhà phân phối điển hình là một tổ chức sở hữu nhiều sản phẩm tồn kho mua từ nhà sản xuất và bán lại cho người tiêu dùng Ngoài khuyến mãi sản phẩm và bán hàng, có những chức năng khác mà nhà phân phối phải thực hiện là quản lý tồn kho, vận hành cửa hàng, vận chuyển sản phẩm cũng như chăm sóc khách hàng Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất và khách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó Loại nhà phân phối này thực hiện chức năng chính yếu là khuyến mãi và bán sản phẩm [1]

1.1.3.3 Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ là người tồn trữ hàng hóa trong kho và bán sản phẩm với số lượng nhỏ cho cộng đồng nói chung Nhà bán lẻ cũng nắm bắt đầy đủ những sở thích và nhu cầu của khách hàng mà mình phục vụ Nhà bán lẻ quảng cáo sản phẩm cho khách hàng

và thường kết hợp giá cả hợp lý, sản phẩm đa dạng phong phú, dịch vụ tận tình chu đáo với sự thuận tiện để thu hút sự chú ý của khách hàng đến sản phẩm của mình [10]

1.1.3.4 Khách hàng

Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua và sử dụng sản phẩm Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm khác rồi bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sản phẩm sau/mua sản phẩm về tiêu dùng [1] Khách hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn

tại và phát triển của doanh nghiệp Nếu không có khách hàng thì hàng hóa của doanh nghiệp sẽ không tiêu thụ được Việc nghiên cứu tìm hiểu khách hàng một cách kĩ lưỡng để có thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng chính là động lực tác động mạnh mẽ đến công tác tiêu thụ sản phẩm

1.1.3.5 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những cá nhân, tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết

cho quá trình sản xuất kinh doanh hoặc cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng Nhà cung cấp tập trung vào một công việc đặc thù mà chuỗi cung ứng đòi hỏi và chuyên sâu vào những kỹ năng đặc biệt phục vụ cho công việc đó [10] Chính vì thế, họ có thể thực hiện những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này

1.1.4 Các hoạt động của chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng các sản phẩm khác nhau sẽ có những đặc điểm khác nhau và nhu cầu thị trường khác nhau Nhưng chuỗi cung ứng ứng nào cũng có những vấn đề

cơ bản là sản xuất, hàng tồn kho, vị trí, vận chuyển và thông tin Mỗi một nhân tố thúc đẩy sẽ có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi hỏi có sự hiểu biết về mỗi tác nhân thúc đẩy và cách thức hoạt động của nó [1]

Hình 1.4 Năm động cơ chính trong chuỗi cung ứng [10]

Việc kết hợp thích hợp giữa sự đáp ứng và tính hiệu quả có được trong từng yếu

tố sẽ cho phép chuỗi cung ứng “gia tăng năng suất đồng thời giảm lượng hàng lưu kho

và chi phí điều hành” [10]

1.1.4.1 Sản xuất

Sản xuất liên quan đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ sản

phẩm [1] Có thể nói sản xuất là khâu quyết định tạo ra sản phẩm, dịch vụ và giá trị gia tăng Doanh nghiệp sẽ thực hiện các quyết định sản xuất liên quan đến các vấn đề chủng loại sản phẩm mà thị trường mong muốn, số lượng sản xuất, hoạch định tổng hợp, lập lịch trình sản xuất, hoạch định nhu cầu vật tư và quản lý máy móc thiết bị Chất lượng sản phẩm hay dịch vụ do khâu sản xuất hay cung ứng dịch vụ tạo ra nên quá trình sản xuất được quản lý tốt sẽ góp phần tiết kiệm được các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp

1.1.4.2 Hàng tồn kho

Hàng tồn kho có mặt trong suốt chuỗi cung ứng và bao gồm từ nguyên liệu đến bán thành phẩm, đến thành phẩm được các nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ trong chuỗi cung ứng nắm giữ [5] Việc nắm giữ một khối lượng lớn hàng lưu kho giúp cho doanh nghiệp hay toàn bộ cả chuỗi cung ứng có thể phản ứng linh hoạt với những biến động của thị trường [10] Đây được xem là những nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng cho nhu cầu hiện tại hoặc tương lai của doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ phải quyết định cân nhắc giữa tính đáp ứng với tính hiệu quả

Mặt khác, tồn kho phụ thuộc vào đặc tính bảo quản, vòng đời của nguyên liệu, thành phẩm nên trong chuỗi cung ứng, doanh nghiệp phải giải quyết các vấn đề khối lượng hàng tồn kho bao nhiêu là phù hợp, cần tồn kho mặt hàng nào theo từng giai đoạn kinh doanh để theo dõi từng khâu, từng kho, từng nơi sử dụng, đối với từng loại hàng tồn kho cả về số lượng và giá trị để có những thông tin kịp thời, tránh tình trạng khan hiếm hoặc ứ đọng hàng tồn kho ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.4.3 Vị trí

