Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty Điện lực Bắc Ninh

TS Phan Thị Thu Hà, giảng viên khoa quản trị trường đại học kinh tế quốc dân, người đã hướng dẫn giúp tôi hình thành ý tưởng, cácnội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn một cách khoa học để

ĐẶNG NGỌC TRẬN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BẮC NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

ĐẶNG NGỌC TRẬN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BẮC NINH

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS Phan Thị Thu Hà

Điện lực Bắc Ninh” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, số liệu sử dụng

trong luận văn là trung thực và có trích dẫn nguồn rõ ràng Kết quả nghiên cứu luậnvăn không trùng lặp với bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây

Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015

Tác giả

Đặng Ngọc Trận

lời cảm ơn trân trọng đến PGS TS Phan Thị Thu Hà, giảng viên khoa quản trị trường đại học kinh tế quốc dân, người đã hướng dẫn giúp tôi hình thành ý tưởng, cácnội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn một cách khoa học để hoàn thành đề tài này.Quý thầy, cô khoa sau Đại học trường Đại học Mỏ - Địa chất đã đóng góp ýkiến quan trọng từ lúc đăng ký đề tài cho đến khi hoàn thành luận văn này.

-Lãnh đạo Công ty Điện lực Bắc Ninh, phòng Tổ chức lao động, Phòng Tàichính - Kế toán đã giúp tôi tiếp cận với các báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính vàcác tài liệu phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh của những năm qua làm cơ sởcho việc phân tích, đánh giá và đưa ra các giải pháp, khuyến nghị

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu mà các thầy, cô, quý vị lãnh đạo đãdành cho tôi trong suốt thời gian hoàn thành luận văn này

Tác giả

Trang phụ bìa

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

MỤC LỤC 3

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC CÁC BẢNG 7

DANH MỤC CÁC HÌNH 8

MỞ ĐẦU 9

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 13

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực 13

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực 13

1.1.2 Mục tiêu và nguyên tắc của quản trị nhân lực 15

1.1.3 Vai trò của quản trị nhân lực 16

1.1.4 Nội dung công tác quản trị nhân lực 17

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 32

1.2 Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ngành điện Việt Nam 34

1.2.1 Quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình 34

1.2.2 Quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Điện lực Hà Nội 35

1.2.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Điện lực Bắc Ninh 36

1.3 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 37

Kết luận chương 1 38

CHƯƠNG 2 CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC BẮC NINH 39

2.1 Khái quát về Công ty Điện lực Bắc Ninh 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

2.1.5 Nguồn nhân lực của Công ty 43

2.2 Thực trạng công tác Đào tạo và phát triển nhân lực 44

2.2.1 Tình hình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty Điện lực Bắc Ninh trong thời gian qua 44

2.2.2 Phân tích thực trạng tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty Điện lực Bắc Ninh 45

2.2.3 Đánh giá kết quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực 53

2.3 Chế độ đãi ngộ 60

2.3.1 Tình hình thực hiện chế độ đãi ngộ tại Công ty Điện lực Bắc Ninh 60

2.3.2 Phân tích chế độ đãi ngộ trong Công ty Điện lực Bắc Ninh 61

2.3.3 Đánh giá chế độ đãi ngộ của Công ty Điện lực Bắc Ninh 65

Kết luận chương 2 69

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BẮC NINH 69

3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2016 -2020 69

3.1.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển nhân lực trong ngành điện giai đoạn 2015 -2020 69

3.1.2 Mục tiêu, phương hướng phát triển nhân lực của Công ty Điện lực Bắc Ninh giai đoạn 2015 -2020 71

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh 71

3.2.1 Một số đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 71

3.2.2 Một số giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ 80

Kết luận chương 3 82

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

QTNL : Quản trị nhân lực

SXKD : Sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2010 - 2014 42

Bảng 2.2 Bảng thống kê nhân lực 43

Bảng 2.3 Số người được đào tạo qua các năm của Công ty Điện lực Bắc Ninh 44

Bảng 2.3 Tình hình đào tạo phát triển kỹ năng cho người lao động 48

Bảng 2.4 Kinh phí đào tạo của Công ty Điện lực Bắc Ninh từ năm 2010 -2014 51

Bảng 2.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Bắc Ninh .53 Bảng 2.6 Đánh giá về chương trình đào tạo của Công ty Điện lực Bắc Ninh 56

Bảng 2.7 Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 61

Bảng 2.8 Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu (triệu đồng) 63

Bảng 2.9 Bảng hệ số phụ cấp theo chức vụ 64

Bảng 2.10 Kết quả điều tra mức độ hài lòng với chế độ đãi ngộ của công ty 65

Hình 1.1 Nội dung quản trị nhân lực 17 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cầu tổ chức của Công ty Điện lực Bắc Ninh 41

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Xu thế toàn cầu hóa đang là xu thế phát triển chung của toàn thế giới Cùngvới sự toàn cầu hóa là sự mở rộng và hội nhập vào nền kinh tế quốc tế của cácdoanh nghiệp trong và ngoài nước, ngành điện cũng không nằm ngoài xu thế đó Trong xu thế toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự cạnh tranhdiễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triểntrên thương trường tất yếu phải giành thắng lợi trong cạnh tranh với các doanhnghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, côngnghệ, nhà xưởng, máy móc, thiết bị và nguồn nhân lực

Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quí giá nhất của doanhnghiệp Nhân lực mạnh không những tạo ra cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh màcòn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, nhất là tronggiai đoạn hội nhập hiện nay Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trịnguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

Sự đổi mới nền kinh tế không chỉ tạo ra các cơ hội cho ngành điện mà bêncạnh đó còn đem đến rất nhiều các rủi ro Một trong những yếu tố dẫn đến các rủi ro

là hoạt động quản trị nhân lực còn yếu kém, chưa có hệ thống và nghiên cứu cụ thể

Do đó, việc nghiên cứu về quản trị nhân lực trở thành vấn đề cấp thiết và mang ýnghĩa thực tiễn cao

