Chiến lược kinh doanh của công ty NOVO NORDISK tại việt nam trong giai đoạn 2010 2013

Tác giả đã phân tích theo các mô hình về tình hình kinh doanh của công ty Bidiphar để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp, thúc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

MAI QUANG THÀNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK TẠI VIỆT NAM

TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2013

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2013

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iv

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 7

1.1.1 Khái niệm chiến lược 7

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 8

1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 9

1.3 Phân loại chiến lược 10

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược 10

1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường 11

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 16

1.4.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty 17

1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 18

1.4.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 30

1.4.4 Xây dựng các giải pháp để thực hiện các phương án chiến lược 37

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38

2.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu 38

2.2 Phương pháp thu nhập dữ liệu 38

2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu 39

2.3.1 Phương pháp thống kê, bảng biểu 39

2.3.2 Phương pháp phân tích tổng hợp 39

2.3.3 Phương pháp so sánh 39

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK TẠI VIỆT

NAM 40

3.1 Giới thiệu về Công ty Novo Nordisk 40

3.1.1 Giới thiệu công ty 40

3.1.2 Lịch sử phát triển và lĩnh vực kinh doanh 40

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 41

3.2.1 Môi trường vĩ mô 41

3.2.2 Môi trường vi mô 46

3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 53

3.3 Phân tích môi trường bên trong 55

3.3.1 Tài chính 55

3.3.2 Nguồn nhân lực 55

3.3.3 Hoạt động marketing 56

3.3.4 Sản phẩm 57

3.3.5 Văn hóa tổ chức và hoạt động quản trị 57

3.3.6 Ma trâ ̣n đánh giá môi trường bên trong 59

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK 61

4.1 Đi ̣nh hướng phát triển 61

4.2 Mục tiêu của công ty 61

4.3 Phân tích ma trận SWOT và hình thành phương án 62

4.4 Xây dựng chiến lược dựa trên ma trâ ̣n SWOT 66

4.4.1 Chiến lược khác biê ̣t hóa sản phẩm 66

4.4.2 Chiến lược phát triển thi ̣ trường 67

4.4.3 Chiến lược nâng cao năng lực ca ̣nh tranh 67

4.4.4 Chiến lược hô ̣i nhâ ̣p do ̣c về phía sau 68

4.5 Các giải pháp trực diê ̣n 68

4.5.1 Giải pháp về quản trị nguồn nhân lực 68

4.5.2 Giải pháp về marketing 70

4.5.3 Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp 74

4.5.4 Giải pháp về quản trị tài chính 75

KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

kinh tế Châu Á Thái Bình Dương

Đông Nam Á

W : Weakenesses (điểm yếu)

O : Opprtunities (cơ hội)

T : Threats (đe dọa)

ngoài

trong

DANH MỤC CÁC BẢNG

14 Bảng 4.6 Doanh thu hàng năm giai đoạn 2009-2013 55

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sƣ̣ cần thiết của đề tài

Dược phẩm là một ngành có tính đặc thù cao, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người, có tác động lớn đến đời sống xã hội Do đó, Nhà nước kiểm soát, điều tiết chặt chẽ nhằm đảm bảo việc cung ứng đẩy đủ nhu cầu về dược phẩm Những năm gần đây, ngành Dược là một trong những ngành kinh

tế trọng điểm của quốc gia, dược phẩm đóng vai trò như sản phẩm, hàng hóa

Bệnh Đái tháo đường là một trong những bệnh tật phát triển nhanh chóng nhất trong gần 10 năm qua, không những ở các nước phát triển mà còn lan đến cả Việt Nam, vì thế mà số lượng bệnh nhân cũng như tỷ lệ bệnh nhân mắc phải đã gia tăng hết sức nhanh chóng

Số liệu Bộ Y tế công bố gần đây cho thấy: có khoảng 5% dân số nước

ta đã mắc bệnh nghĩa là khoảng 5 triệu người

Tuy nhiên, thực tế số bệnh nhân đang điều trị chỉ khoảng 1,5 triệu chiếm 30% số bệnh nhân, điều này cho thấy hoặc là :

