Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần công nghiệp gốm sứ Taicera đến năm 2020

Tuy nhiên, ba... Porter có ba chi n... Nha Trang và Tp.

TR NG I H C KINH T Tp.HCM

L I CAM OAN

M C L C

PH N M U 1

1 Lý do ch n đ tài 1

2 M c tiêu c a đ tài 2

3 i t ng và ph m vi nghiên c u 2

4 Ph ng pháp nghiên c u 2

5 K t c u c a lu n v n 3

Ch ng 1: C S LÝ LU N V QU N TR CHI N L C 4

1.1 Các khái ni m v chi n l c 4

1.1.1 Khái ni m chi n l c 4

1.1.2 Qu n tr chi n l c 5

1.1.3 C p chi n l c và lo i chi n l c 6

1.1.4 Nh ng l i ích và h n ch c a qu n tr chi n l c đ i v i doanh nghi p 7

1.1.4.1 L i ích qu n tr chi n l c mang l i cho doanh nghi p 7

1.1.4.2 Nh c đi m qu n tr chi n l c đ i v i doanh nghi p 7

1.1.5Các giai đo n c a qu n tr chi n l c 8

1.1.5.1Giai đo n xây d ng và phân tích chi n l c 8

1.1.5.2Giai đo n th c hi n chi n l c 8

1.1.5.3Giai đo n ki m tra và đánh giá chi n l c 8

1.2 nh h ng c a môi tr ng đ n chi n l c doanh nghi p 9

1.2.1Môi tr ng v mô 10

1.2.1.1 Y u t kinh k 10

1.2.1.2 Y u t chính tr và h th ng pháp lu t 10

1.2.1.3 Y u t công ngh 11

1.2.1.4 Y u t v n hóa xã h i 11

1.2.1.5Môi tr ng dân s 11

1.2.1.6 Y u t t nhiên 11

1.2.2.1Nguy c gia nh p ngành c a các đ i th c nh tranh 12

1.2.2.2 S c m nh đàm phán c a nhà cung c p 13

1.2.2.3 S c m nh đàm phán c a ng i mua 13

1.2.2.4 e d a s n ph m thay th 13

1.2.2.5 C nh tranh trong n i b ngành 14

1.2.3Phân tích môi tr ng n i b doanh nghi p 14

1.3 Qui trình xây d ng chi n l c c a doanh nghi p 15

1.3.1Giai đo n nh p vào 16

1.3.1.1 Ma tr n các y u t bên ngoài (EFE) 16

1.3.1.2 Ma tr n hình nh c nh tranh 17

1.3.1.3 Ma tr n đánh giá các y u t bên trong (IFE) 18

1.3.2 Giaiđo n k t h p 18

1.3.3 Giai đo n quy t đ nh 20

1.4 Nh ng h n ch t n t i và h ng kh c ph c qui trình xây d ng chi n l c 21

1.4.1 Nh ng h n ch qui trình xây d ng chi n l c 21

1.4.2 H ng kh c ph c qui trình xây d ng chi n l c 21

TÓM T T CH NG 1 Ch ng 2: PHÂN TÍCH MÔI TR NG KINH DOANH CÔNG TY C PH N CÔNG NGHI P G M S TAICERA 2.1 Gi i thi u v Công ty CPCN G m s Taicera 23

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n 23

2.1.2 Ch ng lo i s n ph m và th tr ng tiêu th 23

2.1.2.1 Ch ng lo i s n ph m 23

2.1.2.2 Th tr ng tiêu th 24

2.1.3 Nhãn hi u và ch t l ng s n ph m 25

2.1.3.1 Nhãn hi u 25

2.1.3.2 Ch t l ng s n ph m 26

2.1.4 N ng l c s n xu t, qui trình s n xu t và công ngh 27

2.1.4.1N ng l c s n xu t 27

2.1.4.2 Qui trình s n xu t g ch men và g ch th ch anh 27

2.1.5 C c u t ch c và b máy qu n lý 27

2.1.5.1 C c u ho t đ ng 27

2.1.5.2 B máy t ch c qu n lý 28

2.1.6 M c tiêu c a công ty, ph m vi kinh doanh và ho t đ ng 28

2.1.6.1 M c tiêu c a công ty 28

2.1.6.2 Ph m vi kinh doanh và ho t đ ng 28

2.2 Môi tr ng kinh doanh c a Công ty CPCN G m s Taicera 28

2.2.1 Môi tr ng v mô 28

2.2.1.1 Y u t kinh t 28

2.2.1.2 Y u t pháp lu t và chính tr 30

2.2.1.3 Y u t công ngh 30

2.2.1.4 Y u t v n hóa – xã h i 31

2.2.1.5 Môi tr ng dân s 32

2.2.1.6 Y u t t nhiên 33

2.2.2 Môi tr ng vi mô 33

2.2.2.1 T ng quan ngành g ch p lát Th gi i và Vi t Nam 33

2.2.2.2 Th tr ng tiêu th và khách hàng 37

2.2.2.3 Nhà cung ng nguyên li u 39

2.2.2.4 i th c nh tranh và Ma tr n hình nh c nh tranh Công ty Taicera 39

2.2.2.5 i th c nh tranh ti m n ng 43

2.2.2.6 S n ph m thay th 44

2.2.3 Ma tr n các y u t bên ngoài c a Công ty CPCN G m s Taicera (EFE) 44

2.3 Phân tích các y u t môitr ng n i b c a Công ty CPCN G m s Taicera 46

2.3.1 Th c tr ng ho t đ ng SXKD c a Công ty CPCN G m s Taicera 2004-2009 46

2.3.1.1 Qui mô s n xu t kinh doanh 46

2.3.1.2 Th ph n tiêu th s n ph m 46

2.3.1.3 Ho t đ ng marketing bán hàng 49

2.3.1.4Công tác đi u hành và qu n tr s n xu t 51

2.3.1.5 Tài chính và K toán 54

2.3.1.6 Ma tr n các y u t bên trong c a Công ty Taicera (IFE) 55

G M S TAICERA N N M 2020 57

3.1 nh h ng chi n l c c a Công ty CPCN G m S Taicera đ n n m 2020 57

3.1.1C n c xác đ nh chi n l c 57

3.1.2 S m ng và m c tiêu c th Công ty CPCN G m s Taicera đ n n m 2020 57

3.1.2.1 S m ng Công ty CPCN G m s Taicera 57

3.1.2.2 M c tiêu c th 58

3.2 Xây d ng và l a ch n chi n l c Công ty CPCN G m s Taicera 58

3.2.1 Hình thành chi n l c qua phân tích ma tr n SWOT 59

3.2.2 Ma tr n l a ch n chi n l c QSPM cho Công ty CPCN G m s Taicera 60

3.4 N i dung các nhóm gi i pháp c th xây d ng chi n l c kinh doanh Công ty CPCN G m s Taicera đ n n m 2020 65

3.4.1 Nhóm gi i pháp chi n l c thâm nh p th tr ng 65

3.4.2 Nhóm gi i pháp hoàn thi n chi n l c liên doanh 66

3.4.2.1 Gi i pháp h n ch r i ro trong ho t đ ng liên doanh 66

3.4.2.2 Gi i pháp ki m soát tài chính ho t đ ng liên doanh 66

3.4.2.3 Gi i pháp hoàn thi n t ch c và đi u hành ho t đ ng liên doanh 67

3.4.2.4 Gi i pháp ngu n nhân l c cho ho t đ ng liên doanh 67

3.4.3 Nhóm gi i pháp chi n l c phát tri n ngu n nhân l c 68

3.4.4 Nhóm gi i pháp chi n l c Marketing 69

3.4.4.1 S n ph m 69

3.4.4.2 Giá c 70

3.4.4.3 Phân ph i 70

3.4.4.4 Xúc ti n th ng m i và xây d ng th ng hi u 71

3.5 Ki n ngh 74

3.5.1 Ki n ngh v i chính ph 74

3.5.2 Ki n ngh v i ban ngành v t li u xây d ng 75

K T LU N

OECD : T ch c h p tác và phát tri n kinh t

VHDN : V n hóa doanh nghi p

TBN : Tây Ban Nha

CPCN : C ph n Công nghi p

TCR : Mã ch ng khoán Công ty Công Nghi p C ph n G m s Taicera

DANH M C CÁC S VÀ BI U

S đ 1.1 : Mô hình qu n tr chi n l c toàn di n

S đ 1.2 : Nh ng y u t quy t đ nh c nh tranh

Bi u đ 2.1 : S n xu t và tiêu th g ch p lát th gi i giai đo n (2004-2008)

Bi u đ 2.2 : Tình hình s n xu t g ch p lát Vi t Nam giai đo n (2004-2009)

B ng 2.1 : S li u kinh t v mô ch y u c a Vi t Nam t (2004-2010*)

B ng 2.2 : L trình c t gi m thu quan khi gia nh p WTO

B ng 2.3 : Nh p kh u thi t b máy móc công ngh t Ý

B ng 2.4 : S n xu t, tiêu th và xu t nh p kh u g ch p lát th gi i

B ng 2.5 : Công su t s n xu t g ch p lát th c t doanh nghi p Vi t Nam

B ng 2.6 : D báo s n l ng công nghi p và t c đ t ng tr ng g ch p lát Vi t Nam giai đo n 2010-2020

B ng 2.7 : Kim ng ch xu t kh u g ch p lát Vi t Nam (2005-2009)

B ng 2.8 : Nh p kh u nguyên li u t n m (2004-2009)

B ng 2.9 : Ma tr n hình nh c nh tranh Công ty CPCN G m s Taicera (nhóm 1)

B ng 2.10 : Ma tr n hình nh c nh tranh Công ty CPCN G m s Taicera (nhóm 2)

B ng 2.11 : Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài Công ty Taicera (EFE)

B ng 2.12 : T ng h p k t qu SXKD Công ty Taicera t (2006-Quí I/2010)