Công ty Điện lực Bắc Ninh là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công

ty Điện lực miền Bắc, tiền thân là Điện lực Hà Bắc được thành lập theo Quyết địnhsố: 252 ĐVN/TCCB - LĐ ngày 14/03/1997 của Tổng công ty Điện lực Việt Namnay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam Cho đến nay, sau gần hai mươi năm phát triển,Công ty Điện lực Bắc Ninh đã đạt được nhiều kết quả nhất định trong việc thực hiệncác chỉ tiêu kinh doanh cũng như đóng góp cho sự phát triển của ngành Điện lựcnước nhà

Để đạt được những thành tựu như vậy không thể không kể đến sự thành côngtrong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh Tuy nhiên, bêncạnh những ưu điểm, công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh vẫncòn những hạn chế nhất định

Thực tế cho thấy, công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninhdường như không theo kịp quá trình vận động đổi mới trong hoạt động kinh doanhcủa Công ty Công ty chưa thực sự chú trọng đến công tác quản trị nhân lực mộtcách triệt để Đồng thời cũng chưa có công trình nghiên cứu nào về quản trị nhânlực Do đó, việc tiến hành một công trình nghiên cứu về quản trị nhân lực tại Công

ty Điện lực Bắc Ninh trở thành vấn đề cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn cao

Chính vì thế, việc đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trịnhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh là rất quan trọng và vô cùng cần thiết Do

vậy tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực

Bắc Ninh” làm đề tài luận văn thạc sĩ.

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là đưa ra các giải pháp có căn cứ khoa học

và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, cho Công ty Điện lực BắcNinh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty trong giai đoạn từ năm

2015 đến năm 2020

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

+ Hệ thống một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực

+ Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực BắcNinh giai đoạn 2010 - 2014

+ Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công tyĐiện lực Bắc Ninh trong giai đoạn tới

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng hai phương pháp chính, bao gồm:

Phương pháp điều tra, tổng hợp, thống kê số liệu và hệ thống hóa số liệu đểchỉ ra những quan điểm, mô hình về quản trị nhân lực

Phương pháp so sánh chỉ số để phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trịnhân lực của Công ty

Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp chuyên gia, điều tra, khảo sát

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Đề xuất giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực, góp phần xây dựng

và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của Công ty Điệnlực Bắc Ninh trong thời gian tới là cạnh tranh với các Công ty sản xuất và cung ứngđiện khác, đồng thời hội nhập sự phát triển của nền kinh tế toàn cầu

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương đượckết cấu trong 76 trang 10 bảng và 02 hình vẽ

Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực BắcNinh giai đoạn 2010 - 2014

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công tyĐiện lực Bắc Ninh

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nhân lực

Theo định nghĩa mà Liên Hợp Quốc đưa ra, nhân lực được hiểu “là trình độ

lành nghề, là kiến thức và năng lực thực tế hiện có hoặc tiềm năng của một người

để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.”

Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người, bao gồm cả thể lực

và trí lực Trong đó, trí lực là năng lực trí tuệ của con người, bao gồm sự hiểu biết,khả năng nhận thức của con người về thế giới xung quanh cũng như khả năng phảnứng của con người trước các kích thích từ môi trường xung quanh Còn thể lực làsức khỏe, khả năng lao động của con người, đây là điều kiện cần thiết cho quá trìnhsản xuất

Nhân lực là cơ sở hình thành lên sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp Do vậy, tất cả các doanh nghiệp trên thế giới đều quan tâm đến việc khaithác và sử dụng nhân lực sao cho có hiệu quả Đây là cơ sở hình thành khái niệmquản trị nhân lực, một trong những hoạt động quản trị quan trọng nhất của doanhnghiệp

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực

Có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nhân lực (Human ResourceManagament) Ở góc độ tổ chức lao động: Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng laođộng, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãnnhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng củacon người

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trịcon người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết

những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữangười với tổ chức Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉhuy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng vàphát triển người lao động trong các tổ chức.

Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như

cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức.

Tóm lại, Theo TS Hà Văn Hội khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực

được hiểu là: “Quản lý nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng

góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:

Tiếp cận về con người: Quản lý nhân lực là quản lý con người trong một tổchức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mụctiêu của doanh nghiệp.Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểubiết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tíchcực, chủ động, sáng tạo còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên Nhờ đó mà các xãhội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được.Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thựchiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân Quản

lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra Quản

lý nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức Phòng quản lý nhânlực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có thể quản lýngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình

Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môitrường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần

tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêuchung của nó Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ

bị ảnh hưởng Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lýcho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập

điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phảibiết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trìnhtồn tại cũng như phát triển doanh nghiệp.

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tíchcực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nhân lựccòn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnhhưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đềphòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữacủa tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện

Doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nhân lực Bộ phận này chủyếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể có liênquan đến quản lý nhân lực

1.1.2 Mục tiêu và nguyên tắc của quản trị nhân lực

1.1.2.1 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Theo tác giả Nguyễn Hữu Huân, “quản trị nhân lực là một bộ phận không thể

thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng

và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng cho chính bản thân con người.”

Theo tác giả Bùi Xuân Phong, “Quản trị nhân lực là hoạt động nhằm tăng

cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.”

Cho dù được hiểu theo góc độ nào, quản trị nhân lực đều nhằm củng cố và duytrì đầy đủ số lượng và chất lượng cần thiết nhằm tăng cường đóng góp có hiệu quảcủa cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, đồng thời đạt được mục tiêu xã hội và mụctiêu cá nhân

Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp không đơn thuần làquản trị hành chính nhân viên Việc đặt đúng người đúng việc là mục tiêu quan trọngnhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

1.1.2.2 Nguyên tắc của quản trị nhân lực

Quan điểm chủ đạo của quản trị nhân lực là: Con người là một nguồn tài sản

quí báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí

lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn”

Từ quan điểm này, quản trị nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyêntắc chủ yếu sau đây:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằmthỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thựchiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viênphát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quantrọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Ở đây, khi dùng khái niệmquản trị nhân lực là muốn nhấn mạnh đến khía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốnquý báu của doanh nghiệp

Như vậy, quản trị nhân lực vừa là khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việctuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệuquả nhất nhằm đạt tới kết quả cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.3 Vai trò của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổchức ở tầm vi mô Với việc coi nhân lực là một tài sản quí báu của doanh nghiệp thìquản trị nhân lực có vai trò là:

- Sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năngsuất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Như vậy, có thể thấy, vấn đề mấu chốt để phát triển của các doanh nghiệp lànhân lực Khác với trước kia, sức mạnh nhân lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơbắp của nhân viên mà cái chính yếu là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ.

