NGHIÊN cứu sự THỎA mãn với CÔNG VIỆC của các NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG xúc TIẾN NÔNG NGHIỆP CHI NHÁNH PACKSE GIAI đoạn 2000 2013 và GIAI PHÁP HOÀN THIỆN CHO các năm 2014 2020

Xuất phát thực trạng đó, đề tài “Nghiên c ứu sự thỏa mãn với đoạn 2000-2012 và giải pháp hoàn thiện cho các năm 2013-2020” được thực hiện nhằm tìm hiểu những nguyên nhân làm thỏa mãn c

BỘ TÀI CHÍNH ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

Daovong PASANSON

NGHIÊN CỨU SỰ THỎA MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA CÁC NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG XÚC TIẾN NÔNG NGHIỆP CHI NHÁNH PACKSE GIAI ĐOẠN 2000-2013 VÀ GIAI PHÁP HOÀN

THIỆN CHO CÁC NĂM 2014-2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

BỘ TÀI CHÍNH ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

Daovong PASANSON

NGHIÊN CỨU SỰ THỎA MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA CÁC NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG XÚC TIẾN NÔNG NGHIỆP CHI NHÁNH PACKSE GIAI ĐOẠN 2000-2013 VÀ GIAI PHÁP

HOÀN THIỆN CHO CÁC NĂM 2014-2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số:60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Phan Văn Thăng

Tp Hồ Chí Minh, năm 2014

L ỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến TS Phan Văn Thăng,

đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn và tạo điều

Xin chân thành cảm ơn đến các quý Thầy Cô trong khoa Khoa Sau Đại học đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt quá trình học tập tại trường

Tác giả luận văn

Daovong PASANSONE

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các nội dung nghiên cứu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất cứ công trình nào khác

Tỉnh Champasack, ngày 18 tháng 7 năm 2014

Tác giả luận văn

Daovong PASANSONE

DANH M ỤC SƠ ĐỒ

29T

Sơ đồ 2.1: Quy trình thỏa mãn công việc 0T29Ttheo Barry và Yochi (2005)0T 30

Sơ đồ 2.2: Quy trình nghiên cứu 32

Sơ đồ 3.1: Mô hình hồi quy tuyến tính đã được điều chỉnh 50

Hình 3.1: kết quả phân tích theo giới tính 39

Hình 3.2: kết quả phân tích theo độ tuổi 40

Hình 3.3: k ết quả phân tích theo năm công tác 40

Hình 3.4: k ết quả phân tích theo cuỗng đường 41

Hình 4.1: Quy trình thỏa mãn của tổ công việc đề xuất cho ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Packse 59

M ỤC LỤC

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài .1

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu luận văn 1

2.1 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn 1

2.2 Câu hỏi nghiên cứu của luận văn 2

3 Nội dung nghiên cứu của luận văn 2

4 Đối tượng nghiên cứu của luận văn 3

5 Phương pháp nghiên cứu sự thỏa mãn với công việc 3

6 K ết quả nghiên cứu sự thỏa mãn với công việc .3

7 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ SỰ THỎA MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG 4

1.1 KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT, VAI TRÒ VÀ ĐO LƯỜNG SỰ THOẢ MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦANHÂN VIÊN NGÂN HÀNG .4

1.1.1 Khái niệm sự thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hàng 4

1.1.2 Bản chất sự thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hàng 5

1.1.3 Vai trò sự thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hang 8

1.1.4 Đo lường sự thỏa mãn sự thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hàng 8

1.2 NGUYÊN TẮC VÀ CHỨC NĂNG LÀM THOẢ MÃN CÔNG

VIỆC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG 14

1.2.1 Nguyên tắc làm thỏa mãn công việc cho nhân viên ngân hang 14 1.2.2 Chức năng làm thỏa mãn công việc cho nhân viên ngân hàng 16 1.3 CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ THOẢ MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG 18

2.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow 18

1.3.2 Thuyết của Alderfer (1969) 18

1.3.3 Thuyết của thành tựu của McClelland (1988) 19

1.3.4 Thuyết công bắng của Adam (1963) 19

1.3.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 20

1.3.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 20

1.4 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ SỰ THOẢ MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG 22

1.4.1 Thu nhập 22

1.4.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 22

1.4.3 Cấp trên (Lãnh đạo) 23

1.4.4 Đồng nghiệp 23

1.4.5 Đặc điểm công việc 24

1.4.6 Điều kiện làm việc 24

1.4.7 Phúc lợi 24

1.4.8 Tình trạng của người lao động 25

1.4.9 Cá c yếu tố khác 25

1.5 NỘI DUNG, HÌNH THỨC THOẢ MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG 25

1.5.1 Nội dung sự thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hang 25 1.5.2 Hình thức sự thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hàng 29

1.6 PHƯƠNG PHÁP, QUY TRÌNH VÀ MÔ HÌNH ĐỊNH LƯỢNG

VỀ SỰ THOẢ MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG29

1.6.1 Phương pháp thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hang 29 1.6.2 Quy trình thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hang 30 1.6.3 Mô hình định lượng sự thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hàng 31

1.7 KINH NGHIỆM NGHIÊN CỨU Ở TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC

VỀ SỰ THOẢ MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ THỎA MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG XÚC TIẾN NÔNG NGHIỆP CHI NHÁNH PẮC SẾ GIAI ĐOẠN 2000-2012 38

2.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 38

2.1.1 Lịch sử hình thành của ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 38

2.2.2 Phân tích thực trạng về nội dung sự thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 44

2.2.3 Phân tích thực trạng về phương pháp thỏa mãn sự thỏa mãn với

2.2.4 Phân tích thực trạng về quy trình thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 46

2.2.5 Phân tích thực trạng về mô hình định lượng về sự thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 47

2.2.6 Phân tích việc áp dụng kinh nghiệm nghiên cứu ở trong và ngoài nước về sự thỏa mãn công việc của cán bộ, ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 52

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP HOÀN THIỆN SỰ THOẢ MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG XÚC TIẾN NÔNG NGHIỆP CHI NHÁNH PACKSE GIAI ĐOẠN 2003-2020 53

3.1 Phương hướng và cách giải quyết vấn đề nâng cao sự thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 53

3.1.1 Phương hướng và cách giải quyết về thu nhập của nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 53

3.1.2 Phương hướng và cách giải quyết về đào tạo thăng tiến của nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 53

3.1.3 Phương hướng và cách giải quyết về điều kiện làm việc của nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 54

3.1.4 Phương hướng và cách giải quyết về các quan hệ với cấp trên của nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 54

3.1.5 Phương hướng và cách giải quyết về đồng nghiệp của nhân viên

ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 54

3.1.6 Phương hướng và cách giải quyết về đặc điểm công việc của nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 54

3.1.7 Phương hướng và cách giải quyết về điều kiện làm việc của nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 55