B ng 2.14 : B ng so sánh giá bán th tr ng n i đ a các đ i th c nh tranh

B ng 2.15 : Tình hình nhân s Công ty CPCN g m s Taicera giai đo n (2006-2009)

B ng 2.16 : B ng ch s tài chính Công ty CPCN g m s Taicera (2006-2009)

B ng 2.17 : Ma tr n đánh giá các y u t bê trong (IFE) Công ty Taicera

B ng 3.1 : D báo t ng tr ng doanh thu Công ty C ph n Công nghi p g m s Taicera giai đo n (2010-2020)

B ng 3.2 : Ma tr n SWOT Công ty CPCN b m s Taicera

B ng 3.3 : Ma tr n l a ch n chi n l c có kh n ng đ nh l ng (QSPM) nhóm SO

B ng 3.4 : Ma tr n l a ch n chi n l c có kh n ng đ nh l ng (QSPM) nhóm ST

B ng 3.5 : Ma tr n l a ch n chi n l c có kh n ng đ nh l ng (QSPM) nhóm WO

B ng 3.6 : Ma tr n l a ch n chi n l c có kh n ng đ nh l ng (QSPM) nhóm WT

L I M U

1 Lý do ch n đ tài

Trong nh ng n m v a qua v i chính sách h i nh p sâu r ng, t do hóa và đ u t qu c

t v i kinh t th gi i, Vi t Nam thành viên c a ASEAN t 1995 và c a t ch c th ng

m i WTO n m 2007, hi n là ch t ch ASEAN trong n m 2010 Vi t Nam đã t ng b c

kh ng đ nh v th c a mình trong khu v c và c th gi i Sau khi tham gia và h i nh p, có

th nhìn nh n l i đ c nh ng tác đ ng c a nó rõ h n Trong b i c nh cu c chi n giành v trí th ng tr khu v c v m t kinh t gi a các n c l n ngày càng tr nên quy t li t, cu c đua ký k t các hi p đ nh th ng m i t do khu v c (FTA) đã ti n đ n m c đ cao h n Trong giai đo n m i, h th ng m u d ch đa ph ng toàn c u t m th i suy y u, nh ng ch cho h th ng m u d ch khu v c: Australia – Asean, Asean - Trung Qu c, Nh t B n đang

h ng t i hi p đ nh (FTA) Nh t B n-ASEAN Vi t Nam h i nh p vào n n kinh t th gi i

đã t o ra s c ép bu c các c quan trung ng và đ a ph ng ph i gi m kho ng 30% các

th t c hành chính Các doanh nghi p trong n c c ng nh doanh nghi p v n đ u t n c ngoài c ng đã nh n th c đ c s kh c nghi t c a n n kinh t th tr ng đ t đó xoay x

kh c ph c y u đi m n i t i, và quan tr ng h n c là giúp k p th i n m b t nh ng c h i

v t qua nguy c t môi tr ng bên ngoài Ng c l i, n u không có chi n l c đúng đ n thì ph i ch p nh n v trí “khiêm t n”, thi t thòi và th m chí có th b phá s n, di t vong

V i t m quan tr ng đ c bi t v a nêu, t t c các công ty dù l n hay nh , dù là n c phát tri n hay đang phát tri n, đ u ph i quan tâm đ n chi n l c và qu n tr chi n l c

Công ty C ph n G m s Taicera là m t doanh nghi p có v n đ u t 100% c a ài Loan đ c thành l p n m 1994, đ c c ph n hóa 2005 niêm y t mã ch ng khoán (TCR),chuyên s n xu t và kinh doanh xu t kh u G ch men – G ch th ch anh (granite) t i th

tr ng Vi t Nam trên 85 tri u dân và xu t kh u nhi u n c trên th gi i Tuy nhiên, ba

n m tr l i đây tình hình s n xu t kinh doanh g p nh ng khó kh n do tác đ ng cu c kh ng

ho ng tài chính M lan r ng toàn c u, c nh tranh ngành ngày càng gay g t và quy t li t, th

tr ng trong n c l m phát kéo giá c leo thang nh h ng chi phí s n xu t gây khó kh n tình hình s n xu t kinh doanh th tr ng trong n c c ng nh th tr ng n c ngoài

Chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p là m t sách l c toàn di n h ng t i vi c

th c hi n nh ng m c tiêu c a doanh nghi p Trong đi u ki n chuy n đ i thành công ty c

ph n, nh ng khó kh n do suy thoái và áp l c c nh tranh kh c li t kinh t th tr ng hi n nay thì vi c xây d ng m t h th ng gi i pháp chi n l c đ phát tri n kinh doanh Công ty

c ph n công nghi p g m s Taicera đ n n m 2020 là c n thi t và mang tính khách quan

V i ý ngh a đó tôi m nh d n ch n đ tài “Chi n l c kinh doanh Công ty C ph n

Công nghi p G m s Taicera đ n n m 2020” đ làm lu n v n th c s c a mình.

2 M c tiêu c a đ tài

M c tiêu c a lu n v n d a trên c s nguyên c u lý thuy t v h ach đ nh chi n l c

s n xu t kinh doanh c a Công ty Taicera và th c ti n ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a

đ n v nh m v n d ng vào phân tích các y u t môi tr ng tác đ ng đ n Công ty C ph n Công nghi p g m s Taicera nh n di n các c h i, nguy c , k t h p v i phân tích môi

tr ng n i b (bên trong) tìm ra đi m y u và đi m m nh v i m c đích:

Nh m xác đ nh t m nhìn, s m ng và m c tiêu phát tri n s n xu t kinh doanh cho Công ty trong giai đ an 2010-2020 v i các chi n l c kinh doanh đ c l a ch n phù h p

v i th c ti n k t h p h th ng các gi i pháp c th đ phát tri n s n ph m g ch Công ty Taicera đ n n m 2020

3 i t ng và ph m vi nghiên c u

i t ng nghiên c u c a đ tài liên quan đ n nhi u l nh v c khoa h c nh : Các

v n đ v kinh t , tài chính, lu t pháp, c h i giao th ng và h i nh p qu c

t …… vv…Tuy nhiên, lu n v n này ch gi i h n ph m vi nghiên c u v tình hình ho t

đ ng s n xu t và kinh doanh g ch men - g ch th ch anh th tr ng Vi t Nam và th tr ng

xu t kh u c a Công ty C ph n G m s Taicera, nghiên c u các doanh nghi p cùng ngành

c nh tranh theo nhóm hàng doanh nghi p Vi t Nam và c doanh nghi p n c ngoài , đ ng

th i tác gi c ng đánh giá tình hình s n xu t kinh doanh th gi i, v th và xu h ng ngành

g ch p lát c a Vi t Nam

lu n v n) đ c áp d ng trong lu n v n đ đánh giá môi tr ng kinh doanh và xác đ nh

đi m phân lo i các y u t trong ma tr n phân tích đ hình thành chi n l c

Dùng ph ng pháp th ng kê và so sánh đ thu th p các s li u, giá bán th tr ng

n i đ a và xu t kh u, báo cáo tài chính, là c s d li u trong vi c phân tích môi tr ng kinh doanh, phân tích các đ i th c nh tranh, phân tích n i b và là c s d báo

Ph ng pháp d báo theo h i quy đ n tuy n tính áp d ng trong d báo s n l ng t i doanh nghi p và t c đ t ng tr ng ngành g ch p lát Vi t Nam

Thông tin s li u th c p thu th p t i Công ty C ph n G m s Taicera, T ng c c

Th ng kê, T ng c c H i quan, Hi p h i G m s Vi t Nam, thông tin s li u s c p thu

th p theo ph ng pháp chuyên gia: B ng môi tr ng bên trong và bên ngoài, Ma tr n hình

nh c nh tranh, Ma tr n ho ch đ nh chi n l c có kh n ng đ nh l ng (QSPM)

5 K t c u c a lu n v n

K t c u c a lu n v n này đ c chia làm ba ch ng :

Ch ng 1: C s lý lu n v qu n tr chi n l c

Ch ng 2: Phân tích môi tr ng kinh doanh c a Công ty C ph n G m S Taicera

Ch ng 3: Xây d ng chi n l c kinh doanh Công ty C ph n G m S Taicera đ n

n m 2020

Ch ng 1

1.1 Các khái ni m v chi n l c

1.1.1 Khái ni m chi n l c

Chi n l c (strategy) b t ngu n t ch “strategos” trong ti ng Hy L p có ngh a là

“v t ng” Ban đ u đ c s d ng trong quân đ i ch v i ý ngh a gi n đ n, đ ch vai trò

ch huy, lãnh đ o c a các t ng l nh, sau d n phát tri n, m r ng thu t ng chi n l c dùng đ ch khoa h c và ngh thu t ch huy quân đ i, ch nh ng cách hành đ ng đ chi n

th ng quân thù

Trong l ch s nhân lo i, qua các th i đ i, t đông sang tây, t c chí kim, đã dung thu t ng này đ ch cách “đi u binh, khi n t ng”, “bài binh, b tr n”, đ di n đ t ngh thu t “l t ng c tình th ”, “chuy n b i thành th ng”, “l y y u th ng m nh”, “l y ít đ ch

nhi u” Ngày nay, thu t ng đ c s d ng r ng rãi trong kinh doanh và cu c s ng Trong

đ i th ng ng i ta hi u, chi n l c là hành đ ng chi n th ng b n thân (chi n l c phát

tri n) và chi n th ng đ i th (chi n l c c nh tranh) đ t n t i và phát tri n trong m t môi

tr ng đ y bi n đ ng

Nói đ n Chi n l c th ng g n li n v i c m t “t duy chi n l c”, g n v i ba câu

h i l n: T ch c đang đâu ? ; Mu n đi đ n đâu ? và b ng cách nào đ đ n đ c v trí c n

đ n / đ t đ c m c tiêu mong mu n?; Câu h i th ba chính là n i dung c a chi n l c

Trong đi u ki n h i nh p và c nh tranh nh hi n nay, ng i ta th ng lý gi i ng n g n:

“Chi n l c là t ng h p các đ ng thái c nh tranh và ph ng pháp kinh doanh đ c nhà lãnh đ o s d ng đ v n hành t ch c” nh m thu hút và làm hài lòng khách hàng, chi m

gi m t v trí th tr ng, c nh tranh thành công, t ng tr ng trong kinh doanh, đ t đ c

m c tiêu đ ra

Do t m quan tr ng đ c bi t c a chi n l c và qu n tr chi n l c, có r t nhi u nhà

đã đ a ra nhi u khái ni m khác nhau:

Theo Fred R David, “Chi n l c là nh ng ph ng ti n đ t t i nh ng m c tiêu dài

h n Chi n l c kinh doanh dài h n Chi n l c kinh doanh có th bao g m: s phát tri n

v đ a lý, đa d ng hóa ho t đ ng, hình th c s h u, phát tri n s n ph m, thâm nh p th

tr ng, c t gi m chi tiêu, liên doanh…”

(Fred R David, khái lu n v qu n tr chi n l c, b n d ch, NXB th ng kê 2006, trang 20).