Các quyết định lựa chọn địa điểm về mặt địa lý là phần quan trọng, liên quan đến hoạt động được thực hiện ở các bộ phận cũng như có thể ảnh hưởng đến lợi thế của chuỗi cung ứng Các quyết định thống nhất về địa điểm hoạt động trong chuỗi cung ứng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh Căn cứ vào quy mô, bản chất các hoạt động

mà doanh nghiệp sẽ quyết định lựa chọn phương án Các quyết định về địa điểm phụ

thuộc vào các nhân tố: cơ sở hạ tầng hiện tại, phương tiện vận chuyển, chi phí nhân công, chi phí năng lượng gần với nhà cung cấp, thị trường tiêu thụ hay gần nguồn lao động

Các quyết định về địa điểm tác động mạnh mẽ đến chi phí và hiệu suất của chuỗi cung ứng Một khi kích thước, số lượng và địa điểm của nhà xưởng được quyết định thì ta cũng sẽ xác định được các tuyến đường có thể đáp ứng cho việc vận chuyển sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng Đây chính là chiến lược cơ bản của một doanh nghiệp khi sản xuất và lưu thông sản phẩm trong thị trường [10]

1.1.4.4 Vận chuyển

Vận tải có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động cung ứng và vai trò này

sẽ ngày tăng thêm, bởi chi phí cho vận chuyển chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng chi phí để mua vật tư, nguyên vật liệu Do đó, vận tải sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thương trường [15]

Tính đáp ứng và tính hiệu quả của chuỗi phụ thuộc vào cách lựa chọn phương tiện vận chuyển như đường biển, đường bộ, đường sắt, đường hàng không, đường ống

và phương tiện vận tải điện tử Mỗi một cách thức vận chuyển có các đặc thù riêng về năng lực chuyên chở của phương tiện vận tải, chi phí vận chuyển, ưu nhược điểm khác nhau… nên doanh nghiệp cần đưa ra lộ trình cũng như mạng lưới vận chuyển từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ sao cho hạn chế tối đa lượng hàng hóa hư hỏng trong quá trình lưu thông và đảm bảo tính hệ thống của toàn chuỗi

1.1.4.5 Thông tin

Thông tin trong chuỗi là vô cùng quan trọng trong việc quản lý và điều hành chuỗi hiệu quả Hệ thống thông tin được xem là nền tảng đưa ra quyết định liên quan đến bốn yếu tố dẫn dắt chuỗi cung ứng, là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong chuỗi Thông tin là yếu tố cấu thành từ hoạt động của hệ thống và chính nó lại tác động đến sự hoạt động của hệ thống Khi có sự kết nối vững chắc của thông tin, các doanh nghiệp trong chuỗi sẽ có các quyết định chính xác trong từng hoạt động

Trong bất kỳ một chuỗi cung ứng nào, thông tin được sử dụng nhằm hai mục đích chính Một là phối hợp các hoạt động thường ngày (liên quan đến việc vận hành bốn yếu tố chi phối chuỗi cung ứng là sản xuất, lưu kho, địa điểm, phân phối và vận tải) Hai là dự đoán và lên kế hoạch để lường trước và đáp ứng được các nhu cầu trong tương lai Các hệ thống thông tin khác nhau trong chuỗi cung ứng có cách kết hợp

năng lực riêng phù hợp với từng phạm vi chức năng cụ thể [10] Mối liên kết này tạo

ra sự phối hợp chặt chẽ giữa các công ty trong quá trình tiến hành các hoạt động nhằm điều chỉnh chuỗi cung ứng Việc cân đối giữa tính kịp thời và tính hiệu quả trong phạm

vi một công ty hay phạm vi chuỗi cung ứng đều liên quan đến việc đo lường lợi ích mà thông tin đem lại, cần chia sẻ bao nhiêu thông tin cho đối tác, cũng như chi phí có được thông tin đó nhằm phối hợp các hoạt động hằng ngày, giúp dự báo tốt hơn và hoạt động cung ứng hiệu quả

1.2 Quản trị chuỗi cung ứng

1.2.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng là một trong những vấn đề mà các doanh nghiệp hết sức quan tâm Thực tế cho thấy sự thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào khả năng quản lý chuỗi cung ứng của họ Để các hoạt động trong chuỗi diễn ra nhịp nhàng và hiệu quả, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng rất cần thiết trong bất kỳ công đoạn nào trong chuỗi Sự xuất hiện của khái niệm chuỗi cung ứng ban đầu chỉ là liên kết sự vận chuyển và logistics với việc mua hàng và được gọi chung là quá trình thu mua hàng hóa Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng như:

Theo Viện quản trị cung ứng mô tả “quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là nhân tố then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công” [9]

Theo Hội đồng quản trị hậu cần thì quản trị chuỗi cung ứng là “… sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng” [9]

Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì “quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh

và phân phối đến khách hàng cuối cùng” [9]

Theo TS Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì “quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của

mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống phân phối” [9]

Theo Mentzer, DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith, Zacharia thì “Quản trị chuỗi cung ứng là bao gồm tất cả các chức năng kinh doanh truyền thống: marketing, bán hàng, nghiên cứu và phát triển, dự báo, sản xuất, thu mua, logistics, hệ thống thông tin, tài chính và dịch vụ khách hàng” [19]

