Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty 49

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu thamkhảo, nội dung của khóa luận được thể hiện qua 3 chương sau:Chương 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tron

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu.

Nền kinh tế của nước ta đang trong giai đoạn phát triển,từng bước ổnđịnh để hòa nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, đặc biệt sau khi gianhập AFTA và WTO đã mang lại cho nền kinh tế của nước ta nhiều cơ hội đểphát triển và thách thức phải đương đầu để có thể đứng vững được Trong sựcạnh tranh gay gắt đó nguồn nhân lực có một vai trò vô cùng quan trọng.Nguồn nhân lực ở đây ngoài những người công nhân trực tiếp sản xuất haynhân viên có liên quan trực tiếp đến công việc kinh doanh còn phải kể đếnmột bộ phận quan trọng không kém đó là đội ngũ cán bộ quản lý Bộ phậnquản lý được ví như những người lèo lái con thuyền kinh doanh của mộtdoanh nghiệp đi đúng hướng, đạt hiệu quả cao Mỗi hoạt động của bộ phậnquản lý gắn liền với quá trình sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp Vì vậy, một đòi hỏi khách quan, cấp thiết được đặt ra là hoànthiện tổ chức bộ máy quản lý của một doanh nghiệp Nhất là trong giai đoạn

mà nền kinh tế đang có nhiều sự thay đổi mạnh mẽ bộ máy quản lý càng cầnthiết phải gọn nhẹ, linh hoạt để luôn đáp ứng được những chuyển biến mau lẹ

từ môi trường và để có những bước đi đúng đắn trong từng giai đoạn theođịnh hướng phát triển của công ty

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản lýcùng những tồn tại xuất phát từ thực tế, sau một thời gian học tập, nghiên cứu

và thực tập tại Công ty 49_ Bộ quốc phòng, em xin chọn đề tài “Hoàn thiện

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty 49_Bộ quốc phòng”.

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng: Nghiên cứu bộ máy quản lý của Công ty 49_Bộ quốc

phòng, trong đó tập trung nghiên cứu hệ thống chức năng nhiệm vụ; Mô hình

tổ chức bộ máy quản lý; Cơ chế vận hành của bộ máy quản lý và tổ chức laođộng bộ máy quản lý

Phạm vi: Khóa luận tập trung nghiên cứu về bộ máy quản lý của Công

ty 49_ Bộ quốc phòng

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.

Mục đích: Nghiên cứu những vấn đề lý luận về tổ chức bộ máy quản lý

của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Qua đó đề xuất một số giảipháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty

Nhiệm vụ: Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý của công ty 49_ Bộ quốc phòng Qua đó thấy được những ưu nhược điểm,nguyên nhân dẫn đến việc chưa hoàn thiện của bộ máy quản lý và đề xuất một

số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty49_Bộ quốc phòng

4 Phương pháp nghiên cứu.

- Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biệnchứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử

- Đồng thời, khóa luận còn sử dụng các phương pháp khác như: phươngpháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh,… để trình bày các vấn đề lý luận

và thực tiễn

5 Kết cấu khóa luận.

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu thamkhảo, nội dung của khóa luận được thể hiện qua 3 chương sau:

Chương 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty 49_Bộ

quốc phòng

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy

quản lý Công ty 49_ Bộ quốc phòng

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN

LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Quản lý, quản lý doanh nghiệp

Quản lý là một khái niệm mà lâu nay thường có các cách hiểu khácnhau, các định nghĩa khác nhau và được thể hiện bằng các thuật ngữ khácnhau Thực chất của quản lý là gì (hoặc quản lý trước hết, chủ yếu là gì?)cũng có những quan niệm không hoàn toàn giống nhau Tuy nhiên với sự pháttriển của khoa học, quản lý cơ bản đã được làm sáng tỏ để có một cách hiểuthống nhất

Quản lý là chức năng vốn có của mọi tổ chức, mọi hành động của các

cá nhân, các bộ phận trong tổ chức có sự điều khiển của trung tâm, nhằm thựchiện mục tiêu chung của tổ chức

Quản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý tới đối tượngquản lý một cách liên tục, có tổ chức, liên kết các thành viên trong tổ chứchành động nhằm đạt tới mục tiêu với kết quả tốt nhất Quản lý bao gồm cácyếu tố:

+ Phải có một chủ thể quản lý là các tác nhân tạo ra tác động quản lý vàmột một đối tượng bị quản lý Đối tượng bị quản lý phải tiếp nhận và thựchiện tác động quản lý Tác động quản lý có thể chỉ là một lần mà cũng có thể

là liên tục nhiều lần

+ Phải có mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tượng Mục tiêu này làcăn cứ chủ yếu để tạo ra các tác động Chủ thể quản lý có thể là một người,

nhiều người Còn đối tượng bị quản lý có thể là người hoặc giới vô sinh (máymóc, thiết bị, đất đai, thông tin, hầm mỏ ) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, câytrồng ).

Từ những khái niệm nêu trên ta thấy đối tượng chủ yếu và trực tiếp củaquản lý là những con người trong tổ chức; Thông qua đó tác động lên các yếu

tố vật chất (vốn, vật tư, công nghệ) để tạo ra kết quả cuối cùng của toàn bộhành động Vì vật khi xét về thực chất, quản lý trước hết và chủ yếu là quản

lý con người Xác định như vậy để thấy con người là yếu tố quyết định trongmọi hành động, hoàn toàn không có nghĩa là nội dung các chức năng quản lýnhân sự (một bộ phận trọng yếu của quản lý) Điều này đã được nhiều nhàkhoa học quản lý nhấn mạnh qua cách thể hiện như: "Quản lý là một quá trìnhlàm cho những hành động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thôngqua những người khác (S.P.Robbing) và "Các nhà quản lý có trách nhiệm duytrì các hành động làm cho các cá nhân có thể đóng góp tốt nhất và các mụctiêu của nhóm" (H Koontz, C.O' donnell, )

Từ khái niệm quản lý có thể suy ra khái niệm về quản lý doanh nghiệp,quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, xã hội,quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn, xác định những biện pháp kinh tế, xãhội, tổ chức, kỹ thuật…để tác động một cách có hệ thống, tổ chức, hướngđích của người đại diện doanh nghiệp đến hành vi có ý thức của người laođộng và tập thể người lao động, qua đó tác động đến yếu tố vật chất, kỹ thuậtcủa sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp

Cũng như trong quá trình sản xuất công tác quản lý cũng cần có ba yếutố: nhà quản lý, các công cụ quản lý, đối tượng quản lý Sản phẩm của quản lý

là các quyết định, các biện pháp, các chỉ thị, các mệnh lệnh để kích thích sảnxuất tăng trưởng và phát triển với hiệu quả cao hơn

Nền kinh tế quốc dân cũng như bất kỳ một đơn vị kinh tế nào khác đều

có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai bộ phận là: Chủ thể quản lý vàđối tượng quản lý (hay nhiều khi còn được gọi là bộ phận quản lý và bộ phận

bị quản lý) Hai bộ phận này có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lạilẫn nhau, tạo nên một chỉnh thể thống nhất Chủ thể quản lý trên cơ sở cácmục tiêu đã xác định tác động đến đối tượng quản lý bằng những quyết địnhcủa mình và thông qua hành vi của đối tượng quản lý – mối quan hệ ngược cóthể giúp chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đưa ra