1.1.4 Nội dung công tác quản trị nhân lực

QTNL chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, baogồm các nội dung cơ bản sau đây: Phân tích công việc, Tuyển dụng nhân viên, Đàotạo nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên; nâng cao hiệu quả sử dụng laođộng thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhânviên, người lao động

Nội dung của quản trị nhân lực được khái quát qua sơ đồ sau:

Hình 1.1 Nội dung quản trị nhân lực

Công tác QTNL có nhiều nội dung khác nhau nhưng trong phạm vi nghiêncứu của đề tài, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu hai nội dung chính: Đào tạo và pháttriển nhân lực và Chế độ đãi ngộ dành cho người lao động trong Công ty

1.1.4.1 Đào tạo và phát triển nhân lực

* Khái niệm

Đào tạo và phát triển nhân lực là tổng hợp tất cả các hoạt động có tổ chức,được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm đem lại sự thay đổi vềchất cho người lao động

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập có tổ chức, được tiến hành trongmột khoảng thời gian nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng kiến thức

và phương pháp khác nhau nhằm giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quảhơn nhiệm vụ và chức năng của mình

NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Lập kế

hoạch

nhân lực

Tuyển dụng nhân lực

Sử dụng nhân lực

Đào tạo phát triển

Chế độ đãi ngộ

Phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiếnhành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi về hành vi nghềnghiệp của người lao động

Đào tạo và phát triển đều là các quá trình học tập có tổ chức hướng đến việcthay đổi nhận thức và hành vi của người lao động Tuy nhiên, đào tạo và phát triển

có sự khác nhau Đào tạo là quá trình mà người lao động nâng cao khả năng thựchiện công việc hiện tại của mình thông qua việc học tập Còn phát triển là việcngười lao động thông qua các hoạt động học tập trang bị cho mình những kiến thức

và kỹ năng đảm bảo thực hiện các công việc ở hiện tại mà còn đảm bảo thực hiệnnhững công việc trong tương lai theo đòi hỏi của tổ chức Như vậy, đào tạo mangtính chất ngắn hạn còn phát triển mang tính chất dài hạn trong quá trình học tập củangười lao động

* Mục tiêu

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đanhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp ngườilao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình, thựchiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũngnhư nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

* Vai trò

a Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực đối với doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc Người lao động được họctập đào tạo sẽ tạo điều kiện cho họ có thể thực hiện công việc nhanh chóng vớinhiều sáng kiến hơn, như vậy là đồng nghĩa với việc năng suất lao động tăng vàhiệu quả SXKD của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao

- Góp phần làm giảm bớt sự giám sát của doanh nghiệp, từ đó giảm bớt áp lựcvới người lao động Cả người lao động và cả doanh nghiệp đều có lợi, người laođộng được tự chủ hơn trong công việc còn doanh nghiệp có điều kiện để giảm bớtnhân lực ở bộ máy giám sát và đưa họ thực hiện những công việc đang đòi hỏinhiều nhân lực hơn

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức Sự ổn định của doanhnghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố, trong đó nhân lực là nhân tố có ảnhhưởng rất lớn tới sự ổn định của toàn bộ doanh nghiệp Vì nhân lực chính là nhân tốgiúp các nhân tố khác có thể hoạt động một cách nhịp nhàng, thông suốt qua đó làmcho hoạt động của doanh nghiệp không gặp cản trở đồng thời tạo nên tính ổn địnhtrong hoạt động của doanh nghiệp

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nhân lực Trong một nền kinh tế ngàycàng phát triển không ngừng, thì đòi hỏi chất lượng nhân lực cũng phải được nângcao Chỉ có đào tạo và phát triển thì mới giúp cho nhân lực được duy trì và nâng caochất lượng, giúp cho doanh nghiệp theo kịp với sự thay đổi của nền kinh tế như hiệnnay Đào tạo và phát triển là một trong những điều kiện quan trọng để có thể ápdụng tiến bộ của khoa học công nghệ vào trong doanh nghiệp Bởi việc áp dụngkhoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh chỉ có thể được thực hiện khi có độingũ nhân lực đủ trình độ thực hiện Đội ngũ lao động đó chỉ có thể có được thôngqua quá trình đào tạo và phát triển, không chỉ trong trường lớp mà còn cả ở trongdoanh nghiệp thì những người lao động đó mới có thể đáp ứng nhu cầu được đặt ra

- Là một trong những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Đây là điều tất yếu nếu như một doanhnghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế của mình trên thị trường

b Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực đối với người lao động

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động và sự thích ứng giữa người laođộng và công việc hiện tại cũng như trong lương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Đây là nhucầu tất yếu của người lao động nhằm nâng cao giá trị, vị thế của họ trong doanhnghiệp cũng như trong xã hội, từ đó góp phần cải thiện được đời sống vật chất vàtinh thần của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Như vậy, đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp là nhu cầu tất yếukhách quan của cả doanh nghiệp và người lao động, do vậy đào tạo và phát triểnnhân lực trong doanh nghiệp cần phải được chú trọng đầu tư một cách thích đáng vềmọi mặt.

* Phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực

Phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp được chia thành hai nhóm phươngpháp lớn: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc

a Đào tạo trong công việc

Phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:

a.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp đào tạo đơn giản và phù hợp với nhiều loại lao động khácnhau, phương pháp này có thể áp dụng với lao động trực tiếp sản xuất và cả với một

số công việc quản lý Với phương pháp này quá trình đào tạo được thực hiện bằngcách: người dạy hướng dẫn học viên về công việc thông qua việc chỉ bảo, quan sátngười học việc sau đó cho làm thử công việc cho tới khi thành thạo

Phương pháp này có ưu điểm là tạo sự linh động về thời gian cho người họcviệc, gắn kết người lao động với nhau đồng thời đem lại cho người dạy thêm mộtkhoản thu nhập Tuy nhiên, phương pháp này có những hạn chế như: người họcviệc không được học lý thuyết một cách hệ thống, có thể học cả thao tác đúng vàthao tác không cần thiết của người dạy họ Người dạy không có kỹ năng sư phạm.Đồng thời phương pháp này không giảng dạy được cho số lượng học viên lớn a.2 Đào tạo theo kiểu học nghề

Với phương pháp này học viên đã được học lý thuyết trên lớp, sau đó ngườihọc sẽ được đưa xuống cơ sở để làm việc trong một thời gian dưới sự hướng dẫncủa người lao động lành nghề hơn cho đến khi người lao động thành thạo công việc.Thời gian để thực hiện phương pháp giảng dạy này thường khá dài Phương phápnày có ưu điểm là cung cấp cho người học một cách có hệ thống cả về lý thuyết vàthực hành Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi phải có một thời gian đào tạo kéodài nên tốn kinh phí để đào tạo

a.3 Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo

Đây là phương pháp giúp cho người lao động học được những kiến thức kỹnăng cần thiết cho công việc thông qua sự chỉ bảo của những người lao động giỏihơn Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo cho cán bộ quản lý

Có ba cách thường dùng để thực hiện: Kèm cặp bởi người lãnh đao trực tiếp;Kèm cặp bởi người cố vấn; Kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn

Phương pháp kèm cặp có ưu điểm là được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian,tiết kiệm được chi phí đào tạo Thông qua đó có thể học tập được những kinhnghiệm của người hướng dẫn Phương pháp này có nhược điểm là không chú trọngvào lý thuyết mà tập trung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có thể làm cho ngườiđược đào tạo không được trang bị lý thuyết chắc chắn Đồng thời người lao động dễ

bị ảnh hưởng bởi tư tưởng tiêu cực của người hướng dẫn

a.4 Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Với phương pháp đào tạo này người được đào tạo sẽ chuyển lần lượt làm cáccông việc khác nhau trong cùng một lĩnh vực hay các lĩnh vực khác nhau Phươngpháp này giúp người được đào tạo có thể tích lũy những kiến thức và kinh nghiệmkhác nhau trong các lĩnh vực khác nhau, do đó họ có thể thực hiện các công việcsau quá trình đào tạo với khả năng cao hơn

phương pháp này có hạn chế đó là người lao động nếu không có khả năng thì rấtkhó thực hiện được phương pháp này vì áp lực và đòi hỏi là khá cao, đồng thờingười được đào tạo không được học tập một cách có hệ thống

b Đào tạo ngoài công việc

Với nhóm phương pháp này thì người lao động được tách khỏi công việc thực

tế trong khi được đào tạo Nhóm phương pháp này bao gồm:

b.1 Phương pháp tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Phương pháp này nhằm đào tạo cho những công việc và những nghề khá phứctạp, mang tính chất đặc thù Để thực hiện phương pháp này thì doanh nghiệp cầnphải trang bị đầy đủ cơ sở vật chất phục vụ cho việc giảng dạy

Phương pháp này được tiến hành như sau: Đầu tiên, người học sẽ được trang

bị khung lý thuyết từ những giáo viên là người lao động ngay tại doanh nghiệp hoặcgiáo viên được thuê từ bên ngoài Sau khi học xong lý thuyết thì người lao độngđược thực hiện trực tiếp tại các xưởng thực tập

Với phương pháp này rõ ràng người học được trang bị kiến thức một cách có

hệ thống hơn, người lao động có nhiều cơ hội để tham gia vào khóa học Hạn chếcủa phương pháp này là kinh phí ban đầu để mở các lớp học này là rất tốn kém, việcxây dựng được chương trình học cho khóa học phức tạp

b.2 Cử đi học tại các trường chính qui

Doanh nghiệp cử những người được đào tạo đi học tại những trường chínhquy như các trường dạy nghề, trường cao đẳng, đại học… Phương pháp này giúpngười lao động được đào tạo bài bản hơn, có sự kết hợp giữa lý thuyết và thực hành.Hạn chế của phương pháp này chính là kinh phí đào tạo cao, mất nhiều thời gian,ngoài ra phương pháp này đòi hỏi người được cử đi học phải là người có đủ nănglực để có thể tiếp thu kiến thức trong quá trình học tập Do đó, phương pháp nàythường đươc áp dụng để đào tạo những người lao động trẻ, có trình độ

b.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Doanh nghiệp tổ chức các buổi hội thảo để người học có thể thảo luận vềnhững chủ đề mà doanh nghiệp mong muốn dưới sự hướng dẫn của người có kinh

nghiêm và có chuyên môn Những buổi hội thảo này có thể được tổ chức tại doanhnghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp, do đó có tính cơ động và tức thời

Các buổi hội thảo này có thể được ghép với các chương trình khác, do đó cóthể cung cấp cho người học những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiệncông việc Với phương pháp đào tạo này thì kiến thức và kỹ năng của người laođộng được cập nhật một cách nhanh chóng và thức thời, tuy nhiên phương pháp nàytồn tại nhược điểm là khó có thể sắp xếp những buổi thảo luận đầy đủ các thànhphần tham gia cũng như phương pháp này là tốn kém chi phí

b.4 Phương pháp đào tạo từ xa

Đây là phương pháp đào tạo dưới sự trợ giúp của các phương tiện trung giannhư các tài liệu học tập, các loại băng hình, đĩa CD, VCD, và đặc biệt là sự trợ giúpcủa internet Thông qua sự trợ giúp này mà người được đào tạo có thể tiếp xúc vớingười giảng dạy từ khoảng cách xa mà không cần gặp nhau trực tiếp

