MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC

MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC

1Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 1 MÔ HÌNH 2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN VỐN NHÂN LỰC 3 41. SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN VỐN NHÂN LỰC 1. 5 Adam Smith là người đầu tiên đề cập đến vai trò của “nguồn vốn nhân lực”. 6Theo Adam Smith thì có bốn loại nguồn vốn: 7 1) Dụng cụ, máy móc hữu ích cho thương mại. 8 2) Nhà máy, xí nghiệp, công xưởng phục vụ cho quá trình sản xuất. 9 3) Đất đai. 10 11 4) Nguồn vốn nhân lực. Theo dòng phát triển của lịch sử nhân loại, dựa trên ý tưởng của Adam Smith 12đã có nhiều nhà nghiên cứu đã tiếp bước lý thuyết của Adam Smith. Theo hai tác giả 13Jeremy Hope & Tony Hope đã chia ra 3 loại nguồn vốn: 14 1) Nguồn vốn nhân lực: kinh nghiệm, kỹ năng và khả năng của con người. 15 2) Nguồn vốn nội lực: nhãn hiệu hàng hóa, bản quyền trí tuệ, cấu trúc hệ 16 thống thông tin. 17 3) Nguồn vốn ngoại lực tập trung vào vấn đề thị trường. Nguồn vốn này đề 18 cập đến lợi ích cho khách hàng và những điểm mạnh về thương hiệu… 19 Như vậy theo hai nhà nghiên cứu này thì nguồn vốn này được đề cập 20 phần lớn sinh ra từ nguồn vốn trí tuệ. 21 Theo Skaplan & David. P.Norton cho rằng, nguồn vốn nhân lực là khả năng 22làm thế nào để thực hiện công việc chuyên môn hoàn thiện. Nguồn vốn nhân lực hai 23nhà nghiên cứu còn đề cặp đến nguồn vốn thông tin và nguồn vốn tổ chức. 24Skaplan & David. P.Norton cho rằng nguồn vốn nhân lực là yếu tố quan trọng và chi 25phối các nguồn vốn khác. 26 Trong một nghiên cứu của Đinh Việt Hòa (2009), “Phát triển chiến lược nguồn 27nhân lực của những công ty”, cho rằng, ba yếu tố quan trọng nhất mà rất nhiều công ty 28tập trung đó là: hiểu biết, kỹ năng và đạo đức làm việc (tập trung vào thái độ) của cán 21 Đinh Việt Hòa (2009), Phát triển nguồn vốn nhân lực-Chiến lược tối ưu của nhà lãnh đạo, Tạp chí KH 3ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 25, 150-158. 4 5 1 6Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 29bộ nhân viên. Những nhân tố này tạo nên nguồn vốn nhân lực, giúp họ có khả năng 30tham gia đóng góp tạo nên sự phát triển của công ty của họ. 31 Tóm lại, nguồn vốn nhận lực luôn được xem là một trong những yếu quan trọng 32trong quá trình phát triển của một thực thể công ty/tổ chức/xã hội. Trong xã hội cạnh 33tranh gay gắt hiện nay, việc quan tâm đến nguồn vốn nhân lực sẽ mang lại lợi thế cạnh 34tranh cho công ty cũng như sử dung có hiệu quả các nguồn vốn khác dựa trên nền tảng 35nhân lực có chất lượng. 362. ĐỊNH NGHĨA NGUỒN VỐN NHÂN LỰC 37 Như đã trình bày ở phần 1 về lịch sử hình thành và phát triển qua thời gian của 38nguồn vốn nhân lực. Trong phần này trình bày về các khái niệm/định nghĩa liên quan 39đến hoạch định chiến lược nguồn vốn nhân lực của công ty như: định nghĩa về nguồn 40vốn nhân lực; tầm nhìn-sứ mệnh và mối quan hệ giữa chúng. 41  Tầm nhìn: những câu chuyện sinh động, đáng nhớ, những bức tranh, những 42hình ảnh, phép nhân hóa, các biểu ngữ, và những biểu tượng khác – mà các nhà lãnh 43đạo tạo ra nên có ảnh hưởng đến việc kết tinh một mục đích (Peter B.vaill & Allan 44R.Cohen, 2008). 45  Sứ mệnh2: Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối 46với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối 47với xã hội. 48  Nguồn vốn nhân lực: là một tập hợp duy nhất các chuyên môn, kỹ năng và 49kiến thức hàm chứa trong lực lượng lao động của một tổ chức (Paul Pietersma, 2011). 