Theo Michael E Porter v chi n l c là :

1) Chi n l c là t o ra v th có giá tr đ c đáo bao g m các ho t đ ng khác bi t C t lõi c a thi t l p v th chi n l c là vi c l a ch n các ho t đ ng khác v i đ i th

1.1.2 Qu n tr chi n l c

Cho đ n nay có nhi u khái ni m khác nhau v qu n tr chi n l c:

Theo Fred R.David, “Qu n tr chi n l c có th đ nh ngh a nh sau là m t ngh thu t và khoa h c thi t l p, th c hi n và đánh giá các quy t đ nh liên quan nhi u ch c n ng cho phép m t t ch c đ t đ c nh ng m c tiêu đ ra”

Theo PGS.TS Nguy n Th Liên Di p t p h p theo ba cách ti p c n sau :

 Ti p c n v môi tr ng: “Qu n tr chi n l c là m t quá trình quy t đ nh nh m liên k t kh n ng bên trong c a t ch c v i các c h i và đe d a môi tr ng bên ngoài” Làm cho công ty đ nh h ng theo môi tr ng, khai thác c h i và né trách

r i ro

 Ti p c n v m c tiêu và bi n pháp: “Qu n tr chi n l c là m t b ph n nh ng quy t đ nh và nh ng hành đ ng qu n tr n đ nh thành tích dài h n c a m t công

ty” làm cho nhà qu n tr xác đ nh chính xác h n m c tiêu c a t ch c, cho phép s

d ng ngu n l c hi u qu h n

 Ti p c n theo các hành đ ng: “Qu n tr chi n l c là xem xét môi tr ng hi n t i

và t ng lai, t o ra nh ng m c tiêu c a t ch c , ra quy t đ nh, th c thi nh ng quy t đ nh và ki m soát th c hi n quy t đ nh, nh m đ t đ c m c ti u trong môi

tr ng hi n t i và t ng lai”

T cách ti p c n trên “Qu n tr chi n l c là quá trình nghiên c u các môi tr ng

hi n t i c ng nh t ng lai, ho ch đ nh các m c tiêu c a t ch c đ ra, th c hi n và ki m tra vi c th c hi n các quy t đ nh đ đ t đ c các m c tiêu đó trong môi tr ng hi n t i

c ng nh t ng lai nh m t ng th l c cho doanh nghi p”

Chi n l c kinh doanh: “Chi n l c kinh doanh là vi c xác đ nh nh ng m c tiêu c

b n dài h n c a doanh nghi p, và th c hi n ch ng trình hành đ ng cùng v i vi c phân b ngu n l c c n thi t đ đ t đ c m c tiêu xác đ nh C ng có th hi u chi n l c kinh doanh

là ph ng th c mà các doanh nghi p s d ng đ đ nh h ng t ng lai nh m đ t đ c m c tiêu và duy trì s phát tri n

Chi n l c kinh doanh kh c h a hình nh t ng lai c a doanh nghi p, đ c hi u theo 3 hàm ý ph bi n sau :

1) Xác đ nh rõ ràng m c tiêu dài h n và c b n cho doanh nghi p2) a ra ch ng trình hành đ ng t ng quát cho doanh nghi p3) L a ch n ph ng án t i u đ hành đ ng, phân b các ngu n l c đ th c

hi n m c tiêu 1.1.3 C p chi n l c và lo i chi n l c

 Chi n l c c p công ty: Th ng v n d ng cho nh ng v n đ then ch t nh t, chi n l c

này có ý ngh a lâu dài v i doanh nghi p và quy t đ nh thành b i c a doanh nghi p nh : Chi n l c k t h p v phía tr c, k t h p v phía sau, k t h p theo chi u ngang, xâm

nh p th tr ng, phát tri n th tr ng, phát tri n s n ph m, đa d ng hóa đ ng tâm, đa

d ng hóa ho t đ ng k t kh i, liên doanh, thu h p ho t đ ng, c t b b t ho t đ ng …

 Chi n l c c p đ n v kinh doanh: Liên quan đ n cách th c c nh tranh đ thành công

trên th tr ng nh : Cách th c c nh tranh mà t ch c l a ch n, cách th c đ nh v trên

th tr ng có l i th c nh tranh, chi n l c đ nh v Theo Michael E Porter có ba chi n

l c c nh tranh t ng quát nh : Chi n l c chi phí th p, chi n l c khác bi t hóa s n

ph m, chi n l c t p trung vào m t phân khúc th tr ng nh t đ nh

 Chi n l c c p ch c n ng: Còn g i là chi n l c b ph n ch c n ng nh : Marketing,

dch v khách hàng, phát tri n s n xu t, logictics, tài chính, nghiên c u và phát tri n

s n ph m, ngu n nhân l c….Chi n l c này giúp hoàn thi n và nâng cao hi u qu ho t

đ ng trong ph m vi công ty giúp cho chi n l c c p công ty và chi n l c đ n v kinh doanh hi u qu

 Chi n l c toàn c u: Toàn c u hóa, c nh tranh ngày càng gay g t, đ đ i phó v i áp l c

c nh tranh, s c ép gi m chi phí, s c ép đáp ng nhu c u m r ng ra kh i biên gi i các

Công ty th ng v n d ng b n chi n l c c b n sau: Chi n l c đa qu c gia, chi n

l c qu c t , chi n l c toàn c u, chi n l c xuyên qu c gia

1.1.4 Nh ng l i ích và h n ch c a qu n tr chi n l c đ i v i doanh nghi p

1.1.4.1 L i ích qu n tr chi n l c mang l i cho doanh nghi p

 Xác đ nh rõ h ng đi c a doanh nghi p, khi nào thì đ t t i v trí nh t đ nh

 Giúp nhà qu n tr th y rõ c h i, nguy c th i đi m hi n t i và trong t ng lai và

l ng tr c nh ng thay đ i môi tr ng kinh doanh

 Giúp doanh nghi p ng phó phù h p khi môi tr ng kinh doanh thay đ i và làm ch tình hình Công tác d báo đi u ki n môi tr ng kinh doanh đ né tránh r i ro và n m

b t nhanh c h i tác đ ng đ a doanh nghi p đ t m c tiêu

 Vi c v n d ng qu n tr chi n l c đ a ra nhi u gi i pháp thi t th c sát v i tình hình Công ty và áp l c c nh tranh hi n t i và t ng lai, làm gi m thi u r i ro và t ng kh

n ng tranh th ch p th i c khi chúng xu t hi n

 T o ra s đ ng thu n trong n i b vì h ng đi và m c tiêu rõ ràng, t ng tính đoàn k t trong doanh nghi p là đ ng l c thành công cho doanh nghi p, t o nên ni m tin cho khách hàng và đ i tác

1.1.4.2 Nh c đi m qu n tr chi n l c đ i v i doanh nghi p

 Thi p l p quá trình qu n tr chi n l c c n nhi u th i gian và s c l c, tài chính trong giai đo n đ u Tuy nhiên, khi đã thành th o và kinh nghi m thì vi c này không còn đáng k l m, khi mà nó mang lai l i ích cho doanh nghi p

 K ho ch chi n l c d gây nên tình tr ng c ng nh c trong quá trình th c thi ây chính là sai l m khi v n d ng qu n tr chi n l c ki u khuôn m u, nên v n d ng qu n

tr chi n l c cho doanh nghi p m t cách n ng đ ng và sáng t o, có th đeo đu i m c tiêu m i hay m c tiêu s a đ i cho phù h p

 Công tác d báo môi tr ng dài h n đ chính xác không cao, khác bi t th c t làm khó

kh n trong quá trình th c hi n m c tiêu Tuy nhiên, không nh t thi t quá chính xác mà

đ ra đ đ m b o cho Công ty không ph i đ a ra nh ng thay đ i l n, thích nghi v i môi

tr ng m t cách ít đ v nh t

 D gây nên nh ng nghi ng v tính h u ích c a quá trình qu n tr chi n l c n u nh

vi c th c hi n không đúng m c

1.1.5 Các giai đo n c a qu n tr chi n l c

c đi m quan tr ng là t t c chi n l c kinh doanh khi hình thành đ c quan tâm,

và nó đ c dùng phân bi t v i k ho ch kinh doanh chính là “l i th c nh tranh”.

