Công ty thiết lập tinh thần đoàn kết, cùng cộng tác các nhân viên trong công ty cho sự phát triển công ty. Tôn chỉ và chiến lược công ty được truyển tải tới từng nhân viên qua phương tiện thông tin nội bộ nhằm giúp các nhân viên hiểu rõ mục đích và nhiệm vụ của mình, từ đó tạo nên sức mạnh cộng hưởng của tập thể trong việc thực hiện chiến lược.
Phong cách của công ty là chính sách phân quyền. Trong đó trách nhiệm và quyền quyết định đối với công việc được xác định cho từng cấp,
từng nhân viên. Ban lãnh đạo công ty luôn động viên tinh thần sáng tạo, cởi mở, phát huy những ý tưởng mới của công ty về tính năng động, sáng tạo, dám chấp nhận thử thách để được thành công.
Công tác quản trị của Novo Nordisk tại Việt Nam được thừa hưởng các kỹ năng quản trị tiên tiến. Hệ thống phân phối của công ty được xây dựng, chỉ đạo, quản lý, hoạt động thống nhất và tập trung theo đúng yêu cầu phát triển của công ty.
Các chính sách vì lợi ích của nhân viên: Novo Nordisk luôn tin rằng sức mạnh cơ bản của công ty nằm ở mỗi nhân viên. Novo Nordisk luôn lắng nghe phản hồi từ nhân viên bằng cách tổ chức nhiều cuộc thảo luận nhóm để tiến hành điều tra ý kiến, thái độ, tìm hiểu cách làm phục vụ nhu cầu của nhân viên sao cho hiệu quả. Công ty tiến hành các cuộc điều tra ý kiến hai năm mô ̣t lần và sau đó là hai tháng mô ̣t lần qua hệ thống khảo sát trên mạng nội bộ. Novo Nordisk còn tạo điều kiện cho sự thực hành tiến bộ của nhân viên thông qua việc điều chỉnh các chính sách làm việc để bắt kịp với thay đổi thời gian..
Tuyển dụng và phát triển : Novo Nordisk dẫn đầu các công ty trên thế giới trong các phương pháp tiên tiến thu hút những con người tốt nhất . Công ty cam kết các tiêu chuẩn cao nhất cho sự thực hành công viê ̣c ở bất cứ nơi làm việc nào trên toàn thế giới . Điều này cũng có nghĩa là cung cấp môi trường làm viê ̣c hỗ trợ , các mục tiêu đầy thử thách đồng thời khuyến khích sáng tạo và trao thưởng cho sự thực hiê ̣n tốt. Novo Nordisk tuyển dụng, duy trì và thúc đẩy nhân viên không phân biê ̣t hoàn cảnh và kinh nghiệm sống. Họ thuê nhiều lao động đến từ các nước khác nhau và coi kinh nghiệm toàn cầu như chìa khóa để phát triển con người. Công ty tuyển dụng trên khắp toàn thế giới, khuyến khích các buổi phỏng vấn với ứng viên ở mo ̣i nơi . Công ty thiết lâ ̣p lộ trình rõ ràng cho nhân viên để nâng cao các mối quan tâm. Chương trình phát triển nhân viên của Novo Nordisk áp dụng cho mọi nhân viên, bao gồm cả những nhân viên mới vào nghề.
3.3.6. Ma trận đánh giá môi trường bên trong
Các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty được đánh giá mức độ tác động h ay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số , tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các công ty với các yếu tố bên trong bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là các công ty đang có điểm mạnh lớn nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất. Điểm phân loa ̣i của từng tiêu chí được xác đi ̣nh trên cơ sở thu thâ ̣p, tổng hợp dữ liê ̣u từ các nguồn khác nhau kết hợp với hỏi ý kiến của các chuyên gia . Trên cơ sở đó thảo luận nhóm tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Công ty.
Căn cứ vào tình hình kinh doanh hiện tại kết hợp phương pháp chuyên gia chúng ta có thể lập Ma trận yếu tố bên trong như sau:
Bảng 3.10: Ma trận yếu tố bên trong của công ty Novo Nordisk (IFE)
STT Các yếu tố môi trƣờng bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Dịch vụ hậu mãi 0,10 1 0,10 2 Chất lượng dịch vụ 0,15 2 0,30 3 Thị phần 0,10 3 0,30 4
Khả năng nguồn nhân lực của
công ty 0,15 4 0,6
5 Khả năng tài chính của công ty 0,10 3 0,30
6 Khả năng quản lý của công ty 0,15 4 0,6
7 Thương hiệu của công ty 0,15 4 0,6
8
Cơ sở vật chất, trang thiết bị, quy
trình dữ liệu 0,10 4 0,4
Nhìn vào ma trận các yếu tố bên trong chúng ta có nhận xét: Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong là 3,2, điều này chứng tỏ năng lực của Công ty ở mức độ cao, Công ty có một vài điểm mạnh hơn như : năng lực đội ngũ quản lý tốt , khả năng nguồn lực công ty và thương hiệu tốt.