Phân biệt quản lý và quản trị

Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng định của chủ thể quản trịlên đối tượng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến độngcủa môi trường Trong đó chủ thể quản trị có thể là một người, nhiều người;còn đối tượng bị quản trị có thể là người hoặc giới vô sinh (máy móc thiết bị,đất đai…) hoặc giới sinh vật

So sánh với khái niệm về quản lý ta thấy giữa hai khái niệm này có sựgiống và khác nhau Quản lý là khái niệm được hiểu theo nghĩa rộng trong đóbao gồm cả nội dung quản trị Quản lý là thuật ngữ được dùng với các cơquan Nhà nước trong việc quản lý xã hội, quản lý kinh tế trong phạm vi cảnước, còn quản trị là thuật ngữ được dùng với các cơ sở trong đó có cácdoanh nghiệp Vì vậy, quản lý và quản trị có điểm chung đều là các hoạt độngquản trị của con người để đạt mục tiêu đặt ra những khác nhau ở nội dung vàquy mô của sự tác động

Qua đó ta thấy mục đích của quản lý doanh nghiệp là nhằm phát triểnsản xuất cả về số lượng và chất lượng với chi phí thấp nhất và đạt hiệu quảcao nhất Đồng thời, không ngừng cải thiện lao động và nâng cao đời sốngcho mỗi thành viên trong doanh nghiệp Suy cho cùng, quản lý là quản lý conngười trên quy mô doanh nghiệp càng lớn thì quản lý yêu cầu càng cao và

thực sự trở thành nhân tố quan trọng để tăng năng suất lao động và tăng hiệuquả sản xuất kinh doanh.

Phân biệt quản lý và lãnh đạo

Người ta đã không ngừng nỗ lực để đi tìm định nghĩa về vai trò haychức năng tách biệt cho hai khái niệm: lãnh đạo và quản lý Điểm khác biệtnhất được đa số chấp nhận đó là dựa trên tác phong của hai đối tượng thể hiệnvai trò này Lãnh đạo được mô tả như những người có khả năng truyền cảmhứng và có định hướng, trong khi quản lý là những người có nhiệm vụ trọngtâm và là người điều khiển

Lãnh đạo là quản lý những mục tiêu rộng hơn, xa hơn, khái quát hơn.Quản lý là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn.Việc lãnh đạo và quản lý do chủ thể quản lý tiến hành Chủ thể có thể là duynhất (một phân hệ, một lực lượng, một người v.v…) mà cũng có thể là khôngduy nhất (gồm từ hai phân hệ trở lên.v.v…) nhưng để đảm bảo cho quá trìnhquản lý có hiệu quả cao, việc lãnh đạo và quản lý phải thống nhất hữu cơ vớinhau, hòa nhập vào nhau Cũng có lúc người quản lý cần phải làm người lãnhđạo và ngược lại

1.1.2 Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanhnghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ,phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũng như lao động tiếp thịngoài dây chuyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng như hệ thốngcác phương thức quản lý doanh nghiệp Bộ máy quản lý là lực lượng vật chất

để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệpthành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanhnghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh

Bộ máy quản lý thường được xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:

- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

- Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của

bộ máy

Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định

Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vàoviệc thực hiện các chức năng quản lý Trong doanh nghiệp, lao động quản lýgồm: Giám đốc, các Phó giám đốc, Trưởng – Phó các phòng ban, các nhânviên làm việc trong các phòng ban chức năng và một số người phục vụ khác.Lao động quản lý có vai trò quan trọng, bởi lẽ chỉ cần một sai sót nhỏ của họ

có thể gây ảnh hưởng lớn đến cả quá trình hoạt động

Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý,người ta chia lao động quản lý thành ba loại sau:

Một là: cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giámđốc, kế toán trưởng Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần côngviệc, chịu trách nhiệm về đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hànhchính tổng hợp của doanh nghiệp

Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng, phó quản đốc phânxưởng (còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trưởng, phó phòng ban chức năng.Đội ngũ lãnh đạo này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đườnglối của lãnh đạo cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình

Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những người thực hiệnnhững công việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại

Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao độngquản lý nói trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tùy theo từng quy mô hoạtđộng và tình hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệthích hợp Trong đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trunggian có vai trò và vị trí hết sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sựthành bại của bộ máy quản lý – đây là linh hồn của tổ chức

1.1.3 Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp

Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thểhành động riêng lẻ mà cần phối hợp những nỗ lực cá nhân để hướng tớinhững mục tiêu chung Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng nhưđảm bảo cuộc sống an toàn cho xã hội ngày càng được thực hiện trên quy môlớn với tính phức tạp ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác củanhưng con người trong tổ chức

Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiệnnhững mục tiêu nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải

có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất Đó chính là lực lượng laođộng quản lý trong doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy quản lý Để đảmbảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ítnhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý để thực hiện cácnhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên hợp lý cho phù hợp với từng nhiệm vụ cụthể, nhằm dảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ chức,nhằm khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên trong việcthực hiện các mục tiêu đề ra như tăng năng suất lao động, hạ giá thành…

Từ những đặc điểm quản lý ta thấy rõ vai trò hết sức quan trọng của bộmáy quản lý mà nhiều khi quyết định cả sự sống còn của doanh nghiệp Nếudoanh nghiệp bố trí một bộ máy quản lý phù hợp thì sản xuất sẽ đạt hiệu quảcao tiết kiệm được thời gian và nguyên liệu Mặt khác, một bộ máy nhẹ sẽ tiết

kiệm được chi phí và có những quyết định nhanh, đúng đắn Ngoài ra, trongcông tác quản lý biết bố trí đúng người, đúng việc thì sẽ phát huy hết khảnăng tiềm tàng của cá nhân và tập thể người lao động, ngược lại sẽ gây ra hậuquả khó lường, thậm chí dẫn tới sự phá sản của doanh nghiệp.

