Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được hình thành khi phân tích môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp. Các yếu tố cơ hội và đe dọa trong ma trận được chọn ra từ nội dung phân tích môi trường bên ngoài của ngành hàng Dược phẩm điều trị đái tháo đường. Trọng số được cho theo mức độ quan trọng của các yếu tố đến sự thành công của các công ty. Điểm đánh giá được cho theo mức độ phản ứng của các công ty với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài theo thang điểm từ 1 đến 4: Phản ứng rất yếu = 1, khá yếu = 2, khá tốt = 3, phản ứng rất tốt = 4.

Bảng 3.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành hàng Dƣợc phẩm

TT Các yếu tố bên ngoài

Trọn g số Đ iểm Điể m có trọn g số

1 Biến động tỷ giá đang tác động xấu đến việc

nhập khẩu nguyên liệu sản xuất thuốc 0,08 2 0,16

2 Người tiêu dùng trong nước mang tâm lý thích

3 Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước

ngoài gia tăng 0,1 2 0,2

4 Nhu cầu tiêu dùng thuốc của người dân có xu

hướng tăng 0,12 3 0,36

5

Gia nhập WTO, mở rộng quan hệ hợp tác tạo điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến trên thế giới

0,13 3 0,39

6 Nguồn nhân lực tay nghề cao chưa đáp ứng

yêu cầu 0,09 2 0,18

7 Sức ép từ khách hàng là không đáng kể 0,1 4 0,4

8 Người tiêu dùng VN đòi hỏi nhiều hơn về chất

lượng thuốc 0,08 3 0,24

9 Thách thức từ việc lệ thuộc nhập khẩu nguyên

liệu nước ngoài 0,09 2 0,18

10 Rào cản gia nhập ngành vẫn còn cao 0,1 4 0,4

Tổng 1 2,73

Nhận xét: Tổng điểm có trọng số là 2.73 cho thấy khả năng phản ứng của các công ty trong ngành trước cơ hội và đe dọa từ bên ngoài ở mức trên trung bình cận khá tốt. Các chiến lược từ công ty phản ứng tốt với một số yếu tố bên ngoài như: sức ép từ khách hàng là không đáng kể, nhu cầu tiêu dùng thuốc của người dân đang có xu hướng tăng, gia nhập WTO mở rộng quan hệ hợp tác tạo điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến trên thế giới, người tiêu dùng Việt Nam ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng thuốc. Bên cạnh các phản ứng tích cực đó công ty còn một số hạn chế chưa phản ứng tốt: biến động tỷ giá đang tác động xấu đến việc nhập khẩu nguyên liệu sản xuất thuốc, người tiêu dùng trong nước còn mang tâm lý thích sử dụng thuốc nội, gia nhập WTO áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài gia tăng, nguồn

nhân lực tay nghề cao còn ít, chưa đáp ứng yêu cầu, thách thức từ việc lệ thuộc nhập khẩu nguyên liệu của nước ngoài.

3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong

3.3.1. Tài chính

Bảng 3.7: Doanh thu hàng năm giai đoạn 2009-2013

Năm 2009 2010 2011 2012 2013 Doanh thu 27.81 32,38 35.49 47.45 63,59 Tăng trƣởng 16.42% 9.62% 33.71% 34,02% (đơn vị: tỷ đồng) Doanh thu của công ty luôn tăng trong các năm vừa qua. Nhìn chung tình hình tài chính của công ty Novo Nordisk khá lành mạnh, quỹ đầu tư phát triển của công ty lớn giúp công ty chủ động vấn đề sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ, chủ động trong việc đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty.

3.3.2. Nguồn nhân lực

Do lĩnh vực kinh doanh là dược phẩm nên nhân viên bán hàng của công ty phải đạt tiêu chuẩn tối thiểu tốt nghiệp trung cấp ngành y, dược trở lên (đối với nhân viên bán hàng khu vực bệnh viện) và tốt nghiệp sơ cấp dược (đối với nhân viên bán hàng khu vực nhà thuốc) và ưu tiên cho những đối tượng có thêm bằng đại học khối kinh tế. Đối với cấp quản lý, bộ phận marketing yêu cầu tối thiểu tốt nghiệp đại học y, dược và ưu tiên tuyển chọn nhân viên có thêm bằng đại học khối kinh tế trở lên.

