Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại tổng công ty xây dựng an bình

Làm thế nào để có đủ nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn diễn ra trôi chảy; làm thế nào phát huy được các khả năng tiềm ẩn trong mỗi nhân viên và tạo thành

-

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG MAI

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG AN BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ THANH HỒNG

Hà Nội - 2016

MỤC LỤC 1

DANH M ỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT 3

DANH SÁCH HÌNH V Ẽ 4

DANH SÁCH B ẢNG 5

PHẦN MỞ ĐẦU 6

1 Lý do ch ọn đề tài 6

2 M ục tiêu nghiên cứu 7

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

4 Phương pháp nghiên cứu 7

5 K ết cấu của luận văn 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 9

1.1 Khái ni ệm và tầm quan trọng của quản trị nhân lực 9

1.2 Tri ết lý quản trị nhân lực 11

1.3 N ội dung của Quản trị nhân lực 14

1.3.1 Hoạch định nhu cầu nhân lực 15

1.3.2 Tuyển dụng nhân lực 18

1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân lực 21

1.3.4 Bố trí và sử dụng nhân lực 26

1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc 27

1.3.6 Đãi ngộ 29

1.4 Các nhân t ố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 33

1.4.1 Môi trường bên ngoài 33

1.4.2 Môi trường ngành 35

1.4.3 Môi trường doanh nghiệp 35

K ẾT LUẬN CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY D ỰNG AN BÌNH 38

2.1 T ổng quan về Tổng công ty Xây dựng An Bình 38

2.1.1 Giới thiệu 38

2.1.2 Bộ máy, cơ cấu tổ chức của Công ty 39

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của tổng Công ty xây dựng An Bình 41

2.1.4 Nhiệm vụ và quy mô của tổng Công ty xây dựng An Bình 44

2.2 Hiện trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng công ty xây dựng An Bình 46

2.2.1 Tình hình cơ cấu nhân lực trong Công ty giai đoạn 2011-2015 46

2.2.2 Thực trạng hiệu quả sử dụng nhân lực tại Công ty giai đoạn 2011-2015 51

2.3 Phân tích th ực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng công ty xây dựng An Bình 56

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 56

2.3.2 Công tác tuyển dụng người lao động 59

2.3.5 Đánh giá thực hiện công việc 68

2.3.6 Đãi ngộ 71

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 74

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HO ẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY D ỰNG AN BÌNH 76

3.1 Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020 76

3.1.1 Mục tiêu giai đoạn 2016 – 2020 76

3.1.2 Định hướng phát triển của Công ty : 76

3.1.3 Định hướng hoạt động quản trị nhân lực của Công ty trong thời gian tới 77

3.2 M ột số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty xây d ựng An Bình 77

3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nhu cầu nhân lực 78

3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 84

3.2.3 Nâng cao công tác đánh giá hiệu quả công việc của người lao động 88

3.2.4 Đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ quản lý và nhân viên trong Công ty 94

3.2.5 Tạo động lực khuyến khích lao động 102

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 105

K ẾT LUẬN 106

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 107

PH Ụ LỤC 108

Ph ụ lục 1: Tình hình tài chính của Công ty 2011-2015 108

Phụ lục 2: Phiếu đánh giá nhân viên 109

BHYT Bảo hiểm y tế

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty xây dựng An Bình 49

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty xây dựng An Bình 50

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty xây dựng An Bình 50

Hình 2.5: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2011-2015 52

Hình 2.6: M ức sinh lời bình quân lao động 2011-2015 53

Hình 2.7: Quy trình tuy ển dụng tại Tổng công ty xây dựng An Bình 59

Hình 2.8: Phi ếu đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty xây dựng An Bình 70

Hình 3.1 Qui trình tuyển chọn lao động 86

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động trong Công ty giai đoạn 2011-2015 48

B ảng 2.3: Năng suất lao động của Công ty giai đoạn 2011-2015 51

Bảng 2.4: Mức sinh lời bình quân lao động công ty giai đoạn 2011-2015 53

B ảng 2.5: Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương giai đoạn 2011-2015 54