Phương pháp đào tạo này giúp người học chủ động trong việc lựa chọn địađiểm và thời gian học, không cần tập trung nhiều người mới có thể thực hiện đượccông việc giảng dạy Rõ ràng cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặcbiệt là sự phát triển của mạng internet thì phương pháp này nên được áp dụng phổbiến vì tính thuận tiện của nó Tuy nhiên để có thể thực hiện phương pháp này thìcần có phương tiện học tập, cần có sự chuẩn bị mang tính chuyên nghiệp cao Đồngthời phương pháp này đòi hỏi người học phải có tính tự giác cao

b.5 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Để người học có khả năng xử lí các tình huống trên thực tế thì doanh nghiệp

có thể sử dụng những buổi hội thảo có sử dụng những bài tập mô phỏng để giảiquyết vấn đề Qua đây người học có thể thực hành những tình huống giả định nhằm

có thể xử lý những tình huống tương tự xảy ra trong khi làm việc

* Qui trình

Đào tạo và phát triển nhân lực được tiến hành theo các bước sau:

a Xác định nhu cầu đào tạo

Để thực hiện công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quảthì việc xác định nhu cầu đào tạo là việc đầu tiên mà người làm công tác đào tạo và

phát triển nhân lực trong doanh nghiệp cần phải quan tâm Đây là khâu trọng yếutrong toàn bộ quá trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo đúng thì mới có thể tạohiệu quả cao trong việc thực hiện các bước tiếp theo của quá trình đào tạo Doanhnghiệp cần phải biết nhu cầu đào tạo nhân lực của tổ chức cho từng bộ phận tại cácthời điểm cụ thể; những kỹ năng và loại lao động nào được đào tạo

Để làm được điều này, doanh nghiệp cần thực hiện các công việc phân tích cụthể bao gồm: phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng của công việc đòi hỏi vàphân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động để xácđịnh đúng nhu cầu đào tạo nhân lực của mình

Để xác định được nhu cầu đào tạo thì người làm công tác đào tạo phải dựa trêncác cơ sở sau:

- Phân tích mục tiêu tổ chức: Bao gồm các công việc như phân tích các mụctiêu như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mô lao động… Để từ đó đưa ra các mụctiêu nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp Ngoài ra,thông qua việc thực hiện các hoạt động phân tích này có thể đánh giá được nội bộ

cơ cầu tổ chức của toàn doanh nghiệp, từ đó thấy được điểm mạnh và yếu, từ đâyxác định kế hoạch cho đội ngũ lao động

- Phân tích công việc: là sự phân tích những yêu cầu để thực hiện công việctrong tổ chức, phân tích công việc phải chú trọng đến những công việc có tính chấtquan trọng và trọng tâm Công việc được phân tích phải chỉ ra được những kỹ năng

và kiến thức gì mà người lao động chưa làm được từ đó xác định được những gì cầnphải đào tạo

- Phân tích người lao động: đây là quá trình gắn liền với việc phân tích côngviệc, sau khi phân tích công việc thì phải phân tích người lao động đang làm hoặc sẽ

có thể làm công việc đó trong tương lai đang có trình độ như thế nào Từ đây mới

có thể xác định được cần phải đào tạo gì, và cần chú trọng đào tạo cho người laođộng hơn vào những kỹ năng và kiến thức nào trong quá trình thực hiện công việc

Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển có thể sử dụng nhiều phương phápkhác nhau như:

- Phương pháp tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuậtcần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại cán bộ côngnhân viên tương ứng;

- Phương pháp tính toán căn cứ vào số máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết choquá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một cán bộ công nhân viên kỹ thuật và hệ

số ca làm việc của máy móc thiết bị;

- Phương pháp chỉ số: dựa vào số tăng sản phẩm, số tăng công nhân viên, chỉ

số tăng năng suất của kỳ kế hoạch

b Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Mục tiêuđào tạo được xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trước khi đào tạo một loại laođộng nào đó thì cần biết được quá trình đào tạo sẽ trang bị được những gì cho ngườilao động và doanh nghiệp thu được gì qua quá trình đào tạo đó như: kỹ năng cần đạtđược là gì, số lượng đào tạo là bao nhiêu, thời gian đào tạo trong bao lâu…

c Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo cũng là một bước rất quan trọng Bước này có sựliên quan chặt chẽ đến việc xác định nhu cầu đào tạo Thông qua nghiên cứu động

cơ và nhu cầu, khả năng của người được đào tạo mà doanh nghiệp có thể biết đượcquá trình đào tạo có thể có tác dụng như thế nào đối với người lao động Qua đódoanh nghiệp có thể lựa chọn những lao động phù hợp với mục tiêu của doanhnghiệp và bản thân người lao động

d Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo

Đây là khâu mang tính trọng yếu của quá trình đào tạo, nó có vai trò rất lớntrong việc quyết định tới sự hiệu quả của quá trình đào tạo Chương trình đào tạobao gồm một hệ thống các môn học, bài học và trình tự giảng dạy cũng như thờilượng giảng dạy cho người được đào tạo Chương trình đào tạo sẽ thể hiện nhữngmục tiêu đào tạo của tổ chức như kỹ năng, kiến thức nào cần được dạy trong quátrình đào tạo người lao động Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo thì cầnphải xác định được phương pháp đào tạo nào được áp dụng vào giảng dạy nhằm thuđược hiệu quả Các phương pháp đào tạo lao động trong doanh nghiệp có rất nhiều

phương pháp khác nhau, mỗi phương pháp có những đặc điểm riêng đòi hỏi doanhnghiệp phải áp dụng linh hoạt vào trong công tác đào tạo của tổ chức mình nhằm thuđược hiệu quả đào tạo cao nhất Tùy theo yêu cầu doanh nghiệp có thể lựa chọn hainhóm phương pháp đào tạo để thực hiện việc đào tạo trong doanh nghiệp của mình

e Dự tính chi phí đào tạo

Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc xây dựng chương trình đào tạo vàphương pháp để đào tạo thì doanh nghiệp phải dựa vào yếu tố quan trọng là chi phí

mà doanh nghiệp dành cho công tác đào tạo và phát triển Kinh phí dành cho đàotạo của doanh nghiệp được dự trù từ việc lập kế hoạch đào tạo năm Những chi phíđào tạo dành cho quá trình đào tạo bao gồm các loại chi phí sau: Chí phí dành chonhững người tham gia đào tạo Chi phí tiền lương cho những người tham gia giảngdạy Chi phí cho trang thiết bị giảng dạy Chi phí cho việc thuê địa điểm giảng dạynếu phải có địa điểm giảng dạy ngoài công ty Chi phí ngừng việc trong quá trìnhhọc của người lao động…