Từ ma trận các yếu tố bên trong chúng ta nhận ra lợi thế tương đối của Công ty là: Đã tạo dựng được thương hiệu, đã có thị phần, nguồn nhân lực có nhiều kinh nghiệm và cơ sở dữ liệu ổn định làm nền tảng.
Bên cạnh đó vẫn cần nâng cao yếu tố quản lý, marketing, và chú trọng phát triển nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng,...
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK
4.1. Đi ̣nh hƣớng phát triển
- Xây dựng thương hiệu sản phẩm số 1 trong phòng và điều trị đái tháo đường.
- Doanh số tăng: 40%/ năm.
- Giữ vững và nâng cao thị phần công ty trên thị trường dược phẩm tại TP.HCM ,Hà nội và các tỉnh trong cả nước.
4.2. Mục tiêu của công ty
Dựa trên định hướng kinh doanh của công ty và xu hướng phát triển của sản phẩm trong thời gian tới, việc tiếp tục thực hiện các nhiệm vụ đặt ra cho đội ngũ nhân viên bán hàng là vô cùng quan trọng.
Bên cạnh đó, cần sự năng động sáng tạo của đội ngũ giám đốc sản phẩm trong việc cung cấp các thông tin khoa học để làm gia tăng hình ảnh của sản phẩm cũng như nâng cao uy tín của sản phẩm trong lòng bác sĩ kê đơn thuốc , dược sĩ chọn lựa thuốc , nhân viên cấp phát thuốc, điều dưỡng..
- Tăng cường các hoạt động chăm sóc KOL (người có tầm ảnh hưởng lớn tới đội ngũ kê đơn).
- Tiếp tục mở rộng thị trường theo chiều sâu (trong từng tỉnh, thành phố) và theo chiều rộng (gia tăng số lượng các tỉnh có nhân viên bán hàng theo kế hoạch) theo lộ trình để đạt mục tiêu đề ra.
- Tăng cường các hoạt động Marketing ở kênh nhà thuốc đặc biệt tại các thành phố đã có nhân viên để tăng doanh số. Có những chương trình và chính sách hấp dẫn để các nhà thuốc hợp tác và tự giới thiệu tới người tiêu dùng.
- Tăng cường các hoạt động tiếp thị trên các phương tiện thông tin đại chúng: Phát tờ rơi tại nơi công cộng, Tham gia cổ động ngày đái tháo đường..
4.3. Phân tích ma trận SWOT và hình thành phƣơng án
Bảng 4.1: Ma trận SWOT của công ty Novo Nordisk
Ma trận SWOT
Những điểm mạnh:(S)
1. Đội ngũ nhân viên bán hàng mạnh về số lượng. Có thâm niên công tác trong ngành dược.
2. Đội ngũ quản lý có trình độ cao trong chuyên ngành cũng như trong quan lý điều hành. 3. Sản phẩm Insulin có chất lượng và hiệu quả điều trị cao phù hợp với các nghiên cứu lâm sàng và đáp ứng được cao nhất nhu cầu điều trị của bác sỹ.
4. Sản phẩm sản xuất tại Đan Mạch
5. Hệ thống phân phối của công ty phủ khắp các tỉnh, thành phố
Những điểm yếu: (W)
1.Đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ chuyên môn chưa đồng đều.
2. Đội ngũ nhân viên giao hàng, thu tiền còn chưa chuyên nghiệp, đôi lúc chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
3. Sản phẩm vào thị trường Việt Nam muộn 4. Hoạt chất không có trong danh mục thuốc Bảo hiểm Y tế.
5. Sản phẩm cạnh tranh dùng chiết khấu cao trả cho Bs kê đơn.
trong cả nước.
