CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ SỰ THỎA MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG
1.1. KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT, VAI TRÒ VÀ ĐO LƯỜNG SỰ THOẢ MÃN VỚI CÔNG VIỆC CỦANHÂN VIÊN NGÂN HÀNG
1.1.4. Đo lường sự thỏa mãn sự thỏa mãn với công việc của nhân viên ngân hàng
• Tiêu chí đánh giá.
8
Theo www.vietnamworks.com, đểđánh giá sự thỏa mãn công việc, người lao động đánh giá theo thang điểm từ1 đến 5 cho từng tiêu chí trong chín tiêu chí dưới đây:
Tiêu chí 1: Hướng phát triển
Đây là một trong những tiêu chí quan trọng, người lao động không thể hài lòng nếu công việc đó không giúp họ phát triển và thăng tiến. Đối với một sốngười, sự phát triển về kiến thức và kỹ năng là quan trọng nhất; một số khác, ngoài kiến thức, sự thăng cấp mới là quan trọng. Trong cả hai trường hợp trên, sự tiến bộ - phát triển là yếu tố chính góp phần tạo nên sự thỏa mãn trong công việc.
Tiêu chí 2: Mức lương thưởng
Một mức lương thưởng xứng đáng luôn khiến người lao động hào hứng hơn và nỗ lực thể hiện tốt hơn trong côngviệc. Vì vậy, đừng tự dối bản thân rằng tiền không quan trọng.Sẽ có một số người làm việc không phải để kiếm sống, mà để bản thân luôn bận rộn. Ngay cả trường hợp này, những cá nhân đó cũng cần được trả lương đúng với mức chuẩn của thị trường.
Tiêu chí 3: Trách nhiệm công việc và quyền ra quyết định
Đây là hai yếu tố quan trọng nên cân nhắc khi người lao động đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của mình. Một khi bạn đảm nhận nhiều trọng trách hơn, bạn sẽ có nhiều quyền quyết định hơn, và mức độ hào hứng trong công việc sẽtăng theo.
Tiêu chí 4: Sự an toàn
Tính ổn định và sự an toàn trong công việc luôn là những yếu tố không thể thiếu đối với tất cả mọi người. Tình trạng bấp bênh trong công việc có khả năng gây ảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc, tinh thần và sự tự tin của người lao động.
Tiêu chí 5: Sự công nhận
Ai cũng thích được công nhận và đánh giá cao trong công việc. Sự công nhận của cấp trên, của đồng nghiệp rất cần thiết vì điều này sẽgiúp người lao động tự tin và tự hào hơn về bản thân. Việc đánh giá kết quả công việc đã tốt hay chưa còn giúp người lao động phát hiện và trau dồi những khảnăng tiềm ẩn của bản thân.
Tiêu chí 6: Sự hào hứng
9
“Bản thân có thực sự yêu thích công việc hiện tại?” Hãy thường xuyên tự hỏi bản thân câu hỏi quan trọng này. Sự hứng thú trong công việc thường đi đôi với sự hài lòng. Bản thân có mong ngóng đến giờ đi làm? Bản thân có háo hức chờ kết quả của những việc quan trọng mà mình đã hoàn thành ngày hôm trước? Thậm chí trong trường hợp công việc của người lao động lập lại mỗi ngày, người lao động vẫn cảm thấy đó là niềm tự hào? Nếu tất cả là có thì người lao động có thể tin rằng bạn hoàn toàn yêu thích công việc này.
Tiêu chí 7: Cấp trên và đồng nghiệp
Cảm giác yên tâm và thoải mái khi làm việc với cấp trên, với những người đồng nghiệp một yếu tố rất cần thiết. Người lao động sẽ muốn tìm một công việc mới khi phải đối mặt với các mối quan hệ khó chịu tại nơi làm việc, vì người lao động thấy thực sự khó khăn khi phải làm việc với những người họ không thích hay không thể hiểu họ. Người lao động không cần cố gắng tìm kiếm những người bạn thân trong các mối quan hệđồng nghiệp, tuy nhiên việc gầy dựng và duy trì những mối quan hệđồng nghiệp tốt luôn hữu ích.
Tiêu chí 8: Thời gian làm việc
Thời gian làm việc kéo dài là nguyên nhân gây ra sự mệt mỏi. Khi đó, người lao động sẽ có khuynh hướng dễ phạm phải những sai sót và mất nhiều thời gian hơn vì phải giải quyết những sơ xuất này. Mọi người đều có những mối quan tâm khác ngoài công việc. Do vậy, làm việc liên tục không ngừng nghỉ là điều không nên! Nếu phải làm việc ngoài giờ, cần đảm bảo rằng bạn được trả công xứng đáng hoặc có được kiến thức và kinh nghiệm tương xứng. Ngoài ra, điều kiện làm việc ngoài giờ cần phải tạo được sự thoải mái cho người lao động.
Tiêu chí 9: Đặc quyền
Đây là yếu tố cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng đểđánh giá mức độ hài lòng trong công việc. Đặc quyền hay đặc ân được cấp trên “trao riêng” cho người lao động dựa trên năng lực và tầm hiểu biết của họtrong lĩnh vực chuyên môn. Khi có những đặc quyền này, người lao động sẽ thấy vị trí của mình trong công ty thực sự quan trọng và sẽ yêu thích công việc đang làm hơn.