Chi n l c kinh doanh có 2 nhi m v quan tr ng và nhi m v đó liên quan m t thi t

v i nhau là vi c xây d ng chi n l c và th c hi n chi n l c, hai nhi m v này đ c c

th hóa thành m t chu trình khép kín g i là: Mô hình qu n tr chi n l c toàn di n chia làm

ba giai đo n chính: Giai đo n xây d ng và phân tích chi n l c, giai đo n tri n khai chi n

l c, giai đo n ki m tra và thích nghi chi n l c

1.1.5.1 Giai đo n xây d ng và phân tích chi n l c

Là quá trình phát tri n nhi m v kinh doanh xác đ nh rõ ràng c h i và nguy c đ n

v i doanh nghi p t bên ngoài, đ ng th i là phân tích hi n tr ng, nh ng d báo ch rõ đi m

m nh và đi m y u bên trong, thi t l p các m c tiêu dài h n ch n ra chi n l c đ c thù đ doanh nghi p đeo đu i

1.1.5.2 Giai đo n th c hi n chi n l c

ây là giai đo n tri n khai đ th c hi n áp d ng vào doanh nghi p, là giai đo n khó

kh n và ph c t p đòi h i nhà qu n tr ph i có b n l nh, kinh nghi m và ngh thu t lãnh đ o

nh y bén Doanh nghi p ph i thi t l p m c tiêu hàng n m, khuy n khích t p th nhân viên, phân b ngu n l c h p lý đ th c hi n chi n l c đ t k t qu

1.1.5.3 Giai đo n ki m tra và đánh giá chi n l c

Giai đo n này là quá trình đánh giá và giám sát các k t qu ho t đ ng th c thi chi n

l c, đo l ng và xác đ nh thành tích cá nhân, phòng ban và t ch c Linh đ ng đ thích nghi và đi u ch nh chi n l c cho phù h p v i hoàn c nh môi tr ng kinh doanh

S đ 1.1: Mô hình qu n tr chi n l c toàn di n

Thông tin ph n h i

Thông tin ph n h i

Ho ch đ nh Th c hi n ánh giá

Chi n l c Chi n l c Chi n l c

“Ngu n: Fred R David, Khái lu n v qu n tr chi n l c” [27]1.2 nh h ng c a môi tr ng đ n chi n l c doanh nghi p

Môi tr ng bên ngoài g m: Môi tr ng v mô (còn g i là môi tr ng t ng quát), môi tr ng vi mô (còn g i là môi tr ng ngành hay môi tr ng c nh tranh)

S thay đ i c a y u t môi tr ng bên ngoài s kéo theo s thay đ i nhu c u c a

ng i tiêu dùng đ i v i s n ph m và d ch v … òi h i ph i c i ti n và nâng c p các s n

ph m hi n có và phát tri n s n ph m m i, vì v y doanh nghi p ph i thay đ i chi n l c

h n

L a

Ch n

Các Chi n

n m

D a ra

các chính sách

Phân

ph i

các ngu n

kinh doanh và chi n l c c p ch c n ng, chi n l c đ nh v s n ph m, phân khúc th

m c có gi i h n các c h i chính y u có th mang l i cho doanh nghi p và nguy c chính

y u mà doanh nghi p nên né tránh

1.2.1 Môi tr ng v mô

Bao g m nhi u y u t khác nhau tác đ ng đ n tình hình s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p, các nhà qu n tr chi n l c th ng ch n m t s y u t chính y u sau đ nghiên c u:

 Thu hút v n đ u t FDI: Là ngu n l c giúp cho t ng tr ng xu t kh u và t o ra công n

vi c làm, t ng thu nh p cho ng i dân

 Chính sách thu và m c thu : S thay đ i h th ng thu ho c m c thu có th t o ra

nh ng c h i và nguy c đ i v i doanh nghi p vì nó làm cho m c chi phí ho c thu nh p

c a doanh nghi p thay đ i

1.2.1.2 Y u t chính tr và h th ng pháp lu t

Chính tr và pháp lu t có nh h ng to l n đ i v i doanh nghi p bao g m: H th ng các quan đi m, đ ng l i chính sách c a chính ph , h th ng pháp lu t hi n hành, xu

h ng chính tr ngo i giao c a chính ph , nh ng di n bi n chính tr trong n c, trong khu

Chính là nh ng giá tr v t ch t, tinh th n do con ng i ki n t o nên, bao g m các

y u t nh : Ngôn ng , tín ng ng, tôn giáo, giá tr thái đ , quan ni m v th m m , đ o

đ c, nh ng phong t c t p quán truy n th ng, quan ni m xã h i, trình đ nh n th c Môi

tr ng v n hóa xã h i bao g m nh ng chu n m c và giá tr b i m t xã h i ho c n n v n hóa c th S tác đ ng các y u t v n hóa xã h i th ng có tính dài h n và tinh t h n so

v i các y u t khác, nhi u khi nó khó nh n bi t đ c

1.2.1.5 Môi tr ng dân s

Môi tr ng dân s là môi tr ng m t y u t r t quan tr ng nh h ng đ n các y u

t khác c a môi tr ng v mô, đ c bi t là môi tr ng v n hóa-xã h i và môi tr ng kinh t ,

t đó nh h ng đ n chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p ây là nh ng thông tinquan tr ng cho nhà qu n tr trong vi c ho ch đ nh chi n l c s n ph m, chi n l c th

tr ng, chi n l c ti p th , phân ph i và qu ng cáo…

Bao g m các y u t : Qui mô dân s , m t đ dân s , tu i tác, gi i tính, ch ng t c, trình đ h c v n, ngh nghi p

1.2.1.6 Y u t t nhiên

Môi tr ng t nhiên bao g m: V trí đ a lý, khí h u, c nh quan thiên nhiên, đ t đai, song bi n, khoáng s n, tài nguyên r ng và bi n, trong s ch môi tr ng và không khí….Tác

đ ng y u t t nhiên đ n t lâu đã đ c th a nh n Trong nh ng tr ng h p nh t đ nh, y u

t t nhiên tr thành l i th c nh tranh cho s n ph m và d ch v Nh ng v n đ ô nhi m môi tr ng, lãng phí tài nguyên c ng nh ngu n l c t nhiên ngày càng khan hi m Vì v y, nhà qu n tr c n thay đ i bi n pháp kinh doanh cho phù h p v i doanh nghi p c a mình

1.2.2 Môi tr ng vi mô

Môi tr ng vi mô còn g i là môi tr ng c nh tranh hay môi tr ng ngành, môi

tr ng vi mô là môi tr ng h t s c quan tr ng không th thi u c a quá trình qu n tr chi n

l c, nó g n tr c ti p v i t ng doanh nghi p

“Ngu n :Michael E Porter, Chi n l c c nh tranh” [37]

S đ 1.2: Nh ng y u t quy t đ nh c nh tranh

Michael E Porter, giáo s n i ti ng v chi n l c c nh tranh trong cu n sách

“Chi n l c c nh tranh” đã đ a ra mô hình 5 y u t quy t đ nh c nh tranh trên giúp các

nhà qu n tr chi n l c nh n di n c h i và nguy c

1.2.2.1 Nguy c gia nh p ngành c a các đ i th c nh tranh

i th c nh tranh ti m n ng là đ i th có kh n ng tham gia th tr ng c a ngành trong t ng lai hình thành đ i th c nh tranh m i, khi thác n ng l c s n xu t m i, giành th

ph n, gia t ng áp l c c nh tranh, làm gi m l i nhu n c a doanh nghi p i th c nh tranh

có th xu t hi n thông qua các con đ ng: Xu t kh u, liên doanh, đ u t tr c ti p 100%

v n n c ngoài và mua l i công ty khác trong ngành

Nguy c xâm nh p xâm ngành ph thu c vào rào c n xâm nh p, th hi n qua ph n

ng c a đ i th c nh tranh hi n h u N u rào c n cao hay các đ i th có th d đoán đ c

s ph n kháng quy t li t c a các doanh nghi p hi n h u trong ngành thì kh n ng xâm

Ng i mua

Nhà cung

c p

Nguy c nh p nghành các đ i ti m n ng

ti p c n kênh phân ph i, nh ng b t l i v chi phí không liên quan đ n qui mô Ngoài ra, còn m t rào c n r t quan tr ng đó là chính sách c a chính ph đây là rào c n khá l n thông qua c p gi y phép hay đ a ra các yêu c u đ c bi t v (v n, công ngh , tiêu chu n k thu t, tiêu chu n v sinh môi tr ng, cách s d ng lao đ ng…), chính ph c ng có th ki m soát

nh p vào m t ngành nh : D c ph m, ngân hàng, logistics…)

1.2.2.2 S c m nh đàm phán c a nhà cung c p

Nhà cung c p là nh ng cá nhân và t ch c cung c p các ngu n l c (s n ph m, d ch

v , nguyên v t li u, bán thành ph m, máy móc thi t b , ngu n tài chính, ngu n nhân

l c… ) c n thi t cho ho t đ ng doanh nghi p H có th t o ra c h i cho doanh nghi p

nh gi m giá bán, t ng ch t l ng s n ph m và d ch v kèm theo Ng c l i, có th t o ra nguy c khi t ng giá bán, gi m ch t l ng s n ph m, d ch v , không đ m b o s l ng và

Khách hàng có th làm l i nhu n c a doanh nghi p gi m xu ng b ng cách ép giá

xu ng ho c đòi ch t l ng cao h n và nhi u d ch v h n Doanh nghi p c n ph i th ng

l ng đ đ t m c đích ho c tìm khách hàng khác v i yêu sách phù h p h n Vì v y, doanh nghi p c n có chi n l c kinh doanh đúng đ n, l p b ng phân lo i khách hàng hi n t i

c ng nh khách hàng ti m n ng đ xác đ nh ra khách hàng m c tiêu

1.2.2.4 e d a s n ph m thay th

S n ph m thay th là s n ph m khác v tên g i và thành ph n nh ng đem l i cho

ng i tiêu dùng tính n ng, l i ích t ng đ ng v i s n ph m c a doanh nghi p S xu t

hi n s n ph m thay th t o ra nguy c làm gi m giá bán ho c s t gi m l i nhu n c a doanh nghi p Vì v y, doanh nghi p ph i d báo và phân tích khuynh h ng phát tri n c a s n

ph m thay th đ nh n di n nguy c s n ph m thay th đ i v i doanh nghi p

i th c nh tranh v c mu n, c nh tranh v s n ph m, c nh tranh hình d ng, ch ng

lo i, qui cách, c nh tranh v nhãn hi u s n ph m…vv…

Khi nghiên c u v đ i th c nh tranh: C n nh n di n, phân lo i, đánh giá, li t kê đ i

th c nh tranh theo khu v c th tr ng, d đoán ph n ng c a đ i th c nh tranh đ l a

ch n chi n l c, chi n thu t t ng thích

1.2.3Phân tích môi tr ng n i b doanh nghi p

Ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p là quá trình doanh nghi p huy

đ ng các ngu n l c đ s n xu t (hay kinh doanh th ng m i, d ch v ) nh m t o ra l i nhu n – hoàn thành m c tiêu c b n c a doanh nghi p Vì v y, t t c các ngu n l c c a doanh nghi p đ u có nh h ng đ n k t qu s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p: Qu n

tr , v n, nhân l c, marketing, kênh phân ph i, trình đ công ngh , n ng l c s n xu t, v n hóa doanh nghi p, nghiên c u và phát tri n, bán hàng, tài chính …các y u t n i b hình thành nên nh ng đi m m nh - đi m y u c a doanh nghi p

Theo Fred R David, “khái lu n v chi n l c”, trang 186-25”, phân tích n i b c a

doanh nghi p t o nên ma tr n bên trong c n t p trung nghiên c u các l nh v c ho t đ ngsau: Công tác qu n tr , ho t đ ng marketing, tài chính k toán, s n xu t / tác nghi p, nghiên

c u phát tri n, h th ng thông tin

Theo Michael E Porter, ông đ a ra quan đi m phân tích n i b doanh nghi p theo chu i giá tr “là t p h p các ho t đ ng c a doanh nghi p có liên quan làm t ng giá tr cho khách hàng”, chu i giá tr chia thành chia thành nhóm:

 Ho t đ ng ch y u: G m các ho t đ ng liên quan đ n ho t đ ng SXKD s n ph m

ho c d ch v c a doanh nghi p bao g m: Các ho t đ ng đ u vào, v n hành, các ho t

đ ng đ u ra, marketing, bán hàng, d ch v Ho t đ ng ch y u đ c th c hi n t t

giúp doanh nghi p gi m giá thành, t ng n ng su t lao đ ng, nâng cao ch t l ng s n

ph m, t o ra l i th c nh tranh th a mãn nhu c u khách hàng ngày m t t t h n, đó

là đi m m nh v t tr i c a doanh nghi p

 Các ho t đ ng h tr : Các ho t đ ng liên quan gián ti p đ n s n ph m và d ch v

bao g m: Qu n tr ngu n nhân l c, phát tri n công ngh , thu mua và qu n tr t ng

quát (tài chính k toán, lu t pháp chính quy n, h th ng thông tin, h th ng qu n lý,

c c u t ch c c a doanh nghi p)

Do v y, khi nghiên c u môi tr ng bên trong ph i phân tích ho t đ ng ch y u và

chu i giá tr c a doanh nghi p và phân tích đánh giá ch c n ng và b ph n Ngoài ra, nhà

qu n tr : So sánh ho t đ ng doanh nghi p nh ng th i k khác nhau, so sánh doanh

nghi p v i chu n m c ngành và đ i th c nh tranh, đánh giá trình đ c a doanh nghi p

trên c s nh ng thành công c t lõi c a ngành

1.3 Qui trình xây d ng chi n l c c a doanh nghi p

Qui trình xây d ng hình thành chi n l c g m có ba giai đo n: Giai đo n 1: Giai

đo n nh p vào; Giai đo n 2: Giai đo n k t h p; Giai đo n 3: Giai đo n quy t đ nh

B ng 1.1: Qui trình ho ch đ nh chi n l c Giai đo n 1 : Giai đo n nh p vào

Ma tr n đánh giá các y u

t bên ngoài (EFE) Ma trc nh tranhn hình nh Ma tr n đánh giá các y u t bên trong (IFE)

Giai đo n 2 : Giai đo n k t h p

đ ng(SPACE)

Ma tr n nhóm tham kh o ý

ki n BOSTON(BCG)

Ma tr n bên trong – bên ngoài(IE)

Ma tr nchi n

l c chính

Giai đo n 3 : Giai đo n quy t đ nh

Ma tr n ho ch đ nh chi n l c có kh n ng đ nh l ng (QSPM)

“Ngu n : Fred R David, khái lu n v qu n tr chi n l c” [260]

1.3.1Giai đo n nh p vào

Bao g m vi c phân tích và đánh giá m c đ quan tr ng các y u t c a ba Ma tr n :

Ma tr n hình nh c nh; Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE) và Ma tr n các y u t bên trong (IEF)

1.3.1.1 Ma tr n các y u t bên ngoài (EFE)

Nhà qu n tr chi n l c c n tóm t t và đánh giá các thông tin kinh t , xã h i, đ a lý,

v n hóa, nhân kh u, chính tr , lu t pháp, công ngh và c nh tranh Có 5 b c hình thành

ma tr n đánh giá các y u t bên trong (EFE)

B ng 1.2: Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE)

Các y u t bên ngoài ch y u M c đ quan tr ng Phân lo i S đi m quan tr ng

nh h ng l n đ n s thành công c a doanh nghi p và ngành kinh doanh c a nó

B c 2: Phân lo i t m quan tr ng t 0,0 (không quan tr ng) đ n 1,0 (r t quan

tr ng) cho t ng y u t T m quan tr ng c a t ng y u t tùy thu c vào m c đ nh h ng

y u t đó đ n s thành b i c a doanh nghi p trong ngành kinh doanh c a nó M c phân

lo i xác đ nh d a trên c s so sánh đ i th c nh tranh ho c b ng ph ng pháp chuyên gia,

B t lu n t ng s c h i và nguy c ch y u là bao nhiêu, thì t ng s đi m cao nh t

mà m t doanh nghi p đ t đ c là 4,0, trung bình 2,5 và th p nh t 1,0

T ng s đi m quan tr ng là 4,0 cho th y đã ph n ng l i tác đ ng môi tr ng bên ngoài r t t t, các chi n l c hi n hành c a doanh nghi p đã t n d ng m t cách hi u qu

nh ng c h i t môi tr ng bên ngoài và né tránh, gi m thi u các nguy c t môi tr ng

bên ngoài gây ra Ng c l i, t ng s đi m quan tr ng là 1,0 cho th y doanh nghi p đã ph n

ng l i tác đ ng môi tr ng bên ngoài r t y u kém, các chi n l c doanh nghi p đ ra đã không t n d ng đ c c h i và c ng không né tránh đ c các nguy c t môi tr ng bên ngoài

1.3.1.2 Ma tr n hình nh c nh tranh

Ma tr n hình nh c nh tranh đ so sánh doanh nghi p v i đ i th c nh tranh ch

y u, d a trên các y u t nh h ng kh n ng c nh tranh c a các doanh nghi p trong ngành Giúp cho các nhà qu n tr chi n l c nh n di n đ c u và nh c đi m đ i th c nh tranh

ch y u, th y rõ l i th c nh tranh c a mình và các y u kém c n kh c ph c

Khác v i Ma tr n (EFE), Ma tr n hình nh c nh tranh ng i ta có th đ a vào các

y u t ch y u c a môi tr ng bên trong, có nh h ng quy t đ nh đ n s phát tri n doanh nghi p nh : Ho t đ ng Marketing, ho t đ ng R & D…

“Ngu n : Fred R David, khái lu n v qu n tr chi n l c” [182 – 183]

B c 1: L p m t danh m c kho ng 10 y u t có nh h ng quan tr ng đ n kh

n ng c nh tranh c a các doanh nghi p trong ngành

B c 2: Phân lo i t m quan tr ng t 0,0 (không quan tr ng) đ n 1,0 (r t quan

tr ng) cho t ng y u t T m quan tr ng c a t ng y u t tùy thu c vào m c đ nh h ng

c a y u t đ n kh n ng c a doanh nghi p trong ngành T ng s m c phân lo i n đ nh cho

t t c các y u t ph i b ng 1,0

B c 3: Phân lo i t 1 đ n 4 cho t ng y u t , lo i c a y u t tùy thu c vào m c đ

ph n ng c a doanh nghi p đ i v i y u t đó: 4 – ph n ng t t, 3 – ph n ng trên trung bình, 2 – ph n ng trung bình, 1 – ph n ng y u

B c 4: Nhân t m quan tr ng c a t ng y u t v i lo i c a nó đ xác đ nh s đi m

v t m quan tr ng

B c 5: C ng t ng s đi m v t m quan tr ng c a t t c các y u t đ xác đ nh t ng

s đi m c a Ma tr n hình nh c nh tranh cho t ng doanh nghi p so sánh

1.3.1.3 Ma tr n đánh giá các y u t bên trong (IFE)

Ma tr n (IFE) cho th y nh ng đi m m nh mà doanh nghi p c n phát huy và nh ng

đi m y u doanh nghi p c n c i thi n, đ nâng cao thành tích và v th c nh tranh c a mình hình thành qua n m b c gi ng nh ma tr n (EFE) B t lu n t ng đi m m nh, đi m y u là bao nhiêu, thì t ng đi m cao nh t c a m t doanh nghi p đ t đ c là 4,0 và th p nh t là 1,0

và t ng s đi m quan tr ng trung bình là 2,5 T ng s đi m quan tr ng là 4,0: Doanh nghi p r t m nh môi tr ng bên trong, ngh a là các chi n l c hi n hành c a doanh nghi p phát huy đ c đi m m nh, kh c ph c đ c nh ng đi m y u n i t i c a mình T ng s

đi m quan tr ng là 1,0: Doanh nghi p y u v môi tr ng bên trong, ngh a là các chi n l c

hi n hành c a doanh nghi p không phát huy đ c đi m m nh, c ng không kh c ph c đ c

nh ng đi m y u n i t i c a mình

B ng 1.4: Ma tr n đánh giá các y u t bên trong (IFE)

Các y u t bên trong ch y u M c đ quan

tr ng Phân lo i S đi m quan tr ng

Trong giai đo n k t h p, công c đ c bi t quan tâm nh t, đ c s d ng ph bi n

nh t là Ma tr n TOWS (Ma tr n SWOT) Bên c nh đó, có th s d ng thêm các công c

nh : Ma tr n nhóm tham kh o ý ki n Boston (BCG), Ma tr n v trí chi n l c và đánh giá hành đ ng (SPACE), Ma tr n bên trong – bên ngoài (IE), Ma tr n chi n l c chính, đ b

“Ngu n : Fred R David, khái lu n v qu n tr chi n l c” [267]

Ma tr n SWOT ( đi m m nh – đi m y u – c h i – nguy c ): Là công c k t h p các đi m

m nh (S), đi m y u (W), c h i (O), Nguy c (T) đ hình thành 4 lo i chi n l c:

 Chi n l c SO: S d ng đi m m nh trong n i doanh nghi p đ t n d ng các c h i

t môi tr ng bên ngoài

 Chi n l c WO: Kh c ph c đi m y u trong n i b doanh nghi p đ khai thác các

c h i t môi tr ng bên ngoài

 Chi n l c ST: S d ng đi m m nh trong n i b doanh nghi p đ né tránh, gi m

thi u các nguy c t môi tr ng bên ngoài

 Chi n l c WT: Kh c ph c đi m y u t trong n i b doanh nghi p đ né tránh,

gi m thi u các nguy c t môi tr ng bên ngoài

Trong tr ng h p c n nh n m nh đ n nh ng y u t t môi tr ng bên ngoài, đ c

bi t chú ý đ n nguy c , nh n m nh ho ch đ nh chi n l c t n d ng c h i, v t qua nh ng

đe d a, ta l p Ma tr n TOWS (nguy c – c h i – đi m m nh – đi m y u) cách l p Ma tr n

TOWS c ng t ng t nh Ma tr n SWOT

1.3.3 Giai đo n quy t đ nh

Giai đo n k t h p cho ra nhi u chi n l c kh thi có th l a ch n, là c s đ ti n hành giai đo n ba c a quá trình ho ch đ nh chi n l c, quy t đ nh ch n l a chi n l c hi u

qu nh t cho doanh nghi p, giai đo n này th c hi n b ng ph ng pháp chuyên gia Công

c đ th c hi n là Ma tr n ho ch đ nh chi n l c có kh n ng đ nh l ng (QSPM) cho

phép chuyên gia có th đánh giá khách quan các chi n l c có th l a ch n đ l a ch n chi n l c riêng bi t

Ma tr n QSPM xác đ nh tính h p d n các chi n l c khác nhau b ng cách t n d ng hay c i thi n các y u t ch y u t môi tr ng bên ngoài và bên trong c a doanh nghi p, thi t l p Ma tr n QSPM g m 6 b c:

lo i Chi n l c 1 Chi n l c 2 Chi n l c 3

“Ngu n : Fred R David, khái lu n v qu n tr chi n l c” [287-292]

B c 1: Li t kê các c h i / m i nguy c t bên ngoài và các đi m y u/ đi m m nh

quan tr ng bên trong (l y tr c ti p t Ma tr n EFE và IFE) Ma tr n QSPM bao g m t i thi u là 10 y u t bên ngoài, 10 y u t bên trong

B c 2: Phân lo i cho m i y u t thành công quan tr ng bên ngoài và bên trong

(Ma tr n EFE, Ma tr n IFE)

B c 3: Nghiên c u Ma tr n giai đo n k t h p và xác đ nh chi n l c có th thay

th mà t ch c xem xét đ th c hi n, nên t p h p các chi n l c thành nhóm riêng bi t

B c 4: Xác đ nh s đi m h p d n (AS), s đi m h p d n xác đ nh b ng cách xem

xét m i y u t môi tr ng bên trong và bên ngoài nh h ng nhu th nào đ n l a ch n chi n l c S đi m h p d n nh sau: 1= không h p d n, 2 = ít h p d n, 3 = khá h p d n, 4

= r t h p d n

B c 5: Tính t ng s đi m h p d n (TAS) là k t qu c a vi c nhân s đi m phân

lo i (b c 2) và s đi m h p d n trong m i hàng (b c 4)

B c 6: Tính c ng các s đi m h p d n là phép c ng c a t ng s đi m h p d n

(TAS), m c đ chênh l ch gi a c ng t ng s đi m h p d n trong m t nhóm chi n l c nào

đó cho th y tính h p d n t ng đ i c a chi n l c này so v i chi n l c khác, t ng s

đi m h p d n càng cao thì chi n l c càng h p d n

Thông th ng có nhi u ph ng án chi n l c kinh doanh mà doanh nghi p có th

l a ch n, m i chi n l c có th v n d ng m t cách đ c l p ho c đ c k t h p th c hi n

v i các chi n l c khác

1.4 Nh ng h n ch t n t i và h ng kh c ph c qui trình xây d ng chi n l c

1.4.1 Nh ng h n ch qui trình xây d ng chi n l c

Qui trình xây d ng chi n l c nh trên còn t n t i nh ng h n ch sau: Vi c l p danh m c các y u t (b c 1), c ng nh vi c n đ nh m c đ quan tr ng c a các y u t

(b c 2) c a Ma tr n (EFE), Ma tr n hình nh c nh tranh, Ma tr n IFE ph thu c hoàn

toàn vào nh n đ nh ch quan doanh nghi p ho c cá nhân ng i l p chi n l c Do v y, s làm sai l ch đáng k k t qu t ng s đi m quan tr ng làm nh h ng nh ng b c ti p theo

c a qui trình xây d ng chi n l c

1.4.2 H ng kh c ph c nh ng h n ch c a qui trình xây d ng chi n l c

kh c ph c đ c m t ph n nào đó nh ng h n ch trong qui trình xây d ng chi n

l c, tác gi đ xu t dùng ph ng pháp xin ý ki n chuyên gia, n i dung xin ý kiên chuyên gia t p trung vào 2 v n đ : (1) Xác đ nh các y u t môi tr ng (vi mô, v mô), danh m c các y u t n i b nh h ng k t qu SXKD c a doanh nghi p, danh m c các y u t n ng

l c c nh tranh; (2) M c đ quan tr ng các y u t b ng cách xin ý ki n ph ng v n tr c ti p

30 chuyên gia

L p phi u xin ý ki n chuyên gia đ thu th p bao g m: Các y u t v mô (bi n x), các

y u t vi mô (bi n y), các y u t n i b (bi n z) có nh h ng đ n k t qu SXKD c a doanh nghi p, các y u t nh h ng n ng l c c nh tranh doanh nghi p (bi n w) Thang đo

s d ng là thang đo kho ng (Interval scale) 5 b c (1-hoàn toàn không quan tr ng, 2- ít quan tr ng, 3-quan tr ng trung bình, 4-khá quan tr ng, 5-r t quan tr ng), nh m l y ý ki n chuyên gia v m c đ quan tr ng Dùng công c ki m đ nh trung bình (Mean) đ t ng h p

m c đ quan tr ng (t ng h p và phân tích b ng công c : Analysis/Scale/…) M c đ quan

tr ng c a m i y u t trong ma tr n EFE, IFE, Ma tr n hình nh c nh tranh đ c xác đ nh

b ng đi m m c đ quan tr ng trung bình c a y u t đó chia cho t ng s đi m trung bình

c a t t c các y u t trong ma tr n

Trong ch ng này, tác gi mu n mô ph ng m t cái nhìn t ng quát v chi n l c kinh doanh, đ nh ngh a các thu t ng và các ho t đ ng c b n trong quá trình xây d ng

chi n l c, đ a ra c s lý thuy t nh t quán v qu n tr chi n l c, nh ng nhân t tác

đ ng đ n tình hình s n xu t và kinh doanh ngành g ch p lát thông qua môi tr ng ho t

đ ng (môi tr ng v mô, môi tr ng vi mô, môi tr ng n i b ) c s đ l p các Ma tr n

(IEF), Ma tr n hình nh c nh tranh, c ng nh Ma tr n (EFE) Nh m rút ra đ c các c

h i, nguy c t môi tr ng bên ngoài và các đi m m nh, đi m y u c a doanh nghi p, xây

d ng nên Ma tr n k t h p SWOT đ ra các chi n l c và dùng Ma tr n (QSPM) đ l a

ch n ra chi n l c t i u nh t.

ây là h ng đi giúp tác gi đánh giá toàn di n v tác đ ng môi tr ng kinh

doanh, đ i th c nh tranh và phân tích sâu h n th c tr ng tình hình s n xu t kinh doanh

c a Công ty C ph n G m S Taicera trong ch ng ti p theo Nh n di n nh ng m i quan

h đan xen gi a các y u t , t đó xác đ nh đ c các y u t then ch t cho vi c l a ch n

chi n l c và nhóm gi i pháp phù h p v i th c ti n đ xây d ng chi n l c phát tri n kinh

doanh Công ty C ph n G m S Taicera đ n n m 2020.

Công ty CPCN G m s Taicera đ c thành l p n m 1994 do 3 c đông chính ng i

ài Loan: 1) Ông Chen Sin Siang: Công ty G ch men Thu n L i; 2) Ông Steve R.Sheu: Công ty G m s Chánh Phong; 3) Ông Raymond Chen: Xí nghi p Công nghi p Oanh Gia

c thành l p theo Gi y phép s 764/GP do B k ho ch và đ u t c p ngày 11/1/1994,

th i gian ho t đ ng đ ng ký là 30 n m xin đi u ch nh t ng lên 50 n m

Tháng 08/2005: Công ty CPCN G m s Taicera là m t trong sáu Công ty có v n

đ u t n c ngoài đ u tiên t i Vi t Nam đ c B k ho ch và đ u t c p Gi y phép s 746-CPH/GP cho phép chuy n đ i thành Công ty C ph n ho t đ ng theo lu t doanh nghi p Vào tháng 12/2006: Lên sàn giao d ch ch ng khoán TP H Chí Minh v i mã

ch ng khoán (TCR)

 Các Chi nhánh:

Chi nhánh t i Tp H Chí Minh: 247 Lý Th ng Ki t, Ph ng 15, Qu n 11, TP.HCM

Chi nhánh t i Hà N i: 44 L c Trung, Ph ng V nh Tuy, Qu n Hai Bà Tr ng, Hà N i

Chi nhánh t i à N ng: 09 Nguy n V n Linh, P.Nam d ng, Q.H i Châu, TP à N ng Chi nhánh t i Nha Trang: 58 Lê H ng Phong, Tp NhaTrang, T nh Khánh Hòa

Chi nhánh t i C n Th : 51/1A ng 3/2, P.Xuân Khánh, T.p C n Th

Chi nhánh t i H i Phòng: 121 Nguy n c C nh, P.Cát Dài, Q.Lê Chân, TP.H i Phòng 2.1.2 Ch ng lo i s n ph m và th tr ng tiêu th

2.1.2.1 Ch ng lo i s n ph m

Hi n t i, Công ty CPCN G m s g m s Taicera đang s n xu t, cung c p hai dòng

s n ph m chính: G ch men và G ch th ch anh (granite) th tr ng trong n c và xu t kh u

 G ch men (g ch ceramics)

Bao g m g ch p t ng, g ch lát n n v i các quy cách 20x20cm; 20x25cm; 20x30cm; 25x25cm; 25x33 cm; 25x40cm; 30x30cm; 30x45cm; 40x40cm; 50x50cm; g ch

vi n và đi m, g ch tranh, g ch c t th y l c

 G ch th ch anh (g ch granite)

Là ch ng lo i g ch lát n n v i các quy cách 20x20cm; 20x27cm; 30x30cm th ch anh; 30x30cm bóng ki ng; 40x40cm th ch anh; 40x40cm bóng ki ng; 50x50cm bóng

ki ng; 60x60cm bóng ki ng; 80x80cm bóng ki ng; 100x100cm bóng ki ng

Ngoài ra, Công ty ho t đ ng trong l nh v c xây d ng các công trình dân d ng và công nghi p, nh n gia công các lo i g ch c t n c, g ch c u thang và chân t ng v i qui cách theo yêu c u c a khách hàng

2.1.2.2 Th tr ng tiêu th

T l tiêu th trong n c và xu t kh u v n duy trì m c m i bên là 50%, và s đ c

đi u ch nh c n c theo tình hình nhu c u th tr ng

a) Th tr ng n i đ a

Thông qua 6 chi nhánh Công ty thi t l p d ch v cung ng khách hàng c a th

tr ng trong n c, l y vi c ph c v khách hàng và đáp ng nhu c u c a khách hàng làm

m c tiêu hàng đ u Các chi nhánh t i Tp HCM, Hà N i, Tp à N ng, Tp C n Th , Tp Nha Trang và Tp H i Phòng nh m h tr vi c phân ph i s n ph m t i các đ a bàn lân c n

- Khu v c Tp H Chí Minh và Mi n ông Nam b : Chi nhánh Tp H Chí Minh

phân ph i s n ph m cho khu v c Tp H Chí Minh, Bình D ng, ng Nai v.v

- Mi n Tây Nam B : Chi nhánh t i C n Th cung c p s n ph m cho khu v c Tp

C n Th và các t nh Long An, An Giang, V nh Long, ng Tháp, Kiên Giang, Ti n Giang,

Cà Mau, Sóc Tr ng, Trà Vinh, B c Liêu v.v

- Mi n B c: Chi nhánh t i Hà N i và H i Phòng phân ph i cho khu v c Th đô Hà

N i và các t nh lân c n nh Hà Giang, Thanh Hóa, H i Phòng, H i D ng, Lào Cai, Cao

B ng, L ng S n, Lai Châu, V nh Phúc, Thái Bình …v v

- Mi n Trung: Chi nhánh t i à N ng và Nha Trang đ phân ph i s n ph m cho à

N ng, Nha Trang và các t nh Bình nh, Gia Lai, Ngh An, Hà T nh, Lâm ng, c L k, Ninh Thu n, Bình Thu n v.v

b) Th tr ng xu t kh u

S n ph m c a Công ty CPCN G m s Taicera đã b t đ u thâm nh p th tr ng n c ngoài t n m 1998 v i 2 th tr ng chính là Campuchia và Mi n i n; N m 1999 xâm

nh p đ c th tr ng Malaysia , Singapore, N m 2000 Philippines; N m 2001 phát tri n

thêm th tr ng Hàn Qu c và ài Loan; N m 2002 s n ph m đã đ n Úc và Nh t B n; N m

2004 , 2005 và 2006 phát tri n thêm: Th Nh K , Nauy, n đ , Indonesia, Malaysia,

Singapore… T tr ng s n l ng xu t kh u c a Công ty chi m l n l t là 61%, 64% và 61% t ng s n l ng tiêu th Th tr ng xu t kh u c a Công ty Taicera đã v t trên 25

Ý ngha

Bi u t ng nh ngh a th c th nh ngh a logic

Th hi n hình g ch men

Bên trong hình vuông, th hi n tính nguyên t c

Th hi n hình đ a c u Bên ngoài tròn, th hi n s thông thoáng,

Công ty cung c p ch t l ng và ph c v v a lòng khách hàng v i ph ng châm

kinh doanh: Uy tín - Ch t l ng – Sáng t o - T c đ và m c tiêu đ nh h ng: Khi m khuy t không, khi u n i không v i 6 nguyên t c c b n đ có ch t l ng t t: (1) Không

ng ng hu n luy n và đào t o; (2) Ngu n nguyên li u n đ nh; (3) Hi n đ i hóa máy móc thi t b ; (4) Quy trình s n xu t t t; (5) Ph ng pháp qu n lý ch t l ng c a nh ng nhân viên tiên ti n; (6) S nghiên c u phát tri n trình đ cao

b) H th ng qu n lý ch t l ng qu c t

Tháng 08-1997: Taicera là nhà máy G ch men đ u tiên t i Vi t Nam đ c ch ng

nh n h th ng qu n lý ch t l ng qu c t ISO 9002 do BSI c p

Tháng 06/2000: Ch ng nh n h th ng qu n lý ch t l ng ISO 9001:2000, s ch ng

nh n FM 37630 đ c c p ngày 06/07/2000 b i BSI Management Systems

Tháng 06/2002: Theo tiêu chu n ISO9001:2000 và duy trì cho đ n nay, đ m b o yêu c u v ch t l ng và th a mãn nhu c u ph c v khách hàng

 Quy trình s n xu t g ch th ch anh mài bóng

Máy nh p g ch  nh đ dày l n th I  Chuy n góc 900  nh đ dày l n th

II  Mài thô  Mài trung  Mài tinh  Mài c nh l n th  Chuy n góc 900 Mài c nh

l n th II Th i b i T ng nhi t Tráng sáp  Mài bóng  Phân lo i  óng gói 

Ki m nghi m  Nh p kho

 Quy trình s n xu t g ch c t th y l c

Thi t k b n v Chuy n thành ch ng trình s  N p ch ng trình vào máy c t

Th c hi n thao tác c t  Dán  Phân lo i  óng gói  Ki m nghi m  Nh p kho

b) Qui trình s n xu t g ch men (ph l c 3)

2.1.4.3 Trình đ công ngh

Các dây chuy n s n xu t c a Taicera đ c đ u t v i công ngh c a Ý hi n đ i nh t

t i Vi t Nam Công ty đã thi t l p x ng s n xu t t i Khu công nghi p Gò D u r t thu n

l i v khuy n khích đ u t và chi n l c qu n lý chi phí lâu dài Hi n Công ty có 3 x ng

s n xu t và 1 x ng gia công t ng giá tr :

 X ng 1 : G m 2 dây chuy n s n xu t g ch men và g ch th ch anh.

 X ng 2 : G m 2 dây chuy n s n xu t g ch men và th ch anh.

 X ng 3 : G m 2 dây chuy n s n xu t g ch th ch anh mài bóng.

 X ng 4: G m các dây chuy n gia công mài bóng, mài c nh, máy đánh sáp Nano

2.1.5 C c u t ch c và b máy qu n lý

2.1.5.1 C c u t ch c Công ty (ph l c 4)

C c u t ch c Công ty hi n nay bao g m: Tr s Công ty, nhà máy và 6 chi nhánh

2.1.5.2 B máy qu n lý c a Công ty (ph l c 4)

Công ty CPCN G m s Taicera t ch c và ho t đ ng tuân th theo:

 Lu t doanh nghi p có hi u l c ngày 01/07/2006; Lu t đ u t đ c Qu c h i th ng qua ngày 29/11/2005; i u l Công ty đ c đ i h i c đông nh t trí thông qua

 C c u b máy qu n lý c a Công ty đ c t ch c theo mô hình Công ty C ph n

g m có: i h i đ ng c đông; H i đ ng Qu n tr ; Ban ki m soát; i di n Lãnh

đ o; B máy qu n lý (T ng giám đ c, tr lý T ng giám đ c, Ch qu n các b ph n,

ch qu n chi nhánh vv ) ;Các b ph n phòng ban, t ch c n ng

2.1.6 M c tiêu c a công ty, ph m vi kinh doanh và ho t đ ng

2.1.6.1 M c tiêu c a công ty

T khi c ph n hóa n m 2006, Công ty huy đ ng v n và s d ng v n t có và v n

c đông khá hi u qu trong vi c s n xu t – kinh doanh trên l nh v c ngành ngh đã đ ng

ký kinh doanh nh m m c đích t o ra l i nhu n, t o ra công n vi c làm và thu nh p n đ nh cho ng i lao đ ng, đóng góp cho ngân sách nhà n c, xây d ng Công ty ngày càng n

đ nh và phát tri n

2.1.6.2 ph m vi kinh doanh và ho t đ ng

Ph m vi kinh doanh c a Công ty CPCN G m s Taicera bao g m: S n xu t g ch

th ch anh ph n quang và g ch men, s n xu t các s n ph m g m s , gia công các lo i g ch

c t n c, g ch c u thang và chân t ng v i qui cách theo yêu c u c a khách hàng, xây

d ng các công trình dân d ng và công nghi p

2.2 Môi tr ng kinh doanh c a Công ty CPCN G m s Taicera

2.2.1 Môi tr ng v mô

2.2.1.1 y u t v kinh t

Tình hình suy thoái kinh t th gi i đ n nay đã tác đ ng r t m nh lên các n n kinh t

th gi i và Vi t Nam Ngành g ch p lát và Công ty CPCN G m s Taicera c ng không

n m ngoài tác đ ng này Vi t Nam là n n kinh t còn khá non tr , đang m c a h i nh p, nên d b nh h ng khi th tr ng th gi i có bi n đ ng

T ch c đánh giá h s tín nhi m qu c t nh Moody’s, Standard&Poor’s và Fitch

Ratings đ đánh giá h s tín nhi m c a Vi t Nam trong n m 2007 - 2008, Moody’s đã x p

h ng tín nhi m c a Vi t Nam m c tri n v ng là “ n đ nh”, cao h n 1 b c so v i m t s

qu c gia nh : Philippines, Indonesia vv

Qu Ti n t qu c t (IMF) d báo kinh t th gi i n m 2010 t ng tr ng kho ng

3,1%, l m phát 0,9%; t ng tr ng sau n m 2010 m c cao, trong đó t ng tr ng kinh t

c a M 1,5%, khu v c s d ng đ ng Euro 0,3%, Nh t B n 1,7%, Trung Qu c 9%, ASEAN 4%, riêng kinh t Vi t Nam n m 2010 t ng 6%

B ng 2.1: S li u kinh t v mô ch y u c a Vi t Nam giai đo n (2004-2010*)

Ghi chú : S li u 2010* là c tính “Ngu n: T ng c c Th ng kê Vi t Nam”

Vi t Nam đã có t c đ t ng tr ng t t, GDP đ t 5,32% n m 2009, l m phát ki m

ch m c 6,5% M c dù kinh t th gi i d n ph c h i, nh ng ti m n nhi u r i ro, giá c hàng hoá và d ch v có xu h ng t ng (giá l ng th c, d u m ), th tr ng ch ng khoán, giá vàng bi n và t giá h i đoái khá ph c t p là thách th c cho ho t đ ng xu t nh p kh u

c a Vi t Nam Chính sách thu Vi t Nam đã c t gi m thu thu nh p doanh nghi p trong

n m 2008 - 2009 t 28% xu ng còn 25% và lo i b thu thu nh p b sung đ i v i ho t

đ ng chuy n nh ng đ t đai, áp d ng m t lu t thu thu nh p doanh nghi p và thu giá tr gia t ng m i nh m c i thi n quy đ nh v kinh doanh và t o thêm c h i cho các Công ty trong n c Chính sách H i Quan thay đ i trong khuôn kh là thành viên T ch c Th ng

Chính ph là ph n đ u t ng tr ng t 6,5% đ n 7% n m 2010, GDP đ t kho ng 1.931 nghàn t đ ng, s li u Quí I n m 2010 c a Vi t Nam GDP t ng 5,83% cao h n so

v i quí I n m 2009 Giá tr s n xu t Công nghi p-Nông nghi p-D ch v đ u t ng cao h n

so v i k ho ch n m

2.2.1.2 Y u t pháp lu t và chính tr

Vi t Nam là m t trong nh ng qu c gia có n n chính tr n đ nh, quan h kinh t ngày càng m r ng tham gia vào nhi u t ch c kinh t qu c t , hi n nay là ch t ch kh i Asean, các quan h song ph ng và đa ph ng ngày càng m nh m và đ c th gi i th a

nh n và nhà n c ta đã và đang có nh ng chính sách đúng đ n và k p th i đ t p trung phát tri n kinh t - xã h i v i s tham gia c a các thành ph n kinh t trong đó kinh t nhà

n c làm ch đ o theo đ nh h ng xã h i ch ngh a Cam k t m nh m v i quá trình c i cách hành chính, c i cách toàn di n n n kinh t - xã h i, xây d ng môi tr ng kinh doanh lành m nh hi u qu h n H th ng pháp lu t ti p t c đ c xây d ng và s a đ i hoàn ch nh

nh m phát tri n n đ nh nh m t ng tr ng GDP, ph n đ u cho m c tiêu “Dân giàu, n c

m nh, xã h i công b ng, dân ch , v n minh”.

Theo t ch c minh b ch qu c t thì n m 2008 Vi t Nam x p h ng th 121 trong s

179 n c trên th gi i v tham nh ng, tình tr ng tham nh ng, lãng phí trong m t b ph n

cán b công ch c, vi c đ u tranh v i các t nan xã h i còn t n t i và vi c đ u tranh còn g p nhi u khó kh n và th thách, b t đ ng và tranh ch p còn ti p t c di n biên ph c t p, liên quan đ n nhi u n c, ch quy n lãnh th qu c gia v n ti m n nh ng nguy c đe d a, trong n c s ch ng phá c a các th l c thù đ ch ch a ph i ch m d t Vì v y, ngoài nhi m

v phát tri n kinh t , toàn th dân t c ta v n c n ph i ti p t c xây d ng quân đ i hi n đ i

đ yêu c u xây d ng b o v t qu c

2.1.1.3 Y u t công ngh

Hi p h i G m s Xây d ng Vi t Nam hi n có 100 thành viên ho t đ ng ch y u trong l nh v c g m s nh ng h u nh ch a có s ph i h p t t trong ho t đ ng nghiên c u khoa h c và công ngh Nh ng ho t đ ng nghiên c u ch t o, c i ti n thi t b và công ngh , chuy n giao công ngh , phát tri n s n ph m, đào t o cán b chuyên gia và cán b k thu t b c cao các đ n v đ u đ n l , t trang tr i m i chi phí đ t nghiên c u và đào t o Cho đ n nay, h u h t dây chuy n máy móc b chính, hoá ch t và ph gia đ u nh p t Trung

Qu c, Ý, Tây Ban Nha Công ngh máy móc c a Ý hi n nay v n duy trì v trí đ ng đ u th

gi i, xu t kh u chi m 73,9%, t ng doanh thu đ t 1.349 tri u euro Châu âu là th tr ng l n chi m 39,3%, ti p đ n là châu Á bao g m trung đông 32,8%, Châu M 16,4% và Châu Phi 11,3%

B ng 2.3: Nh p kh u thi t b máy móc công ngh t Ý

Hi n nay, n ng l c c a m t s công ty c khí trong n c có kh n ng đáp ng nhu

c u ch t o, c i ti n các thi t b cho ngành nh máy nghi n, máy s y phun, lò nung, máy tráng men, máy tr n,…Vi c ch t o theo đ n đ t hàng riêng l t ng thi t b thì s có giá thành cao, kh n ng c nh tranh so v i các thi t b nh p kh u kém Các doanh nghi p c ng

đ u t phát tri n khoa h c công ngh nh ng manh mún, ch a t i n i t i ch n, và ch a có

n i t p h p nhà khoa h c trong và ngoài n c đ t p trung vào nghiên c u s n xu t ra

nh ng nguyên v t li u tinh t ngu n nguyên li u s n trong n c

2.2.1.4 Y u t v n hóa – xã h i

N n t ng xã h i c a Vi t Nam là v n hóa Á- ông, k t h p hài hòa theo h ng gi a

hi n đ i và đ m đà b n s c dân t c Quá trình qu c t hóa và h i nh p giúp Vi t Nam có

th giao l u, h c h i tinh hoa th gi i hòa nh p vào công đ ng th gi i nh ng v n gi nét truy n th ng Á- ông

Vi t Nam có 54 dân t c anh em, trong đó có 53 dân t c thi u s , chi m kho ng 14%

t ng s dân c a c n c Dân t c Vi t (ng i Kinh) chi m g n 86%, t p trung nh ng

mi n châu th và đ ng b ng ven bi n Vi t Nam là m t n c có nhi u tôn giáo nh : Ph t giáo, Công giáo, Cao đài, Hòa h o, Tin lành, H i giáo i đa s ng i dân Vi t Nam có

t c l th cúng t tiên, nhi u ng i theo các tín ng ng dân gian khác nh o m u, và

th ng đ n c u cúng t i các đ n chùa Ph t giáo, Kh ng giáo và o giáo Ngoài ra, có m t

s các tôn giáo khác nh H i giáo, Bà la môn Vi t ch vi t Ti ng vi t nh ký t Latin g i

2.2.1.5 Môi tr ng dân s

Theo báo cáo T ng c c th ng kê n m 2009, dân s Vi t Nam kho ng 86 tri u

ng i, t ng thêm 9,5 tri u ng i, bình quân m i n m t ng 947 ngàn ng i C c u dân s

t tr ng dân s d i 15 tu i chi m 25%, dân s đang trong đ tu i lao đ ng t 15-59 tu i

là 66%, và nhóm dân s t 60 tu i chi m 9% Hi n c n c có 43,8 tri u ng i trong đ

tu i lao đ ng đang làm vi c chi m 51,1% dân s Dân s thành th t ng khá nhanh v i t l

V i l i th v dân s đang trong đ tu i lao đ ng chi m t l cao, nhu c u v nhà

l n đ c bi t các thành ph l n, c s h t ng c a Vi t Nam đang trong giai đo n hoàn thi n đang phát tri n nhanh v xây d ng, t c đ xây d ng nhà ngày càng nhanh, v i s l ng

và ch t l ng ngày càng cao h n