Tổng số nhân viên hoạt động trong bộ phận kinh doanh của công ty Novo Nordisk có 126 người trong đó nhân viên bán hàng 84 người (67%),

cấp quản lý 19 người (15%), nhân viên bộ phận marketing 13 người (10%), nhân viên hỗ trợ bán hàng 10 (8.%). Chi tiết thể hiện tại Bảng 3.7

Bảng 3.8: Tình hình nhân sự Đơn vị: Ngƣời

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty NovoNordisk)

Tuy mới vào thị trường dược phẩm Việt Nam nhưng Novo Nordisk đã khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường và đã thu hút được số lượng lớn nhân viên phù hợp với độ tuổi kinh doanh của ngành. Đa số nhân viên bán hàng của công ty có tuổi từ 24- 30 (chiếm 80%). Chi tiết xem Bảng 3.8 dưới đây:

Bảng 3.9: Cơ cấu nhân sự phân bố theo lứa tuổi

Chỉ tiêu Tổng số ngƣời Độ tuổi 22 - 25 26 - 30 30 - 40 > 40 Cấp quản lý 34 14 16 4 Tỷ lệ 0% 41% 47% 12% Nhân viên bán hàng 151 17 121 9 4 Tỷ lệ 11% 80% 6% 3%

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty NovoNordisk)

3.3.3. Hoạt động marketing

Công ty Novo Nordisk luôn chú trọng đến các hoa ̣t đô ̣ng marketi ng. Các hoạt động marketing được khởi đầu từ trợ lý giám đốc đến các nhóm kinh

Chỉ tiêu nhân sự Số lƣợng Tỷ lệ

Cấp quản lý 19 15%

Nhân viên bán hàng 84 67%

Nhân viên hỗ trợ bán hàng 10 8%

Nhân viên Marketing 13 10%

doanh đa chức năng, các bộ phận R&D và sản xuất. Novo Nordisk đưa ra các chính sách marketing thông qua những buổi hội hội thảo và các phiên tương tác chính thức. Các chương trình này bao gồm:

- Quảng cáo

- Phân tích kinh doanh

- Nghiên cứu thị trường

- Bao bì

- Chiến dịch PR ( Public Relationship ), tổ chức sự kiện

- Bán hàng

3.3.4. Sản phẩm

Hiện, tập đoàn tập trung vào các lĩnh vực điều trị theo 3 nhóm. Đầu tiên, trong lĩnh vực điều trị đái tháo đường, Novo Nordisk tập trung đến 80% hoạt động kinh doanh ở lĩnh vực này. Tập đoàn không chỉ phát triển các loại thuốc mới như GLP-1, các insulin thế hệ mới, mà còn phát triển các dụng cụ bút tiêm hiện đại và tiện lợi cho bệnh nhân.

Ngoài ra, tập đoàn cũng nghiên cứu và phát triển rất mạnh các sản phẩm sinh học, ví dụ việc phát triển ra các hoóc môn tăng trưởng cho những người có chiều cao thấp, không có đủ hoóc môn sẽ được bổ sung để cải thiện chiều cao. Mặt khác, tập đoàn đang phát triển trong lĩnh vực điều trị các bệnh ưa chảy máu.

3.3.5. Văn hóa tổ chức và hoạt động quản trị

Công ty thiết lập tinh thần đoàn kết, cùng cộng tác các nhân viên trong công ty cho sự phát triển công ty. Tôn chỉ và chiến lược công ty được truyển tải tới từng nhân viên qua phương tiện thông tin nội bộ nhằm giúp các nhân viên hiểu rõ mục đích và nhiệm vụ của mình, từ đó tạo nên sức mạnh cộng hưởng của tập thể trong việc thực hiện chiến lược.

Phong cách của công ty là chính sách phân quyền. Trong đó trách nhiệm và quyền quyết định đối với công việc được xác định cho từng cấp,

từng nhân viên. Ban lãnh đạo công ty luôn động viên tinh thần sáng tạo, cởi mở, phát huy những ý tưởng mới của công ty về tính năng động, sáng tạo, dám chấp nhận thử thách để được thành công.

Công tác quản trị của Novo Nordisk tại Việt Nam được thừa hưởng các kỹ năng quản trị tiên tiến. Hệ thống phân phối của công ty được xây dựng, chỉ đạo, quản lý, hoạt động thống nhất và tập trung theo đúng yêu cầu phát triển của công ty.

