Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp.
Bảng 1.3: Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô
(1) Môi trƣờng kinh tế
Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới, GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư
nước ngoài... Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
(2) Môi trƣờng chính trị
Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng. Chính phủ và chính quyền địa phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích khi hoạch định chiến lược:
- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến chính phủ, các xung đột chính trị...
- Hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh. - Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài...
- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa phương với chính phủ trung ương...
(3) Môi trƣờng xã hội
Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống,...) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết.
Nói chung, khi phân tích môi trường xã hội cần quan tâm các yếu tố sau: - Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích của các tầng lớp xã hội - Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.
- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động.
- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động. - Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội
- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo.
- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư
(4) Môi trƣờng tự nhiên
Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng: Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên.
Về mặt tích cực, con người đã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu đường, sân bay, bến cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay đổi tốt lên. Nhưng ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều.
Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến những vấn đề sau:
- Vị trí địa lý, giao thông vận tải thuận lợi hay khó khăn? - Tài nguyên, khoáng sản, các yếu tố nguyên vật liệu. - Khí hậu, thời tiết.
- Ô nhiễm môi trường và các chính sách của nhà nước.
(5) Môi trƣờng công nghệ
Trước đây, người ta quan tâm đến 3 yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, nhưng hiện nay yếu tố công nghệ kỹ thuật ngày càng trở nên quan trọng. Nó bao gồm:
- Công nghệ và đổi mới công nghệ sản xuất.
- Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới.
- Sự kết hợp công nghệ và nhập công nghệ mới trong ngành sản xuất.
Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao. Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ.
* Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô
Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, nó cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ma trận này có các điểm lưu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1.
- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.
Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE
Các yếu tổ bên ngoài chủ yếu
Mức quan trọng của các yếu tố đối với ngành
Phân loại các yếu tố đối với công ty
Số điểm quan trọng
1 2 3 4
Liệt kê các cơ hội và nguy cơ chủ yếu từ môi
trường bên
ngoài
Mức quan trọng của mỗi yếu tố có giá trị từ 0.0
(Không quan
trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng)
Phân loại các yếu tố tác động đến công ty có giá trị: 4. phản ứng tốt 3. Phản ứng trên trung bình 2. Phản ứng trung bình 1. Ít phản ứng (2) x (3) Tổng cộng 1.0 Tổng
- Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đó là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược.
- Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi.
- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng.
1.4.2.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Các yếu tố này có quan hệ và tương tác lẫn nhau. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Luận văn sẽ lần lượt phân tích cụ thể từng yếu tố như trình bày dưới đây:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Sự đe dọa của người nhập mới
Sự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế Khách hàng Nhà cung cấp Quyền đàm phán của nhà cung cấp Quyền đàm phán của khách hàng Đối thủ cạnh tranh hiện có Cƣờng độ cạnh tranh
Hình 1.1: Các yếu tố của môi trƣờng ngành
(Mô hình 5 áp lực của Michael Porter)
(Nguồn: Thomas L.Wheelen and J.David Hunger, “Strategic management and business policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p61)
(1) Đối thủ cạnh tranh
Là những đối thủ trong ngành đang cạnh tranh với nhau → tạo ra áp lực cạnh tranh. Các đối thủ này được chia làm 2 loại: đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh gián tiếp
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh:
+ Quy mô và số lượng đối thủ trong ngành.
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: ngành càng phát triển nhanh càng hấp dẫn và hút đầu tư (cả bên trong mở rộng thêm, lẫn bên ngoài nhảy vào).
+ Chi phí cố định cao: chi phí cố định càng cao thì các doanh nghiệp càng cạnh tranh khốc liệt để thu hồi vốn.
+ Ngành truyền thống hoặc có năng lực dư thừa: gây cung > cầu và từ đó gia tăng cạnh tranh.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu
được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật,
tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược.
(2) Khách hàng
Khách hàng là những người mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để tạo ra áp lực mặc cả theo 2 hướng chính: áp lực giảm giá và áp lực tăng chất lượng dịch vụ; đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán… làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Áp lực mặc cả gia tăng khi: + Số lượng khách mua hàng ít.
+ Khách hàng mua với số lượng mua lớn, hoặc nhiều khách hàng nhỏ
liên kết với nhau cũng tạo ra áp lực mặc cả.
+ Các sản phẩm không có tính khác biệt cao.
+ Người mua có đầy đủ thông tin: đó chính là chiêu thức của các công ty lớn. Họ tăng cường tư vấn, cung cấp thông tin để tạo ra áp lực cạnh tranh (trong đó có chính họ!) và mục tiêu là làm cho đối thủ nhỏ hơn chịu rơi đài.
+ Sản phẩm không mang tính cơ bản, thiết yếu trong tiêu dùng của khách hàng.
+ Khách hàng có khả năng hội nhập về phía sau: là khả năng tự cung cấp cho chính họ
Bảng 1.5: Mối tƣơng quan giữa số lƣợng khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ
Bán
Mua 1 Một số Nhiều
1 Độc quyền tương
đối
Độc quyền bán
Một số Bán (nửa) độc
quyền
Nhiều Độc quyền mua Cạnh tranh lý
tưởng
(3) Nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như sản phẩm, dịch vụ, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
(4) Đối thủ tiềm ẩn
Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:
- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau
- Tranh thủ mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo, hấp dẫn hơn.
- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn...
Nếu gặp đối thủ tiềm ẩn thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp. Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô lớn, doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số chính sách khôn khéo...
(5) Sản phẩm thay thế
Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường có thể không phải là duy nhất. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Điều này tạo ra áp lực thay thế theo 2 hướng:
- Thay thế bằng giá rẻ.
- Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ.
- Thay thế này nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn.
Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển.
* Phƣơng pháp phân tích môi trƣờng vi mô:
Để phân tích môi trường vi mô ta sử dụng “ma trận hình ảnh cạnh tranh”. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp công ty có chiến lược phù hợp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng 1.6 - Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Bảng 1.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh T T Các yếu tố đóng góp vào thành công trong cạnh tranh Mứ c độ q uan tr ọn g Cty cạnh tranh 1 Cty cạnh tranh 2 Cty cạnh tranh 3 ... Ph ân lo ại Đ iểm qu an trọ ng Ph ân lo ại Đ iểm qu an trọ ng Ph ân lo ại Đ iểm qu an trọ ng Ph ân lo ại Đ iểm qu an trọ ng 1 ... 2 ... Tổng cộng 1,00
1.4.2.3. Môi trường nội bộ doanh nghiệp
Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Có hai cách để thực hiện quá trình phân tích nội bộ:
(1) Phân tích các nguồn lực chính của doanh nghiệp
Khi đó nhà quản trị tập trung phân tích các yếu tố: hoạt động marketinh, hoạt động quản trị, nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, khả năng sản xuất, trình độ công nghệ của doanh nghiệp.
(2) Phân tích chuỗi giá trị
“Chuỗi giá trị” của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, hiệu quả của từng yếu tố và mối quan hệ giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị đó tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp.
Phân tích chuỗi giá trị cho ta biết điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
Hình 1.2. Chuỗi giá trị
- Hoạt động chính: là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hoạt động hỗ trợ: là những hoạt động không trực tiếp tạo ra sản phẩm và mang tính nội bộ của doanh nghiệp. Tuy vậy, chúng rất quan trọng vì bảo đảm sự tồn tại của quá trình sản xuất kinh doanh.
1) Các hoạtđộng chính
- Hoạt động đầu vào: cung ứng nguyên vật liệu, thiết kế ban đầu, kiểm tra chất lượng đầu vào, kiểm soát chi phí đầu vào...
- Hoạt động sản xuất: triển khai sản xuất (điều độ), hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng, bảo trì thiết bị...
- Hoạt động đầu ra: phải xử lý các vấn đề như kho bãi, bảo quản, vận