Sự tồn tại của bộ máy quản lý còn như chất keo dính để liên kết các yếu

tố sản xuất lại với nhau theo sự thống nhất, có phương hướng rõ ràng; đồngthời làm cho hoạt động của doanh nghiệp ổn định, thu hút được mọi ngườitham gia và có trách nhiệm với công việc hơn Một doanh nghiệp có bộ máyquản lý hợp lý sẽ đạt hiệu quả cao trong sản xuất Thêm vào đó một doanhnghiệp biết phát huy nhân tố con người trong sản xuất thì bộ máy quản lý hoạtđộng có hiệu quả và làm cho sản xuất kinh doanh phát triển

1.2 Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.1.2 Tổ chức

Theo cách phân loại các yếu tố sản xuất thì tổ chức là sự kết hợp cácyếu tố sản xuất Theo quá trình phát triển thì tổ chức là sự liên kết các cánhân, quá trình hoạt động trong hệ thống để thực hiện các mục đích đề ra.Theo mối quan hệ tổ chức bao gồm sự xác định cơ cấu và liên kết các hoạtđộng khác nhau của tổ chức

1.2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những

bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đóthực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có mối quan hệ chặt chẽ vớinhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

1.2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một chính thể hợpthành của các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ hữu cơ và phụ thuộc lẫnnhau, được chuyên môn hóa có nhiệm vụ và quyền hạn nhất định, được bố trítheo các khâu,các cấp đảm bảo chức năng quản trị doanh nghiệp nhằm mụcđích chung và xác định của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là hình thức phân cônglao động trong lĩnh vực quản lý Nó có tác động đến quá trình hoạt động củatoàn bộ doanh nghiệp Một mặt nó phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tácđộng tích cực trở lại việc phát triển sản xuất

Sản xuất ngày càng phát triển thì mức độ tập trung hóa và chuyên mônhóa sản xuất ngày càng cao nó đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữacác phòng ban và phân xưởng sản xuất ở tất cả các khâu của quá trình sảnxuất Như vậy, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýphải dựa trên những nguyên tắc nhất định và phải đáp ứng những yêu cầu cơbản của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý thì không có lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, vàkhông có quá trình sản xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý

1.2.2 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cầnphải đảm bảo thực hiện những yêu cầu sau:

- Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo giữa cáckhâu và các cấp quản lý đều được thiết lập các mối quan hệ hợp lý, mang tínhnăng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho mục đích đề ra của doanh nghiệp

- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năngthích ứng linh hoạt với bất kỳ tình uống nào xảy ra trong hệ thống cũng nhưngoài hệ thống

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chínhxác của thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phốihợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt độngtrong doanh nghiệp

- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được tổ chức saocho chi phí bỏ ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phảiđạt hiệu quả cao nhất

- Tính bảo mật: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soátđược hệ thống thông tin, thông tin không được rò rỉ ra ngoài dưới bất kỳ hìnhthức nào Điều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

1.2.3 Một số mô hình của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.3.1 Mô hình cơ cấu trực tuyến (đường thẳng)

Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấpdưới Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng,

người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc củangười dưới quyền.

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả cácchức năng quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách.Còn người thừa hành mệnh lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành lệnh củangười đó mà thôi

Ưu điểm: Bộ máy gọn nhẹ, mỗi cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp,

mệnh lệnh được thi hành nhanh, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế

độ một thủ trưởng

Nhược điểm: Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn

diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia

có trình độ cao theo chuyên môn Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổchức có qui mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp

1.2.3.2 Mô hình cơ cấu chức năng

Các đối tượng quản lý

Các đối tượng quản lý

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo tuyến 2 Người lãnh đạo

tuyến 1

Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộphận riêng biệt theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một haymột số chức năng nhất định của doanh nghiệp Mỗi bộ phận này được đặtdưới sự lãnh đạo điều hành của một giám đốc chức năng.

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng

Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên mônhóa, chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định Mối liên hệ giữa cácthành viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủtrưởng Như vậy khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạochia bớt công việc cho người cấp dưới

Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia có kiến thức sâu về nghiệp vụ

chuyên môn vào công tác lãnh đạo, tránh được sự bố trí chồng chéo chứcnăng, nhiệm vụ giữa các bộ phận Thúc đẩy sự chuyên môn hóa kỹ năng, tạođiều kiện cho mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình,đồng thời có điều kiện để tích lũy kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân.Giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo chung

Đối tượng quản

Người lao động chức năng

Nhược điểm: Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ

trưởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng Có thể dẫnđến sự hợp tác lỏng lẻo giữa các bộ phận làm cho tính “hệ thống” của doanhnghiệp bị suy giảm Thứ bậc trong phân cấp cộng với chuyên sâu có thể gâycản trở trong giao tiếp khách hàng và doanh nghiệp Mô hình này phù hợp với

tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng

1.2.3.3 Mô hình cơ cấu trực tuyến – chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữacấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉlàm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sựhoạt động của các cán bộ trực tuyến Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổchức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với

bộ phận chức năng

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến – chức năng

Trong đó 1,2,A,B là đối tượng quản lý

Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và

chức năng Nó phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức

Lãnh đạo chức năng B

Lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo T2

chức năng A

năng, đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp caocủa tổ chức.

Nhược điểm: Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi người

lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộphận trực tuyến với bộ phận chức năng

1.2.3.4 Mô hình cơ cấu trực tuyến – tham mưu

Đặc điểm của cơ cấu này là người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàntrách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đềphức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận thammưu giúp việc Cơ quan tham mưu có thể là một đơn vị hoặc một nhóm cácchuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ quản lý

Sơ đồ 1.4 Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến – tham mưu

Ưu điểm: Dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trưởng Cho phép người

lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia,

Người lãnh đạo

Tham mưu 1

Các đối tượng quản lýSơ đồ 1.4 Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến – tham Các đối tượng quản lý

giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạophải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực.

Nhược điểm: Tốc độ ra quyết định quản lý chậm Người lãnh đạo phải

tin và tuyển chọn được những chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực và đươngnhiên chi phí để chọn những chuyên gia này là rất lớn

1.2.3.5 Mô hình cơ cấu chính thức và không chính thức

- Cơ cấu chính thức

Cơ cấu chính thức gắn liền với vai trò, nhiệm vụ định hướng trong mộtdoanh nghiệp được tổ chức một cách chính xác Khi nói rằng một tổ chức làchính thức hoàn toàn chẳng có gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cáchdiễn đạt này Nếu một người quản lý có ý định tổ chức thật tốt cơ cấu đó thìphải tạo ra một môi trường mà ở đó việc thực hiện của từng cá nhân tronghiện tại và tương lai phải đóng góp hiệu quả vào các mục tiêu trên của tập thểchứ không phải là họ chỉ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệpcòn phần lớn là cho doanh nghiệp khác

- Cơ cấu không chính thức

Thực chất là những giao tiếp cá nhân trong quá trình thực thi nhiệm vụtại nơi làm việc Qua đó hình thành nên các nhóm, tổ không chính thức nằmngoài cơ cấu chính thức đã được phê duyệt của doanh nghiệp Cơ cấu này cómột vai trò to lớn trong quản lý Nó không định hình hay thay đổi, luôn tồn tạisong song với cơ cấu chính thức Nó tác động nhất định và đáng kể đến hoạtđộng kinh doanh Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn làdấu hiệu chỉ ra chỗ yếu và trình độ chưa toàn diện của cơ cấu chính thức Nênđòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải có một nghệ thuật quản lý đặc biệt

và thường xuyên nghiên cứu cơ cấu không chính thức, thúc đẩy sự phát triểnnhững xu hướng hỗ trợ để đạt những mục đích của doanh nghiệp

1.2.3.6 Mô hình cơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu

Trong cơ cấu theo chương trình mục tiêu, các ngành có quan hệ đếnviệc thực hiện chương trình mục tiêu được liên kết lại và có một cơ quan đểquản lý thống nhất chương trình gọi là ban chủ nhiệm chương trình mục tiêu.Ban chủ nhiệm chương trình mục tiêu có nhiệm vụ điều hòa phối hợp cácthành viên, các nguồn dự trữ, giải quyết các quan hệ lợi ích…nhằm đạt đượcmục tiêu của chương trình đã xác định

Sơ đồ 1.5 Cơ cấu theo chương trình mục tiêu Trong đó A,B là cơ quan thi hành

Ưu điểm: Đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các ngành, các địa

phương tham gia chương trình theo một mục tiêu nhất định mà không phảithành lập thêm một bộ máy mới Cơ quan quản lý chương trình tổ chức gọnnhẹ Sau khi hoàn thành chương trình, các bộ phận chuyên trách quản lýchương trình giải thể, các ngành, địa phương vẫn hoạt động bình thường

Nhược điểm: Cơ cấu này đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định đó

là sự nắm bắt thông tin, trình độ xây dựng chương trình và sự điều hành củaban chủ nhiệm Mặt khác, cơ cấu theo chương trình mục tiêu dễ xảy ra xungđột giữa mục tiêu chương trình và mục tiêu của tổ chức

1.2.3.7 Cơ cấu tổ chức ma trận

Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài lãnh đạo theo tuyến và các bộ phậnchức năng còn có những người lãnh đạo theo đề án hay sản phẩm phối hợphành động của các bộ phận để thực hiện một dự thảo nào đó Trong cơ cấunày mỗi một nhân viên (hoặc một bộ phận) của bộ phận trực tuyến được gắnvới việc thực hiện một đồ án hoặc một sản phẩm nhất định, sau khi hoànthành đề án những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án hay sản phẩmnày không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo đề án mà trở về đơn vị trựctuyến hay chức năng cũ của mình

Ngành, địa phương

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

A

B

2 1

3 4

a b c d

Sơ đồ 1.6 Cơ cấu theo kiểu ma trận Trong đó A,B là các dự án 1,2,3,4,5 là những người trong bộ phận sản xuất a,b,c,d,e là những người trong bộ phận chức năng

Ưu điểm: Giảm bớt công việc của người lãnh đạo cấp trên bằng cách

giao cho cấp quản lý trung gian quyền ra quyết định trong điều kiện duy trì sựthống nhất giữa công tác phối hợp và kiểm tra những quyết định về tổ chức kỹthuật chủ chốt ở cấp trên Bảo đảm tính mềm dẻo và linh hoạt để sử dụng cácnguồn lực khi thực hiện một số chương trình trong phạm vi tổ chức, xóa bỏcác khâu và cơ cấu trung gian trong việc quản lý các chương trình về mặtnghiệp vụ Tăng cường trách nhiệm cá nhân của người lãnh đạo đối vớichương trình nói chung cũng như đối với từng yếu tố của chương trình Các

nhà quản lý có thể linh hoạt điều động nhân sự giữa các bộ phận, đem lại kiếnthức chuyên sâu về các loại sản phẩm, dự án thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộphận trong tổ chức, cho phép tổ chức áp dụng các biện pháp quản lý hiện đại.Mặt khác cơ cấu ma trận còn tạo điều kiện cho việc phân bổ một cách có hiệuquả các chuyên gia và tận dụng được tính hiệu quả nhờ qui mô thông qua việccung cấp cho tổ chức những người có tài năng nhất và sử dụng họ mang lạihiệu quả cao.

Nhược điểm: Khi tổ chức áp dụng mô hình cơ cấu theo ma trận làm cho

nhân viên dưới quyền lâm vào tình trạng bối rối khi phải nhận những mệnhlệnh trái ngược nhau từ hai cấp quản lý Mặt khác, khi có sự trùng lặp vềquyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị sẽ tạo ra các xung đột, hơn nữađây là một loại hình cơ cấu phức tạp và không bền vững, dễ bị thay đổi trướcnhững tác động của môi trường

1.2.4 Các phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước hết bắt nguồn từ việcxác định mục tiêu và phương hướng phát triển của hệ thống, trên cơ sở đó tiếnhành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lạigiữa các yếu tố đó Việc hình thành cơ cấu tổ chức cũng có thể bắt đầu từ việc

mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và xác lập tất cả các mốiquan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý người ta thường dựa vào hai phương phápchủ yếu sau:

1.2.4.1 Phương pháp kinh nghiệm

Theo phương pháp này cơ cấu tổ chức được hình thành dựa vào việc kếthừa những kinh nghiệm đã thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của

cơ cấu tổ chức có sẵn Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tốtương tự với cơ cấu tổ chức sắp hình thành và để hình thành cơ cấu tổ chứcmới thì có thể dựa vào một cơ cấu tổ chức mẫu nhưng có tính đến các điềukiện cụ thể của đơn vị mới như so sánh về nhiệm vụ, chức năng, đối tượngquản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật… để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp Dovậy đôi khi phương pháp này còn được gọi là phương pháp tương tự.

Ưu điểm: quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi tiết để thiết kế nhỏ, kế

thừa có phân tích những kinh nghiệm có giá trị của quá khứ

Nhược điểm: dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều

kiện cụ thể

1.2.4.2 Phương pháp phân tích

Theo phương pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tạiđược bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiếnhành đánh giá những hoạt động của nó theo những tiêu thức nhất định, phântích các chức năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận để đánh giánhững mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên cơ sở đó dự kiến cơ cấu mới

bổ sung, thay thế, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ, nội quy, quy chế hoạtđộng cho từng bộ phận cũng như đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên viên, cácnhân viên thừa hành chủ chốt

Ưu điểm: Phương pháp này phân tích được những điều kiện thực tế của

cơ quan, đánh giá được các mặt hợp lý và chưa hợp lý để giúp xây dựng cơcấu mới hoàn thiện hơn

Nhược điểm: Phương pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí lớn để thiết

kế cơ cấu tổ chức mới

Tuy nhiên trong hoạt động quản lý để hình thành và tổ chức được một bộmáy quản lý tốt người ta không chỉ sử dụng một phương pháp duy nhất Tùytheo tình hình, yêu cầu thực tế của công ty có thể hình thành cơ cấu quản lýtheo phương pháp hỗn hợp Đây là sự kết hợp của hai phương pháp trên để lợidụng ưu điểm của chúng.

1.2.5 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.2.5.1 Phải đảm bảo tính tối ưu

Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảmbảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều được thiết lập các mối quan hệ hợp

lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho mục đích đề ra củadoanh nghiệp Các mối quan hệ giữa các khâu, các cấp quản lý phải đượcthiết kế sao cho nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban không được chồngchéo, phải đảm bảo tính linh hoạt để có khả năng thích ứng và phản ứng nhahnhạy với sự thay đổi của thị trường và với doanh nghiệp

1.2.5.2 Đảm bảo tính linh hoạt

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng linhhoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài hệthống Tính chất này hết sức quan trọng và cần thiết nhất là trong tình hìnhnền kinh tế xã hội trong nước và thế giới có nhiều biến động khó kiểm soát

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nào càng nhạy bén phản ứng, thay đổi vàthích nghi với tình hình chung thì công ty đó càng nâng cao được năng lựccạnh tranh, nâng cao hiệu quả quản lý

1.2.5.3 Đảm bảo tính kinh tế

Tiêu chuẩn này được xem xét giữa mối tương quan giữa chi phí dựđịnh bỏ ra và kết quả thu về qua đó có thể đánh giá được cơ cấu bộ máy tổ

chức có đảm bảo tính kinh tế hay không Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phảiđược tổ chức sao cho chi phí bỏ ra trong quá trình xây dựng và sử dụng làthấp nhất nhưng phải đạt hiệu quả cao nhất.