* Các chỉ tiêu đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Việc đánh giá chương trình đào tạo là rất cần thiết sau mỗi quá trình đào tạo.Điều này giúp doanh nghiệp có thể thấy thu được điều gì và những gì chưa đượcqua quá trình đào tạo, từ đó rút ra kinh nghiệm cho những lần đào tạo tiếp theo Đểđánh giá kết quả đào tạo thì doanh nghiệp sử dụng các chỉ tiêu sau:

- Chỉ tiêu về hiệu qua kinh tế đạt được sau quá trình đào tạo;

- Chỉ tiêu về chi phí đào tạo so với lợi nhuận thu được từ đào tạo;

- Chỉ tiêu đánh giá thông qua ý thức của người lao động…

Đánh giá hiệu quả đào tạo phải được thực hiện theo những chu kỳ phù hợp đểđem lại kết quả chính xác nhất, đó có thể là giữa hoặc cuối kỳ đào tạo hay theo chu

kỳ do doanh nghiệp lựa chọn

1.1.4.2 Chế độ đãi ngộ

* Khái niệm

Đãi ngộ là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thànhmục tiêu của doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân lực là công cụ quan trọng tạo động lực cả về vật chất lẫn tinhthần, kích thích người lao động làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

* Mục tiêu

Mục tiêu của chế độ đãi ngộ là bù đắp lao động bằng vật chất hoặc tinh thầnthông qua các công cụ đòn bẩy, từ đó tác động tới tâm lý, tình cảm của người laođộng, thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao góp phần duytrì, củng cố, phát triển lực lượng lao động cũng như nâng cao đời sống cho ngườilao động

* Vai trò

Bất kỳ ai khi bỏ công sức ra lao động đều mong muốn được hưởng một lợi íchnào đó Các nhân viên trong doanh nghiệp cũng vậy Họ làm việc nhằm tìm kiếmlợi ích để nuôi sống bản thân và gia đình, để giao tiếp, trao đổi thông tin với ngườixung quanh và cao hơn nữa là tạo ra địa vị xã hội để khẳng định bản thân Chỉ cóđãi ngộ nhân sự mới có thể thỏa mãn được các nhu cầu của người lao động Đãi ngộ

là công cụ nhạy bén giúp nhà quản trị quản lý con người có hiệu quả, tạo điều kiệntốt nhất về môi trường làm việc cũng như công việc để người lao động hoàn thànhtốt nhiệm vụ được giao, tạo động lực, kích thích phát huy toàn diện năng lực củangười lao động

Mặt khác, chế độ đãi ngộ có liên quan mật thiết đến các nội dung khác củaquản trị nhân lực Nếu như phân tích công việc cho phép xác định đúng đối tượng

có khả năng làm tốt công việc; tuyển dụng cho phép lựa chọn nhân lực có năng lực,trình độ; đào tạo và phát triển giúp nâng cao tay nghề, trình độ; đánh giá nhân lựccho phép ghi nhân kết quả làm việc và những đóng góp của nhân viên thì đã ngộnhân lực một mặt giúp phát huy hết các khả năng đó, mặt khác đáp ứng nhu cầu từthấp đến cao của nhân viên, thu hút nhân tài Như vậy, có thể nói, quản trị nhân lực

là thước đo thành công cho công tác đã ngộ và đãi ngộ là cơ sở để thúc đẩy cáckhâu còn lại của quản trị nhân lực

* Các hình thức đãi ngộ

Đãi ngộ nhân lực là một quá trình ở đó thể hiện cả hai mặt kinh tế và xã hộinhằm thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động Đãi ngộ nhân

lực trong doanh nghiệp được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản đó là đãi ngộ tàichính và đãi ngộ phi tài chính.

a Đãi ngộ tài chính

a.1 Đãi ngộ trực tiếp

a.1.1 Tiền lương: là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao độngtương ứng với số lượng, chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí trongquá trình thực hiện những công việc do người lao động được giao

Việc trả lương có thể được tiến hành thông qua các hình thức sau:

+ Trả lương theo sản phẩm: căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra.+ Trả lương khoán: là hình thức trả lương căn cứ theo khối lượng và chấtlượng công việc phải hoàn thành

+ Trả lương theo thời gian: căn cứ vào thời gian làm việc thực tế của người laođộng, cụ thể:

Tiền lương tháng được trả cho một tháng làm việc xác định trên cơ sở hợpđồng lao động;

Tiền lương tuần được trả cho một tuần làm việc xác định trên cơ sở tiền lươngtháng nhân với 12 tháng và chia cho 52 tuần;

Tiền lương ngày được trả cho một ngày làm việc xác định trên cơ sở tiềnlương tháng mà chia cho số ngày làm việc tiêu chuẩn trong tháng theo quy định củapháp luật mà doanh nghiệp, cơ quan lựa chọn nhưng tối đa không quá 26 ngày;Tiền lương giờ được trả cho một giờ làm việc xác định trên cơ sở tiền lươngngày chia cho số giờ tiêu chuẩn theo quy định của Bộ Luật lao động;

Ngoài ra, khi người lao động làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm thì việc trảlương được quy định như sau:

- Nếu trả lương theo thời gian thì người lao động được trả lương làm thêm giờkhi làm thêm ngoài giờ tiêu chuẩn

- Nếu trả lương theo sản phẩm, lương khoán thì người lao động được trả lươnglàm thêm giờ khi người sử dụng lao động có yêu cầu làm thêm số lượng, khối lượngsản phẩm

- Người lao động là thêm giờ được trả lương làm thêm giờ theo đơn giá tiềnlương hoặc tiền lương thực trả của công việc đang làm tương ứng với hình thức trảlương quy định.

a.1.2 Tiền thưởng

Tiền tưởng là “khoản tiền bổ sung thêm vào tiền lương, nhằm đãi ngộ thỏa

đáng người lao động khi họ đạt được những thành tích cao, hiệu quả lao động xuất sắc trong sản xuất hay công tác”.