3.1.8 Phương hướng và cách giải quyết về phúc lợi của nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 55

3.1.9 Phương hướng và cách giải quyết về đặc điểm cá nhân của nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Pắc sế 55

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN SỰ THOẢ MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC NGÂN HÀNG XÚC TIẾN NÔNG NGHIỆP CHI NHÁNH PACKSE 55

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện mục tiêu, nguyên tắc và chức năng thỏa mãn55 3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện mục tiêu 55

3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện nguyên tắc 56

3.2.2.3 Hoàn thiện chức năng 57

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện nội dung nâng cao sự thỏa mãn công việc của cán bộ, 57

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện phương pháp, quy trình nâng cao sự thỏa mãn công việc của cán bộ, 59

3.3 Kiến nghị 60

3.3.1 Thu nhập 60

3.3.2 Đặc điểm công việc 61

3.3.3 Cấp trên 61

3.3.4 Đồng nghiệp 62 3.3.5 Lưu ý khác 62

KẾT LUẬN 64

32T

TÀI LIỆU THAM KHẢO32T 66 PHỤ LỤC 1:BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, NGÂN HÀNG XÚC TIẾN NÔNG NGHIỆP CHI NHÁNH PACKSE 76

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ TỪ PHẦN MỀM SPSS 20.0 87

PHẦN MỞ ĐẦU

Theo cuộc khảo sát của Gallup, một hãng nghiên cứu quốc tế có trụ sở tại Mỹ

tiến hành trong năm 2011, chỉ 48% số người lao động tại Việt Nam trả lời công việc hiện tại mình đang làm là lý tưởng Có nghĩa rằng 52% số người còn lại chưa thỏa mãn với công việc mình đang làm Điều này sẽ dẫn đến một hệ lụy là người lao động sẽ không thể làm tốt công việc hiện tại, chuyển việc hay nghỉ việc có nguy cơ xãy ra với

họ

Việc thu hút cán bộ, có trình độ chuyên môn, học vị cao về công tác tại các ngân hàng của tỉnh Champasack là một việc hết sức khó khăn, nhưng làm sao để cho

họ cảm thấy thỏa mãn với công việc lại là một vấn đề khó khăn hơn rất nhiều Việc xin

chuyển việc, nghỉ việc hoặc tự ý bỏ việc gây ra không ít khó khăn cho các ngân hàng trong công tác quản trị, quy hoạch cán bộ, và nhất là ảnh hưởng đến chất lượng dịch

vụ của các ngân hàng Xuất phát thực trạng đó, đề tài “Nghiên c ứu sự thỏa mãn với

đoạn 2000-2012 và giải pháp hoàn thiện cho các năm 2013-2020” được thực hiện

nhằm tìm hiểu những nguyên nhân làm thỏa mãn công việc của cán bộ ngân hàng để

từ đó đề ra giải pháp tăng cường thỏa mãn công việc cho họ Qua đó góp phần nâng cao tính ổn định về mặt tổ chức cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ nói chung của ngân hang xúc tiến nông nghiệp chi nhánh champasack nói riêng

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu luận văn

2.1 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

Việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc đã được thực hiện

ở nhiều nơi trên thế giới như Mỹ (Brandy, 2004), Anh (Arna, 2012), Châu Phi (Katharina và ctv, 2006), Châu Úc (Joseph, 1998), Châu Á (Khalid, 2011),…và cả

Việt Nam (T.K Dung, 2005; C.V Toàn, 2009) Tuy nhiên, hầu hết chỉ tập trung vào

thỏa mãn công việc một cách chung chung hay một doanh nghiệp, ngành nghề cụ thể như nhân viên văn phòng (C.V Toàn, 2009), giáo viên (Katharina và ctv, 2006; Annierah, 2013) hay lĩnh vực ngân hàng (Rajesh, 2004; L.T.P Thảo, 2012),… Đối

với cán bộ, ngân hàng của thương mại của Lào, nhất là xúc tiến nông nghiệp thì chưa

có nghiên cứu nào đề cập đến

Do đó, đề tài được thực hiện nhằm mục đích xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của cán bộ, ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Packse với các mục tiêu cơ bản là: Hệ thống những lý luận căn bản về sự thỏa mãn công việc, phân tích và đánh giá thực trạng sự thỏa mãn công việc, cũng như tiến hành điều tra sự thỏa mãn công việc của cán bộ, ngân hàng xúc tiến nông nghiệp Qua đó,

đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ ngân hàng xúc tiến nông nghiệp

2.2 Câu hỏi nghiên cứu của luận văn

Theo Anneemi (2011) việc nghiên cứu thỏa mãn công việc nhằm trả lời các câu hỏi như: thực trạng tình hình thỏa mãn công việc thế nào? nguyên nhân gây ra bất mãn (Shahri, 1999), có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên trong thỏa mãn công việc (Shamima, 2006)? và làm gì để tăng sự thỏa mãn? Nên đề tài các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của cán bộ công nhân viên Ngân hang xúc tiễn nông nghiệp chi nhánh Packse sẽ giúp trả lời các câu hỏi sau:

Tình hình thỏa mãn công việc của cán bộ công nhân viên ngân hàng Xúc tiễn nông nghiệp chi nhánh Packse đạt đến mức độ nào?, nguyên nhân của sự thỏa mãn và chưa thỏa mãn là gì? Có sự khác biệt về tình hình thỏa mãn và nguyên nhân gây ra chưa thỏa mãn giữa các nhóm CBCNV hay không? Và cuối cùng là cần làm gì để gia tăng sự thỏa mãn công việc của CBCNV ngân hàng Xúc tiễn nông nghiệp chi nhánh Packse?

Đề tài nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của cán bộ, ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Packse có nội dung nghiên cứu như sau: Trước hết là nghiên cứu lý thuyết về sự thỏa mãn công việc, sau đó là nghiên cứu và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc của cán bộ nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp Cuối cùng là đề xuất các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc của cán bộ nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp

4 Đối tượng nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn công việc của cán bộ công nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Packse Thông qua việc thu thập thông tin cấp một từ những người được khảo sát bằng bảng câu hỏi sẽ xác định được sự thỏa mãn công việc của cán bộ, giáo viên ở từng nhân tố của công việc như sự thỏa mãn đối với thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi,… Các khía cạnh cụ thể của từng nhân tố được thể hiển bởi các biến quan sát cũng được xem xét

và kiểm định Cuối cùng, thông qua phân tích thống kê sự ảnh hưởng của từng nhân tố đối với sự thỏa mãn công việc nói chung sẽ được xem xét và xác định

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, thực hiện bằng cách gởi bảng câu hỏi điều tra đến cán bộ, nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp, hướng dẫn gợi ý để họ điền vào bảng câu hỏi, sau đó sẽ thu lại bảng câu hỏi để tiến hành phân tích

Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng điều tra với 110 cán bộ, đã và đang làm việc cho ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Packse

Thông qua cuộc khảo sát đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại có ý nghĩa thực tiễn đối với ngân hàng Và kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo ngân hàng đánh giá được

ức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, những yếu tố tác động đến sự thỏa

mãn trong công viêc của nhân viên từ đó có những chính sách hợp lý nhằm nâng cao

mức độ thỏa mãn của nhân viên

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tham khảo và các phụ lục thì luận văn bao gồm 3 chương chính như:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về sự thoả mãn với công việc của nhân viên ngân hang

Chương 2: Phân tích thực trạng về sự thoả mãn với công việc của nhân viên ngân hang xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Packse giai đoạn 2000-2012

Chương 3: Một số phương pháp hoàn thiện sự thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hàng xúc tiến nông nghiệp chi nhánh Packse

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ SỰ THỎA MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG

MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦANHÂN VIÊN NGÂN HÀNG

Theo các công trình nghiên cứu của Ma Cẩm Tường Lam (2011), Muhammad (2010), và Hilary và các công sự (2005), khái niệm thỏa mãn công việc được định nghĩa như sau:

Spector (1997) cho rằng sự thỏa mãn công việc là việc người ta cảm thấy thích công việc mình đang làm

Từ điển bách khoa toàn thư wikipedia.com thì cho rằng sự thỏa mãn công việc

là sự thỏa mãn của một cá nhân đối với công việc của anh ta hay cô ta

Trong khi đó, từ điền Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa sự

thỏa mãn là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó, cho nên có thể hiểu sự

thỏa mãn công việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc

Theo Robert Hoppock (1935) (được trích dẫn bởi Scott và các công sự, 1960) Robert Hoppock cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần

là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng

Trong khi Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc

hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công

việc càng cao

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác

mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều

kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

Như vậy, dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng ta

có thể rút ra được một điều rằng một người được xem là thỏa mãn công việc thì người

đó sẽ có cảm giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, cách lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ

Theo Paul E Spector (1997) thì sự thỏa mãn công việc của nhân viên được xem như một yếu tố quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh Nhân viên thỏa mãn công việc cao góp phần nâng cao doanh thu và danh tiếng công ty cũng như giúp công ty thu hút các ứng viên có chất lượng cao Việc làm thỏa mãn công việc là một chủ đề quan tâm

rộng cho cả những người làm việc trong các tổ chức và những người nghiên cứu chúng Trong thực tế, nó là vấn đề được nghiên cứu thường xuyên và nhiều nhất trong nghiên

cứu hành vi tổ chức Nó là một biến trung tâm trong nghiên cứu và lý thuyết về hiện tượng các tổ chức khác nhau Hàng ngàn nghiên cứu sự thỏa mãn công việc có thể được tìm thấy trong các tạp chí của hành vi tổ chức và các lĩnh vực liên quan

Theo Ramasodi (2010) thì thỏa mãn công việc là một vấn đề phức tạp và đã được nghiên cứu khá rộng rãi Các nguồn tài liệu khác nhau đã chỉ ra rằng có mối quan

hệ giữa thỏa mãn công việc và động lực, động lực thì khó để xác định, nhưng có một

sự tương quan tích cực giữa thỏa mãn công việc, hiệu quả và động lực, theo đó động

lực khuyến khích nhân viên, tùy thuộc vào mức độ thỏa mãn công việc, dấn đến hành động theo một cách nhất định (Hollyforde, 2002)

Sự thỏa mãn công việc được mô tả như là một trạng thái tình cảm vui hay một nhân tố tích cực, đó là kết quả của việc đánh giá một công việc hoặc kinh ngiệm làm

việc Thỏa mãn công việc là kết quả từ việc nhận thức rằng công việc của một người

đáp ứng hoặc cho phép thi hành giá trị quan trọng về công việc của người đó Kreitner

và cộng sự (2002) thì cho rằng thỏa mãn công việc là một tình cảm và phản ứng cảm xúc đến các khía cạnh khác nhau của một công việc

Theo Woods và cộng sự (2008), sự thỏa mãn công việc có thể đạt được khi nhân viên và tổ chức là một, thực hiện một cách tốt nhất khả năng của mình và cho

thấy cam kết, hơn nữa, thỏa mãn công việc và hiệu suất được ảnh hưởng tích cực của

phần thưởng

Kreitner và các công sự (2002) đã xác định các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc, chẳng hạn như quản lý cần phải tạo ra môi trường khuyến khích sự tham gia của nhân viên và quản lý sự căng thẳng ở nơi làm việc

Để hiểu về sự thỏa mãn công việc, điều quan trọng là phải phân biệt tinh thần, thái

độ và mối quan hệ của nhân viên với sự thỏa mãn công việc (Locke, 1968) Tinh thần có

thể được định nghĩa là mức độ mà nhu cầu của một cá nhân được thỏa mãn và mức độ mà

một cá nhân cảm nhận được sự thỏa mãn đó là xuất phát từ tổng thể của công việc

72T

Thái độ được định nghĩa là cách nhìn nhận, hành động của cá nhân về một hướng nào đó trước một vấn đề, một tình huống cần giải quyết Đó là tổng thể những

biểu hiện ra bên ngoài của ý nghĩ, tình cảm của cá nhân đối với con người hay một sự

việc nào đó và bao gồm: nhận thức, thành phần tình cảm và hành vi

72T

Theo Mayer và Botha (2004), khi nhân viên thỏa mãn công việc thấp, kéo theo

sự thiếu gắn bó, hiệu quả cũng như khó đạt được mục tiêu của tổ chức Điều đó cho

thấy rằng, thỏa mãn công việc ảnh hưởng đến hiệu suất và sự gắn bó của nhân viên

72T

Do đó, bắt buộc nhà quản lý phải chú trọng đến thái độ của người lao động,

việc giảm thỏa mãn công việc thường diễn ra nhanh hơn là tăng sự thỏa mãn Các nhà

quản lý cần chú trọng duy trì và cải thiện theo hướng tăng sự thỏa mãn cuộc sống của người lao động chứ không chỉ dừng lại ở việc thỏa mãn công việc Thỏa mãn công

việc chỉ là một phần của thỏa mãn cuộc sống

72T

Mức độ thỏa mãn công việc giữa các nhóm khác nhau có thể khác nhau, nhưng

có thể có liên quan đến một số biến Điều này cho phép các nhà quản lý có thể dự đoán

khả năng thể hiện hành vi liên quan đến sự không thỏa mãn của nhóm

Nhân viên lớn tuổi thường có khuynh hướng thỏa mãn công việc cao hơn nhân viên nhỏ tuổi Quản lý cũng có xu hướng thỏa mãn với công việc của họ, có thể là do

có thù lao công việc, điều kiện và nội dung công việc tốt hơn

Để ngân hàng thương mại nhà nước có thể tồn tại và đứng vững được trong bối

cảnh các ngân hàng thương mại cổ phần, tư nhân, nước ngoài… đang phát triển theo

xu hướng trăm hoa đua nở như hiện nay thì việc làm thỏa mãn cán bộ, của mình đóng

một vai trò cực kỳ quan trọng và mang tính sống còn đối với các ngân hàng

Với việc làm thỏa mãn công việc của cán bộ, , nhân hàng sẽ có được những lợi ích sau:

Thứ nhất, hình thành nên lòng trung thành, tận tụy, cống hiến hết mình (Ana, 2009) trong cán bộ, nhân viên, hạn chế việc nhân viên nghỉ việc, chuyển việc Cho nên

việc ổn định về mặc tổ chức được đảm bảo

Thứ hai, tạo lập uy tín, xây dựng chất lượng, thương hiệu của ngân hàng diễn ra thuận lợi (Ahmed, 2008) Việc có sự thỏa mãn trong cán bộ, tạo điều kiện cho , cán bộ nhiệt liệt hưởng ứng các chính sách của ngân hàng trong đó có chính sách về chất lượng Mỗi cán bộ, khi được thỏa mãn sẽ có động lực tự nâng cao về chất lượng

Thứ ba, đem lại nguồn lợi về vật chất và tin thần cho ngân hàng (Juliet, 2010) Khi cán bộ, thấy thỏa mãn, họ sẽ có xu hướng công hiến nhiều hơn, sang kiến nhiều hơn nhằm mang lại lợi ích về vật chất cho ngân hàng nhất là trong bối cảnh nguồn thu các ngân hàng sụt giảm trầm trọng Thêm vào đó, cán bộ, còn chính là người marketing, giới thiệu về ngân hàng hiệu quả nhất

Đo lường sự thỏa mản đối với công việc là một hành vi rất quan trọng để hiểu biết được cán bộ có thỏa mãn với công việc ở mức độ nào ? đo lường sự thỏa mãn được cũng chính là việc đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của cán bộ

Theo www.vietnamworks.com, để đánh giá sự thỏa mãn công việc, người lao động đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5 cho từng tiêu chí trong chín tiêu chí dưới đây:

Tiêu chí 1: Hướng phát triển

Đây là một trong những tiêu chí quan trọng, người lao động không thể hài lòng

nếu công việc đó không giúp họ phát triển và thăng tiến Đối với một số người, sự phát triển về kiến thức và kỹ năng là quan trọng nhất; một số khác, ngoài kiến thức, sự thăng cấp mới là quan trọng Trong cả hai trường hợp trên, sự tiến bộ - phát triển là

yếu tố chính góp phần tạo nên sự thỏa mãn trong công việc

Tiêu chí 2: Mức lương thưởng

Một mức lương thưởng xứng đáng luôn khiến người lao động hào hứng hơn và

nỗ lực thể hiện tốt hơn trong công việc Vì vậy, đừng tự dối bản thân rằng tiền không quan trọng Sẽ có một số người làm việc không phải để kiếm sống, mà để bản thân luôn bận rộn Ngay cả trường hợp này, những cá nhân đó cũng cần được trả lương đúng với mức chuẩn của thị trường

Đây là hai yếu tố quan trọng nên cân nhắc khi người lao động đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của mình Một khi bạn đảm nhận nhiều trọng trách hơn, bạn

sẽ có nhiều quyền quyết định hơn, và mức độ hào hứng trong công việc sẽ tăng theo

Tính ổn định và sự an toàn trong công việc luôn là những yếu tố không thể thiếu đối với tất cả mọi người Tình trạng bấp bênh trong công việc có khả năng gây ảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc, tinh thần và sự tự tin của người lao động

Ai cũng thích được công nhận và đánh giá cao trong công việc Sự công nhận

của cấp trên, của đồng nghiệp rất cần thiết vì điều này sẽ giúp người lao động tự tin và

tự hào hơn về bản thân Việc đánh giá kết quả công việc đã tốt hay chưa còn giúp người lao động phát hiện và trau dồi những khả năng tiềm ẩn của bản thân

ự hào hứng

“Bản thân có thực sự yêu thích công việc hiện tại?” Hãy thường xuyên tự hỏi

bản thân câu hỏi quan trọng này Sự hứng thú trong công việc thường đi đôi với sự hài lòng Bản thân có mong ngóng đến giờ đi làm? Bản thân có háo hức chờ kết quả của

những việc quan trọng mà mình đã hoàn thành ngày hôm trước? Thậm chí trong trường hợp công việc của người lao động lập lại mỗi ngày, người lao động vẫn cảm

thấy đó là niềm tự hào? Nếu tất cả là có thì người lao động có thể tin rằng bạn hoàn toàn yêu thích công việc này

Cảm giác yên tâm và thoải mái khi làm việc với cấp trên, với những người đồng nghiệp một yếu tố rất cần thiết Người lao động sẽ muốn tìm một công việc mới khi

phải đối mặt với các mối quan hệ khó chịu tại nơi làm việc, vì người lao động thấy

thực sự khó khăn khi phải làm việc với những người họ không thích hay không thể

hiểu họ Người lao động không cần cố gắng tìm kiếm những người bạn thân trong các

mối quan hệ đồng nghiệp, tuy nhiên việc gầy dựng và duy trì những mối quan hệ đồng nghiệp tốt luôn hữu ích

Thời gian làm việc kéo dài là nguyên nhân gây ra sự mệt mỏi Khi đó, người lao động sẽ có khuynh hướng dễ phạm phải những sai sót và mất nhiều thời gian hơn vì

phải giải quyết những sơ xuất này Mọi người đều có những mối quan tâm khác ngoài công việc Do vậy, làm việc liên tục không ngừng nghỉ là điều không nên! Nếu phải làm việc ngoài giờ, cần đảm bảo rằng bạn được trả công xứng đáng hoặc có được kiến

thức và kinh nghiệm tương xứng Ngoài ra, điều kiện làm việc ngoài giờ cần phải tạo được sự thoải mái cho người lao động

Tiêu chí 9: Đặc quyền

Đây là yếu tố cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng để đánh giá mức độ hài lòng trong công việc Đặc quyền hay đặc ân được cấp trên “trao riêng” cho người lao động dựa trên năng lực và tầm hiểu biết của họ trong lĩnh vực chuyên môn Khi có

những đặc quyền này, người lao động sẽ thấy vị trí của mình trong công ty thực sự quan trọng và sẽ yêu thích công việc đang làm hơn

Nếu hầu hết các tiêu chí với điểm 5 tượng trưng cho sự hoàn toàn thỏa mãn với công việc Nếu hầu hết đánh giá của bạn là 2 hoặc 3 điểm, chứng tỏ người lao động không yêu thích và không thỏa mãn với công việc hiện tại Nếu hầu hết các tiêu chí có điểm từ 1 đến 2 thì người lao động hoàn toàn không thỏa mãn với công việc của mình