10
Nếu hầu hết các tiêu chí với điểm 5 tượng trưng cho sự hoàn toàn thỏa mãn với công việc. Nếu hầu hết đánh giá của bạn là 2 hoặc 3 điểm, chứng tỏ người lao động không yêu thích và không thỏa mãn với công việc hiện tại. Nếu hầu hết các tiêu chí có điểm từ1 đến 2 thì người lao động hoàn toàn không thỏa mãn với công việc của mình.
• Phương pháp đánh giá sự thỏa mãn công việc
- Đánh giá bằng bảng câu hỏi Job Descriptive Index (JDI)
Năm 1969, Smith đã đưa ra chỉ số mô tả công việc (JDI), sử dụng 72 mục đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh, gồm: Bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương.
Giá trị và độtin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Mayer và ctv, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụng JDI. Gần đây, Boeve (2007) đã bổ sung thêm yếu tố “thời gian công tác tại tổ chức”.
Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự thỏa mãn (Spector, 1997).
- Đánh giá bằng phương pháp Job Diagnostic Survey (JDS)
Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra thì Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên và đã đề xuất các thang đo: đánh giá trực tiếp môi trường làm việc (5 yếu tố “lõi”), đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như : (a) Mức độ thỏa mãn chung và (b) Những khía cạnh của sự thỏa mãn trong công việc.
Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế như khó phân biệt được 5 yếu tố
“lõi”, chỉ phù hợp với đối tượng là những nhân viên giỏi, thỏa mãn cao, ít nghỉ việc và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động viên nhân viên (Sharon và Toby, 1998).
- Đánh giá bằng bảng câu hỏi Job In General Scale (JIG)
Đo lường về sự thỏa mãn tổng thể (JIG) bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung, được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ thỏa mãn tổng thể của nhân viên (Spector, 1997). đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ thỏa mãn chung: (a) Nói chung, tôi cảm thấy thỏa mãn với công việc; (b) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây. Độ tin cậy
11
của thang đo được chứng mình thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc (Jex &
Gudanowski,1992; Spector và các công sự, 1988).
- Đánh giá bằng bảng câu hỏi Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)
Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục tương ứng với 20 nhân tố đánh giá mức độ thỏa mãn chung của mỗi khía cạnh:
(1) Khả năng sử dụng: cơ hội làm điều gì đó để phát huy khả năng của người lao động.
(2) Thành tựu: cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạt được từ công việc
(3) Hoạt động: có thể duy trì sự bận rộn trong phần lớn thời gian (4) Thăng chức: cơ hội thăng chức trong công việc này
(5) Quyền hạn: cơ hội thể hiện quyền hạn với người khác
(6) Chính sách công ty: cách thức mà công ty đề ra chính sách và đưa vào thực thi
(7) Bồi thường: lương và các thù lao khác
(8) Đồng nghiệp: cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác
(9) Sáng tạo: cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của mình
(10) Độc lập: cơ hội được làm việc một mình trong công việc (11) An toàn: sự ổn định của công việc
(12) Dịch vụ xã hội: cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác (13) Vị trí xã hội: vị trí xã hội của công việc
(14) Giá trị đạo đức: có thể làm những điều mà không trái với lương tâm
12
(15) Sự công nhận: sự thừa nhận và biểu dương khi làm tốt công việc (16) Trách nhiệm: trách nhiệm của mình với công việc
(17) Sự giám sát về con người: cách thức lãnhđạo điều hành nhân viên (18) Sự giám sát về kỹ thuật: khả năng ra quyết định của lãnh đạo (19) Sự đa dạng: cơ hội làm những việc khác nhau
(20) Điều kiện làm việc: điều kiện về trang thiết bị phục vụ công việc và nơi làm việc.
Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) khá phổ biến vì so với JDI và JSS nó rất cụ thể, dễ hiểu, dễ sử dụng cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào (Spector, 1997). MSQ sử dụng một trong 2 bảng đo sau: một bảng đo dài gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiên bản 1967) với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ thỏa mãn chung về mỗi khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995). Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài. Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắnhơn thì độ sai lệch lớn và không phản ảnh được cảm nhận của nhân viên.
- Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985)
Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ thỏa mãn và thái độ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…
- Phương pháp thỏa mãn / không thỏa mãn
Trong phương pháp này, người đánh giá chỉ cần gửi một hình thức câu hỏi, nó bao gồm hai dạng câu hỏi: điều tốt trong công ty của chúng tôi là gì?và những gì là một trong những thứ không tốt trong công ty của chúng tôi?
13
Phương pháp này là phù hợp với "tình hình khẩn cấp" và bạn cần phải có kết quả trong một thời gian ngắn
- Phương pháp phỏng vấn Phương pháp này được sử dụng khi:
+ Xem xét tất cả các dữ liệu thu thập được từ các phương pháp khác.
+ Đánh giá cán bộ chủ chốt
1.2. NGUYÊN TẮC VÀ CHỨC NĂNG LÀM THOẢ MÃN CÔNG VIỆC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG