Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại trung tâm kinh doanh VNPT – ninh bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VŨ HỮU PHONG LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - NINH BÌNH Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN BÌNH GIANG HÀ NỘI – 2017 LỜI CAM ĐOAN Tác giả luận văn xin cam kết ý tưởng, nội dung đề xuất luận văn kết trình học tập, tiếp thu kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn Thầy, Cô Viện Kinh tế Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội từ quan sát kinh nghiệm thực tế Tất số liệu, bảng biểu đề tài kết q trình thu thập tài liệu, phân tích đánh giá dựa sở kiến thức, kinh nghiệm thân tác giả tiếp thu q trình cơng tác, học tập, khơng phải sản phẩm chép, trùng lặp với đề tài nghiên cứu trước Trên cam kết ràng buộc trách nhiệm tác giả nội dung, ý tưởng đề xuất luận văn Hà Nội, ngày 15 tháng 10 năm 2017 TÁC GIẢ LUẬN VĂN Vũ Hữu Phong i LỜI CẢM ƠN Trước hết tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến Tiến sĩ Nguyễn Bình Giang, người giúp đỡ tác giả lựa chọn đề tài, hướng dẫn cách thức triển khai đề tài tổng kết kết nghiên cứu cách có hệ thống để hoàn thành luận văn cách toàn diện Đồng thời, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến toàn thể Ban lãnh đạo, cán bộ, công chức, viên chức Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình tạo điều kiện thuận lợi để giúp tác giả hoàn thành luận văn Xin chân thành cảm ơn! TÁC GIẢ LUẬN VĂN Vũ Hữu Phong ii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii DANH MỤC BẢNG viii DANH MỤC HÌNH VẼ ix LỜI MỞ ĐẦU .1 Lý chọn đề tài .1 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu 6 Kết cấu luận văn CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan quản trị nhân lực 1.1.1.Khái niệm quản trị nhân lực .8 1.1.2 Mục tiêu quản trị nhân lực .8 1.2 Hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm hoạt động quản trị nhân lực .8 1.2.2.Vai trò hoạt động quản trị nhân lực .9 1.2.3 Chức hoạt động quản trị nhân lực 1.2.3.1.Nhóm chức thu hút nhân lực 1.2.3.2.Nhóm chức đào tạo & phát triển 1.2.3.3 Nhóm chức trì nhân lực 10 1.3 Nội dung hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp 10 1.3.1 Hoạch định nhân lực .10 1.3.1.1.Khái niệm 10 1.3.1.2.Mục đích 10 1.3.1.3.Nội dung phân tích cơng việc 11 1.3.1.4 Bản tiêu chuẩn thực công việc .12 1.3.2.Tuyển dụng .12 1.3.2.1.Các nguồn tuyển dụng 12 1.3.2.2.Nội dung tuyển dụng nhân lực 13 1.3.3 Đào tạo phát triển .15 1.3.3.1.Đào tạo nhân lực 15 1.3.3.2.Phát triển nhân lực .17 iii 1.3.4 Đãi ngộ 17 1.3.4.1.Đãi ngộ vật chất 17 1.3.4.2.Đãi ngộ tinh thần 19 1.3.5 Đánh giá công việc 20 1.3.5.1.Đánh giá kết thực công việc 20 1.3.5.2.Sắp xếp sử dụng lao động 21 1.3.5.3.Bố trí sử dụng nhân lực 22 1.3.5.4.Thuyên chuyển 22 1.3.5.5 Đề bạt 23 1.3.5.6.Xuống chức 23 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động quản trị nhân lực 24 1.4.1 Nhân tố bên 24 1.4.1.1 Đội ngũ lãnh đạo 24 1.4.1.2 Mục tiêu chiến lược kinh doanh 25 1.4.1.4 Cơ cấu tổ chức 26 1.4.1.5 Nguồn tài cho hoạt động quản trị nhân lực 26 1.4.2 Nhân tố bên 27 1.4.2.1 Kinh tế 27 1.4.2.2 Chính trị, pháp luật .27 1.4.2.3 Văn hóa xã hội 27 1.4.2.4 Công nghệ kỹ thuật .28 1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân lực số doanh nghiệp nước 28 1.5.1 Kinh nghiệm thu hút nhân tài Tập đồn Viễn thơng qn đội Viettel .28 1.5.2 Một số kinh nghiệm VNPT Đà Nẵng áp dụng mơ hình quản trị nhân lực 29 1.5.3 Bài học kinh nghiệm công tác quản trị nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 