Năm 1969, Smith đã đưa ra chỉ số mô tả công việc (JDI), sử dụng 72 mục đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh, gồm: Bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương

Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Mayer và ctv, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụng JDI Gần đây, Boeve (2007) đã bổ sung thêm yếu tố “thời gian công tác tại tổ chức” Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự thỏa mãn (Spector, 1997)

Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra thì Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên và đã đề xuất các thang đo: đánh giá trực tiếp môi trường làm việc (5 yếu tố “lõi”), đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như : (a) Mức độ thỏa mãn chung và (b) Những khía cạnh của sự thỏa mãn trong công việc

Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế như khó phân biệt được 5 yếu tố

“lõi”, chỉ phù hợp với đối tượng là những nhân viên giỏi, thỏa mãn cao, ít nghỉ việc và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động viên nhân viên (Sharon và Toby, 1998)

Đo lường về sự thỏa mãn tổng thể (JIG) bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung, được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ thỏa mãn tổng thể của nhân viên (Spector, 1997) đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ thỏa mãn chung: (a) Nói chung, tôi cảm thấy thỏa mãn với công việc; (b) Về tổng thể, tôi không

của thang đo được chứng mình thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ

ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski,1992; Spector và các công sự, 1988)

(MSQ)

Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục tương ứng với 20 nhân tố đánh giá mức độ thỏa mãn chung của mỗi khía cạnh:

(1) Khả năng sử dụng: cơ hội làm điều gì đó để phát huy khả năng của người lao động

(2) Thành tựu: cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạt được

từ công việc

(3) Hoạt động: có thể duy trì sự bận rộn trong phần lớn thời gian

(4) Thăng chức: cơ hội thăng chức trong công việc này

(5) Quyền hạn: cơ hội thể hiện quyền hạn với người khác

(6) Chính sách công ty: cách thức mà công ty đề ra chính sách và đưa vào thực thi

(7) Bồi thường: lương và các thù lao khác

(8) Đồng nghiệp: cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác

(9) Sáng tạo: cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của mình

(10) Độc lập: cơ hội được làm việc một mình trong công việc

(11) An toàn: sự ổn định của công việc

(12) Dịch vụ xã hội: cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác

(13) Vị trí xã hội: vị trí xã hội của công việc

(14) Giá trị đạo đức: có thể làm những điều mà không trái với lương tâm

(15) Sự công nhận: sự thừa nhận và biểu dương khi làm tốt công việc

(16) Trách nhiệm: trách nhiệm của mình với công việc

(17) Sự giám sát về con người: cách thức lãnh đạo điều hành nhân viên

(18) Sự giám sát về kỹ thuật: khả năng ra quyết định của lãnh đạo

(19) Sự đa dạng: cơ hội làm những việc khác nhau

(20) Điều kiện làm việc: điều kiện về trang thiết bị phục vụ công việc và nơi làm việc

Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) khá phổ biến vì so với JDI và JSS

nó rất cụ thể, dễ hiểu, dễ sử dụng cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào (Spector, 1997) MSQ sử dụng một trong 2 bảng đo sau: một bảng đo dài gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiên bản 1967) với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ thỏa mãn chung

về mỗi khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995) Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ

là bảng câu hỏi quá dài Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phản ảnh được cảm nhận của nhân viên

Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ thỏa mãn và thái độ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…

Trong phương pháp này, người đánh giá chỉ cần gửi một hình thức câu hỏi, nó bao gồm hai dạng câu hỏi: điều tốt trong công ty của chúng tôi là gì? và những gì là một trong những thứ không tốt trong công ty của chúng tôi?

Phương pháp này là phù hợp với "tình hình khẩn cấp" và bạn cần phải có kết quả trong một thời gian ngắn

Phương pháp này được sử dụng khi:

+ Xem xét tất cả các dữ liệu thu thập được từ các phương pháp khác

+ Đánh giá cán bộ chủ chốt

CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG

Theo Saifuddin Khan Saif và các công sự (2012), thỏa mãn công việc phải tuân

thủ các nguyên tắc khoa học, hiệu quả và cạnh tranh Ngoài ra trong điều kiện tại Việt Nam, làm thỏa mãn công việc cần đảm bảo thêm các nguyên tắc như: đúng pháp luật,

khả thi, kế thừa và việc thỏa mãn phải vì mục tiêu phát triển của tổ chức

Nguyên tắc khoa học của việc làm thỏa mãn công việc thể hiện những hiểu biết

về các quy luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật làm thỏa mãn; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết thỏa mãn trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu Việc làm thỏa mãn công việc một cách khoa học sẽ là nền tản vũng chắt cho việc ổn định và phát triển tổ chức về lâu dài Để làm được điều này, giải pháp phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội) Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và tinh thần Vì vậy, các giải pháp thỏa mãn công việc phải dựa trên cơ

sở lý luận của triết học, nhân khẩu học, kinh tế học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật Phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý; về vận hành cơ chế quản lý, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý) Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội…); và biết sử dụng cơ chế quản lý (như quản lý mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức,

v.v ) Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng

bộ các hoạt động hướng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn

Nguyên tắc hiệu quả thể hiện qua việc đạt mục tiêu làm thỏa mãn công việc với chi phí, thời gian, công sức thấp nhất Thực hiện được việc này, góp phần tiết kiệm về

thời gian, công sức, tiền bạc cho doanh nghiệp hay tổ chức Để đạt được điều này, ngoài việc xác định mục tiêu làm thỏa mãn công việc chính xác, tổ chức cần phải chọn

giải pháp tối ưu để tiết kiệm về thời gian, chi phí, công sức

Nguyên tắc cạnh tranh phải được thực hiện trên cơ sở cạnh tranh công bằng, thể

hiện nguyên tắc tự do cạnh tranh trong những điều kiện bình đẳng như nhau, Thỏa mãn công việc không có nghĩa là thỏa mãn với tất cả và mất đi tính cạnh tranh, giúp cho nhân viên có ý chí phấn đấu hơn nữa, tránh trường hợp thỏa mãn dẫn đến việc mất

ý chí phấn đấu Cạnh tranh lành mạnh là loại cạnh tranh theo đúng quy định của7T 7T54Tpháp

luật54T,7T 7Tđạo đức7T 7Txã hội, đạo đức nghề nghiệp Cạnh tranh có tính chất thi đua, thông qua