Các hình thức thưởng:

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh (theo quý hoặc theo năm);

- Thưởng theo doanh thu bán hàng (theo tháng);

- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu;

- Thương do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định;

- Thưởng do đảm bảo ngày công;

a.3 Cổ phần

Hình thức này chủ yếu áp dụng trong các công ty cổ phần Hình thức đãi ngộnày thực chất là cho người lao động năm giữ một số cổ phần trong doanh nghiệp.Khi người lao động nắm giữ một lượng cổ phần nhất định họ sẽ thấy mình vừa làchủ doanh nghiệp, vừa là người trực tiếp tham gia hoạt động của doanh nghiệp.Điều này sẽ khiến họ làm việc với tinh thần trách nhiệm cao hơn

a.2 Đãi ngộ gián tiếp

a.2.1 Trợ cấp: là khoản tiền mà người lao động nhận được để khắc phụcnhững khó khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể

Mục tiêu của trợ cấp là bảo vệ tình trạng mạnh khỏe về thể chất của người laođộng, đảm bảo việc nghỉ hưu nhằm giúp đỡ, hỗ trợ và đảm bảo về tài chính chongười lao động

Các loại trợ cấp:

- Trợ cấp theo pháp luật quy định bao gồm:

+ Bảo hiểm xã hội: là chế độ sử dụng tiền đóng góp của người lao động, người

sử dụng lao động và được sự tài trợ, bảo hộ của Nhà nước nhằm đảm bảo vật chất

cho người lao động khi ốm đau, hưu trí góp phần ổn định đời sống của người laođộng và gia đình họ Bảo hiểm xã hội bao gồm: chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợcấp lao động, bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất.

+ Bảo hiểm y tế bắt buộc: là loại bảo hiểm bắt buộc với mức đóng là 3% tiềnlương hàng tháng Với loại trợ cấp này, cơ quan bảo hiểm xã hội sẽ trích từ quỹ hưutrí trợ cấp sang quỹ khám chữa bệnh đối với người đang hưởng chế độ trợ cấp bảohiểm xã hội hàng tháng

+ Kinh phí công đoàn: là nguồn trợ cấp được hình thành để chi cho các hoạtđộng công đoàn tại doanh nghiệp nhằm chăm lo quyền lợi cho người lao động

- Trợ cấp tự nguyện bao gồm:

+ Bảo hiểm y tế tự nguyện: được quỹ bảo hiểm y tế chi trả các chi phí khám,chữ bệnh phù hợp với mức đóng và loại hình bảo hiểm ý tế tự nguyện đã chọn.+ Trợ cấp giáo dục: đây là hình thức các doanh nghiệp tài trợ toàn bộ hay mộtphần kinh phí cho cán bộ công nhân viên đi học nâng cao trình độ, tay nghề

+ Các trợ cấp khác: trợ cấp đi lại, nhà ở

a.2.2 Phúc lợi: là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho người lao động để họ

có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống

do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bìnhthường

Các mức tính phụ cấp:

- Đối với phụ cấp tính trên tiền lương tối thiểu:

Mức phụ cấp = Mức lương tối thiểu X Hệ số phụ cấp

- Đối với phụ cấp tính trên tiền lương cấp bậc, chức vụ, chuyên môn nghiệp vụ

Mức phụ cấp = Mức lương thực hiện X Tỷ lệ phụ cấp

Các loại phụ cấp chính:

- Phụ cấp trách nhiệm công việc: áp dụng với những người làm một số côngviệc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc đảm nhiệm công tác quản lý không thuộc chứcdanh lãnh đạo

- Phụ cấp độc hại nguy hiểm: áp dụng với người làm nghề hoặc công việc cóđiều kiện lao động độc hại, nguy hiểm, đặc biệt độc hai, nguy hiểm mà chưa xácđịnh trong mức lương

- Phụ cấp khu vực: áp dụng với người làm việc ở vùng xa xôi, hẻo lánh và khíhậu xấu

b Đãi ngộ phi tài chính

b.1 Đãi ngộ thông qua công việc:

Các hình thức đãi ngộ thông qua công việc như: công việc phù hợp, nhiệm vụthích thú, cơ hội thăng tiến

Khi một nhân viên được nhà quản trị giao cho những công việc quan trọng đòihỏi trình độ chuyên môn cao hơn và nhiều kinh nghiệm hơn so với công việc người

đó đang làm, hay một công việc hàm chứa một cơ hội thăng tiến, người đó sẽ cảmthấy hài lòng và thỏa mãn bởi vì những nhu cầu cấp cao như nhu cầu tự thể hiện,nhu cầu được tôn trọng được thỏa mãn

b.2 Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc góp phần tạo ra tinh thần làm việctốt hơn Một hệ thống chính sách hợp lý, điều kiện làm việc thoải mái có thể kíchthích tinh thần làm việc của người lao động

b.3 Đãi ngộ tinh thần

Sự quan tâm của nhà quản trị đến đời sống tinh thần của người lao động cũng

có giá trị như những đãi ngộ phi tài chính Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏhay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồnkhi nhân viên gặp chuyện không may sẽ được nhân viên đón nhận như sự trả côngthực sự

* Các chỉ tiêu đánh giá chế độ đãi ngộ

Để đánh giá chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp có thực sự đem lại hiệu quả haykhông, các nhà quản lý thường dựa trên các chỉ tiêu sau:

- Kết quả đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc;

- Thành tích của từng cá nhân;

- Thái độ của người lao động đối với công việc được giao

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.5.1 Nhân tố bên ngoài

- Văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng vàđặc trưng ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế

- xã hội của quốc gia đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa - xã hội như: lốisống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớpdân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội cóảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và hoạtđộng quản trị nhân lực nói riêng

- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn

vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp đó.Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sựđiều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trongcác chiến lược và chính sách quản trị nhân lực của doanh nghiệp

- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho cácdoanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thờicác doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