Theo Michael Hugos “Quản lý chuỗi cung ứng là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận chuyển giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệu quả các nhu cầu của thị trường” [10]

Như vậy có thể hiểu một cách khái quát về quản trị chuỗi cung ứng là tập trung

quản lý những mối quan hệ giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng Trong bối cảnh

cạnh tranh hiện nay, chỉ riêng một mắt xích trong chuỗi cung ứng quản lý việc giao hàng đúng hẹn hoặc nhanh hơn đối thủ cạnh tranh cũng khiến doanh nghiệp gia tăng

uy tín của mình Có thể thấy, quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc định vị tổ chức theo cách thức giúp cho tất cả các thành viên trong chuỗi đều được lợi Việc quản

lý chuỗi cung ứng hiệu quả không những giúp tất cả các mắt xích trong quy trình từ sản xuất đến tay người tiêu dùng một cách linh hoạt, mà còn có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.2 Lịch sử phát triển SCM

Vào những năm đầu của thế kỷ 20, việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất Các công ty hoạt động nhờ vào chuỗi liên kết đơn giản, một chiều từ nhà sản xuất tới kho, tới nhà phân phối sỉ và lẻ và cuối cùng là tới người tiêu dùng Chuỗi liên kết này hoạt động ở dạng sơ đẳng nhất nên sự đồng nhất của quy trình mua, dự báo nhu cầu, quản lý tồn kho và vận chuyển không được rõ ràng

Đến đầu năm 1960 - năm mà bùng nổ việc quản lý chi phí, từ đây xuất hiện sự chuyển đổi từ hoạt động đơn lẻ sang sự hợp nhất các hoạt động của hệ thống Các công

ty lớn trên thế giới tích cực áp dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí

và cải tiến năng suất Tuy nhiên, chuỗi cung ứng giai đoạn hầu như ít chú ý đến vai trò của nhà cung cấp hoặc cải thiện quy trình và chất lượng sản phẩm

Năm 1970, hệ thống quản lý hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP - Material Requirements Planing) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII - Manufacturing Resource Planning) được phát triển Tầm quan trọng của quản trị hiệu quả nguồn nguyên vật liệu ngày càng được nhấn mạnh, mối quan tâm của các nhà sản xuất bây giờ tập trung vào khách hàng Do đó Logistics cũng phát triển theo, bảo đảm phân phối tới người tiêu dùng đúng nơi và đúng lúc

Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ Logistics phát triển vượt bậc, trở thành chìa khóa để tạo ra sự khác biệt giữa các công ty Đồng thời, cạnh tranh trên thị trường toàn cầu ngày càng trở nên khốc liệt Các nhà sản xuất buộc phải cắt giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng cường mức độ phục vụ khách hàng Các doanh nghiệp sản xuất vận dụng kỹ thuật sản xuất đúng thời hạn (JIT – Just

in time), quản trị chất lượng toàn diện (TQM - Total Quality Management) nhằm cải

tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng Chính sự phát triển này đã đánh dấu sự ra đời của quản trị chuỗi cung ứng Đồng thời, các doanh nghiệp cũng nhận ra lợi ích của việc hợp tác giữa nhà cung cấp, người mua và khách hàng

Đến năm 1990, Internet đã trở thành công cụ hữu hiệu của quản trị chuỗi cung ứng và đánh dấu sự phát triển vượt bậc của quản trị chuỗi cung ứng Thông qua hệ thống trao đổi thông tin điện tử (EDI - Electronic Data Interchange) và giải pháp quản

trị tài nguyên cho doanh nghiệp, hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning) đã cải

tiến vượt bậc cho việc truyền thông trong quản trị chuỗi cung ứng, trong thương mại điện tử và mua hàng qua mạng

Tới nay, quản trị chuỗi cung ứng hướng tới khách hàng trong các hoạt động, sự liền mạch trong dòng luân chuyển của nguyên vật liệu và thông suốt của dòng thông tin, nhưng quan trọng nhất vẫn là cung ứng và sự hợp nhất của các nhà cung ứng Cùng với sự phát triển của sản xuất, thì dây chuyền cung ứng này càng phức tạp, vai trò của công nghệ thông tin trong quản trị dây truyền cung ứng ngày càng lớn Nhất là trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt thì các công ty đã và đang

nỗ lực xây dựng các mô hình dây chuyền cung ứng nhằm đẩy mạnh sản xuất và quản

lý nguồn cung ứng, đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng Có thể thấy rằng việc có một nguồn cung ứng hàng hóa ổn định, chất lượng là cơ sở để doanh nghiệp phát triển bền vững và cạnh tranh thành công Không chỉ hiện tại mà trong tương lai, chuỗi cung ứng được xem là một tài sản chiến lược, là chìa khóa để quyết định sự thành công trong kinh doanh của các doanh nghiệp

1.2.3 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các mắt xích của chuỗi và những tác động của các yếu tố này đều nhằm đạt hai mục tiêu cơ bản, đó là:

Trước hết, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuỗi cung ứng; những tác động của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, thực sự là cần thiết phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến kết quả

và hiệu quả của chuỗi cung ứng [9]

Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn

hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung cấp là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng [9]