1.2.5.4 Thiết kế bộ máy quản lý phải đảm bảo nguyên tắc chế độ một thủ trưởng

Quyền quyết định về kinh tế kỹ thuật, tổ chức hành chính đời sốngtrong phạm vi toàn doanh nghiệp và từng bộ phận phải được giao cho mộtngười thủ trưởng Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn bộ các hoạt động củađơn vị mình, được trao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định Ngườiđứng đầu doanh nghiệp hay đứng đầu một bộ phận trong doanh nghiệp có thể

sử dụng bộ máy cố vấn giúp việc nhưng vẫn là người quyết định cuối cùng.Người đứng đầu có thể ủy quyền cho cấp dưới nhưng phải chịu trách nhiệmliên đới

Tính tất yếu phải tiến hành chế độ một thủ trưởng là xuất phát từnguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý kinh tế xuất phát từ yêu cầu đờisống phải chính xác, kịp thời và xuất phát từ chuyên môn hóa lao động càngsâu sát thì hợp tác lao động sẽ xảy ra Yêu cầu bất cứ sự hợp tác nào cũngphải có sự chỉ huy thống nhất

Mọi người trong doanh nghiệp, trong từng bộ phận, phòng ban phảituân thủ nghiêm chỉnh mệnh lệnh của cấp trên mình Trong trường hợp mộtdoanh nghiệp lớn thì thủ trưởng cấp dưới phải tuân thủ thủ trưởng cấp trêntrước hết là thủ trưởng cấp trên trực tiếp, thủ trưởng từng bộ phận có quyềnquyết định những vấn đề trong bộ phận của mình và chịu trách nhiệm trướcthủ trưởng cấp trên

1.2.6 Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn liền với phương hướng, mụcđích hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống Nếu một hệ thống có quy mô và

mục tiêu phương hướng bao phủ khu vực hay cả nước thì cơ cấu tổ chức của

nó cũng phải có quy mô và phương hướng xứng tầm Nếu quy mô vừa phải,đội ngũ và trình độ tham gia hệ thống ở mức tương đương Một hệ thống cómục đích hoạt động văn hóa thì tổ chức bộ máy quản lý sẽ có những đặc thùkhác biệt với hệ thống có mục đích kinh doanh hay sản xuất Sau đây lànhững nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý cần đảm bảo:

1.2.6.1 Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý phải xác định rõ phạm

vi, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống và phải đảm bảo sựcân đối, loại trừ những chức năng, nhiệm vụ chồng chéo, trùng lặp, thiếungười chịu trách nhiệm rõ ràng Mặt khác, số lượng các cấp quản lý phải hợp

lý để phù hợp với thực tế

1.2.6.2 Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trường

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý không được bảo thủ,trì trệ, quan liêu mà luôn phải linh hoạt, thích ứng với những thay đổi haybiến động của các yếu tố tác động Tuy nhiên cần phải hiểu đúng sự thay đổi

ở đây không phải là thay đổi toàn bộ mà đó chỉ là những biến đổi nhỏ trong

cơ cấu để thích nghi với môi trường mới, để không bị môi trường đào thải Sựlinh hoạt được thể hiện trong việc thiết kế các bộ phận phù hợp với ít đầu mốitrung gian, số lượng cấp quản lý phù hợp và đảm bảo cho mỗi bộ phận mộtmức độ tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả cao nhất và phát triển được tàinăng của cán bộ, công nhân viên chức trong từng bộ phận

Nói như vậy không có nghĩa là cơ cấu tổ chức chịu sự chi phối của môitrường mà trong một chừng mực của sự thay đổi nó tác động vào môi trườngtheo những hướng nhất định phù hợp với mục đích của mình

1.2.6.3 Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả

Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải mang lại hiệu quảcao nhất đối với chi phí bỏ ra và đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ

về tác động điều khiển của các lãnh đạo

1.2.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một hình thức pháp lýcủa doanh nghiệp Nó liên kết các mặt công tác của doanh nghiệp, phối hợpcác yếu tố tổ chức quản lý doanh nghiệp về mặt không gian thời gian theomột hình thức kết cấu nhất định xoay quanh mục tiêu chiến lược sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Nó chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố

1.2.7.1 Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp

Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động củadoanh nghiệp cũng phức tạp theo Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một

mô hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạtđộng của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồngkềnh, phức tạp về mặt cơ cấu Còn đối với các doanh nghiệp vừa nhỏ thì bộmáy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ thay đổi phù hợp với tình hìnhsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.7.2 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Không phải doanh nghiệp nào khi có sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh cũng bắt tay ngay vào việc thay đổi bộ máy quản lý Nhưng thực

tế đã chứng minh khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công tythì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo Vì nếu không thay đổi theo thì bộ máyquản lý cũ sẽ cản trở ít nhiều việc phấn đấu đạt được mục tiêu mới đề ra của

tổ chức doanh nghiệp

1.2.7.3 Địa bàn hoạt động

Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều

có sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng

do đó dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý Do vậy sự thay đổi địa bànhoạt động của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lýcủa doanh nghiệp

1.2.7.4 Công nghệ

Công nghệ là một yếu tố không kém phần quan trọng ảnh hưởng đến tổchức bộ máy quản lý Quản lý tốt thường đi đôi với việc áp dụng hợp lý côngnghệ trong việc tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp và những thay đổikịp thời đáp ứng sự phát triển nhanh chóng của công nghệ Một hệ thống cơcấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và những quyết định đưa raphải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ

1.2.7.5 Môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tínhchất khách quan và chủ quan, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh thường xuyên vậnđộng biến đổi, bởi vậy các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích môitrường kinh doanh để có khả năng thích ứng Với xu thế quốc tế hóa và hộinhập đang phát triển rất mạnh mẽ hiện nay thì môi trường kinh doanh khôngchỉ gói gọn trong phạm vi lãnh thổ của một quốc gia mà còn mở rộng ra khuvực và trên toàn thế giới Phần lớn các doanh nghiệp nước ta hình thành cơcấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hóa tậptrung, bao cấp Vì thế khi chuyển sang cơ chế thị trường, tính không ổn địnhcủa sản xuất kinh doanh là rất cao Vì lý do đó để thích ứng một cách nhanhchóng với những thay đổi từ môi trường kinh doanh, cơ cấu tổ chức bộ máy

quản lý của một doanh nghiệp phải là một cơ cấu tổ chức có mối quan hệ hữu

cơ, mềm dẻo, tính linh hoạt cao

1.2.7.6 Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý

Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tổ chức bộ máy quản lý Khi

cơ sở kỹ thuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộquản lý cao có thể đảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượngcán bộ quản lý trong bộ máy quản lý, bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhữngvẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong quản lý