31 1.6 Kết luận chương 33 CHƯƠNG 34 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 34 TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT NINH BÌNH 34 2.1 Khái quát Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 34 2.1.1 Giới thiệu Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 34 2.1.2 Chức nhiệm vụ Cơ cấu máy tổ chức TTKD - VNPT Ninh Bình 35 2.1.2.1 Chức nhiệm vụ 35 2.1.2.2 Sơ đồ máy tổ chức 36 Hình 2.1 Sơ đồ máy tổ chức VNPT Ninh Bình 36 2.1.3 Kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016 36 2.1.3.1.Triết lý kinh doanh 36 2.1.3.3 Kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 - 2016 37 2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 39 2.2.1.Đặc điểm cấu nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình .39 iv 2.2.2.Đặc điểm phận quản lý nhân Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 41 2.2.3.Những biến đổi nhân giai đoạn 2014 – 2016 42 2.2.4 Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 44 2.2.4.1.Hoạch định nhân lực 44 2.2.4.2.Tuyển dụng 47 2.2.4.3 Đào tạo phát triển 53 2.2.4.4 Chế độ đãi ngộ 57 2.2.4.5 Đánh giá công việc .61 2.3 Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 65 2.3.1 Những nhân tố bên 65 2.3.1.1 Kinh tế 65 2.3.1.2 Chính trị, pháp luật .66 2.3.1.3 Văn hóa xã hội 68 2.3.1.4 Công nghệ 68 2.3.2 Những nhân tố bên .69 2.3.2.1 Đội ngũ lãnh đạo Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 69 2.3.2.2 Mục tiêu chiến lược kinh doanh Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 71 2.3.2.3 Nguồn tài cho hoạt động quản trị nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 72 2.4 Nhận xét chung hoạt động quản trị nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 74 2.4.1 Những điểm mạnh 74 2.4.2 Những hạn chế 75 2.4.3 Nguyên nhân hạn chế 75 2.5 Kết luận chương 76 CHƯƠNG 77 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT NINH BÌNH .77 3.1 Định hướng mục tiêu phát triển TTKD VNPT Ninh Bình 77 3.1.1 Định hướng phát triển chung 77 3.1.2 Mục tiêu phát triển VNPT Ninh Bình đến năm 2020 .77 3.1.3 Mục tiêu quản trị nhân lực đến năm 2020 78 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quan trị nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 79 3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác tuyển dụng tăng cường nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên .79 3.2.2 Giải pháp 2: Bố trí phân cơng lại lao động thích hợp phận 83 3.2.3 Giải pháp 3: Đa dạng hóa hình thức đào tạo phát triển nguồn nhân lực 85 v 3.2.4 Một số giải pháp khác .87 3.2.4.1 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ khen thưởng 87 3.2.4.2.Tăng cường chế độ kỷ luật người lao động 88 3.4.Kết luận chương 90 KẾT LUẬN 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 PHỤ LỤC : MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA CBCNV TẠI TRUNG TÂM VNPT NINH BÌNH (BỘ CÂU HỎI PHỎNG VẤN) 94 vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV CNTT DN Cán công nhân viên Công nghệ thông tin Doanh nghiệp HĐLĐ QTNL Hợp đồng lao động Quản trị nhân lực TTKD VNPT Trung tâm kinh doanh Vietnam Posts and Telecommunications Group – Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam vii DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Kết hoạt động kinh doanh VNPT Ninh Bình năm 2014÷2016 38 Bảng 2.2.Cơ cấu cán công chức, viên chức TTKD VNPT Ninh Bình 40 Bảng 2.3: Số lượng lao động nghỉ việc qua năm TTKD VNPT - Ninh Bình 42 Bảng 2.4 Số lượng lao động nghỉ việc qua năm Chi nhánh Viettel Ninh Bình 43 Bảng 2.5: Tỷ lệ biến động