Cuối cùng, bởi vì quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp [9]

- Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức

Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới

- Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ

nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm Điều này bao gồm các quyết định thu mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải kể cả tần suất viếng thăm khách hàng

- Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên

thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…[9]

1.2.4 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng

1.2.4.1 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với nền kinh tế

- Là nhân tố hỗ trợ cho dòng lưu chuyển của nhiều giao dịch trong nền kinh tế, lưu thông, trao đổi giao lưu thương mại đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao

- Hình thành mạng lưới trao đổi và hợp tác toàn diện trong kinh doanh, góp phần xây dựng mối quan hệ và chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong chuỗi trên cơ sở các bên đều có lợi

- Cung cấp hàng hóa một cách nhanh chóng kịp thời, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, đưa khách hàng nói chung trở thành trung tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần nâng cao dịch vụ khách hàng

- Phát triển SCM sẽ mang lại nguồn lợi khổng lồ cho nền kinh tế, SCM là hoạt động tổng hợp mang tính dây chuyền, liên quan đến hầu hết các ngành sản xuất kinh doanh và dịch vụ, tạo điều kiện tối ưu quá trình sản xuất, giúp nền kinh tế sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có của mình

1.2.4.2 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp

- SCM giúp giải quyết đầu vào và đầu ra cho doanh nghiệp một cách hiệu quả, bao quát được tất cả các nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lưu trữ và hệ thống các kênh phân phối nhằm tối ưu hóa quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ… giúp giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Đảm bảo sự vận hành nhịp nhàng và hiệu quả giữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- SCM giúp doanh nghiệp xác định được xu hướng tiêu dùng, dự báo được nhu cầu, từ đó có được các quyết định về sản xuất, lưu kho, phân phối… phù hợp cho từng thời kì

- SCM kết nối chuỗi cung ứng của doanh nghiệp với chuỗi cung ứng của các nhà cung cấp, các khách hàng, tạo thành một hệ thống mạng lưới rộng khắp nhằm tối ưu hoá chi phí và cơ hội cho tất cả các nhân tố trong chuỗi

- Tăng cường khả năng quản lý điều hành và ứng phó nhanh nhạy của doanh nghiệp, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường

1.2.5 Nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng

Năm thành phần chính trong hoạt động chuỗi cung ứng là sản xuất, tồn kho, vị trí, vận tải và thông tin Năm yếu tố này còn được gọi là những thông số thiết kế hay những quyết định về chính sách nhằm xác định mô hình và năng lực trong một chuỗi cung ứng bất kỳ Khi các quyết định về chính sách hình thành, chuỗi cung ứng cố gắng thực hiện công việc của mình thông qua các hoạt động mang tính thường nhật Để hiểu

rõ các hoạt động này cũng như cách thức chúng liên kết với nhau, mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng đơn giản hóa hay còn gọi là mô hình SCOR (Supply Chain Operations Reference) do Hội đồng Chuỗi cung ứng nhận diện và phát triển hoạt động chuỗi cung ứng đơn giản gồm bốn quy trình: hoạch định, tìm kiếm nguồn hàng (thu mua), sản xuất, phân phối [10] Mô hình SCOR cung cấp cấu trúc nền tảng để giúp các công ty thống nhất nhiều công cụ quản lý như tái thiết quy trình kinh doanh, lập chuẩn

so sánh, phân tích thực hành nội bộ Các công cụ của SCOR tạo khả năng cho các công ty phát triển và quản lý cấu trúc chuỗi cung ứng hiệu quả

Hình 1.5 Bốn yếu tố chính của hoạt động chuỗi cung ứng [1]

1.2.5.1 Hoạch định

Quy trình này là những hoạt động cần thiết để lập kế hoạch và tổ chức những hoạt động liên quan đến các công đoạn còn lại của quản trị chuỗi cung ứng Ba yếu tố trong lập kế hoạch gồm: dự báo nhu cầu và lập kế hoạch tổng hợp, định giá sản phẩm, quản lý hàng tồn kho

- Dự báo nhu cầu là ước lượng nhu cầu tương lai cho sản phẩm hoặc dịch vụ và các nguồn lực cần thiết để sản xuất sản phẩm, dịch vụ đó Dự báo không chỉ tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định chiến lược, xây dựng kế hoạch kinh doanh và hợp tác doanh nghiệp, đồng thời cũng là nền tảng xem xét khả năng thực hiện và điều chỉnh kế hoạch

- Lập kế hoạch tổng hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu theo cách tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là kết hợp các nguồn lực nhằm đảm bảo sản xuất ổn định, chi phí sản xuất thấp nhất và lượng hàng tồn kho là tối thiểu

- Chính sách giá ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của chuỗi Các công ty cùng toàn bộ chuỗi cung ứng có thể tác động đến nhu cầu bằng cách sử dụng công cụ giá cả Dựa vào mức giá được sử dụng, mục tiêu sẽ là hướng đến hoặc tối đa hóa doanh thu hoặc lợi nhuận gộp [10]