B ảng 2.6: Hiệu suất tiền lương Công ty giai đoạn 2011-2015 55

B ảng 2.7: Tình hình công tác tuyển dụng 2011-2015 63

B ảng 2.8: Kinh phí đào tạo người lao động 2011-2015 66

Bảng 2.9: Thu nhập bình quân của người lao động 2011-2015 72

có năng lực, đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho họ mới chỉ là những yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần nhưng chưa đủ để bộ máy quản trị của các đơn

vị, công ty, doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả Nhân viên có năng lực, điều đó chưa có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt Từng cá nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của toàn tập thể, đơn vị chắc chắn sẽ tốt Làm thế nào để có đủ nguồn nhân lực cho

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn diễn ra trôi chảy; làm thế nào phát huy được các khả năng tiềm ẩn trong mỗi nhân viên và tạo thành sức mạnh tổng hợp của đơn vị, tập thể; làm thế nào để các nhân viên luôn trung thành với Công ty, doanh nghiệp, làm việc tận tâm và luôn cố gắng sáng tạo, cải tiến để đạt năng suất,

chất lượng và hiệu quả cao hơn? Chính vì vậy mà việc hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp rất quan trọng

Hiện nay, tại Tổng công ty xây dựng An Bình còn tồn tại một số vấn đề trong hoạt động quản trị nhân lực như: chưa hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, cách quản

lý chưa chặt chẽ, công tác tuyển dụng chưa được coi trọng, công tác đánh giá hiệu

quả công việc chưa hoàn thiện và chất lượng đội ngũ cán bộ còn đang kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế

Do vậy, tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng

công ty xây dựng An Bình” cho luận văn tốt nghiệp hệ cao học Quản trị kinh doanh

của mình với mong muốn từ lý thuyết tìm ra những vấn đề chưa hoàn thiện trong công tác quản trị nhân lực của Tổng công ty xây dựng An Bình, từ đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực của công ty phù hợp với xu thế kinh tế hội nhập quốc tế hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản

trị nhân lực tại Tổng công ty xây dựng An Bình:

- Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị nhân lực

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty xây dựng An Bình Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó

- Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty xây dựng An Bình và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là quản trị nhân lực và các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng công ty xây dựng An Bình

- Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng công ty xây dựng An Bình từ năm

2011 đến năm 2015 để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận chung nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp thống

kê, phương pháp quan sát, điều tra thống kê khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,

Số liệu thu thập đánh giá: dựa vào số liệu nội bộ của Tổng công ty xây dựng An Bình

5 K ết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị nhân lực

Giới thiệu cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực, khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân lực; nội dung của hoạt động quản trị nhân lực tại các tổ chức và các

yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng công ty xây dựng

An Bình

Giới thiệu khái quát về công ty xây dựng An Bình, lịch sử hình thành và phát triển, bộ máy tổ chức, các hoạt động sản xuất kinh doanh Tình hình triển khai các nội dung của hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng công ty xây dựng An Bình, phân tích các mặt đạt được và mặt hạn chế trong các nội dung để đề xuất các giải pháp

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng

công ty xây dựng An Bình

Đề xuất các giải pháp: Hoàn thiện công tác hoạch định nhu cầu nhân lực; Hoàn thiện công tác tuyển dụng; Nâng cao công tác đánh giá hiệu quả công việc của người lao động; Đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ quản lý và nhân viên trong Công ty; Tạo động lực khuyến khích lao động Tổng kết lại những vấn đề

đã nghiên cứu Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG

QU ẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay

nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực

của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức

khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con

người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, y tế, … Trí

lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng

như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người Trong sản xuất kinh

doanh truyền thống tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao

giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần đến cạn kiệt Sự

khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức mới mẻ vì đây là

kho tàng còn nhiều điều bí ẩn của mỗi con người

Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị nhân sự, quản lý

nhân sự, quản trị nguồn nhân lực) do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác

nhau

“Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản

trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát

các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các

mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trị nhân

lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp

tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.” 1

Tóm lại, Quản trị nhân lực:“là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động

hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều

1 Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015), giáo trình Quản trị nhân lực, trang 8

kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược

và định hướng viễn cảnh (tầm nhìn) của tổ chức.” 2

Và dù ở dưới góc nhìn nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của

một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn

một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tổn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là

yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Chính vì vậy quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong

mọi tổ chức Và suy đến cùng, mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người nên quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không

quản lý tốt nhân lực

Trong thời đại hiện nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì:

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tổn tại

và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu

Từ những quan điểm hiện tại về nhân sự, quản trị nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:

2 Theo Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, ĐH Mở TP Hồ Chí Minh

- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp

- Quản trị nhân lực ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung ở bộ phận Tổ chức Cán bộ