số lượng lao động tổng lao động .43 Bảng 2.6 Thống kê lao động vắng mặt năm giai đoạn 2014- 2016 44 Bảng 2.7 Thực trạng nhu cầu nhân năm 2016 VNPT Ninh Bình 45 Bảng 2.8 Nhu cầu tuyển dụng năm 2017 VNPT Ninh Bình 46 Bảng 2.9: Tình hình cơng tác tuyển dụng 2014-2016 Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 50 Bảng 2.10 Kết điều tra đánh giá CBCNV sách tuyển dụng TTKD VNPT Ninh Bình .52 Bảng 2.11 Thống kê khóa đào tạo chỗ TTKD VNPT Ninh Bình 53 Bảng 2.12 Chi phí đào tạo giai đoạn 2014- 2016 TTKD VNPT Ninh Bình 54 Bảng 2.13: Đánh giá CBCNV công tác đào tạo, phát triển thăng tiến 55 Bảng 2.14: Thu nhập bình quân CBCNV Trung tâm VNPT Ninh Bình 20142016 58 Bảng 2.15 Đánh giá CBCNV sách lương thưởng phúc lợi TTKD VNPT Ninh Bình 60 Bảng 2.16 Kết điều tra đánh giá CBCNV công tác đánh giá kết thực công việc TTKD VNPT Ninh Bình .62 Bảng 2.17 Cơ cấu CBCNV TTKD VNPT Ninh Bình theo phận chức 63 Bảng 2.18 Kết điều tra đánh giá CBCNV cơng tác xếp bố trí nhân lực TTKD VNPT Ninh Bình 64 Bảng 2.19 Kết điều tra Phong cách lãnh đạo đội ngũ lãnh đạo TTKD VNPT Ninh Bình .70 Bảng 2.20 Tổng hợp chi phí cho hoạt động quản trị nhân lực năm 2014 – 2016 73 viii DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1 Sơ đồ máy tổ chức VNPT Ninh Bình .36 Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng TTKD VNPT Ninh Bình 48 Hình 3.1: Quá trình tuyển chọn nhân lực 83 Hình 3.2 Sơ đồ hình thức đào tạo 85 Hình 3.3: Quy trình đánh giá kỹ luật lao động 88 Hình 3.4: Xử lý vi phạm kỷ luật lao động 89 ix Đối với lực lượng công nhân kỹ thuật, Trung tâm nên xây dựng mẫu chung cho khâu tuyển chọn vị trí làm việc, tức phận ứng viên chọn phải qua bước: Nhận hồ sơ xin việc bao gồm: đơn xin việc, lý lịch, văn bằng, giấy chứng nhận Tiến hành nghiên cứu, phân loại hồ sơ hợp lệ chấp nhận, khơng hợp lệ loại bỏ Phỏng vấn sơ vấn lần hai Phỏng vấn sâu: gặp trực tiếp gián tiếp ứng viên để trao đổi với họ Ở bước Trung tâm nên kiểm tra hiểu biết ứng viên Trung tâm, vị trí mà họ làm việc Chỉ người lao động hiểu rõ Trung tâm, hiểu rõ cơng việc họ tận tâm tận lực với công việc Phỏng vấn sâu giúp hiểu rõ tính cách, chất ứng viên Kiểm tra trình độ chun mơn: vị trí khác đưa cơng việc mà ứng viên chun mơn học làm Kiểm tra khả phán đốn, xử lý tình huống, nhà quản trị đưa tình cụ thể thường gặp cơng việc xem ứng viên giải Khả hội nhập vào mơi trường mới: xem ứng viên có phải người cởi mở, dễ hịa nhập hay khơng Nếu khơng, hướng cho họ nên làm để bắt tay vào công việc Thử việc: Trung tâm tiến hành cho người thử việc vịng hai tháng tùy vào vị trí công việc Sau giai đoạn này, đáp ứng u cầu cơng việc nhận bố trí vào vị trí cịn trống Tuy nhiên, cơng tác tuyển dụng tốn nên tùy vào mức độ phức tạp vị trí làm việc mà tiến hành tuyển dụng theo bước có bước trung gian khác bỏ bớt số bước 82 Nhận hồ sơ dự tuyển Phỏng vấn sơ Ứng Kiểm tra sức khỏe Viên Trắc nghiệm Phỏng vấn sâu Bị Thẩm tra hồ sơ Quyết định tuyển Loại Nhận vào làm việc Hình 3.1: Quá trình tuyển chọn nhân lực Tuyển dụng nhân lực có hệ thống khoa học giúp công ty sử dụng nguồn nhân lực có hiệu d) Điều kiện thực Để thực giải pháp cần phải có trí hỗ trợ từ Ban lãnh đạo Trung tâm Bộ phận Nhân phải lên kế hoạch chuẩn bị kĩ cho khâu tuyển mộ tuyển dụng Để làm điều cán nhân viên phận Nhân phải người hiểu biết tận tâm Ban lãnh đạo Trung tâm phải đồng ý cấp khoản kinh phí hỗ trợ cho công tác tuyển dụng e) Kết dự kiến Hồn thành tốt cơng tác tuyển mộ, Trung tâm có đội ngũ đơng đảo người lao động có chất lượng cao tham gia dự tuyển từ giúp Trung tâm có khả