1.2.7.7 Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên

Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ýthức làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượngcông việc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức

bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn Ngược lại, với những lao độngkhông có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượng lao động quản lýgia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản

lý khó khăn hơn

1.2.8 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường đang tiến đến toàn cầu hóa như hiện nay, cơcấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn được hoàn thiện, ngày càng thích hợp vớimục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Việc hoàn thiện bộ máy có hiệu quảnhằm phát huy điểm mạnh và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Bên cạnh đócũng tiết kiệm được chi phí quản lý, góp phần hạ giá thành sản phẩm, tăng lợinhuận và nhất là nâng cao hiệu quả sản xuất trong doanh nghiệp

1.2.8.1 Hoàn thiện cơ cấu và phân công, phân cấp trong bộ máy điều hành của hệ thống

Hoàn thiện cơ cấu bắt đầu từ vấn đề tổ chức các phòng ban chức năng

Các phòng ban chức năng là các tổ chức bao gồm các cán bộ, nhân viênkinh tế, kỹ thuật, hành chính… được phân công theo đúng chuyên môn cótrách nhiệm giúp đỡ các cấp lãnh đạo cao hơn như giám đốc, phó giám đốc…trong quá trình ra quyết định Các phòng ban đó cần thực hiện tốt các nhiệm

vụ và kết hợp chặt chẽ với các phòng ban khác để công việc được tiến hànhđồng bộ nhẹ nhàng đi theo đúng mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra

Phân công bộ máy điều hành của hệ thống

Phân công luôn là công việc cần thiết với bất kỳ một doanh nghiệp nào.Tùy theo đặc điểm cụ thể của từng doanh nghiệp mà sự phân công cần xemxét cho phù hợp và hiệu quả và cụ thể Trong đó người lãnh đạo cần quy địnhgiới hạn tối đa số lượng các phòng ban chức năng, số lượng bộ phận sản xuấttrực thuộc một chức năng quản lý Khi số lượng bộ phận (hoặc nhân viên)trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì mối quan hệ cũng tăng lêngấp đôi

Phân cấp bộ máy điều hành của hệ thống

Tầm quản lý rộng ứng với số cấp quản lý ít và tầm quản lý hẹp dẫn đếntrong doanh nghiệp tồn tại quá nhiều cấp quản lý Tuy nhiên, việc kiểm tra trởnên phức tạp hơn khi có thêm cấp và người quản lý, trong khi đó tính hoànthiện của việc lập kế hoạch và những khó khăn trong việc thông tin làm choviệc kiểm tra trở nên quan trọng hơn

1.2.8.2 Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ

Thường xuyên đề ra nội dung chương trình học tập, hình thức tổ chứcđào tạo và đối tượng đào tạo thích hợp, không ngừng nâng cao trình độchuyên môn cho cán bộ trong hệ thống, đồng thời tiến hành đào tạo cán bộcông nhân viên để đội ngũ lao động quản lý tương lai có năng lực chuyênmôn vững đảm bảo việc thực hiện một cách tốt nhất công tác quản lý nóiriêng và sự phát triển của tổ chức nói chung

1.2.8.3 Hoàn thiện tổ chức phục vụ nơi làm việc

Tổ chức phục vụ nơi làm việc là cung cấp cho nơi làm việc các loạiphương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết và tạo các điều kiện thuận lợi để tiếnhành quá trình lao động

Quá trình quản lý có hiệu quả hay không, phụ thuộc rất nhiều vào việc

tổ chức phục vụ nơi làm việc Nếu công việc này được chu đáo sẽ cho phép

sử dụng tốt thời gian lao động của nhân viên và công suất máy móc thiết bị,góp phần cải tiến các phương pháp và thao tác lao động

1.2.8.4 Hoàn thiện công tác khuyến khích người lao động

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức Động lực cánhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người

và trong môi trường sống và làm việc của con người

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi những nhân viên làmviệc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp

mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên Vìvậy, công tác khuyến khích người lao động đang được quan tâm một cáchđúng đắn trong các doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ

CÔNG TY 49 – BỘ QUỐC PHÒNG

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 49

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Công ty

Xí nghiệp X49 Công binh được thành lập vào ngày 29/8/1959 ở số nhà

188 Quán Thánh-Ba Đình- Hà Nội Tiền thân của Xí nghiệp là Đại đội bảoquản và sửa chữa 49 Công binh thành lập năm 1955 Khi mới thành lập, biênchế của Xí nghiệp chỉ có 37 cán bộ, chiến sĩ, 02 máy công cụ và một số dụng

cụ thô sơ rèn, nguội thủ công

Từ năm 1959 đến năm 1975, Xí nghiệp luôn hoàn thành tốt nhiệm vụtrung, đại tu xe máy, sản xuất trang bị kỹ thuật, các mô hình huấn luyện; Xâydựng các công trình lâu bền và dụng cụ cầm tay phục vụ Binh chủng Đồngthời Xí nghiệp còn thành lập các Đội cơ động sửa chữa ngay trên các trọngđiểm địch đánh phá ác liệt Xí nghiệp đã tham gia các chiến dịch: Mậu Thân(1968), Đường 9 Nam Lào (1971), Quảng Trị (1972), Chiến dịch Hồ ChíMinh (1975), Chiến tranh biên giới (1979),…

Năm 1964, Xí nghiệp phát triển với quy mô lớn hơn: có 86 cán bộ,chiến sĩ, CNV và 02 ngành sửa chữa, sản xuất, 04 ban, số máy công cụ tănglên 134 chiếc

Năm 1969, Xí nghiệp vinh dự được thay mặt cả nước làm tấm áo kínhđầu tiên bảo quản thi hài Bác; sản xuất xe nâng, hạ thi hài Bác; hệ thống đènchiếu sáng Hội trường Ba Đình phục vụ Đảng, Nhà nước, quân đội, nhân dân

và bạn bè quốc tế viếng Bác

Năm 1975 đến 1977 tham gia xây dựng Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh;sản xuất, lắp dựng cầu thang nhà sàn Bác Hồ phục vụ cho khách tham quan.Một niềm tự hào nữa: từ năm 1987 Xí nghiệp sản xuất, lắp dựng, bàn giao 14nhà cao cẳng và 13 nhà DKI góp phần xác định chủ quyền lãnh thổ trên thềmlục địa của Tổ quốc.