6. Uy tín của Novo Nordisk đã được thị trường biết đến và tin tưởng.
Các cơ hội: (O)
1. Thu nhập bình quân đầu người tăng.
2. Tuổi thọ người dân tăng, dân trí cải thiện.. 3. Tỷ lệ người bị mắc tiểu đường tăng cao cao.
4. Tình hình chính trị ổn định. Pháp luật cho ngành dược ngày một ưu đãi và mở rộng hơn cho các doanh nghiệp
100% vốn nước
ngoài..
5. Pháp luật cho phép các doanh nghiệp dược nước ngoài được phân phối trực tiếp thuốc tại Việt Nam (Áp dụng 1/ 2009).
Chiến lƣợc SO
1. Tăng cường độ phủ tới các khách hàng mục tiêu trong thời gian sớm nhất: (Căn cứ vào mục tiêu trong từng giai đoạn)
- Gia tăng hoạt động giới thiệu tại kênh BV. Đạt độ phủ hàng tại 100% BV trong thời gian sớm nhất (3 tháng đối với các tỉnh và 6 tháng đối với Hồ Chí Minh, Hà nội tính từ thời điểm bắt đầu giới thiệu).
- Thiết lập các chương trình khuyến mãi cho Nhà thuốc tư nhân nhằm tăng cường độ
Chiến lƣợc WO
1. Đào tạo kiến thức sản phẩm, kiến thức y học cơ bản cho đội ngũ nhân viên bán hàng. 2. Đào tạo các kỹ năng mềm cho nhân viên: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng làm việc với khách hàng khó tính…
6. Sản phẩm đươc phép quảng cáo cho công chúng.
7. Sản phẩm mang thương hiệu nổi tiếng Novo Nordisk
8. Nhận thức của Bs về việc sử dụng Insulin cho bệnh nhân.
phủ tại kênh này.
- Tặng mẫu dùng thử tới các khách hàng tiềm năng để chứng minh hiệu quả điều trị của sản phẩm.
2. Đẩy mạnh các hoạt động hỗ trợ nhân viên bán hàng thông qua hoạt động của đội ngũ quản lý tại thị trường.
3. Tăng cường các hoạt động xây dựng thương hiệu sản phẩm dựa trên uy tín của doanh nghiệp và xu hướng khuyến cáo dùng thuốc của chính phủ.
4. Tham dự các hội nghị khoa học trong nước và quốc tế nhằm trưng bày và giới thiệu hình ảnh sản phẩm tới các Bs trên phạm vi cả nước.
5. Quảng cáo sản phẩm trên các tạp chí chuyên ngành để khẳng định
thương hiệu sản phẩm. 6. Mở rộng thị trường ra các tỉnh thành còn lại trong cả nước.
Các nguy cơ đe dọa: (T)
1. Tỷ lệ lạm phát và sự thay đổi tỷ giá hối đoái.
2. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp mở rộng kênh phân phối sang kênh nhà thuốc.
3. Đối thủ cạnh tranh đẩy mạnh hoạt động quảng cáo trên truyền
hình, tăng cường
khuyến mại trên kênh BV
Chiến lƣợc: (ST)
1. Gia tăng doanh số bàn hàng tại các kênh. Giảm tới mức có thể các chi phí Marketing. Thay đổi các hoạt động Marketing có tính khếch trương thương hiệu bằng các hoạt động tiêu tốn chi phí ít hơn nhưng vẫn mang lại hiệu quả cao
2. Tăng cường tìm hiểu các hoạt động của đối thủ cạnh tranh ở từng vùng để có chiến lược linh hoạt
3. Sử dụng các bằng chứng chứng minh rõ ràng về hiệu quả của sản phẩm dạng thuốc so
Chiến lƣợc: (WT)
1. Đào tạo liên tục nguồn lực nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.
2. Thắt chặt quan hệ của hệ thống quản lý và
doanh nghiệp với
những nhân vật có uy tín, có tầm ảnh hưởng lớn đến sản phẩm tại bệnh viên và bác sĩ (tiếng nói của các Giáo sư đầu ngành, các nhà quản lý lâm sàng của các bệnh viện).