đó mỗi chủ thể nâng cao năng lực của chính mình mà không dùng thủ đoạn triệt hạ đối

thủ Phương châm của cạnh tranh lành mạnh là “không cần phải thổi tắt ngọn nến của người khác để mình tỏa sáng” Làm được điều này sẽ khuyến khích các thành viên trong tổ chức luôn phấn đấu để tiến bộ hơn Để thực hiện được điều này, tổ chức cần xây dựng các quy định, kế hoạch, quy chế về thỏa mãn trên cơ sở mọi người đều phải

phấn đấu mới có được, tránh trường hợp cào bằng

Với nguyên tắc đúng pháp luật, tổ chức cần tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất có

thể để người lao động thỏa mãn công việc của mình Tuy nhiên, không có nghĩa là

bằng mọi giá, việc thỏa mãn phải đảm bảo việc tuân thủ pháp luật, cũng như các quy định của nhà nước và của tổ chức Nếu không tuân thủ, có thể dẫn đến những hậu quả không lường cho cả tổ chức và cán nhân được thỏa mãn Thực hiện được điều này sẽ góp phần giúp nhân viên nhận thức được vai trò, vị trí cũng như giá trị của mình trong

tổ chức và toàn xã hội, qua đó góp phần nâng cao ý thức tôn trọng pháp luật của người lao động nói chung Để việc thỏa mãn của nhân viên được đúng pháp luật, tổ chức cần xây dựng các quy chế, quy định về thỏa mãn công việc trên cơ sở pháp luật hiện hành cũng như trên cơ sở văn hóa truyền thống của tổ chức

Mọi giải pháp thỏa mãn công việc cho nhân viên phải cân nhắc đến tính khả thi

của giải pháp, phải phác họa ra các giải pháp để thoả mãn công việc theo các yêu cầu

của tổ chức đồng thời đưa ra các đánh giá về mọi mặt như kinh tế, xã hội, thuận tiện,

để có thể đưa ra quyết định lựa chọn cuối cùng Đề ra một giải pháp làm thỏa mãn công việc có tính khả thi là thể hiện vai trò và thiện chí của tổ chức trong việc thực sự mong muốn nhân viên của mình được thỏa mãn công việc Để đạt được mục tiêu đề

ra, thông thường người ta phải tìm ra nhiều giải pháp, sau đó sẽ so sánh, đánh giá,

kiểm tra tính khả thi để chọn ra giải pháp tối ưu Khi phân tích tính hiệu quả và đánh giá tính khả thi của các giải pháp, ta phải phân tích kỹ về các mặt sau: Chi phí bỏ ra và

lợi ích thu về; Tính khả thi về kỹ thuật; Tính khả thi về kinh tế; Tính khả thi về nghiệp

vụ; Đặc biệt là có thể thực hiện được trong điều kiện hiện tại của tổ chức Trên cơ phân tích tính hiệu quả và đánh giá tính khả thi chúng ta cân nhắc để lựa chọn giải pháp tối ưu

Nguyện tắc kế thừa thể hiện qua việc những gì dự kiến trong tương lai phải xây

dựng trên cơ sở phân tích tình hình quá khứ và hiện tại Thỏa mãn công việc trên cơ sở

kế thừa và phát huy những giá trị tốt đẹp đã có và loại bỏ những tư tưởng, giá trị lỗi

thời để công việc của nhân viên có ý nghĩa hơn, thú vị hơn và đặc biệt là việc thỏa mãn

phải vì mục tiêu phát triển tổ chức Do đó, các tổ chức cần phải rà soát các đề xuất

thỏa mãn công việc, tiêu chí, quy định, quy chế đã ban hành để lọc lại các tiêu chuẩn, tiêu chí, điều khoản tiến bộ đưa vào trong các quy định mới về thỏa mãn công việc cho nhân viên

Việc thỏa mãn phải vì mục tiêu phát triển tổ chức Mọi thỏa mãn của người lao động phải vì mục đích cuối cùng là làm cho tổ chức phát triển hơn Có như vậy thì mới

có lợi ích hài hòa giữa người lao động và tổ chức Muốn làm được điều này, tổ chức

cần xác định mục tiêu phát triển của mình và hướng người lao động cùng phát triển theo mục tiêu đó

Theo R Baghaei (2011) chức năng của việc làm thỏa mãn công việc thể hiện qua việc tăng năng suất lao động, ổn định về mặt tổ chức, giữ chân người tài, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo, giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa

quen với công việc mới), tạo niềm tin và tăng đoàn kết nội bộ, giảm sự căng thẳng cho nhân viên trong tổ chức

Khi người lao động thỏa mãn với công việc của mình sẽ kích thích người lao động làm việc tích cực hơn, khả năng cống hiến cao hơn nên năng suất lao động có thể tăng lên Trong nhiều công việc, khi thay đổi về thỏa mãn công việc sẽ kéo theo thay đổi về năng suất

Người lao động được làm thỏa mãn công việc sẽ góp phần ổn định về mặt tổ

chức thể hiện qua hiện tượng chuyển việc, nghỉ việc và sự vắng mặt của nhân viên

giảm Vì nguyên nhân của chuyển việc hay nghỉ việc có thể xuất phát từ việc không

thỏa mãn với công việc hiện tại Ngoài ra, sự vắng mặt của nhân viên với hai hình thức

vắng mặt đó là chủ quan và khách quan Trường hợp khách quan chẳng hạn do bị

bệnh, tai nạn,…Đối với trướng hợp chủ quan như đi trễ, vắng không lý do, về

sớm,…Điều này là do người lao động có ý thức kém với công việc hay không thỏa mãn với công việc hiện tại, làm cho họ chán nãn không muốn làm việc

Người lao động, nhất là những người có năng lực, được đào tạo bài bản, khi

thỏa mãn với công việc, họ an tâm công tác và công hiến cho tổ chức, không còn ý định rời bỏ tổ chức để tìm kiếm cơ hội và thách thức mới Do đó, làm thỏa mãn công

việc cho nhân viên đã góp phần quan trọng vào việc giữ chân người tài cho tổ chức

Khi không thỏa mãn công việc, có nhiều nhân viên chuyển việc, nghỉ việc sẽ gây nhiều tốn kém cho tổ chức như chi phí huấn luyện đào tạo cho người mới, trang bị

mới,… Tuy nhiến vấn đề chính không chỉ là chi phí mà là thời gian dành để huấn luyện đào tạo nhân viên mới, thời gian hòa nhập của nhân viên mới, những sai lầm, thiếu hiểu biết về công việc của nhân viên mới Nên làm thỏa mãn công việc cho nhân viên có chức năng tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo cũng như giảm các sai sót

do nhân viên mới gây ra cho tổ chức

Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tạo niềm tin và tinh

thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp, quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Người lao động thỏa mãn với công việc của họ sẽ góp phần làm giảm căng

thẳng trong công việc Sự căng thẳng kéo dài trong công việc góp phần làm giảm sự

thỏa mãn trong công việc và ngược lại, người lao động không thỏa mãn trong công

việc có thể tạo ra trạng thái căng thẳng trong công việc của người đó Căng thẳng trong công việc có thể dân đến việc nhân viên vắng mặt, chuyển việc và nhất là không

thỏa mãn với công việc hiện tại

NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG

2.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp

bậc của Maslow (1943) Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó

đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ

mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được

đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến

thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến

thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need)

và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có

thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu

cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner

& Kinicki, 2007) Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Việc mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong

đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu

về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa như sau (Robbins, 2002):

• Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối

với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công

• Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong

muốn

• Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và

gần gũi với người khác

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới

dạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được

“thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với

cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ

đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu

suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được

thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này Một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhân ra rằng mình bị đối xử không

bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết

kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc

tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm

rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú

vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành

tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công

việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ

thỏa mãn công việc nói chung của nhân viên văn phòng như thế nào

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về

những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không

tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay

quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins,

2002 ):

• Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái

niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

• Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

• Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực

hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ

lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và

phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy

ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người

có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng

muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này

gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng

nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được

nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ

của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

1.4 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ SỰ THOẢ MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG

Smith và các cộng sự (1969) cho rằng các cơ sở khoa học về sự thỏa mãn với công việc là các yếu tố tác động bao gồm: thỏa mãn với công việc, thỏa mãn với sự giám sát, thỏa mãn với tiền lương, thỏa mãn với cơ hội thăng tiến và thỏa mãn với đồng nghiệp

Căn cứ vào kết quả của các nghiên cứu trước đây về sự thỏa mãn trong công

việc và tùy tình hình thực tế các đơn vị, nhiều nghiên cứu (Đ.P.T.Tình, 2012; P.T.M

Lý, 2011; Nwachukwu, 2004) đã lựa chọn các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc như sau: Thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cấp trên (lãnh đạo), đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, phúc lợi, tình trạng của người lao động và nhiều yếu tố khác Các yếu tố này được xác định là sẽ tác động đến mức độ

thỏa mãn trong công việc của người lao động, sự thay đổi của các yếu tố này theo chiều hướng tốt hay xấu sẽ làm tăng hoặc giảm mức độ mãn trong công việc của người lao động

Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc theo nghiên cứu trên bao

gồm:

Theo Stanton và Croddley (2000), sự thỏa mãn về thu nhập liên quan đến cảm

nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả các khoảng thu nhập

Sự thỏa mãn về thu nhập được đo lường dựa trên các tiêu thức:

• Người lao động được trả lương cao

• Thưởng tương xứng với kết quả làm việc

• Phụ cấp và thu nhập khác đầy đủ và hợp lý

• Thu nhập được trả công bằng

Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và

cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Nhân viên mong muốn được biết những thông tin

về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm:

• Cơ hội thăng tiến người lao động và chính sách thăng tiến của công ty công

bằng

• Công ty đào tạo cho người lao động những kỹ năng làm việc cần thiết

• Người lao động được tạo cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp

Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với lãnh đạo trong công

việc tại nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm

vi trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt Các yếu tố về cấp trên được xem xét bao

gồm:

• Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của người lao động

• Sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên đối với người lao động

• Lãnh đạo có năng lực chuyên môn và quản lý

• Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

• Lãnh đạo ủy quyền phù hợp theo chức năng cho cấp dưới

• Khả năng bảo vệ nhân viên của lãnh đạo

Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp Các yếu tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm:

• Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu đáng tin cậy

• Sự tận tụy của đồng nghiệp trong công việc

• Sự thân thiện của đồng nghiệp

• Sự giúp đỡ lẫn nhau giữa những đồng nghiệp

Bao gồm các yếu tố, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến

kết quả làm việc của người lao động Trong nghiên cứu này, các yếu tố sau của công

việc sẽ được xem xét gồm:

• Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

• Công việc đòi hỏi kỹ năng thích hợp

• Được trao quyền quyết định trong công việc

• Có thể thấy rõ kết quả hoàn thành công việc và sự phản hồi của cấp trên

• Công việc có địa vị trong xã hội

Là những vấn đề liên quan đến cảm nhận của nhân viên về an toàn vệ sinh nơi làm việc: văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng họp, phòng y tế phải đảm bảo

vệ sinh; máy móc, trang thiết bị hỗ trợ cho công việc có đảm bảo an toàn; các yếu tố

về ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn…cũng như các yếu tố thời gian đi làm việc, làm thêm

giờ và quy mô của cơ quan Các yếu tố về điều kiện làm việc được xem xét bao gồm:

• Người lao động thỏa mãn với việc làm thêm giờ

• Người lao động không lo lắng về thời gian từ nhà đến nơi làm việc

• Nơi làm việc rất vệ sinh, sạch sẽ

• Người lao động không phải lo lắng mất việc làm

• Công ty bảo đảm tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động

• Người lao động hài long với quy mô nơi làm việc

Là những chế độ, chính sách mà doanh nghiệp, cơ quan chủ quản dành cho người lao động như:

• Chế độ: bảo hiểm, nghỉ ngơi, du lịch,…

• Chính sách hỗ trợ của: cơ quan, đơn vị chủ quản, đảng, đoàn thể,…

Tình trạng của người lao động bao gồm: Các đặc điểm cá nhân và các đặc điểm nhân khẩu học

Các đặc điểm cá nhân, như: mục tiêu nghề nghiệp, thành tựu cá nhân, cuộc

sống gia đình, quan hệ với cấp dưới và cấp trên, thời gian dành cho công việc và phản

hồi, góp ý của đối tác

Các đặc điểm nhân khẩu học, bao gồm: giới tính, độ tuổi, học vấn, thâm niên, tình trạng hôn nhân, chức vụ, tôn giáo, quê quán,…

Các yếu tố như: đối thủ cạnh tranh, tiến bộ xã hội , quy định pháp luật, văn hóa

xã hội,… cũng tác động đến sự thỏa mãn của người lao động

NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG

Việc thỏa mãn công việc của người lao động (đối với ngân hàng là cán bộ, )

một phần dựa trên việc trao thưởng hữu hình, chẳng hạn như một người được trả lương như thế nào ? và những phúc lợi mà họ nhận được là gì? Ngoài ra, thoả mãn công

việc cũng dựa trên văn hoá của một tổ chức Điều này có nghĩa là những gì để phân

biệt tổ chức với các tổ chức khác và làm cho nhân viên cảm thấy tự hào vì đã làm việc