- Môi trường kinh doanh: Sự thay đổi nhanh chóng và phạm vi rộng lớn củamôi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phảilinh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phùhợp với môi trường mới

- Luật pháp - chính trị: hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quảntrị nhân lực trong các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi các yếu tố luật

pháp, chính trị Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâmđến quyền lợi nhân viên và môi trường sinh thái

1.1.5.2 Nhân tố bên trong

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quảntrị nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, việc áp dụngcác công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên Ban lãnhđạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết củanhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp,khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả SXKD Họ cần

sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viênhợp lý với những điều kiện của công việc cũng như bố trí cho phù hợp với chứcnăng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành côngtrong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

- Cơ cấu tổ chức: Là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, cácluồng thông tin giữa các công việc, các cấp Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệpqui định cách thức quản trị nhân lực tại doanh nghiệp đó Khi một cơ cấu tổ chứcthay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăngquyền hạn hay thu bớt quyền hạn thì công tác quản trị nhân lực cũng phải thay đổi

- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chấtquy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổchức Nó phản ánh các giá trị được công nhân và niềm tin của những thành viêntrong tổ chức, phán ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa công

ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sáchcông ty, phong cách lãnh đạo Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trongcông ty là yếu tố quan trọng qui định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời vănhóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị ở doanh nghiệp đó

1.2 Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ngành điện Việt Nam

1.2.1 Quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình

Công ty điện lực Thái Bình là một trong những Công ty đạt được nhiều thànhtích cao trong công tác SXKD Để làm được điều này không thể không kể đến sựđóng góp của đội ngũ CBCNV trong công ty

Trong những năm gần đây, ý thức được tầm quan trọng của công tác quản trịnhân lực, Công ty Điện lực Thái Bình đã thực hiện rất nhiều các hoạt động nhằmnâng cao chất lượng nhân lực của công ty Cụ thể:

- Công ty đến công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý nhằm nâng cao trình độchuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ này;

- Thường xuyên thực hiện việc luân chuyển CBCNV nhằm mục đích đào tạongười lao động không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn tích lũy được kinh nghiệmthực tiễn để cho dù ở bất kỳ vị trí nào họ cũng có thể vững vàng làm tốt nhiệm vụcủa mình

Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đã đạt được, công tác QTNL ở Công tyĐiện lực Thái Bình còn tồn tại những hạn chế sau:

- Công ty mới chỉ chú trọng đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý màchưa có sự quan tâm cần thiết đến việc đào tạo, phát triển đội ngũ kỹ sư, công nhântrong công ty;

- Trình độ lao động thấp do công ty chưa chú trọng đến công tác tuyển dụngngười lao động Lao động được tuyển dụng vào công ty chủ yếu có trình độ caođẳng, trung cấp, số lao động có trình độ đại học trở nên còn hạn chế

1.2.2 Quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Điện lực Hà Nội

Trong những năm vừa qua, Tổng Công ty Điện lực Hà Nội không ngừng nỗlực hoàn thiện mọi mặt với khẩu hiệu “ Trách nhiệm - Trí tuệ - Thanh lịch” Với sự

cố gắng không ngừng, Tổng Công ty Điện lực Hà Nội đã đạt được nhiều thành tựuđáng kể trên nhiều lĩnh vực, trong đó có công tác quản trị nhân lực Cụ thể:

- Trong những năm vừa qua, chất lượng lao động trong Tổng Công ty khôngngừng được nâng cao Điều này có được là do Tổng Công ty đã có sự thay đổi trongchính sách tuyển dụng người lao động, chú trọng chất lượng, có kế hoạch tuyểndụng cụ thể cho từng loại công việc;

- Chú trọng công tác đào tạo và phát triển toàn diện cho người lao động cả về

kỹ năng chuyện môn và các kỹ năng xã hội khác

- Mối quan hệ giữa người lao động và người quản lý được chú trọng, xác lậpmối quan hệ bình đẳng hợp tác tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nhà quản

lý lắng nghe và thấu hiểu nguyện vọng của người lao động đồng thời người laođộng cũng được thỏa mãn và tích cực với công việc được giao

Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đã đạt được, công tác quản trị nhân lực tạiTổng Công ty Điện lực Hà Nội còn tồn tại những vướng mắc như sau:

- Thiếu cán bộ quản lý giỏi về quản trị nhân lực;

- Quy chế tiền tiền thưởng và một số đãi ngộ khác còn chưa rõ ràng, minhbạch tạo ra tâm lý không thỏa mãn trong người lao động;

- Việc sắp xếp, bố trí nhân lực còn chưa hợp lý Còn tồn tại tình trạng mất cânbằng lao động, thừa công nhân bậc thấp, thiếu công nhân bậc cao

1.2.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Điện lực Bắc Ninh

Từ tổng quan thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong Công ty Điện lực TháiBình và Tổng Công ty Điện lực Hà Nội, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệmcho công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh như sau:

- Cần có nhận thức đúng đắn về vai trò của nhân lực và công tác quản trị nhânlực đối với thành công của công ty;

- Cần có chính sách tuyển dụng lao động cụ thể, hợp lý nhằm nâng cao chấtlượng đầu vào của người lao động Làm được điều này đồng nghĩa với việc tạo ranhân lực có trình độ chuyên môn cao, đảm bảo việc hoàn thành tốt nhiệm vụ SXKD;

- Cần có sự bố trí, phân bổ, sắp xếp lao động một cách hợp lý, đảm bảo “đúngngười, đúng việc” tránh tình trạng, “thừa thấy, thiếu thợ”

- Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân lực, bao gồm cả đội ngũ quản

lý và người lao động nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng cho người lao động khôngchỉ trong lĩnh vực chuyên môn mà còn cả trong lĩnh vực khác nhằm tạo ra người laođộng “đa năng”, có thể thích ứng với nhiều vị trí công tác khác nhau

- Xây dựng quy chế đãi ngộ hợp lý, tạo ra tâm lý thỏa mãn trong người laođộng, từ đó thúc đẩy người lao động ngày càng tâm huyết với công việc và sự pháttriển của công ty