Các chính sách vì lợi ích của nhân viên: Novo Nordisk luôn tin rằng sức mạnh cơ bản của công ty nằm ở mỗi nhân viên. Novo Nordisk luôn lắng nghe phản hồi từ nhân viên bằng cách tổ chức nhiều cuộc thảo luận nhóm để tiến hành điều tra ý kiến, thái độ, tìm hiểu cách làm phục vụ nhu cầu của nhân viên sao cho hiệu quả. Công ty tiến hành các cuộc điều tra ý kiến hai năm mô ̣t lần và sau đó là hai tháng mô ̣t lần qua hệ thống khảo sát trên mạng nội bộ. Novo Nordisk còn tạo điều kiện cho sự thực hành tiến bộ của nhân viên thông qua việc điều chỉnh các chính sách làm việc để bắt kịp với thay đổi thời gian..

Tuyển dụng và phát triển : Novo Nordisk dẫn đầu các công ty trên thế giới trong các phương pháp tiên tiến thu hút những con người tốt nhất . Công ty cam kết các tiêu chuẩn cao nhất cho sự thực hành công viê ̣c ở bất cứ nơi làm việc nào trên toàn thế giới . Điều này cũng có nghĩa là cung cấp môi trường làm viê ̣c hỗ trợ , các mục tiêu đầy thử thách đồng thời khuyến khích sáng tạo và trao thưởng cho sự thực hiê ̣n tốt. Novo Nordisk tuyển dụng, duy trì và thúc đẩy nhân viên không phân biê ̣t hoàn cảnh và kinh nghiệm sống. Họ thuê nhiều lao động đến từ các nước khác nhau và coi kinh nghiệm toàn cầu như chìa khóa để phát triển con người. Công ty tuyển dụng trên khắp toàn thế giới, khuyến khích các buổi phỏng vấn với ứng viên ở mo ̣i nơi . Công ty thiết lâ ̣p lộ trình rõ ràng cho nhân viên để nâng cao các mối quan tâm. Chương trình phát triển nhân viên của Novo Nordisk áp dụng cho mọi nhân viên, bao gồm cả những nhân viên mới vào nghề.

3.3.6. Ma trận đánh giá môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty được đánh giá mức độ tác động h ay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số , tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các công ty với các yếu tố bên trong bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là các công ty đang có điểm mạnh lớn nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất. Điểm phân loa ̣i của từng tiêu chí được xác đi ̣nh trên cơ sở thu thâ ̣p, tổng hợp dữ liê ̣u từ các nguồn khác nhau kết hợp với hỏi ý kiến của các chuyên gia . Trên cơ sở đó thảo luận nhóm tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Công ty.

Căn cứ vào tình hình kinh doanh hiện tại kết hợp phương pháp chuyên gia chúng ta có thể lập Ma trận yếu tố bên trong như sau:

Bảng 3.10: Ma trận yếu tố bên trong của công ty Novo Nordisk (IFE)

STT Các yếu tố môi trƣờng bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Dịch vụ hậu mãi 0,10 1 0,10 2 Chất lượng dịch vụ 0,15 2 0,30 3 Thị phần 0,10 3 0,30 4

Khả năng nguồn nhân lực của

công ty 0,15 4 0,6

5 Khả năng tài chính của công ty 0,10 3 0,30

6 Khả năng quản lý của công ty 0,15 4 0,6

7 Thương hiệu của công ty 0,15 4 0,6

8

Cơ sở vật chất, trang thiết bị, quy

trình dữ liệu 0,10 4 0,4

Nhìn vào ma trận các yếu tố bên trong chúng ta có nhận xét: Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong là 3,2, điều này chứng tỏ năng lực của Công ty ở mức độ cao, Công ty có một vài điểm mạnh hơn như : năng lực đội ngũ quản lý tốt , khả năng nguồn lực công ty và thương hiệu tốt.

Từ ma trận các yếu tố bên trong chúng ta nhận ra lợi thế tương đối của Công ty là: Đã tạo dựng được thương hiệu, đã có thị phần, nguồn nhân lực có nhiều kinh nghiệm và cơ sở dữ liệu ổn định làm nền tảng.

Bên cạnh đó vẫn cần nâng cao yếu tố quản lý, marketing, và chú trọng phát triển nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng,...

CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK

4.1. Đi ̣nh hƣớng phát triển

- Xây dựng thương hiệu sản phẩm số 1 trong phòng và điều trị đái tháo đường.

- Doanh số tăng: 40%/ năm.

- Giữ vững và nâng cao thị phần công ty trên thị trường dược phẩm tại TP.HCM ,Hà nội và các tỉnh trong cả nước.

4.2. Mục tiêu của công ty

Dựa trên định hướng kinh doanh của công ty và xu hướng phát triển của sản phẩm trong thời gian tới, việc tiếp tục thực hiện các nhiệm vụ đặt ra cho đội ngũ nhân viên bán hàng là vô cùng quan trọng.

Bên cạnh đó, cần sự năng động sáng tạo của đội ngũ giám đốc sản phẩm trong việc cung cấp các thông tin khoa học để làm gia tăng hình ảnh của sản phẩm cũng như nâng cao uy tín của sản phẩm trong lòng bác sĩ kê đơn thuốc , dược sĩ chọn lựa thuốc , nhân viên cấp phát thuốc, điều dưỡng..

- Tăng cường các hoạt động chăm sóc KOL (người có tầm ảnh hưởng lớn tới đội ngũ kê đơn).

- Tiếp tục mở rộng thị trường theo chiều sâu (trong từng tỉnh, thành phố) và theo chiều rộng (gia tăng số lượng các tỉnh có nhân viên bán hàng theo kế hoạch) theo lộ trình để đạt mục tiêu đề ra.

- Tăng cường các hoạt động Marketing ở kênh nhà thuốc đặc biệt tại các thành phố đã có nhân viên để tăng doanh số. Có những chương trình và chính sách hấp dẫn để các nhà thuốc hợp tác và tự giới thiệu tới người tiêu dùng.

- Tăng cường các hoạt động tiếp thị trên các phương tiện thông tin đại chúng: Phát tờ rơi tại nơi công cộng, Tham gia cổ động ngày đái tháo đường..

4.3. Phân tích ma trận SWOT và hình thành phƣơng án

Bảng 4.1: Ma trận SWOT của công ty Novo Nordisk

Ma trận SWOT

Những điểm mạnh:(S)

1. Đội ngũ nhân viên bán hàng mạnh về số lượng. Có thâm niên công tác trong ngành dược.

2. Đội ngũ quản lý có trình độ cao trong chuyên ngành cũng như trong quan lý điều hành. 3. Sản phẩm Insulin có chất lượng và hiệu quả điều trị cao phù hợp với các nghiên cứu lâm sàng và đáp ứng được cao nhất nhu cầu điều trị của bác sỹ.

4. Sản phẩm sản xuất tại Đan Mạch

5. Hệ thống phân phối của công ty phủ khắp các tỉnh, thành phố

Những điểm yếu: (W)

1.Đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ chuyên môn chưa đồng đều.

2. Đội ngũ nhân viên giao hàng, thu tiền còn chưa chuyên nghiệp, đôi lúc chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

3. Sản phẩm vào thị trường Việt Nam muộn 4. Hoạt chất không có trong danh mục thuốc Bảo hiểm Y tế.

5. Sản phẩm cạnh tranh dùng chiết khấu cao trả cho Bs kê đơn.

trong cả nước.

6. Uy tín của Novo Nordisk đã được thị trường biết đến và tin tưởng.

Các cơ hội: (O)

1. Thu nhập bình quân đầu người tăng.

2. Tuổi thọ người dân tăng, dân trí cải thiện.. 3. Tỷ lệ người bị mắc tiểu đường tăng cao cao.

4. Tình hình chính trị ổn định. Pháp luật cho ngành dược ngày một ưu đãi và mở rộng hơn cho các doanh nghiệp

100% vốn nước

ngoài..

5. Pháp luật cho phép các doanh nghiệp dược nước ngoài được phân phối trực tiếp thuốc tại Việt Nam (Áp dụng 1/ 2009).

Chiến lƣợc SO

1. Tăng cường độ phủ tới các khách hàng mục tiêu trong thời gian sớm nhất: (Căn cứ vào mục tiêu trong từng giai đoạn)

- Gia tăng hoạt động giới thiệu tại kênh BV. Đạt độ phủ hàng tại 100% BV trong thời gian sớm nhất (3 tháng đối với các tỉnh và 6 tháng đối với Hồ Chí Minh, Hà nội tính từ thời điểm bắt đầu giới thiệu).

- Thiết lập các chương trình khuyến mãi cho Nhà thuốc tư nhân nhằm tăng cường độ

Chiến lƣợc WO

1. Đào tạo kiến thức sản phẩm, kiến thức y học cơ bản cho đội ngũ nhân viên bán hàng. 2. Đào tạo các kỹ năng mềm cho nhân viên: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng làm việc với khách hàng khó tính…

6. Sản phẩm đươc