Xí nghiệp luôn quán triệt và thực hiện tốt hai nhiệm vụ chiến lược: xâydựng và bảo vệ Tổ quốc XHCN Dù bất cứ hoàn cảnh nào, Xí nghiệp vẫnvững vàng xứng đáng là lực lượng nòng cốt của ngành kỹ thuật công binh,luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Đồng thời với sản xuất tại chỗ, hàng năm Xí nghiệp còn tổ chức từ 10đến 15 Đội cơ động đi sửa chữa xe máy tại các quân khu, quân đoàn, quânbinh chủng Mỗi năm có từ 100 đến 300 lượt xe máy được trung, đại tu bảođảm thời gian, chất lượng; sản xuất hàng trăm tấn dây kẽm gai, chông chânchim từ thiết bị tự chế tạm thời chi viện cho phía trước; sản xuất ván khuôncông sự, cửa đường hầm, cọc vướng nổ, cải tiến giá đẩy ca-nô phục vụ chochiến trường Tây Nam bộ và Campuchia; sản xuất các loại xe: CN-01, xe lộinước XLN-131, thủy lực hóa máy xúc E-305, T-100, bộ vượt sông nhẹ VSN-

1500 phục vụ cho chiến đấu và sẵn sàng chiến đấu; xây dựng công trìnhphòng thủ, cứu hộ cứu nạn, phòng chống thiên tai bão lụt và dự trữ quốc gia

Tháng 5 năm 1999, Bộ Quốc phòng ra quyết định hợp nhất hai Xínghiệp X49 và X143 thành Công ty 49 Đến tháng 10 năm 2006 được mangphiên hiệu quân sự là Công ty 49 Hàng năm, Công ty luôn hoàn thành vượtmức kế hoạch từ 105% đến 130%; thu nộp ngân sách Nhà nước kịp thời, đúngchỉ tiêu trên giao, thu nhập bình quân của người lao động năm sau cao hơnnăm trước

Cùng với việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất, hàng năm Công ty còn tổchức thi nâng bậc thợ sửa chữa xe máy, thường xuyên tập huấn thợ bậc cao và

thi thợ giỏi ngành kỹ thuật công binh toàn quân; cử Đoàn công tác sang giúp

bộ đôi công binh Lào xây dựng trạm xưởng, sửa chữa xe máy và huấn luyệnthợ kỹ thuật Tháng 11 năm 2007, Công ty thành lập thêm Xí nghiệp Xây lắptham gia thi công đường tuần tra biên giới Công ty cũng chú trọng công tácxây dựng chính quy, huấn luyện kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quảsản xuất kinh doanh và sẵn sàng hoàn thành mọi nhiệm vụ được Đảng, Nhànước, Quân đội giao phó

Với những thành tích hơn 50 năm xây dựng, chiến đấu, trưởng thành,Công ty 49 đã vinh dự được Đảng, Nhà nước trao tặng:

01 Huân chương Quân công hạng Ba (năm 1989)

01 Huân chương chiến công hạng Nhất (năm 1999)

04 Huân chương chiến công hạng Nhì (1978, 1987, 1989, 1990)

03 Huân chương chiến công hạng Ba (năm 1972, 1985, 1995)

01 Huân chương bảo vệ Tổ quốc hạng Nhì (năm 2009)

Từ năm 1990 trở lại đây Công ty được Bộ Tư lệnh Công binh tặng:

12 năm được tặng danh hiệu “Đơn vị quyết thắng”

7 năm được tặng cờ “Đơn vị dẫn đầu khối doanh nghiệp”

Đơn vị quyết thắng (năm 2009, 2010, 2011)

Cờ dẫn đầu phong trào sản xuất khối doanh nghiệp (năm 2010, 2011)

01 Huân chương Hữu nghị Lào (năm 2010)

Xí nghiệp X143 thuộc Công ty được tặng thưởng:

01 Huân chương chiến công hạng Nhì (1980)

01 Huân chương chiến công hạng Ba (1983).

01 Huân chương bảo vệ Tổ quốc hạng Ba (2008)

01 Huân chương Anh dũng Hạng 3 của Nước CHDCND Lào (2007)

01 Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ (năm 2006)

01 Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng (năm 2005)

6 năm được tặng danh hiệu “Đơn vị quyết thắng”

01 Huân chương Bảo vệ Tổ quốc hạng Ba (năm 2009)

Phân xưởng Vỏ mỏng Cơ điện thuộc Công ty được tặng thưởng:

01 Huân chương chiến công hạng Ba (năm 1991)

Ngoài ra Công ty còn được tặng nhiều cờ thưởng, bằng khen, giấy khentrong các hội thi, hội thao cấp toàn quân, cấp ngành; nhiều bằng khen củachính quyền địa phương nơi đóng quân vì có thành tích xuất sắc trong côngtác dân vận, bảo vệ an ninh, trong tham gia phát triển kinh tế xã hội, phongtrào đền ơn đáp nghĩa

2.1.2 Một số kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm qua

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm(2009,2010,2011)

11 Lợi nhuần thuần từ hoạt

động sản xuất kinh doanh

15 Tổng lợi nhuận trước thuế 2,562,674,809 3,143,198,412 6,635,257,630

16 Thuế thu nhập doanh nghiệp 640,668,702 785,799,603 1,658,814,408

17 Lợi nhuận sau thuế thu

nhập doanh nghiệp

1,922,006,107 2,357,398,809 4,976,443,222

Nguồn: Báo cáo Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 49 năm 2009, 2010, 2011

Qua bảng số liệu ta có thể nhận thấy Doanh thu và lợi nhuận sau thuếthu nhập doanh nghiệp tăng đều với tốc độ tăng trung bình là 1,66% (Tốc độtăng trưởng của năm 2010 so với năm 2009 là 1,22%; Tốc độ tăng trưởng củanăm 2011 so với năm 2010 là 2,11%)

2.2 Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty 49

2.2.1 Đặc điểm về tổ chức sản xuất

Công ty 49 là doanh nghiệp trực thuộc Bộ Tư lệnh Công Binh_ Bộ quốcphòng, thực hiện các qui đinh của pháp luật, điều lệ tổ chức của Bộ Tư lệnhCông Binh_Bộ quốc phòng Công ty hoạt động với chức năng chính là sửachữa và đại tu phục vụ quốc phòng Sản phẩm của Công ty rất đa dạng vàphong phú

Công ty có những nhiệm vụ chủ yếu sau:

Sửa chữa, đại tu các loại xe máy công binh

Sản xuất gia công các sản phẩm cơ khí

Sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí

Sản xuất dây thép và các thiết bị quân sự, làm công trình phà vượt sôngphục vụ chiến đấu

Tham gia sửa chữa, xây lắp các công trình phòng thủ ở Trường Sa

Bên cạnh đó, Công ty 49 còn phục vụ các thành phần kinh tế khác nhưlàm đường, xây dựng công trình, sản xuất, nghiền đá, vận chuyển thuê bằngđường thủy để phục vụ khách hàng trong cả nước

2.2.2 Đặc điểm về vốn và tài sản

Trong quá trình hơn 50 hoạt động, Công ty đã quản lý và sử dụng vốn

có hiệu quả cao theo đúng chế độ quy định hiện hành

Vốn của Công ty được hình thành bằng lợi nhuận thu được từ kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh và ngân sách Nhà nước và kinh phí từ ngânsách Bộ quốc phòng

Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2011 vốn kinh doanh của công ty là67.365.185.560 đồng Trong đó số vốn lưu động chiếm 40% trên tổng số vốnkinh doanh

Vốn cố định của công ty bao gồm các tài sản cố định và tài sản lưuđộng Tài sản cố định của công ty như: nhà xưởng, máy móc, các trang thiết

bị kỹ thuật, thiết bị truyền dẫn, công cụ thiết bị quản lý, phương tiện vận tảicùng nhiều tài sản cố định khác