- Quản lý hàng tồn kho tập hợp những kỹ thuật được sử dụng nhằm mục đích quản lý mức độ lưu kho hàng hóa trong phạm vi các công ty khác nhau của chuỗi cung ứng Mục tiêu là giảm chi phí lưu kho đến mức tối đa trong khi vẫn duy trì mức độ dịch vụ mà khách hàng yêu cầu [10]

1.2.5.2 Thu mua

Thu mua hàng là hoạt động đầu tiên nhằm tìm nguồn cung cấp hàng hóa và dịch

vụ một cách đầy đủ, kịp thời, phù hợp với nhu cầu sản xuất và kế hoạch bán ra của doanh nghiệp Công tác thu mua có hiệu quả sẽ đảm bảo chất lượng và chi phí đầu vào hợp lý, ổn định sản xuất và an toàn cho hoạt động bán ra của doanh nghiệp Trong chuỗi cung ứng, mỗi doanh nghiệp mua các nguyên vật liệu từ những nhà cung ứng ở mắc xích trước đó, gia tăng giá trị và bán chúng cho khách hàng ở mắc xích tiếp theo Các mắc xích mua và bán nguyên vật liệu xuyên suốt toàn bộ chuỗi cung ứng Đây là hoạt động thường xuyên và phức tạp trong hệ thống được lặp đi, lặp lại theo chu kỳ, liên quan đến việc sử dụng các kết quả phân tích các yếu tố trong quản lý cung ứng Việc mua hàng đưa ra cơ chế bắt đầu và kiểm soát dòng nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng

1.2.5.3 Sản xuất

Sản xuất là một trong những nhân tố chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm, cung cấp dịch vụ cho hệ thống chuỗi cung ứng Xác định đúng năng lực sản xuất làm cho doanh nghiệp vừa có khả năng đáp ứng được nhu cầu hiện tại, vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới trên thị trường để phát triển sản xuất

Thông qua các hoạt động thiết kế sản phẩm, lên lịch sản xuất, quản lý nhà máy sản xuất, doanh nghiệp sẽ tổ chức quản lý đồng thời sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu của thị trường, mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất

Chiến lược sản xuất là một bộ phận của chiến lược công ty, có quan hệ với các

bộ phận chiến lược khác nhằm hướng các nỗ lực trong chức năng sản xuất thành công dài hạn trong công ty Hoạt động sản xuất là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp vì thế chiến lược sản xuất phải bảo đảm huy động tối đa nguồn lực của hệ thống sản xuất để tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn nhất Hoàn thiện quy trình sản xuất tạo tiềm năng to lớn cho việc nâng cao năng suất, chất lượng và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong chuỗi

1.2.5.4 Phân phối

Công đoạn này bao gồm những hoạt động gắn liền với việc nhận đơn hàng và giao sản phẩm đến khách hàng Những yếu tố này là sợi dây liên kết các công ty tham gia vào chuỗi cung ứng [10] Phân phối không phải chỉ định ra được phương hướng, mục tiêu của lưu thông mà còn bao gồm nội dung quản trị đơn đặt hàng, lập lịch trình giao hàng, quy trình trả hàng và hệ thống các phương thức để đưa hàng hoá từ nơi người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng

Tùy vào đặc điểm sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ chọn phương thức phân phối thích hợp Các mục tiêu của hệ thống phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và các mục tiêu cụ thể về bán hàng Đặc biệt trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, một chính sách phân phối tốt là một yếu tố rất quan trọng để đưa doanh nghiệp đến thành công và dễ dàng kết nối các mắt xích khác trong chuỗi Chính vì vậy, chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp an toàn, tăng cường được khả năng liên kết trong kinh doanh giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hoá nhanh và hiệu quả

1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng

- Thực trạng của nền kinh tế thông qua các yếu tố kinh tế như tốc độ tăng trưởng, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái… có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với hoạt động chuỗi cung ứng Bất cứ sự thay đổi nào của các yếu tố này sẽ làm mở rộng hoặc thu hẹp cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp ở những mức độ khác nhau và

có thể thay đổi mục tiêu chiến lược toàn chuỗi

- Sự gia tăng các rủi ro về thiên nhiên dẫn đến sự gia tăng của chi phí các yếu tố đầu vào làm cho các nhà quản trị chuỗi cung ứng gặp phải nhiều khó khăn trong việc đảm bảo sự vận hành chuỗi cung ứng

- Những quy định và luật lệ của các tổ chức quốc tế cũng như các quốc gia ngày càng nhiều hơn khiến cho hoạt động thương mại quốc tế trở nên phức tạp Sự can thiệp nhiều hay ít của chính phủ cũng như tình hình hợp tác quốc tế đã tạo ra những thách thức trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

- Nguồn lực về tài chính luôn là điều kiện quan trọng cho sự tồn tại và đứng vững của bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trong hệ thống chuỗi cung ứng Việc đảm bảo

ổn định nguồn vốn giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra liên tục từ khâu đầu cho đến tiêu thụ sản phẩm

- Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững cấu thành nên tổ chức và không thể thiếu trong sự thành công lâu dài của doanh nghiệp Sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao cũng là một trong những tác nhân ảnh hưởng đến hoạt động có hiệu quả

- Sự phát triển của công nghệ thông tin và gia tăng tương tác giữa các thành viên trong chuỗi sẽ giúp doanh nghiệp giảm tăng cường hiệu quả cũng như độ linh hoạt của mạng cung ứng, nhưng cũng tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

- Năng lực sản xuất chi phối rất lớn đến khả năng cung ứng các sản phẩm, dịch

vụ của doanh nghiệp trên thị trường bởi vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn đã dẫn đến hàng tồn kho ngày càng mau lỗi thời

- Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và khắt khe hơn đã đặt ra thách thức cho chuỗi cung ứng của công ty phải nhanh hơn trong việc đưa sản phẩm ra thị trường cũng như sự đa dạng trong sản phẩm để người tiêu dùng có thể lựa chọn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 của luận văn, tác giả đã hệ thống hóa lý thuyết cơ bản về chuỗi cung ứng, cấu trúc, các thành phần và hoạt động chính của chuỗi cung ứng Trong chương này cũng đã trình bày về lý thuyết quản quản trị chuỗi cung ứng, cũng như khẳng định mục tiêu và vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp, đối với nền kinh tế Ngoài ra, tác giả cũng đã khái quát những nội dung chính trong mô hình SCOR và một số chỉ tiêu đánh giá cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng

Tóm lại, trên cơ sở lý thuyết và những tiếp cận trong chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR với các nội dung chính bao gồm hoạch định, thu mua, sản xuất và phân phối đã được trình bày sẽ làm cơ sở để phân tích hoạt động quản trị chuỗi cung ứng chế biến nhân điều xuất khẩu tại Công ty Cổ phần LAFOOCO trong chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CHẾ BIẾN NHÂN ĐIỀU XUẤT KHẨU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN

HÀNG XUẤT KHẨU LONG AN (LAFOOCO) 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần chế biến hàng xuất khẩu Long An (LAFOOCO)

- Tên công ty: Công ty Cổ phần chế biến hàng xuất khẩu Long An

- Tên tiếng Anh: Long An Food Processing Export Joint Stock Company

- Tên viết tắt: LAFOOCO

+ Hợp tác, liên doanh, liên kết trong các lĩnh vực kho bãi, cầu cảng, cao ốc văn phòng siêu thị

+ Đầu tư tài chính, giao dịch chứng khoán

- Biểu tượng của công ty:

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của Công ty Cổ Phần chế biến hàng xuất khẩu Long An (LAFOOCO)

là Xí nghiệp chế biến hàng xuất khẩu Long An – một doanh nghiệp nhà nước được thành lập năm 1985 – trực thuộc UBND tỉnh Long An với chức năng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh chế biến hàng nông sản xuất khẩu và nhập khẩu các loại thiết bị, vật tư để phục vụ cho sản xuất Từ năm 1989, hoạt động của Xí nghiệp tập trung vào kinh doanh xuất khẩu hạt điều Ngày 01/07/1995, Xí nghiệp đã được thí điểm cổ phần hóa từ Doanh nghiệp nhà nước sang hình thức Công ty Cổ phần với tên gọi là Công ty Cổ phần Chế biến Hàng Xuất khẩu Long An (LAFOOCO) Đây là đơn

vị thứ Tư của toàn quốc và là đầu tiên của đồng bằng Sông Cửu Long thực hiện cổ phần hóa thí điểm doanh nghiệp nhà nước Năm 2000, Công ty niêm yết tại Trung tâm giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh theo Quyết định số 06/GPPH ngày 06/11/2000 của Ủy Ban Chứng Khoán Nhà Nước Giao dịch đầu tiên thực hiện vào ngày 15/12/2000 với mã chứng khoán LAF, đây không chỉ là điểm nhấn cho sự thành công mà còn hỗ trợ cho nguồn vốn của Công ty, tạo điều kiện mở rộng quy mô và đẩy mạnh sản xuất kinh doanh

Hơn 20 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty có những bước phát triển vượt bậc và bền vững về quy mô với số vốn điều lệ ban đầu 3.539 tỷ đồng (1995) tăng lên 147.280 tỷ đồng (2013), gấp 41,62 lần so với khi mới thành lập Năng lực sản xuất của Công ty liên tục tăng từ 3.000 tấn nguyên liệu/năm khi mới thành lập (1995) lên 25.000 tấn nguyên liệu/năm 2013 Với nhu cầu mở rộng sản xuất, cơ sở vật chất của Công ty đã nâng cấp và xây dựng thêm Từ một nhà máy chế biến điều, cho đến nay văn phòng, nhà xưởng, sân phơi được xây mới đạt yêu cầu an toàn vệ sinh thực phẩm và đảm bảo môi trường với diện tích đất 40.000m2 Ngoài văn phòng chính, Công ty còn có 3 chi nhánh trực thuộc đặt tại tỉnh Long An, Bình Phước và Bà Rịa Vũng Tàu với tổng diện tích hơn 13,8 ha Tháng 03/2008, Công ty liên doanh với Công ty CP Xuất Nhập khẩu thủy sản Cần Thơ (CASEAMEX) thành lập Công ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Thủy sản Cần Thơ (CAFISH VIỆT NAM) tại khu công nghiệp Trà Nóc, Quận Bình Thủy, Thành phố Cần Thơ với tỷ lệ vốn góp là 49% Ngoài ra, Công ty còn có cơ sở mạng lưới các đơn vị gia công thường xuyên, ổn định Công ty cải tiến hệ thống quản lý hiệu quả hơn trước, đã được Trung tâm chứng nhận Quacert cấp chứng nhận phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và chứng nhận GMP,