lựa chọn người lao động thích hợp với u cầu cơng việc Làm tốt công tác tuyển chọn giúp cho Trung tâm chọn người cho việc 3.2.2 Giải pháp 2: Bố trí phân cơng lại lao động thích hợp phận a) Cơ sở hình thành giải pháp Đây việc cần giải không phần quan trọng cơng ty Vì việc tuyển dụng thời vụ nhiều Gây ảnh hưởng lớn đến 83 chất lượng công việc, gây tâm lý nhàm chán cho đội ngũ công nhân kỹ thuật, bên cạnh số phịng ban có phận thiếu lao động có phận thừa lao động, tình trạng cán nhân viên làm việc trái với ngành nghề đào tạo nhiều, chưa phát huy hết khả nhân viên, lãng phí cần phải phân cơng lại cho hợp lí b) Mục tiêu Vị trí làm việc động lực thúc đẩy công nhân viên vận dụng khả trí tuệ họ vào công việc mà họ đảm nhiệm Sắp xếp lại công việc với mục tiêu sử dụng người cơng việc, đảm bảo nhân viên mang lại hiệu cao họ làm vị trí cơng việc phù hợp với lực sở trường c) Nội dung - Bộ phận Nhân phải xem xét, đánh giá trình độ chuyên môn nhân viên công nhân kỹ thuật, xem người phù hợp với cơng việc gì, từ bố trí đảm bảo “đúng người việc” - Việc bố trí nhân viên cho phận Trung tâm phải vào tình hình thực tế cơng việc, trách nhiệm phận Phải bố trí cho khối lượng cơng việc mà cá nhân đảm đương phù hợp với khả thực tế họ - Bố trí xếp nhân viên công nhân kỹ thuật làm việc phận tính cách, tâm lý vào nhóm làm việc, lúc họ phải thúc đẩy làm việc, kết hợp, trao đổi để hoàn thiện cơng việc - Trên cở sở đánh giá trình độ nhân viên cần mạnh dạn giao cơng việc quyền hạn trách nhiệm cho công nhân viên để họ độc lập tự chủ cơng việc d) Điều kiện thực Trong thời gian đầu sau phân công lại công việc, phải làm quen với mơi trường mới, đặc điểm tính chất cơng việc nhân viên phải khoảng thời gian ngắn để thích nghi nên thời gian đầu cơng việc chưa thuận lợi, có chấp nhận từ Ban lãnh đạo trưởng phận thay đổi thực tốt Do đó, q trình cần có ủng hộ tồn Cán Trung tâm để mang lại kết cao e) Kết dự kiến Khi giải pháp thực Trung tâm thu kết sau: Khắc phục tình trạng chỗ thừa chỗ thiếu nhân lực Tạo hệ thống tổ chức gọn nhẹ, khoa học, hiệu Đảm bảo tất nhân viên làm việc với khả chun mơn 84 Tính hiệu cơng việc tăng cao suất lao động tăng 3.2.3 Giải pháp 3: Đa dạng hóa hình thức đào tạo phát triển nguồn nhân lực a) Cơ sở giải pháp Trong năm gần ban lãnh đạo Trung tâm có nhiều quan tâm đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, nhiên kế hoạch đào tạo chưa thực trọng, mang tính chất ngắn hạn thời, cần thiết có kế hoạch đào tạo Bên cạnh đó, thực chưa quan tâm nhiều đến hình thức kiến thức chất lượng đào tạo, đào tạo mang tính chất trnag bị cho CBCNV kiến thức sản phẩm mà chưa có lớp kĩ mềm, bên cạnh chủ yếu đào tạo chỗ nội dung chất lượng đào tạo chưa thực đảm bảo b) Mục tiêu Tạo đội ngũ nhân viên có đủ phẩm chất trị có đủ trình độ, có kiến thứ bao gồm kiến thức sản phẩm dịch vụ, kiến thức kĩ mềm, kỹ giao tiếp với khách hàng mục đích nâng cao chất lượng trình độ cho nhân viên, nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng mục tiêu cuối đảm bảo chiến lược kinh doanh Trung tâm diễn suôn sẻ c) Nội dung Hàng năm, Trung tâm nên tiến hành đào tạo với nhiều hình thức (đào tạo chỗ, đào tạo bên ngoài…) Việc đào tạo, nâng cao trình độ, chun mơn người lao động tiến hành thường xuyên, liên tục thông qua hoạt động kiểm tra tay nghề định kỳ Trung tâmcó thể tham khảo áp dụng số hình thức đào tạo sau: CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO LN PHIÊN CƠNG VIỆC ĐÀO TẠO TẠI CHỖ Hình 3.2 Sơ đồ hình thức đào tạo 85 ĐÀO TẠO NGỒI Ln phiên cơng việc: Mục đích ln phiên cơng việc mở rộng kiến thức cho người lao động Người lao động tìm hiểu chức khác vị trí làm việc khác Hình thức áp dụng Trung tâm khó khăn phức tạp song áp dụng cho phịng tài chình kế tốn Nhân viên phụ trách mảng tài luân phiên công việc với nhân viên phụ trách mảng thu chi Phịng bán hàng Điều khơng giúp nhân viên phòng mở rộng kiến thức, nâng cao khả chun mơn mà cịn giúp Trung tâm giải công việc linh hoạt, thuận lợi vắng mặt nhân viên hai mảng Đào tạo chỗ: Là hình thức đào tạo kỹ cho người lao động nơi làm việc phận Trung tâm tiến hành thực Trung tâm nên tận dụng lao động trước (có tay nghề cao) để làm cơng tác huấn luyện chỗ cho người lao động (chưa có kinh nghiệm), người quan sát kèm cặp, dạy tận tình Điều giúp cho ứng viên học cách làm việc thực tế Cũng tổ chức thảo luận nhóm trước sau làm việc Phương pháp tốn lại tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái Ngoài ra, cịn tạo cho thân người huấn luyện, kèm cặp cảm thấy tầm quan trọng Trung tâm, họ làm việc tận tâm hơn, đồng nghiệp có gắn bó với Tuy nhiên, phương pháp có nhược điểm học viên nắm lý thuyết khơng bản, họ học nhược điểm người dẫn, kèm cặp Đào tạo Trung tâm Trung tâm nên cử người học trường đại học, dự khóa huấn luyện ngắn ngày Phương pháp có ưu điểm tạo điều kiện cho người lao động tập trung vào học tập, nắm bắt lý luận cách có trình tự có hệ thống, giúp người học sáng tạo Để công tác đào tạo phát triển thực có hiệu quả, Trung tâm phải có kế hoạch đào tạo cụ thể phù hợp với kế hoạch kinh doanh chiến lược phát triển Trung tâm Phải xác định cụ thể, xác định xác nhu cầu đào tạo ( đâu, nào, kỹ nào, người), đối tượng cần thiết phải đào tạo, chi phí bình qn cho loại đào tạo bao nhiêu, sau đánh giá chương trình đào tạo Đặc biệt lao động quản lý, Trung tâm phải ý đào tạo đội ngũ Ngồi việc đào tạo chun mơn nghiệp vụ, Trung tâm cần nâng cao trình độ hiểu biết kinh tế, trị, xã hội, khoa học….cho người lao động 86 Và sau khóa học phải có đánh giá, nhận xét để rút kinh nghiệm cho lần đào tạo d) Điều kiện thực Để làm việc cần có trí Ban lãnh đạo Trung tâm, kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải lập dài hạn, kế hoạch cụ thể chi tiết cho khóa học Về mặt kinh phí cho học tập đào tạo có thống ban lãnh đạo việc đào tạo chỗ phải trì để nâng cao kiến thức sản phẩm dịch vụ cho nhân viên Bên cạnh tăng cường cơng tác tạo bên để phát triển kỹ mềm, hỗ trợ kinh phí phần cho CBCNV có nhu cầu học lên cao trình độ e) Kết dự kiến Tạo đội ngũ CBCNV có phẩm chất trị tốt, hội tụ nhiều kiến thức kỹ 100 % CBCNV trang bị đầy đủ kiến thức sản phẩm dịch vụ Số lượng CBCNV có trình độ kĩ nghiệp vụ tăng lên Đặc biệt với hình thức đào tạo nhân viên qua việc luận chuyển công việc đảm bảo hầu hết cán nhân viên làm việc thao tác tất vị trí cơng việc Do có biến động nhân lực việc thay nhân lực khơng bị khó khăn Khi Trung tâm có đội ngũ CBCNV có trình độ tay nghề cao, đảm bảo công việc kinh doanh quản lý diễn tốt hiệu công việc cao 3.2.4 Một số giải pháp khác 3.2.4.1 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ khen thưởng Lãnh đạo Trung tâm phải biết giá trị lao động loại công việc, nắm bắt thông tin khung lương cho loại lao động đó, cơng việc thị trường lao động để định mức lương, mức trả công lao động hợp lý Vì đặc thù họat động kinh doanh Trung tâm đa dạng, nên Trung tâm cần xây dựng sách lương, thưởng, phạt rõ ràng cho phận làm việc Khi cơng ty có chế độ đãi ngộ phù hợp khuyến khích người lao động tích cực nâng cao lực làm việc Bộ phận quản lý, văn phòng làm việc theo hành trả lương theo thời gian, ngạch, bậc