Tài sản cố định của công ty 49_ Bộ quốc phòng tính đến năm 2011 như sau:

- Nguyên giá đầu kỳ: 89.191.177.122 đ

- Tăng trong kỳ: 8.303.674.971 đ

- Nguyên giá cuối kỳ: 97.110.269.093 đNăm 2010 vốn kinh doanh của công ty là 65.161.619.163 đồng So với năm

2011, vốn kinh doanh đã có sự tăng nhẹ 1,03% Trong đó, tài sản cố định năm 2010

so với năm 2009 tăng 1,08% và năm 2011 so với năm 2010 tăng 1.17%

Qua đó có thể thấy được công ty luôn chú trọng việc bảo toàn và pháttriển vốn

Hàng năm Công ty đã thực hiện đúng nghĩa vụ của mình là nộp đủ choNgân sách Nhà nước và Ngân sách Quốc phòng hàng chục tỷ đồng

2.2.3 Đặc điểm về thiết bị và qui trình công nghệ

Công ty 49 đóng quân tại: Xã Mễ Trì, huyện Từ Liêm thành phố HàNội Xí nghiệp thành viên X143 đóng quân tại: Trung Giã, Sóc Sơn, Hà Nội Với tổng diện tích là 163.750 m2 trong đó nhà xưởng chiếm khoảng 20%.

Hệ thống cơ sở hạ tầng của Công ty 49 cơ bản đủ để bố trí các dâychuyền công nghệ, một số được xây mới bằng các nguồn vốn đầu tư chiều sâu

và tái đầu tư như: nhà phân xưởng rèn, đúc, cơ điện, composite… hiện tại cókhả năng đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ

Bên cạnh những thuận lợi còn có những hạn chế như:

Một số nhà xưởng (nhất là các nhà của phân xưởng sửa chữa xe máycông binh) diện tích nhỏ, không bảo đảm để Công ty triển khai đầy đủ các nộidung của quá trình công nghệ sửa chữa sản xuất theo yêu cầu nhiệm vụ.Trong đó, một số nhà xưởng đã bắt đầu xuống cấp dẫn đến không đáp ứngđược yêu cầu nhiệm vụ

Với tổng số trang thiết bị: 236 trang thiết bị Trong đó:

Nhóm thiết bị cung cấp năng lượng: 18 thiết bị.

Bao gồm chủ yếu là các thiết bị như: đèn huỳnh quang, máy biến ápphân phối, động cơ điện, máy phát điện dự phòng

Nhóm thiết bị gia công cơ khí: 104 thiết bị

Bao gồm:

Máy gia công áp lực

Máy tiện đứng T6125 chuyên gia công các loại chi tiết lớn

Máy lốc tôn 4 trục, lốc được tôn dày ≤ 25mm/ 1m đường kính

Máy lốc tôn 3 trục, lốc được tôn chiều dày ≤ 8mm, chiều dài ống ≤3,15m, đường kính ≥ 200mm Độ chính xác đạt một mm/một m đường kính.Máy cắt tôn, cắt được tôn chiều dày 25mm

Máy doa ngang gia công xy lanh

Máy doa ngang gia công lỗ sâu, chiều dài 2500mm, độ chính xác cấp 2,đường kính 75mm- 350mm Với công nghệ miết trai cứng bề mặt đạt độ cứng

từ 30 ÷ 45 HRC

Máy doa tọa độ điều khiển số Gia công chính xác lỗ trong của van phânphối và bơm Pít tông

Nhóm thiết bị hàn, luyện nhiệt: 55 thiết bị.

Bao gồm: Máy ép gia nhiệt; Máy hàn; Lò luyện nhiệt, búa hơi

Nhóm thiết bị nâng hạ, vận chuyển: 8 thiết bị.

Bao gồm các thiết bị như xe cẩu, hệ thống ròng rọc và hệ thống trụcnâng hạ các thiết bị máy móc kích thước lớn

Nhóm thiết bị gia công gỗ: 10 thiết bị.

Bao gồm: các thiết bị tạo hình như máy tiện, máy phay, máy đo giacông gỗ, máy bào gỗ, máy cắt gỗ kích thước lớn, máy mộc

Nhóm thiết bị chuyên dùng sửa chữa xe máy công binh: 14thiết bị.

Bao gồm: máy thủy lực, máy ép đường ống thủy lực, thiết bị nâng hạ hộp số

Nhóm thiết bị đo kiểm, thử nghiệm: 27 thiết bị.

Bao gồm chủ yếu các thiết bị đo tọa độ hiển thị số

Trước năm 1990, các trang thiết bị chủ yếu được nhập từ Nga Nhưngđến nay do yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh và để bắt kịp với sựphát triển mau lẹ của khoa học công nghê, nâng cao tính cạnh tranh Công ty

đã nhập nhiều thiết bị máy móc,dây chuyền hiện đại từ các nước trên thế giớinhư Nhật Bản, Trung Quốc, Mỹ… Một số trang thiết bị được đầu tư từ ngàymới thành lâp Công ty, thời gian sử dụng lâu nên tính năng kỹ thuật giảm, độchính xác không còn cao Một số được mua sắm theo Dự án đầu tư chiều sâucông nghệ dây chuyền thủy lực, vỏ mỏng, quân cụ cầm tay, composite giaiđoạn từ năm 2000 đến nay (159 trang thiết bị) Số trang thiết bị này đang cònmới, đáp ứng tốt cho nhiệm vụ sửa chữa và sản xuất của Công ty Nhìn chung

hệ thống trang thiết bị công nghệ của Công ty cơ bản đáp ứng được nhu cầusản xuất kinh doanh nhưng còn nhiều hạn chế.

Trong quá trình đầu tư chỉ tập trung vào một số dây chuyền sản xuấtthủy lực, composite của Công ty, còn các dây chuyền về sửa chữa, phục hồichi tiết hầu như chưa được đầu tư nhiều do đó các trang thiết bị đều cũ và lạchậu, chưa đồng bộ nên khó triển khai một qui trình công nghệ hoàn chỉnh.Trang thiết bị sửa chữa cơ động còn thiếu chưa được đầu tư đúng mức

Một số thiết bị có độ chính xác không cao, trang bị cấp 1,2 ít chủ yếu làtrang thiết bị cấp 3,4 và 5

Hiện nay Công ty đã có và ứng dụng các loại tài liệu công nghệ như sau:Qui trình công nghệ, phiếu công nghệ sửa chữa xe máy công binh(XMCB): 65 bộ, trong đó: XMCB quân sự là 20 bộ; XMCB dân dụng 30 bộ;

Ô tô và trạm nguồn là 15 bộ

Qui trình công nghệ sản xuất, phiếu công nghệ xuất phụ tùng XMCB là

20 bộ

Tiêu chuẩn nghiệm thu liên quan sửa chữa XMCB: 94 loại

(Tiêu chuẩn nghiệm thu sau sửa chữa: 32 loại; sản xuất vật tư kỹ thuật: