1.4.3.1. Các loại hình chiến lược đối với công ty
Chiến lƣợc tăng trƣởng
Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng tưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược là:
- Tăng lợi nhuận, tăng thị phần. - Mở rộng lĩnh vực hoạt động. - Mở rộng sản phẩm.
- Mở rộng thị trường.
- Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:
- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết. . .
- Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực. Chiến lược tăng trưởng bao gồm:
+ Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bấy kỳ yếu tố nào khác. Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba phương án chủ đạo như sau:
- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
- Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất.
- Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
+ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc
- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường như hệ thống bán và phân phối hàng.
- Liên kết dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu.
+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa có ba dạng như sau:
- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng.
- Chiến lược đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
- Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách rộng tới các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất.
Chiến lƣợc ổn định
Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Chiến lược này
thường phù hợp trong ngắn hạn. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi: Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển, chi phí dành cho mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao, doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Chiến lƣợc cắt giảm
Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển.
Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:
- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất.
- Giải thể: Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có.
1.4.3.2. Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược
Ma trận chiến lƣợc chính (Grand Strategy Matrix)
Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính. Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường bên trong. Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích môi trường.
Các DN nằm ở góc tư thứ nhất có vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, vị thế cạnh tranh tốt. Họ có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau, hay theo chiều ngang.
Các DN nằm ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình. Mặc dù DN đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế. Các DN nằm trong góc tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu tiên. Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, công ty nên kết hợp theo chiều ngang và xem xét cả chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực.
Hình 1.3: Ma trận chiến lƣợc chính
(Fred R. David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược)
Các DN nằm ở góc tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu. Những DN này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn. Trước tiên DN cần giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sanh lĩnh vực khác. Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt.
Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường
Góc tƣ thứ 2
- Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp theo chiều ngang - Loại bớt Góc tƣ thứ 1 - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp về phía trước - Kết hợp về phía sau - Kết hợp theo chiều ngang
Góc tƣ thứ 3
- Giảm bớt chi tiêu
- Đa dạng hóa theo chiều ngang - Liên kết
- Loại bớt - Thanh lý
Góc tƣ thứ 4
- Đa dạng hóa tập trung - Đa dạng hóa theo chiều ngang - Liên kết - Liên doanh Vị trí cạnh tranh mạnh
Sự tăng trưởng chậm của thị trường Vị trí
cạnh tranh yếu
Các DN thuộc góc tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Nhưng doanh nghiệp này có thể áp dụng chiến lược đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn. Họ có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liên doanh liên kết.
Ma trận SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts.Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Ma trận SWOT được lập với hình thức ở Bảng 1.8.
Bảng 1.8: Mô hình ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc
Phân tích SWOT Cơ hội (O)
O1 O2 O3 O4 Nguy cơ (T) T1 T2 T3 T4 Điểm mạnh (S) S1 S2 S3 S4
Phối hợp S-O
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Phối hợp S-T
Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa
Điểm yếu (W)
W1 W2 W3 W4
Phối hợp W-O
Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
Phối hợp W-T
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa
Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ…
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của Công ty, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.
Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO,WO, ST, WT) và 1 ô luôn trống.
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau : - Bước 1 : Liệt kê các cơ hội chính
- Bước 2 : Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty - Bước 3 : Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
- Bước 4 : Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp - Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
- Bước 6 : Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
- Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
- Bước 8 : Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths : Lợi thế của mình là gì ? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?
- Weaknesses : Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy điểm yếu mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities : Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp,…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
- Threats : Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công nghệ có nguy cơ gì không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có điểm yếu nào đang đe dọa công ty?
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và
Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là : Văn hóa công ty, hình
ảnh công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là : Khách hàng, đối thủ
cạnh tranh xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật.
*Nhận xét về ma trận SWOT:
- Ưu điểm:
+ Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược.
+ Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh.
- Nhược điểm:
+ Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
+ Giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp họ lựa chọn được các chiến lược kinh doanh tốt nhất.