- Bệnh nhân không biết mình mắc bệnh, hoặc là

- Bệnh nhân không được/ không muốn điều trị hoặc là

- Bác sĩ chưa cập nhật thông tin, hoặc bị ràng buộc bởi những quy định

về danh mục thuốc, hoặc là quy định về chi phí

Trong số bệnh nhân đang điều trị thì số bệnh nhân điều trị bằng insulin chiếm tỷ lệ rất thấp, đa phần là thuốc viên hoặc cũng là insulin nhưng với nhiều nguồn gốc xuất xứ khác nhau, cách sản xuất khác nhau, bảo quản khác nhau điều này dẫn đến là chất lượng thuốc không được kiểm soát hoặc duy trì một cách đúng đắn, nghiêm ngặt đã ảnh hưởng đến kết quả điều trị cũng như việc đánh giá, xử lý của bác sĩ về sau

Novo Nordisk là công ty dược phẩm tuy có mặt ở Việt Nam cũng trên dưới 10 năm, cũng có một vị trí nhất định, nhưng còn hết sức khiêm tốn, chưa nằm trong tốp 10 các Công ty dược phẩm lớn nhất Việt Nam

Căn cứ vào tình hình thị trường dược phẩm thuốc đái tháo đường, công

ty quyết định mở văn phòng đại diện tại Việt Nam (2011), với các nhiệm vụ quan trọng:

- Góp phần cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống cho bệnh nhân đái tháo đường bằng việc đồng hành cùng với bệnh nhân và ngành y tế

- Đạt mục tiêu tăng trưởng 60% hàng năm

- Chiếm vị trí số một thị trường thuốc đái tháo đường tại Việt Nam vào năm 2015

Tuy vậy, công ty chỉ tăng trưởng được như mục tiêu đề ra trong năm đầu tiên, sau đó tăng trưởng chậm hơn, không tương xứng với thị trường tiềm năng này, không tương xứng với mức tăng trưởng của nhóm thuốc đái tháo đường cũng như năng lực của công ty, chưa kể thị phần, đôi lúc có dấu hiệu giảm lại ở một số dòng sản phẩm, thậm chí bị mất bởi các đối thủ cạnh tranh

Vì thế, đề tài này được đặt ra là để :

- Đánh giá lại thị trường, (giới hạn trong lĩnh vực bệnh đái tháo đường)

- Tham khảo chính sách, chủ trương của Chính phủ, của Bộ Y tế về công tác điều trị, về công tác đấu thầu, về chi phí điều trị

- Xem xét chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn 2011 - 2013

Nhằm để giải thích, tìm hiểu nguyên nhân thành công, chưa thành công, khảo sát, bình luận các kế hoạch chiến lược, đánh giá việc thực hiện chiến lược, từ đó đưa ra các giải pháp, đề xuất (mang tính chất chủ quan của người làm) cho phù hợp với tình hình thực tế của Việt Nam

Các câu hỏi nghiên cứu:

- Chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới là gì?

- Các giải pháp triển khai để thực thi các chiến lược đó?

Đề tài cũng thật sự hữu ích để cân bằng giữa yếu tố kinh doanh với sức khỏe, chất lượng cuộc sống của người bệnh , với chi phí mà xã hội đã bỏ ra sao cho tất cả các bên đều phải là người chiến thắng, nguyên tắc : win-win

Với chuyên ngành quản trị kinh doanh, đề tài sẽ giúp cho học viên có

cơ hội thực hành những điều đã được học, rồi ứng dụng vào một trường hợp

cụ thể (ở đây là Công ty Novo Nordisk) để có được một cái nhìn vừa chi tiết, vừa tổng quan

2 Tình hình nghiên cứu

Mô ̣t số công trình nghiên cứu ở ngoài nước:

- Michael E Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh , Dịch từ tiếng Anh Người di ̣ch Nguyễn Ngo ̣c Toàn, 2009 Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh

Trong tác phẩm này Michael E Porter đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát : chi phí thấp , khác biệt hóa và trọng tâm Theo đó mô ̣t doanh nghiê ̣p muốn có được lợi thế ca ̣nh tranh với các đối thủ của mình thì cần phải theo đuổi mô ̣t trong ba chiến lược trên

- Micheal E Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh , Dịch từ tiếng Anh Người di ̣ch Nguyễn Phúc Hoàng, 2008 Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh

Đây là sự bổ sung cho tác phẩm Chiến lược cạnh tranh, trong cuốn sách này, Michael E Porter nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp Porter đã mô tả một công ty đã giành được lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh như thế nào

- Garry D Smith - Danny R Arnold - Boby R Bizzell (2007), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội

Có thể khẳng định Michael Porter là nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới , đã có công xây dựng nên cơ sở lý luâ ̣n cho lĩnh vực quản trị chiến l ược kinh doanh Điều này không chỉ có ý nghĩa to lớn đối với sự phát triển của khoa ho ̣c quản tri ̣ kinh doanh mà còn cung cấp những công

cụ rất hữu ích cho các doanh nghiệp

Mô ̣t số công trình nghiên cứu trong nước:

- Nguyễn Ma i Trâm (2013), Chiến lược Marketing sản phẩm thuốc Biragan tại công ty cổ phần dược phẩm Bidiphar , Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ, Đa ̣i học

Đà Nẵng

Tác giả đã phân tích theo các mô hình về tình hình kinh doanh của công

ty Bidiphar để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp, thúc đẩy chiến lược Marketing đối với sản phẩm thuốc Biragan tại công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới

- Lý Thị Phương Thảo (2011), Phân tích và nhận dạng một số chiến lược Marketing của công ty TNHH Dược phẩm Hạ Long giai đoạn 2006-

2009, Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông Hà Nội

Tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, phân tích môi trường kinh doanh các sản phẩm của công ty Hạ Long Trên cơ sở đó đề xuất việc tổ chức nghiên cứu môi trường kinh doanh và các định hướng chiến lược kinh doanh các sản phẩm thuốc của công ty đến năm

2015

- Nguyễn Thi ̣ Phương Thảo (2011), Chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh thiết bị viễn thông , Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ , Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông Hà Nội

Tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược ; phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty , nhận

định điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội, và thách thức các môi trường này mang lại Từ đó tác giả đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết

bị viễn thông để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững

Nhìn chung các tác giả trong nước đều đã nỗ lực trong việc hệ thống hóa

cơ sở lý luâ ̣n về hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược kinh doanh của doanh nghiê ̣p , đề cập đến một số khía cạnh đặc thù của th ị trường nơi doanh nghiệp hoạt động Các tác giả cũng đã đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định kinh doanh ta ̣i doanh nghiê ̣p Công cu ̣ sử du ̣ng chủ yếu là ma trâ ̣n SWOT

3 Mục đích và nhiê ̣m vu ̣ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luâ ̣n văn là phân tích thực trạng hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược kinh doanh của Công ty Novo Nordisk ; đưa ra những thành công, những hạn chế chủ yếu trong vấn đề này, trên cơ sở đó đưa ra những quan điểm và một số biện pháp nhằm hoàn thiện hoa ̣t đô ̣ng hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược kinh doanh của Công ty

Để hoàn thành mục đích của đề tài đã đặt ra như trên, nhiệm vụ của đề tài cần tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản sau:

- Tổng hợp mô ̣t số cơ sở lý luận về hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược ki nh doanh của doanh nghiệp và chỉ ra phương pháp hiện đại phù hợp với Công ty Novo Nordisk

- Vận dụng phương pháp , lý luận để phân tích thực trạng hoa ̣t đô ̣ng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Novo Nordisk

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Novo Nordisk

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu : là hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Novo Nordisk

- Phạm vị nghiên cứu: luâ ̣n văn nghiên cứu hoa ̣t đô ̣ng hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược kinh doanh của Công ty Novo Nordisk trong khoảng thời gian từ năm

2010 - 2013 Đề xuất chiến lược đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Để giải quyết những vấn đề đặt ra, luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác Lê Nin, kết hợp sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp dự báo, thống kê để hệ thống hóa, khái quát hóa nhằm làm rõ vấn đề khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

6 Kết cấu của luận văn

Với mục đích và đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu đã được xác định, luận văn này được thiết kế thành 4 chương, đi từ lý thuyết đến thực tiễn, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công

ty Novo Nordisk Việt Nam

Chương 4: Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty Novo

Nordisk

7 Đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh tại công ty Novo Nordisk, các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh Qua đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thác thức nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp để đạt mục tiêu đề ra đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Tùy theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

- Theo cách tiếp cận thông thường: Một số nhà kinh tế trên thế giới đã

thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của Boston Consulting Group (BCG), một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới do Bruce Henderson sáng lập năm 1963 Theo đó, các nhà kinh tế của BCG như McKinsey, Mercer… cho rằng chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển

- Tiếp cận về phiá “cạnh tranh": một nhóm tác giả như

Micheal.E.Porter và K.Ohmae…có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo hướng tiếp cận khác: ngoài ra còn một vài hướng tiếp cận khác

từ nhiều tác giả khác nhau như:

Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell cho rằng: "Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác

nghiệp" (Bùi Văn Đông (2011), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB

Lao Động, Hà Nội)

Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): "Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết

yếu để thực hiện các mục tiêu đó" (Bùi Văn Đông (2011), Chiến lược và sách

lược kinh doanh, NXB Lao Động, Hà Nội)

- Về góc độ lịch sử: “Chiến lược” – “Strategos” là một thuật ngữ từ

tiếng Hy Lạp dùng trong quân sự, bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm Khi đó những người chỉ huy muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợi, nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường Dưới góc độ này chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

- Về góc độ kinh tế: Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, từ thập

kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh, trở thành một mắt xích quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị

trường nhất định, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể định ra các biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra Nói cách khác, chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là “hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức” [5]

Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững, vì vậy quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài…

Quản trị chiến chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống quản trị doanh doanh nghiệp, nó gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro

1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì

bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng lại một cách yếu ớt) Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức tạo ra được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn, hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến lược

Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau [8]:

- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội

- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị

- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển

- Làm tối thiểu hóa các rủi ro

- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn các mục tiêu

- Có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định

- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định thời điểm

- Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty

- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung

- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ

- Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội

- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty

1.3 Phân loại chiến lược

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của

doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và

có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc

thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:

+ Chiến lược sản xuất

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược marketing

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược phân phối

+ Chiến lược khuyến mãi

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược tổ chức nhân sự

+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và

mô phỏng theo các chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn

Cấp độ ngành Công nghệ

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt

trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản

phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con

đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải

có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua

phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

 Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ

sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng

cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng

cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và

gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc

tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

 Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa

trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm,

dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này

có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm

của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm

mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm

hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước như sau:

Bảng 1.2 Trình tự các bước hoạch định chiến lược

Bước 1: Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong

doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài

doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến

lược

1.4.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty

Phải phân biệt rõ ràng giữa sứ mệnh và mục tiêu Sứ mệnh mang tính định tính; mục tiêu mang tính định lượng, gắn với tính thời gian và cho ra kết quả cụ thể

Sứ mệnh

- Sứ mệnh (hay nhiệm vụ chiến lược): là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp

+ Sứ mệnh thường mang tính ổn định và duy trì trong một thời gian dài

+ Khi điều kiện cạnh tranh thay đổi, có thể phải điều chỉnh sứ mệnh + Sứ mệnh là cơ sở để xây dựng mục tiêu

Mục tiêu: là những tham vọng mà tổ chức theo đuổi hoặc là những

mong đợi mà tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian hay vào một

thời điểm xác định trong tương lai (đích đến trong tương lai)