3. Đẩy mạnh các hoạt Marketing tại kênh nhà thuốc, nâng cao nhận thức của người dân về bệnh Đái tháo đường.
với thực phẩm chức năng, so sánh chi phí sử dụng giữa 2 loại…
4. Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo cho công chúng để tăng cầu tại kênh nhà thuốc
5. Xây dựng hồ sơ đối thủ cạnh tranh ở từng kênh để có đối pháp hợp lý.
6. Giữ vững và từng bước tăng doanh số ở các địa bàn hiện có.
4.4. Xây dƣ̣ng chiến lƣơ ̣c dƣ̣a trên ma trâ ̣n SWOT
4.4.1. Chiến lược khác biê ̣t hóa sản phẩm
Insulin được người bệnh tiểu đường dùng để điều tiết lượng đường trong máu. Về mặt lịch sử, ngành sản xuất insulin cũng như các ngành sản xuất dược phẩm khác, họ tập trung sự chú ý vào nhóm đối tượng có ảnh hưởng chính là: các bác sĩ. Các bác sĩ thường có ảnh hưởng quyết định mua insulin của người bệnh, vì thế bác sĩ trở thành “khách hàng mục tiêu” của ngành dược phẩm. Do đó, ngành này dành sự tập trung và nỗ lực cho việc nghiên cứu ra loại insulin thanh khiết hơn để đáp ứng nhu cầu của bác sĩ. Vấn đề đặt ra là từ đầu những năm 1980s, công nghệ tinh chế đã có nhiều bước tiến đáng kể. Khi độ tinh khiết là chỉ tiêu chính để các công ty cạnh tranh với nhau, họ sẽ cải thiện sản phẩm của mình theo hướng đó và ít quan tâm đến những nhu cầu khác.
Công ty cần có những đột phá trong lĩnh vực R&D, để sản xuất ra các Insulin mô phỏng giống hệt với cấu trúc Insulin ở người. Insulin được cung
cấp cho bệnh nhân dưới dạng các lọ nhỏ, rất khó phân phát, bảo quản ,chúng khiến bệnh nhân gặp rất nhiều khó khăn trong việc lắp ống tiêm, kim tiêm và theo dõi liều lượng insulin. Việc mang theo ống tiêm và kim tiêm cũng gây nhiều bất tiện cho bệnh nhân, nhưng điều này khó tránh khỏi vì bệnh nhân tiểu đường luôn phải tiêm insulin vài lần trong ngày. Điều này giúp Novo Nordisk nghĩ đến một cơ hội mới, vởi sản phẩm giúp giảm bớt sự phiền phức và khó khăn khi tiêm Insulin,
4.4.2. Chiến lược phát triển thi ̣ trường.
Chiến lược chủ đạo là phát triển thị trường trong nước thông qua hệ thông phân phối của công ty. Công ty phải tăng độ bao phủ, tăng tần suất bán hàng.
Công ty phát huy uy tín của mình, uy tín thương hiệu Novo Nordisk và thế mạnh về sản phẩm, khắc phục sự cạnh tranh ở các thị trường tập trung như Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng… và các tỉnh thành khác.
Novo Nordisk cần chuyển sự tập trung từ đối tượng truyền thống là bác sĩ, sang nhóm đối tượng mới là người sử dụng: đó chính là các bệnh nhân
4.4.3 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm đúng đắn
- Củng cố, mở rộng thị trường hiện tại và tìm kiếm phát triển thị trường mới - Xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm
- Đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ.
- Tăng cường đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực - Đẩy mạnh công tác tiếp thị và xuất khẩu
- Giải quyết tốt vấn đề đảm bảo nguồn nguyên liệu để chủ động sản xuất - Đa dạng hóa các kênh huy động vốn để đảm bảo nguồn lực tài chính cho đầu tư
- Tích cực xây dựng văn hóa doanh nghiệp
- Tiết kiệm chi phí, đa dạng hóa kênh phân phối sản phẩm
4.4.4 Chiến lược hội nhập dọc về phía sau.
Biện pháp thực hiện:
Công ty có thể thực hiện chiến lược bằng cách liên kết xây dựng hoặc tự xây dựng vùng nguyên Dược liệu nhằm kiểm soát nguồn nguyên liệu để ổn định sản xuất.
Các biện pháp triển khai chiến lược:
-Bộ phận tài chính: Thiết lập tài chính tổng hợp hoạch định nhu cầu vốn cần thiết cho chiến lược để bảo đảm chuyển khai chiến lược.
-Bộ phận quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng chuyên gia kỹ thuật để phục vụ chiến lược
4.5. Các giải pháp trực diện
4.5.1. Giải pháp về quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất. Việc quản trị nguồn nhân lực hữu hiệu ngày càng được quan tâm. Công ty xem là một chức năng quản trị cốt lõi giữ vai trò quan trọng nhất trong tiến trình thực hiện