Trung tâm áp dụng Công nhân kỹ thuật, hỗ trọ khách hàng ngồi mức lương theo ngạch, bậc Trung tâm nên xây dựng sách lương theo lực (dựa xuất 87 lao động) khuyến khích người lao động tích cực thực tế số lượng lao động nghỉ việc thời gian qua chủ yếu tập trung đối tượng Nếu người lao động có thời gian gắn bó lâu dài với Trung tâm nên sử dụng hệ số lương theo thâm niên q trình tính lương cho người lao động Ví dụ: 5-10 năm (1,2); 10-15 năm (1,4); 15-20 năm (1,6); 20-25 năm (1,8); 25 năm trở lên (2,0) Thưởng cho công nhân viên làm việc vượt suất Mức thưởng xác định tỷ lệ phần trăm mức lương tháng người Ngồi ra, Trung tâm cần trì hình thức thưởng khác thưởng cuối năm, thưởng vào dịp lễ tết, thưởng sáng kiến… Các hình thức đãi ngộ khác có tác động đến động suất lao động danh hiệu khen thưởng, thăm hỏi, động viên tinh thần lãnh đạo Trung tâm cá nhân gia đình người lao động hiếu hỉ, sinh nhật, lễ tết… 3.2.4.2.Tăng cường chế độ kỷ luật người lao động Bên cạnh sách tiền thưởng, Trung tâm cần xây dựng quy chế phạt rõ ràng Đây coi chế tài để quản lý người lao động Điều hạn chế thành phần lao động cá biệt, sai phạm sản xuất đòi hỏi người lao động phải tuân thủ nghiêm túc nội quy, quy chế Trung tâm Nhiệm vụ kế hoạch Trung tâm Nội quy, quy định Trung tâm Thông báo cho công nhân viên biết Theo dõi việc thực Xem xét hành vi vi phạm Nhắc nhở Phê bình Cảnh cao Hình 3.3: Quy trình đánh giá kỹ luật lao động Khi cơng nhân viên có hành vi vi phạm kỷ luật lao động, người quản lý sử dụng số biện pháp kỷ luật Nhưng trước kỷ luật, người quản lý cần phải 88 xem xét, cân nhắc lại hành vi cấp để đảm bảo tính khách quan cơng Thơng thường kỷ luật cần phải tuân thủ theo nguyên tắc sau mang tính răn đe giúp người lao động nhận thấy họ tiếp tục vi phạm bị phạt + Phải phạt ngay: phát hành vi vi phạm kỷ luật người lao động người quản lý tiến hành kỷ luật Có vậy, người lao động sớm nhận sửa chữa khuyết điểm + Áp dụng hình thức phạt hợp lý: Tùy theo mức độ vi phạm người lao động mà có hình thức kỷ luật khác + Phạt không trừ ai: lao động có hành vi vi phạm kỷ luật lao động bị kỷ luật Hành vi vi phạm Có Khơn Vi phạm có đáng bị kỷ luật khơng Có Vi phạm có đáng nặng cảnh cáo miệng không Nhắc nhở, khiển trách Khơng Cảnh cáo miệng Có Kh Vi phạm có đáng nặng cảnh cáo văn khơng Cảnh cáo văn Có Khơ Vi phạm có đáng bị sa thải khơng Chuyển làm việc khác với mức lương thấp Có Sa thải Hình 3.4: Xử lý vi phạm kỷ luật lao động Việc xử phạt công minh làm cho người lao dộng dễ nhận thấy sửa chữa khuyết điểm Nếu xử lý nặng so với lỗi người lao động bất bình, cịn xử q nhẹ so với lỗi người lao động tái phạm 89 Xử phạt kỷ luật nhân viên phải theo trình tự từ thấp đến cao, từ nhẹ đến nặng Vì vậy, hình thức sa thải hình thức nặng Bất người lao động bị việc gây tổn thương cho họ gia đình họ Do đó, tiến hành hình thức kỷ luật sa thải, Trung tâm cần cẩn trọng chu đáo Với việc xây dựng sách lương, thưởng, phạt rõ ràng đảm bảo công cho người lao động Trung tâm Điều góp phần quan trọng việc phát triển Trung tâm, ổn định nguồn nhân lực khả thu hút nhân lực Trung tâm cần 3.4.Kết luận chương Như vậy: sau nội dung phân tích chương luận văn, tiếp đến chương luận văn tác giả xây dựng giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình Trong gồm ba giải pháp là: Giải pháp 1: Hồn thiện cơng tác tuyển dụng tăng cường nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên Giải pháp 2: Bố trí phân cơng lại lao động cho phù hợp phận Giải pháp 3: Đa dạng hóa hình thức đào tạo phát triển nguồn nhân lực Căn vào tình hình thực tế mục tiêu phát triển, chiến lược kinh doanh Trung tâm, cán vào mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 Tập đoàn Trung tâm, từ quan sát thực tế số liệu khảo sát tác giả xây dựng giải pháp trên, với hi vọng giải pháp hữu hiệu việc hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình 90 KẾT LUẬN Nhân lực nguồn lực quan trọng doanh nghiệp Việc làm tốt công tác quản trị nhân lực nhân tố định thành công hay thất bại doanh nghiệp Trong kinh tế thị trường nay, việc nâng cao hiệu quản trị nhân lực tất yếu khách quan doanh nghiệp Nâng cao hiệu quản trị nhân lực đảm bảo tốt vai trò, chức quản lý sản xuất kinh doanh Nhận thức tầm quan trọng cơng tác quản trị nhân lực, Tập đồn Bưu Viễn thơng nói chung Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình có quan tâm đặc biệt cho công tác Song, hạn chế trình độ nghiệp vụ cán làm cơng tác quản trị nhân lực với yếu tố khách quan chủ quan nên công tác nâng cao hiệu quản trị nhân lực nhiều vấn đề cần hồn thiện Từ việc phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực Trung tâm giai đoạn 2014 – 2016 tác giả rút vấn đề cần giải Trung tâm Với thời gian kiến thức có giới hạn, nên ý kiến đưa chưa phải giải pháp tốt Nhưng, tác giả hy vọng với giải pháp góp phần vào phát triển Trung tâm việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực sau Một lần nữa, tác giả xin cảm ơn hướng dẫn tận tình TS Nguyễn Bình Giang ban lãnh đạo Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình giúp tác giả hoàn thành luận văn tốt nghiệp này./ 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Lê Anh Cường ( 2010), Phương pháp kỹ quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội [2] Trần Kim Dung (2014), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội [3] Trần Công Định, Đề tài luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, “Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Chi nhánh Viettel Hà Nam” [4] Nguyễn Thanh Hội (2012), Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Hà Nội [5] Lê Thanh Hà (2010), Tâm lý nghệ thuật lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội [6] Nguyễn Thanh Hội ( 2011), Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội [7] Nguyễn Hưu Lam ( 2012), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Hà Nội [8] Nguyễn Phương Liên, Đề tài luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT Nghệ An” [9] Phạm Thị Thúy Mai (2012),Đề tài luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh doanh, “Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc” [10] Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu biên dịch ( 2014), Tuyển dụng đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp TPHCM [11] Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm (2011), Phát triển nguồn nhân lực kinh nghiệm giới thực tiễn nước ta, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội [12] Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất Lao Động – Xã Hội [13] Võ Đình Việt ( 2013), Đề tài luận văn Thạc sỹ quản lý kinh tế, “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cơng ty kính Viglacera đến năm 2015” [14] VNPT Ninh Bình (2014, 2015, 2016), báo cáo kết kinh doanh [15] VNPT Ninh Bình (2014, 2015, 2016), báo cáo quản trị nguồn nhân lực 92 93 PHỤ LỤC : MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA CBCNV TẠI TRUNG TÂM VNPT NINH BÌNH (BỘ CÂU HỎI PHỎNG VẤN) Xin trân trọng cảm ơn anh ( chị) đồng ý tham gia chương trình vấn chúng tơi Mục đích vấn điều tra để biết thơng tin, nhận xét đánh giá anh ( chị), phục vụ cho q trình hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm năm tới Xin anh ( chị) vui lịng cho biết thơng tin sau: I CÁC THÔNG TIN VỀ BẢN THÂN CBCNV ĐƯỢC PHỎNG VẤN ( Xin vui lòng điền đầy đủ thơng tin khoanh trịn vào đáp án đây) Họ tên anh (chị)…………………………………………………… Giới tính: Nam Nữ Tuổi: … … tuổi (có thể ghi năm sinh:……………………) Trình độ tốt nghiệp: a Trên đại học c Cao đẳng e Khác b Đại học d Trung cấp Bộ phận anh ( chị) công tác:…………………………………… Chức vụ anh (chị)……………………………………… Anh ( chị) tuyển dụng vào làm Trung tâm hình thức a Qua người quen Trung tâm giới thiệu b Qua phương tiện c Hình thức khác II NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ CỦA CBCNVC VỀ QUI ĐỊNH CHÍNH SÁCH TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM 1.Nhận xét CBCNV đôi với đội ngũ cán lãnh đạo phong cách lãnh đạo cán VNPT Trung tâm? ( Các mức độ nhận xét) 1: Rất không đồng ý 2: Khơng đồng ý 3: Bình thường 4: Đồng ý 5: Rất đồng ý 94 Nội Dung TT Mức độ Việc lãnh đạo quan tâm tới đời sống vật chất tinh thần nhân viên có ý nghĩa quan trọng thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Hiện đội ngũ cán Trung tâm thường xuyên quan tâm đến nhân viên Mối quan hệ đội ngũ cán trung tâm nhân viên cộng việc gần gũi hịa đồng Nhận xét CBCNV qui định sách cơng tác quản trị nhân lực Trung tâm ( Các mức độ nhận xét) 1: Rất không đồng ý 4: Đồng ý T T 2: Không đồng ý 5: Rất đồng ý 3: Bình thường Nội Dung Mức độ Tuyển dụng Qui trình tuyển dụng rõ ràng minh bạch 2Mỗi có nhu cầu tuyển dụng Bộ phận Nhân thường thông báo cho tất phận Trung tâm 3Nguồn tuyển dụng Trung tâm chủ yếu người Trong trung tâm giới thiệu Đào tạo phát triển 4Tơi tham gia khố đào tạo cần thiết để thực cơng việc 5Tơi ln có hội tham gia khoa đào tạo ngồi Trung tâm Tơi ln Trung tâm tạo điều kiện khuyến khích 6học tập nâng cao trình độ để hồn thành cơng việc tốt 7Các nội dung đào tạo sát với nhu cầu công việc 95 5 5 8Tôi cảm thấy thân trang bị đủ kiến thức để thực công việc 9Tơi có nhiều hội phát triển, thăng tiến Các qui định thăng chức đề bạt rõ ràng 5 Đãi ngộ Tiền lương tương xứng với công việc sức lực bỏ Tiền lương đảm bảo sống thân gia đình tơi Qui định tăng lương minh bạch dễ hiểu 5 Chế độ phúc lợi Chi nhánh đa dạng hấp dẫn Các khoản lương, thưởng phúc lợi phân chia cách công Thu nhập tương đối cao so với mặt chung Chính sách khen thưởng, chế độ phúc lợi Chi nhánh thể rõ quan tâm ban lãnh đạo quan 5 5 đời sống nhân viên Đánh giá công việc Công tác đánh giá thực công việc thực công Các tiêu chí đánh giá thực công việc rõ dàng dễ hiểu Kết đánh giá công khai Quá trình đánh giá diễn hàng tháng 1Q trình luận chuyển cơng tác thường xuyên xảy 01Việc luân chuyển công tác thường xảy phận kinh 1doanh 5 1.Các qui định đề bạt rõ ràng Cảm ơn Ông (bà) tham gia điền đầy đủ câu hỏi vấn./ Ngày…… tháng… năm 2016 Họ tên đầy đủ Điều tra viên người vấn điều tra 96 ... Quản trị nhân lực Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình Chương 3: Đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực Trung tâm kinh. .. TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 34 TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT NINH BÌNH 34 2.1 Khái quát Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình 34 2.1.1 Giới thiệu Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình. .. Đối tượng nghiên cứu Hoạt động quản trị nhân lực Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình; nội dung hoạt động quản trị nhân lực; nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực b) Phạm vi nghiên