HACCP Đầu năm 2010, Công ty đã phối hợp với Công ty Cổ phần chứng khoán Bảo Việt thành lập và đưa vào hoạt động Trung tâm chăm sóc khách hàng từ xa Bảo Việt - LAFOOCO nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư trong việc kinh doanh chứng khoán

Hiện nay, LAFOOCO là hội viên của nhiều tổ chức, Hiệp hội có uy tín trong và ngoài nước: Hiệp hội Công nghiệp Thực phẩm Hoa Kỳ (AFI), Hiệp hội Hạt ăn được Châu Âu (CENTA), Hiệp hội điều Việt Nam (VINACAS), Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP), Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), Hội phát triển Hợp tác kinh tế 3 nước Đông Dương gồm: Việt Nam – Lào – Campuchia… Công ty luôn giữ vững phương châm kinh doanh là phát triển vững chắc trên cơ sở hợp tác cùng có lợi, uy tín, không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm đáp ứng ngày càng cao yêu cầu của khách hàng, cải tiến kỹ thuật và hệ thống quản lý để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý

Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Giám đốc Công ty, các phòng ban chức năng và một công ty thủy sản

- Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan

có thẩm quyền cao nhất Công ty, có các quyền và nhiệm vụ theo quy định tại điều 13 Điều lệ Công ty

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, chỉ đạo thực hiện các hoạt động kinh doanh của công ty, có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các

quyền nhân danh công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông

- Ban kiểm soát: là những thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt cho các cổ đông kiểm soát toàn bộ các hoạt động của Công ty, có các quyền và nhiệm

vụ quy định tại điều 33 Điều lệ Công ty

Ban giám đốc: gồm Tổng giám đốc và 02 Phó Tổng giám đốc

- Tổng giám đốc: là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc tổ chức, quản lý điều hành các hoạt động tác nghiệp hàng ngày của Công ty và thi hành các nghị quyết, quyết định của Đại hội đồng

cổ đông, Hội đồng quản trị theo nhiệm vụ và quyền hạn được giao

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần LAFOOCO

(Nguồn: Công ty Cổ phần LAFOOCO)

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BP HÀNH CHÍNH NHÂN

SỰ

CÔNG TY TNHH CAFISH VIỆT NAM

BP KINH DOANH NHÂN ĐIỀU

P PTGĐ PHỤ TRÁCH

KHỐI SẢN XUẤT

P PTGĐ PHỤ TRÁCH KHỐI KINH DOANH

GĐ PHỤ TRÁCH KHỐI HẬU CẦN

P PTGĐ PHỤ TRÁCH THỦY SẢN

PHÒNG TÀI CHÍNH

KẾ TOÁN

NHÀ MÁY SẢN XUẤT

BP THU MUA CUNG ỨNG

- Phó Tổng giám đốc: là người được Tổng giám đốc phân công, ủy quyền giải quyết một số lĩnh vực công việc theo từng thời kỳ và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về công việc đã được phân công, ủy quyền

Các phòng, ban chức năng: gồm phòng tài chính - kế toán, hành chính – nhân

sự, bộ phận kinh doanh nhân điều, hàng giá trị gia tăng, bộ phận kỹ thuật, thu mua cung ứng trực tiếp thực hiện chức năng chuyên môn và theo chỉ đạo của Ban Giám đốc

- Phòng tài chính - kế toán: có nhiệm vụ quản lý điều hành công tác thu chi, quyết toán tài chính toàn Công ty theo đúng Luật Kế toán Việt Nam; tập hợp chứng từ của các nhà máy và hạch toán lãi lỗ định kỳ hàng tháng, quý, năm theo quy định chung; thực hiện các công tác quản lý tài chính khác theo yêu cầu của Tổng giám đốc

- Phòng hành chính – nhân sự: có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện các chính sách liên quan đến việc quản lý nhân sự của Công ty như công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ, điều chuyển nhân viên; công tác giải quyết chính sách chế độ và các hoạt động phúc lợi khác phục vụ cho người lao động

- Bộ phận kinh doanh nhân điều: có nhiệm vụ xây dựng chính sách và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch kinh doanh theo từng thời kỳ, xây dựng các phương án thu mua và tiêu thụ hàng sản xuất hàng tháng, quý, năm Khai thác mở rộng thị trường, tìm kiếm bạn hàng, soạn thảo, đàm phán và ký kết hợp đồng kinh tế

- Bộ phận thu mua cung ứng: có nhiệm vụ tìm nhà cung ứng, lấy báo giá, so sánh lựa chọn để có nhà cung ứng phù hợp, lập đơn đặt hàng và thực hiện việc mua hàng Sắp xếp kế hoạch mua mới, đốc thúc giao hàng nhằm đảm bảo đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh

- Bộ phận kỹ thuật – công nghệ: có nhiệm vụ xây dựng và điều hành quy trình công nghệ, kiểm tra việc thực hiện quy trình sản xuất theo hệ thống tiêu chuẩn đề ra, quản lý công tác bảo hành, bảo dưỡng hệ thống máy móc thiết bị phục vụ nhu cầu sản xuất

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty (2012 – 2014)

2.1.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty (2012 – 2014)

7 Chi phí tài chính 35.710.779 6.636.792 7.537.601 -29.073.987 -81,42 900.809 13,57

8 Chi phí bán hàng 22.147.645 16.052.368 18.968.858 -6.095.277 -27,52 2.916.490 18,17

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 13.271.448 15.112.284 13.148.603 1.840.836 13,87 -1.963.681 -12,99

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD -153.976.666 6.397.483 11.541.357 160.374.149 -104,15 5.143.874 80,40

11 Thu nhập khác 1.842.702 52.674.432 365.583 50.831.730 2.758,54 -52.308.849 -99,31

12 Chi phí khác 464.397 16.501.313 258.660 16.036.916 3.453,28 -16.242.653 -98,43

13 Lợi nhuận khác 1.378.305 36.173.118 106.923 34.794.813 2.524,46 -36.066.195 -99,70

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế -152.598.361 42.570.601 11.648.280 195.168.962 -127,90 -30.922.321 -72,64

15 Chi phí thuế TNDN hiện hành -424.537 8.941.542 9.366.079 -2.206,19 -8.941.542 -100,00

16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 1.729 23.472 4.685 21.743 1,257,55 -18.787 -80,04

17 Lợi nhuận sau thuế TNDN -152.175.552 33.605.587 11.643.595 185.781.139 -122,08 -21.961.992 -65,35

18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu -10.332 2.282 791 12.614 -122,09 -1.491 -65,34

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty Cổ phần LAFOOCO)

Trong giai đoạn 2012 – 2014 thì năm 2012, doanh thu thuần từ hoạt động kinh doanh của Công ty đạt 905 tỷ đồng, nhưng tổng lợi nhuận trước thuế là -152 tỷ đồng Theo tập quán kinh doanh của các doanh nghiệp chế biến điều là khi vào mùa thu hoạch vụ điều, các doanh nghiệp sản xuất điều mua nguyên liệu dự trữ để sản xuất đến giáp vụ năm sau Những năm gần đây, công suất chế biến toàn ngành lớn hơn sản lượng điều thô trong nước, các doanh nghiệp phải nhập khẩu từ Châu Phi và một số nước khác ở Đông Nam Á LAFOOCO cũng hoạt động theo mô hình này Xét cho cùng, mô hình này không an toàn vì khi doanh nghiệp đã mua nguyên liệu dự trữ, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào giá cả ở thời điểm chế biến nguyên liệu Nếu giá tăng mạnh thì lợi nhuận tăng đột biến, nếu giá giảm mạnh thì doanh nghiệp sẽ bị lỗ nặng Trong khi đó, thị trường tiêu thụ nhân điều đột ngột giảm mạnh

từ quý IV năm 2011 kéo dài đến cuối năm 2012, giá nhân điều giảm mạnh ngoài dự đoán của Ban giám đốc Tất cả những yếu tố bất lợi của thị trường đem lại và rủi ro kinh doanh làm Công ty rơi vào khó khăn dẫn đến thua lỗ hơn 152 tỷ đồng năm 2012

Năm 2013, doanh thu thuần từ hoạt động kinh doanh của Công ty giảm 368 tỷ đồng, tương đương 40,65% so với năm 2012 nhưng tổng lợi nhuận trước thuế tăng 195

tỷ đồng, tương đương tăng 127,90% so với năm 2012 Điều này cho thấy Công ty đã

có những biện pháp nhằm khắc phục lỗ năm 2012 bằng cách tái cơ cấu vốn, thoái vốn tại Công ty CP Xuất khẩu Nông sản Ninh Thuận (Nitagrex), Công ty CP Điện Cơ, Khách sạn Bông Sen, hoàn tất việc chuyển nhượng Quyền sử dụng đất và tài sản gắn liền trên đất của Công ty tại khu vực Bến Lức (Long An) Thay đổi mô hình sản xuất kinh doanh, Công ty hoạt động theo hướng không dự trữ nguyên liệu điều thô để sản xuất giáp vụ năm sau, phát triển mạnh mặt hàng giá trị gia tăng từ nguyên liệu nhân hạt điều cho xuất khẩu và tiêu dùng nội địa Đồng thời, ngừng hoạt động nhà máy chi nhánh tại Bà Rịa – Vũng Tàu và đầu tư công nghệ để sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, phù hợp yêu cầu thị trường Với hệ quả thua lỗ nặng năm 2012 và tính chung cả chuyển nhượng tài sản và sản xuất kinh doanh năm 2013, Công ty lãi trước thuế thu nhập doanh nghiệp là 42,57 tỷ đồng nhưng đến cuối năm 2013, số lỗ lũy kế còn lại là

106 tỷ đồng Do đó, toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014 tập trung vào khắc phục số lỗ này, đồng thời cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty có sự thay đổi lớn về