ở đó Ngoài ra nhân viên còn thỏa mãn công việc thông qua: Công việc khác nhau và thú vị; Các chương trình đào tạo chất lượng cao và phát triển, chẳng hạn như khuyên

sự khuyến khích nhân viên theo đuổi các bằng cấp chuyên môn; Một nền văn hoá “mở

cửa” mà trong đó các nhà quản lý có thể dễ dàng tiếp xúc được; Tôn trọng việc cân

bằng giữa công việc và cuộc sống, chẳng hạn như đưa ra các cơ hội có thể làm việc

một cách linh hoạt; Công bằng tại nơi làm việc, bao gồm đưa ra các cơ hội công bằng cho nhân viên; Giao tiếp tiên phong và thường xuyên; Đánh giá thực thi công việc một

cách thường xuyên và phản hồi xác thực – trình bày lại các mục tiêu kinh doanh và ghi

nhận những đóng góp của nhân viên; Yêu cầu các ý kiến phản hồi, hoặc là theo ý iến

cá nhân hoặc là thông qua việc thăm dò ý kiến của nhân viên về việc họ hiểu được vai trò của họ như thế nào, những hỗ trợ mà họ có được và những cải tiến đối với doanh nghiệp; Các cơ hội để hoà mình với các đồng nghiệp tại các sự kiện được tổ chức;

Việc ghi nhận và trao thưởng cho nhân viên đối với các ý tưởng hoặc những dề xuất có

khả năng cạnh tranh

Theo báo cáo về xu hướng chuyển việc năm 2013 của vinaresearch ( website: www.vinaresearch.net ) thì có 50.5% số người chưa thỏa mãn cới công việc hiện tại và 40.3% người hoàn toàn không thỏa mãn với công việc hiện tại, tức là họ muốn chuyển

việc Phần lớn mọi người đi làm vì mục đích chính là kiếm tiền ( 94.0%), bên cạnh đó được thể hiện năng lực của bản thân (68.9%) và học hỏi kinh nghiệm (67.6%) là hai

mục đích tiếp theo Cũng chính vì mục đích để đi làm là kiếm tiền khiến cho nên lương thấp là lý do chính khiến nhiều người muốn chuyển việc, chiếm (60.9%) Môi trường làm việc không có nhiều cơ hội thăng tiến là lý do thứ hai (55.3%), Công việc nhàm chán, đơn giản là lý do thứ ba, chiếm (43.8%) Với nguyên nhân xuất phát từ

những vấn đề cá nhân thì nhà xa nơi làm việc là nguyên nhân chính, chiếm 32.9%, Nhiều người mong muốn công việc mới của họ sẽ có lương cao (71.1%), có nhiều cơ

hội thăng tiến (62.4%), phúc lợi đãi ngộ cho nhân viên tốt (62.0%)

Khi đã có được sự thỏa mãn công việc, người lao động sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn Bên cạnh đó, việc

thỏa mãn công việc cũng làm người lao động ít nghỉ việc hơn, có khuynh hướng gắng

bó lâu dài với tổ chức hơn

Cùng với sự phát triển không ngừng của về kinh tế trong những năm gần đây, nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng Cơ quan, doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho đơn vị mình Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình cần là chưa đủ, Cơ quan, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên của mình nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong công ty Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề được các cơ

quan, chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh

thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi

lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Cuối cùng quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động

hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ

của doanh nghiệp

Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn công

việc cho người lao động Khi đã có được sự thỏa mãn công việc, nhân viên sẽ có động

lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mong muốn đạt được từ nhân viên mình Theo Luddy (2005), nhân viên không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ

thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần Nhân viên có sự thỏa mãn trong công việc sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn

Cũng theo nghiên cứu của www.vinaresearch.net thì thu nhập thấp hơn mức kỳ

vọng, thu nhập không công bằng, phúc lợi, đào tạo và thăng tiến không rõ rằng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp là những nguyên nhân chính dẫn đến việc nhân viên không thỏa mãn với công việc Ngoài ra, còn các nhân tố khác như đặc điểm công

việc hay điều kiện làm việc (V.N.H.Nhung, 2012; Eda, 2004) và đặc điểm cá nhân cũng tác động đến thỏa mãn công việc Một số nghiên cứu tại Việt Nam cũng như nước ngoài đã chỉ ra rằng, có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn giữa nhân viên giữa

những nhân viên khác nhau về giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi, thâm niên, tình

trạng hôn nhân, chức vụ, tôn giáo, quê quán,…(L.K.Long và ctv, 2011; C.V.Toàn, 2009; Khalid và ctv, 2011; Sangay, 2010) Việc thỏa mãn công việc còn phụ thuộc vào khoảng cách từ nhà đến nơi làm việc, thời gian dành cho công việc và số người phụ thuộc

Để giải quyết những nguyên nhân gây ảnh hưởng tiêu cực đến thỏa mãn công

việc của nhân viên, thì tổ chức cần:

Cải thiện và nâng cao việc thỏa mãn về thu nhập của nhân viên thông qua việc

cải thiện sự thỏa mãn về lương, thưởng, phụ cấp và thu nhập khác đồng thời đảm bảo

sự công bằng về thu nhập

Cải thiện và nâng cao việc thỏa mãn về việc đào tạo và thăng tiến thông qua

việc tạo điều kiện cho nhân viên được tự học, cũng như đào tạo cho nhân viên những

kỹ năng phục vụ công việc tại tổ chức, đặc biệt là việc tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực

Tổ chức cần quan tâm đến việc nâng cao thỏa mãn về phục lợi thông qua việc

cải thiện các chế độ bảo hiểm, nghỉ ngơi, du lịch hàng năm cho nhân viên, đồng thời điều chỉnh linh hoạt các chính sách hỗ trợ của Đảng, đoàn thể, của tổ chức

Nâng cao thỏa mãn đối với đặc điểm công việc thông qua việc đảm bảo việc bố trí nhân sự phù hợp với năng lực, xây dựng bộ kỹ năng yêu cầu cho công việc phù

hợp, đặc biệt cần chú trọng đến việc trao quyền quyết định trong công việc cho nhân viên, phản hồi và góp ý đúng và kịp thời về công việc của nhân viên, góp phần nâng cao địa vị xã hội công việc của nhân viên

Điều kiện làm việc cũng là một nhân tố mà tổ chức cần nâng cao sự thỏa mãn,

để làm được điều này tổ chức cần đảm bảo tính an toàn trong công việc, trang bị đầy

đủ trang thiết bị phục vụ công việc, bố trí không gian nơi làm việc, làm thêm giờ hợp lý,…

Ngoài ra tổ chức phải quan tâm đến mối qua hệ giữa cấp trên và cấp dưới hay

giữa các đồng nghiệp với nhau trong tổ chức để nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên

với các mối quan hệ này, qua đó góp phần nâng cao sự thỏa mãn chung của tổ chức

Tổ chức cũng cần xác định rõ trong tổ chức mình có hay không sự khác biệt về mức

độ thỏa mãn theo các đặc điểm nhân khẩu học(như giới tính, độ tuổi,…) để có giải pháp thích hợp nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên

Đối với cấp trên, cần quan tâm, động viên, hỗ trợ cấp dưới để hoàn thành tốt nhiệm vụ, ngoài ra cấp trên cũng phải chứng minh năng lực của mình đối với cấp dưới

và tổ chức, ủy quyền cần thiết cho cấp dưới để giải quyết công việc, đảm bảo sự công