- Phân loại mục tiêu:

Theo vị trí thứ bậc: thông thường với doanh nghiệp mục tiêu cốt tử là lợi nhuận Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới năng suất, kết quả

công việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách nhiệm với xã hội…

Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn

Theo các bộ phận trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động,

Theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực…

1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp

Bảng 1.3: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

(1) Môi trường kinh tế

Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới, GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư

nước ngoài Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

(2) Môi trường chính trị

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị,

sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng Chính phủ và chính quyền địa phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích khi hoạch định chiến lược:

- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến chính phủ, các xung đột chính trị

- Hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh

- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài

- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa phương với chính phủ trung ương

(3) Môi trường xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, ) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết

Nói chung, khi phân tích môi trường xã hội cần quan tâm các yếu tố sau:

- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích của các tầng lớp xã hội

- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống

- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động

- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động

- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội

- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo

- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

(4) Môi trường tự nhiên

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng: Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên

Về mặt tích cực, con người đã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu đường, sân bay, bến cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay đổi tốt lên Nhưng ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều

Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến những vấn đề sau:

- Vị trí địa lý, giao thông vận tải thuận lợi hay khó khăn?

- Tài nguyên, khoáng sản, các yếu tố nguyên vật liệu

- Khí hậu, thời tiết

- Ô nhiễm môi trường và các chính sách của nhà nước

(5) Môi trường công nghệ

Trước đây, người ta quan tâm đến 3 yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, nhưng hiện nay yếu tố công nghệ kỹ thuật ngày càng trở nên quan trọng Nó bao gồm:

- Công nghệ và đổi mới công nghệ sản xuất

- Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới

- Sự kết hợp công nghệ và nhập công nghệ mới trong ngành sản xuất

- Trình độ tiếp nhận, khả năng vận hành

Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh

mẽ sự phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ

* Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, nó cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trận này có các điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa

từ môi trường kinh doanh Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Các yếu tổ bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng của các yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố đối với công ty

Số điểm quan trọng

Liệt kê các cơ

hội và nguy cơ

chủ yếu từ môi

ngoài

Mức quan trọng của mỗi yếu tố

có giá trị từ 0.0

trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty có giá trị:

- Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đó là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược

- Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy

cơ mà nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi

- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng

1.4.2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế Các yếu tố này có quan hệ và tương tác lẫn nhau Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải Luận văn sẽ lần lượt phân tích cụ thể từng yếu tố như trình bày dưới đây:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của người nhập mới

Sự đe dọa của sản phẩm/dịch

vụ thay thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Quyền đàm phán của nhà cung cấp

Quyền đàm phán của khách hàng

Đối thủ cạnh tranh hiện

có Cường độ cạnh tranh

Hình 1.1: Các yếu tố của môi trường ngành

(Mô hình 5 áp lực của Michael Porter)

(Nguồn: Thomas L.Wheelen and J.David Hunger, “Strategic management and business policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p61)

(1) Đối thủ cạnh tranh

Là những đối thủ trong ngành đang cạnh tranh với nhau → tạo ra áp lực cạnh tranh Các đối thủ này được chia làm 2 loại: đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh gián tiếp

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh:

+ Quy mô và số lượng đối thủ trong ngành

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: ngành càng phát triển nhanh càng hấp dẫn và hút đầu tư (cả bên trong mở rộng thêm, lẫn bên ngoài nhảy vào)

+ Chi phí cố định cao: chi phí cố định càng cao thì các doanh nghiệp càng cạnh tranh khốc liệt để thu hồi vốn

+ Ngành truyền thống hoặc có năng lực dư thừa: gây cung > cầu và từ

đó gia tăng cạnh tranh

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu

được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất

- Rào chắn ra khỏi ngành: Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật,

tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

(2) Khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để tạo ra áp lực mặc cả theo 2 hướng chính: áp lực giảm giá và áp lực tăng chất lượng dịch vụ; đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán… làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Áp lực mặc cả gia tăng khi:

+ Số lượng khách mua hàng ít

+ Khách hàng mua với số lượng mua lớn, hoặc nhiều khách hàng nhỏ liên kết với nhau cũng tạo ra áp lực mặc cả

+ Các sản phẩm không có tính khác biệt cao

+ Người mua có đầy đủ thông tin: đó chính là chiêu thức của các công

ty lớn Họ tăng cường tư vấn, cung cấp thông tin để tạo ra áp lực cạnh tranh (trong đó có chính họ!) và mục tiêu là làm cho đối thủ nhỏ hơn chịu rơi đài

+ Sản phẩm không mang tính cơ bản, thiết yếu trong tiêu dùng của khách hàng

+ Khách hàng có khả năng hội nhập về phía sau: là khả năng tự cung

cấp cho chính họ

Bảng 1.5: Mối tương quan giữa số lượng khách hàng và nhà cung cấp

dịch vụ

Bán

(4) Đối thủ tiềm ẩn

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần

sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:

- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau

- Tranh thủ mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo, hấp dẫn hơn

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn

Nếu gặp đối thủ tiềm ẩn thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô lớn, doanh nghiệp

có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số chính sách khôn khéo

(5) Sản phẩm thay thế

Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường có thể không phải là duy nhất Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp Điều này tạo ra áp lực thay thế theo 2 hướng:

- Thay thế bằng giá rẻ

- Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ

- Thay thế này nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn

Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

* Phương pháp phân tích môi trường vi mô:

Để phân tích môi trường vi mô ta sử dụng “ma trận hình ảnh cạnh tranh” Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp công ty có chiến lược phù hợp Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng 1.6 - Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

1.4.2.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Có hai cách để thực hiện quá trình phân tích nội bộ:

(1) Phân tích các nguồn lực chính của doanh nghiệp

Khi đó nhà quản trị tập trung phân tích các yếu tố: hoạt động marketinh, hoạt động quản trị, nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, khả năng sản xuất, trình độ công nghệ của doanh nghiệp

(2) Phân tích chuỗi giá trị

“Chuỗi giá trị” của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, hiệu quả của từng yếu tố và mối quan hệ giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị đó tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp

Phân tích chuỗi giá trị cho ta biết điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Hình 1.2 Chuỗi giá trị

- Hoạt động chính: là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

- Hoạt động hỗ trợ: là những hoạt động không trực tiếp tạo ra sản phẩm

và mang tính nội bộ của doanh nghiệp Tuy vậy, chúng rất quan trọng vì bảo đảm sự tồn tại của quá trình sản xuất kinh doanh

2) Các hoạt động hỗ trợ

- Cơ sở hạ tầng: trang thiết bị, nhà xưởng, hoạt động phụ trợ

- Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, sử dụng và các biện pháp động viên tinh thần làm việc

- Quản trị công nghệ kỹ thuật: đổi với và đầu tư công nghệ/kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, cạnh tranh công nghệ

- Kiểm soát mua sắm, chi tiêu: ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận

* Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, người ta thường dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ

giữa các bộ phận này

Bảng 1.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

Các yếu tổ

bên trong chủ

yếu

Mức quan trọng của các yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố đối

với công ty

Số điểm quan trọng

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty có giá trị:

4 phản ứng tốt

3 Phản ứng trên trung bình

1.4.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

1.4.3.1 Các loại hình chiến lược đối với công ty

Chiến lược tăng trưởng

Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng tưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu chiến lược là:

- Tăng lợi nhuận, tăng thị phần

- Mở rộng lĩnh vực hoạt động

- Mở rộng sản phẩm

- Mở rộng thị trường

- Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:

- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết

- Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bấy

kỳ yếu tố nào khác Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba phương án chủ đạo như sau:

- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

- Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm

mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất

- Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường

mà doanh nghiệp đang hoạt động

+ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc

- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường như hệ thống bán và phân phối hàng

- Liên kết dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền

sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa có ba dạng như sau:

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng

- Chiến lược đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

- Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách rộng tới các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất

Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh Chiến lược này