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở các

quốc gia khác nhau Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, nhưng nhà quản trị

đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không

biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học biết cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và

biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác,

biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong

việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

1.2 Tri ết lý quản trị nhân lực 3

Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùy thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó Như trong thư của Tổng giám đốc khách sạn Sofitel Metropole gửi cho nhân viên có đoạn viết: “Triết lý quản lý

của chúng ta hướng về đội ngũ cán bộ nhân viên Đó không chỉ là sự bắt đầu của

một công việc mà còn là sự khởi đầu con đường công danh của các bạn Các bạn

3 Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015), giáo trình Quản trị nhân lực, trang 11-17

hãy tin chắc rằng chúng tôi sẽ tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp và các bạn sẽ được đào tạo một cách tốt nhất trong khách sạn và tập đoàn của chúng ta”

Chúng ta có thể hiểu là: Triết lý quản lý nhân lực là những tư tưởng, quan điểm

của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức Từ đó mà

tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm

việc của người lao động

Triết lý quản trị nhân lực trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong lao động sản xuất

Thứ nhất, “Con người được coi như một công cụ lao động” Quan niệm này đã

lưu hành rộng rãi dưới thời kỳ của F.W.Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi các nhà

tư bản theo đuổi lợi nhuận tối đa kéo dài ngày lao động có khi tới 16 giờ, sử dụng

rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em

Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm Ít người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự kiểm soát Vì thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp

phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công

việc ra thành từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại, dễ dàng học được Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn

và họ có thể tuân theo các mức sản lượng được ấn định Kết quả là các phương pháp khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng lên, những sự bóc lột công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt

mồ hôi sức lực” của người lao động

Thứ hai, “Con người muốn được cư xử như những con người” Quan niệm này

do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đã phát triển Họ nhận

thấy các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú

ý đến các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc Quan niệm này lưu ý người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho

những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ Đại diện cho những quan niệm này là Elton Mayo

Thứ ba, “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát

tri ển” Quan niệm này cho rằng: Bản chất con người không phải là không muốn

làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham gia vào công việc chung Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ

sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng trong con người Đồng thời cũng xuất hiện những chính sách thương lượng thỏa thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó

Tương ứng với ba quan niệm về người lao động có 3 mô hình quản lý con người;

- Mô hình cổ điển

- Mô hình các quan hệ con người

- Mô hình các tiềm năng con người

Cũng có 3 thuyết là thuyết X, thuyết Y và thuyết Z

• Triết lý Quản trị nhân lực của cán bộ lãnh đạo cao nhất ở tổ chức, ở doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng hoặc tác động trực tiếp đến cách thức quản trị nhân lực của các nhà quản trị bên dưới và tất nhiên tác động đến các quyết định quản trị nhân lực

• Khi hoạch định chính sách quản lý con người cần phải quan tâm đầy đủ đến những điểm sau:

- Tôn trọng và quý mến người lao động

- Tạo ra những điều kiện để con người làm việc có năng suất lao động cao, đảm

bảo yêu cầu của doanh nghiệp

- Quan tâm đến những nhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt là những nhu cầu về tâm lý, xã hội của con người

- Làm cho con người ngày càng có giá trị trong xã hội

- Thấy rõ được các mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, pháp luật, xã

hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người

- Quản lý con người một cách văn minh, nhân đạo, làm cho con người ngày càng có hạnh phúc trong lao động và trong cuộc sống

Đó là những điểm không phải dễ dàng thực hiện nhưng vẫn là những đòi hỏi mấu chốt đối với các nhà quản lý trong các tổ chức và các nhân viên chuyên môn nhân

lực trong thời đại hiện nay

1.3 N ội dung của Quản trị nhân lực

Nghiên cứu môn quản trị căn bản chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của

quản trị bao gồm: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng lãnh đạo và chức năng kiểm tra

Bên cạnh đó chúng ta cần nhận thức đúng đắn ý nghĩa quan trọng của các quan điểm quản trị nhân lực trong việc ra các quyết định và điều hành doanh nghiệp, tổ chức Quản trị nhân lực chính là việc thực hiện các chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

- Hoạch định nhu cầu nhân lực;

- Tuyển dụng nhân sự;

- Đào tạo và phát triển nhân sự;

- Bố trí và sử dụng nhân viên;

- Đánh giá, đào tạo lại và tạo điều kiện cho họ thăng tiến, thuyên chuyển

- Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên như thông qua thù lao lao động và đảm

bảo lợi ích cho người lao động

1.3.1 Hoạch định nhu cầu nhân lực

1.3.1.1 Phân tích công vi ệc

1.3.1.1.1 Khái niệm và mục đích của phân tích công việc

a) Khái niệm:

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ

thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc, từ đó đề ra các tiêu chuẩn về năng lực,

phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có”.4

Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

1.3.1.1.2 Nội dung của phân tích công việc

a) Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…Bản mô tả công việc thường gồm 3 nội dung: Phần xác định công việc; phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc; các điều kiện làm

việc Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích và nên sử dụng các động từ hành động có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

4 Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015), giáo trình Quản trị nhân lực, trang 48

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc

- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc

tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội

để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng

một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ

- Nhật ký công việc (tự ghi chép): là phương pháp trong đó người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc Ưu điểm là thu được các thông tin theo sự kiện thực tế tuy nhiên độ chính xác của thông tin cũng bị hạn chế

vì không phải lúc nào người lao động cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện Đồng thời, việc ghi chép khó bảo đảm được liên tục và nhất quán

- Bản cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỉ mỉ

b) Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện

“Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác”

Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức có thể chấp

nhận được

c) Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc”.5

5 Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015), giáo trình Quản trị nhân lực, trang 50

Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể

hiện dưới các dạng khác nhau Có doanh nghiệp xây dựng một cách có hệ thống các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc; có nơi lại chỉ giao hẹn bằng

miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới

Ưu điểm của các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết so với các tiêu chuẩn bằng miệng là ở chỗ nó giúp cho tổ chức có thể kiểm soát được sự phát triển của mình, đồng thời đó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và tái

hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý

1.3.1.2 K ế hoạch hóa nhân lực

“Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của doanh nghiệp và xây dựng các kế hoạch lao động

để đáp ứng được các nhu cầu đó.” 6

Kế hoạch hóa nhân lực gồm: Ước tính cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra; Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức; Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ

chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai

Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, tổ chức Kế hoạch hóa nhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng đến kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức, doanh nghiệp Trước đây, các nhà quản lý chỉ quan tâm đến

kế hoạch hóa vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng thời gian gần đây họ nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức, doanh nghiệp có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao

Thực tế kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ở ba mức: dài hạn, trung

hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn về nhân lực Kế hoạch nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch hoạt động của

6 Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015), giáo trình Quản trị nhân lực, trang 62

tổ chức, gắn với kế hoạch hoạt động của tổ chức và phục vụ kế hoạch hoạt động của

tổ chức

1.3.2 Tuyển dụng nhân lực

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân

những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình

sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực

tiếp tới công ty và người lao động

1.3.2.1.Các ngu ồn tuyển dụng

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn

a) Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm

việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế

mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”,

họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ

đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

b) Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm:

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua

đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

- Khắc phục được một số nhược điểm của việc tuyển dụng từ nguồn nhân lực trong nội tại

Nhược điểm :

Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc

và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và

một số hình thức khác

1.3.2.2 N ội dung của tuyển dụng nhân sự

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền

hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở

và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin

cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về

nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và

có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể

giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định

vấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc

nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc

và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo

là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi

rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới

1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình

độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân lực Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo

dục nhân lực cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân lực vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không

ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến

thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm

vụ

1.3.3.1 Đào tạo nhân lực

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi

của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:

a) Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật :

Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê

những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên,

uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

b) Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất

cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà

họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách

thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian

bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ

chức và giám đốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

1.3.3.2 Phát tri ển nhân lực

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân lực và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nhân lực Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm

việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân lực:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.3.3.3 S ắp xếp và sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ

quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

a) Mục đích

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

b) Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm

nhận

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động

đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

c) Phương pháp sắp xếp

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ

dụng cán bộ quản lý

1.3.4 Bố trí và sử dụng nhân lực

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ doanh nghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu

cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp Biên chế nội bộ doanh nghiệp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống

chức

1.3.4.1 Thuyên chuy ển

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa điểm này sang địa điểm khác

Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không

tự nguyện), cũng có thể được dề xuất từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp (thuyên chuyển tự nguyện) Từ phía doanh nghiệp thuyên chuyển có

thể được thực hiện do những lý do sau:

- Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ

phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

- Để lấp các vị trí việc làm còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển

đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng

1.3.4.2 Đề bạt

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn

và các cơ hội phát triển nhiều hơn

Mục đích của đề bạt (thăng tiến) là biên chế người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng

thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động

Có 2 dạng đề bạt:

- Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác

- Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận

Các hoạt động đề bạt nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác dụng tích cực đối với cả người lao động và doanh nghiệp:

- Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời sử

dụng được tài năng của người lao động

- Khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình và

phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được những người lao động giỏi, có tài năng

và thu hút những người lao động giỏi đến với doanh nghiệp

1.3.4.3 Xu ống chức

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn

Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa

chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc

của người lao động

1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân lực Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết

quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người,

từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá

thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể,

mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả,

có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

• Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

• Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người

giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang

nặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất

phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc

và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công

việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của

mỗi người

1.3.6 Đãi ngộ

Công tác đãi ngộ trong tổ chức nhằm kích thích người lao động nâng cao năng

suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của tổ chức Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong

muốn riêng Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản

trị nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

1.3.6.1.Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

• Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế

thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu

và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu,

phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công

việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc

mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vì

vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp

với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản

phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ

cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

• Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

• Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính

chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

• Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

• Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiền thưởng

khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động

và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp…

1.3.6.2.Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng

của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng

của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh

hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định

kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế

độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.4 Các nhân t ố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

1.4.1 Môi trường bên ngoài

+ Chính trị, pháp luật: Sự ổn định hay bất ổn đều dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như kết quả sản xuất, lao động của mỗi người cũng như của doanh nghiệp Đối với một nền chính trị, pháp luật ổn định thì mọi người dân đều có thể

an tâm chăm lo lao động, sản xuất, học hành và ảnh hưởng một cách trực tiếp đến năng suất lao động của người lao động Hệ thống chính trị và luật pháp tác động trực tiếp đến phạm vi lĩnh vực mặt hàng, đối tác kinh doanh Những bất ổn chính trị, xung đột lớn hay nhỏ về nội bộ trong các quốc gia và giữa các quốc gia sẽ dẫn tới sự thay đổi lớn, làm phá vỡ những mối quan hệ kinh doanh truyền thống, làm thay đổi hệ thống giao thông vận tải và chuyển hướng phục vụ từ tiêu dùng dân cư sang phục vụ tiêu dùng trong chiến tranh Như thế vô hình chung đã làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động quản trị nhân lực của công

ty

+ Môi trường tự nhiên, cơ sở hạ tầng: Với sự phát triển ngày càng cao của nhận thức, trí tuệ, con người càng nhận ra rằng họ là một bộ phận không thể tách rời của

giới tự nhiên và giới tự nhiên có vai trò cực kì quan trọng đối con người Nhu cầu

cải thiện điều kiện làm việc, cải thiện điều kiện sinh hoạt đã trở thành một nhu cầu bức xúc phổ biến của các nhà quản trị và công nhân viên trong doanh nghiệp Các phòng làm việc thoáng mát sạch sẽ, những khuôn viên cây xanh sạch, cơ sở hạ tầng

tốt sẽ tạo ra môi trường thuận lợi cho việc giữ gìn sức khoẻ, giảm căng thẳng tâm lý

và tăng năng suất lao động Ngược lại điều kiện làm việc ồn ào , ô nhiễm môi trường, nguy hiểm sẽ tạo ra ức chế, tâm trạng dễ bị kích thích, quan hệ xã hội sẽ

bị tổn thương, mâu thuẫn trong những mối quan hệ dễ bị tích tụ, bùng nổ do đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp

+ Môi trường kỹ thuật và công nghệ: Yếu tố kỹ thuật và công nghệ làm một phần cực kì quan trọng đối với sự phát triển kinh tế của bất kì hệ thống nào Sự phát triển

về kỹ thuật và công nghệ bắt buộc người lao động phải bắt kịp tiến độ, không phải lao động nào trong doanh nghiệp cũng có thể học hỏi, tiến bộ theo kịp sự phát triển

như vũ bão của khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện nay, cho nên việc sử dụng lao động như thế nào cho hợp lý, không gây tình trạng thừa hay thiếu lao động, hay không đáp ứng nhu cầu công việc, đáp ứng yêu cầu sử dụng công nghệ và gây đình

trệ sản xuất là công việc của nhà quản lý nhằm sử dụng lao động có hiệu quả Sự ra đời phát triển của khoa học kỹ thuật giúp cho các công ty có thể giảm bớt những lao động chân tay, giảm bớt sự nguy hiểm trong công việc Từ việc giảm bớt đi những lao động chân tay thì Công ty cần loại bỏ những nhân viên yếu kém và lựa chọn

những người có năng lực, có trình độ, đúng chuyên môn thì Công ty mới mong đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh

+ Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế cũng góp phần ảnh hưởng đến năng suất lao động của con người Các yếu tố kinh tế bao gồm: Sự tăng trưởng kinh tế, sự thay đổi về cơ cấu sản xuất và phân phối, tiềm năng kinh tế và sự gia tăng đầu tư,

lạm phát, thất nghiệp, các chính sách tiền tệ tín dụng Đối với sự thay đổi của bất kì yếu tố nào trong những yếu tố kinh tế nêu trên đều gây ra những ảnh hưởng trực tiếp lên mỗi doanh nghiệp cũng như lên đầu người lao động và những nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của xã hội Điển hình như gần đây là cuộc suy thoái kinh tế vào năm 2008-2009 đã làm cho rất nhiều những công ty phá sản, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, tỷ

lệ nợ, vật giá tăng cao… tất cả những điều này đều gây ảnh hưởng lớn đối với hiệu quả sử dụng lao động trong toàn bộ xã hội

+ Môi trường văn hoá xã hội:

Môi trường văn hoá xã hội ảnh hưởng trực tiếp tới hành vi và cuộc sống, lối sống

và suy nghĩ, nhận thức của con người Một đất nước, một doanh nghiệp có môi trường văn hoá xã hội tốt sẽ tạo tiền đề kích thích người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động và ngược lại Các yếu tố văn hoá xã hội bao gồm:

- Dân số và xu hướng vận động

- Các hộ gia đình và xu hướng vận động

- Sự di chuyển của dân cư, thu nhập của dân cư

- Dân tộc và đặc điểm tâm sinh lý

- Việc làm và vấn đề phát triển việc làm: Hiện nay tỷ lệ thất nghiệp của nước ta đang rất cao, có nhiều sinh viên đại học ra trường mà không tìm được việc làm, nhưng sinh viên mới tốt nghiệp lại không muốn làm việc trong các doanh nghiệp

nhỏ…

1.4.2 Môi trường ngành

+ Khách hàng: Khách hàng đó là người ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự tồn tại và phát triển của công ty Khách hàng có thể là người yêu cầu về chất lượng công trình, người mua buôn, người mua lẻ, mua hàng hoá vật phẩm tiêu dùng hoặc mua nguyên vật liệu… Tuỳ theo yêu cầu, hành vi mua sắm của khách hàng mà công ty kinh doanh, cũng cấp những gói dịch vụ, những mặt hàng phù hợp qua đó điều phối đội ngũ lao động cho phù hợp với từng mặt hàng, ngành hàng

+ Các đối thủ cạnh tranh: Đây là yếu tố tác động trực tiếp và mạnh mẽ tới doanh nghiệp Các tổ chức cạnh tranh một mặt là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp giảm bớt chi phí, hạ giá bán, hạ giá đấu thầu từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của công ty và những chế độ lương thưởng khá của người lao động Hoặc một trong những ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh là có thể lôi kéo những người lao động, công nhân viên của bên công ty mình qua, so sánh trong mỗi người lao động về mỗi doanh nghiệp như an toàn lao động, mức lương… từ đó ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động cũng như hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp

1.4.3 Môi trường doanh nghiệp

+ Lịch sử doanh nghiệp: Lịch sử phát triển của một doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực của một doanh nghiệp Doanh nghiệp có bề dày phát triển vẻ vang thường có đội ngũ nhân viên đoàn kết, có ý thức vì sự phát triển của doanh nghiệp, công ty Điều này tạo thuận lợi cho quản trị nhân lực trong công

ty và ngược lại

+ Các giá trị, triết lý: Triết lý kinh doanh và vị trí cũng tác động trực tiếp đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Mục tiêu cũng như các giá trị mà doanh

nghiệp đã xác định về thái độ cư xử của người lao động đối với công việc tác động trực tiếp đến nguyên tắc, cách thức, giải pháp quản trị nhân lực trong doanh nghiệp + Phong cách ban lãnh đạo: Phong cách làm việc cũng như quan hệ với người lao động của ban lãnh đạo cũng ảnh hưởng trực tiếp đến xây dựng nguyên tắc, chính sách cũng như giải pháp quản trị nhân lực, giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Chẳng hạn một nhà quản trị đứng đầu có phong cách tập trung chỉ huy có thể đốc thúc người lao động bằng quyền lực sẽ không bao giờ chọn nguyên tắc phân quyền trong xây dựng chỉ huy và hoàn thiện bộ máy quản trị

+ Đặc điểm của lực lượng lao động: Đặc điểm của lực lượng lao động cũng tác động trực tiếp đến năng suất lao động Đối với một đội ngũ lao động có trình độ văn hóa, ứng xử cao, khả năng tiếp thu tốt thì sẽ giúp giảm gánh nặng cho công tác quản trị nhân lực và tăng năng suất lao động trong doanh nghiệp

+ Điều kiện làm việc, bảo hộ, chế độ bảo hiểm, trợ cấp : Điều kiện làm việc là một trong những mối quan tâm của người lao động trong doanh nghiệp, đối với một điều kiện lao động an toàn, vệ sinh, tốt cho sức khỏe thì người lao động sẽ yên tâm làm việc từ đó tăng năng suất lao động hoặc ngược lại

của người lao động đối với mỗi doanh nghiệp, đáp ứng các yêu cầu công việc trước

mắt và trong tương lai của doanh nghiệp, cũng như đáp ứng yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản trị trong mọi doanh nghiệp Quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực Triết lý quản trị nhân lực là những

tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức Từ đó các tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trị nhân lực

và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả,

tinh thần, thái độ làm việc của người lao động Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 chức năng chủ yếu: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo, duy trì và phát triển nhân lực Cụ thể là: Hoạch định nguồn nhân lực, Tuyển dụng nhân lực, Bố trí

và sử dụng nhân lực, Đào tạo và phát triển nhân lực, Đánh giá thực hiện công việc

và cuối cùng là đãi ngộ Cách thức thực hiện và những nội dung các hoạt động quản trị nhân lực nói trên cũng như sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực đều bị ảnh hưởng bới các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Các nhà

quản trị nhân lực phải nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi để chuẩn bị và thích nghi với những thay đổi đó vào hoạt động quản trị của mình

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

T ẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG AN BÌNH 2.1 Tổng quan về Tổng công ty Xây dựng An Bình

2.1.1 Gi ới thiệu

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG AN

BÌNH Tên giao dịch: An Binh Construction Corporation

Tên viết tắt: ABI CO.,LTD

Địa chỉ: Số 7B Đường Mai Hắc Đế - Thành phố Vinh - Tỉnh Nghệ

(Sáu mươi hai tỷ, bảy trăm hai mươi triệu Việt Nam đồng)

Người đại diện: Phạm Trọng Vân

Hoạt động: + Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, giao

thông, thuỷ lợi, điện năng, cấp thoát nước

+ Sản xuất, mua, bán vật liệu xây dựng

+ Gia công chế tạo lắp đặt thiết bị cơ khí công trình

+ Dịch vụ du lịch, khách sạn

+ Mua, bán vật tư thiết bị công trình

+ Trang trí nội, ngoại thất

Nguyên tắc chung: + Là Công ty TNHH có đủ tư cách pháp nhân, hoạt động theo

luật doanh nghiệp, có năng lực phát triển, hoạt động theo điều

lệ nhằm mục đích phát huy sức mạnh tổng hợp của các thành

viên, mở rộng thị trường Nắm bắt thời cơ, tạo mọi điều kiện thuận lợi trong quản lý kinh doanh

+ Các thành viên tự chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty và trước pháp luật về những việc mình làm

+ Giữ vững và nâng cao uy tín hoạt động của Tổng Công ty trên thị trường

2.1.2 B ộ máy, cơ cấu tổ chức của Công ty

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty xây dựng An Bình

- Ban lãnh đạo:

Ông: Phạm Trọng Vân TỔNG GIÁM ĐỐC kiêm Chủ tịch Hội

đồng Thành viên Ông: Nguyễn Hồng Mão Phó Tổng giám đốc – Chủ tịch công đoàn

Ông: Phạm Trọng Nam Phó Tổng giám đốc

- Tham mưu:

GS TS Nguyễn Viết Trung Tham mưu công trình giao thông