50 Khi thực hiện phân tích mô hình hoạch định chiến lược nguồn vốn nhân lực 51chúng ta cần phải kết hợp với một số các mô hình/phương pháp có liên quan như mô 52hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực, sơ đồ hóa lộ trình, hoạch định kịch bản,… 53 Đồng thời gắn kết giữa tầm nhìn – sứ mệnh với việc hoạch định chiến lược nguồn vốn 54nhân lực của tổ chức. 55 563. MỤC ĐÍCH CỦA MÔ HÌNH 72 Nguồn: http://vi.wikipedia.org/wiki/Sứ_mệnh_(kinh_doanh) 8 9 2 10Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc 57 Mô hình 14-18-19 Mô hình hoạch định nguồn vốn nhân lực (gọi tắt là mô hình nguồn vốn nhân 58lực) được sử dụng để phân tích những yếu tố quan trọng nhất trong việc hoạch định 59nguồn vốn nhân lực. Từ đó, phát triển một kế hoạch hành động (sơ đồ lộ trình nguồn 60vốn nhân lực) nhằm quản lý nguồn vốn nhân lực hiện tại và tương lai (phân bổ nguồn 61vốn nhân lực phù hợp). Để ứng dụng mô hình này vào thực tế chúng ta cần quan tâm 62đến 3 yếu tố sau: 63 - Phân tích nguồn vốn nhân lực sẵn có. 64 - Phân tích những phát triển nhân khẩu học khả thi của lực lượng lao động hiện tại. 65 - Phát triển kịch bản cho những thay đổi có thể tiên liệu trong tổ chức, thị trường và 66thị trường lao động. 67 Thực hiện hoạch định chiến lược nguồn vốn nhân lực cần phải có một quy trình 68cụ thể giúp cho nhà quản trị có được cái nhìn thấu đáo trong dài hạn. Cùng với quy 69trình là phát thảo kịch bản về nhu cầu sử dụng nguồn vốn nhân lực của công ty, các 70kịch bản cung cấp nhiều thông tin tốt, phương án có thể xảy ra trong tương lai sẽ giúp 71cho quá trình ra quyết định. 72 734. CÁCH THỨC SỬ DỤNG MÔ HÌNH. 74 Trong phần trên chúng ta đã biết được mục đích sử dụng của mô hình, trong 75phần này chúng ta sẽ xem xét về cách thức sử dụng mô hình như thế nào? Chúng ta sẽ 76đi phân tích lãm rõ từng bước trong mô hình nguồn vốn nhân lực, ở mỗi bước của mô 77hình sẽ được ví dụ thực tế để giải thích cho lý thuyết. 78 Ngày nay, cạnh tranh đã mang tính toàn cầu hóa, vì vậy, các nhà quản trị phải 79có tính thích ứng cao với sự thay đổi liên tục của thị trường. Một sự chuẩn bị kỹ càng 80có kế hoạch, chiến lược cụ thể sẽ giúp công ty cạnh tranh tốt hơn trên thị trường. 81Mô hình nguồn vốn nhân lực được sử dụng khi: 82 - Công ty xác định nguồn nhân lực của công ty là một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành/lĩnh vực kinh doanh. 83 84 - Để phân bổ hiệu quả và sử dụng hợp lý nguồn vốn nhân lực trong công ty. 85 - Lường trước những rủi ro/biến động của thị trường. 86 11 12 3 13Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc 87 Mô hình 14-18-19  Sơ đồ mô hình hoạch định nguồn vốn nhân lực: 88 1.Phát triển tổ chức 89 90 91 Lịch v 4. Kịch bản nguồn 5. Phân tích 6. Những vấn 92 trình vốn nhân lực khoảng cách đề chính 93 chiến 94 lược 2. AND vốn nhân 95 lực hiện tại 7. 7. Kế Kế hoạch hoạch hành hành động động nguồn nguồn vốn vốn nhân nhân lực lực 96 97 3. Phát triển các phân khúc/thị trường lạo động 98 99 Hình 4.1. Mô hình hoạch định chiến lược nguồn vốn nhân lực. 100 101 102  Giải thích các bước thực hiện của mô hình: các lý thuyết của từng bước dựa 103theo lý thuyết của Paul Pietersma (2011). Ví dụ dẫn chứng tình huống thực tiễn của 104Công ty Cổ phần Vận tải Sài Gòn (2012)3. 105 Mô hình gồm hai giai đoạn chính: Giai đoạn 1 gồm có 4 bước: (1) xác định hồ 106sơ tổ chức hiện tại và tương lai; (2) xác định khả năng và năng lực nguồn vốn nhân lực 107hiện tại; (3) phân tích những phát triển phân khúc và thị trường lao động; (4) phát triển 108kịch bản nguồn vốn nhân lực. 109Giai đoạn 2 gồm 3 bước: (5) thực hiện phân tích khoảng cách; (6) nhận diện các vấn 110đề chính yếu; (7) phát triển kế hoạch hành động nguồn vốn nhân lực. 111  Giai đoạn 1: Phân tích sơ đồ. 112 1) Thiết lập hồ sơ tổ chức hiện tại và tương lai. 113 - cho cấp dưới, ra quyết định, truyền cảm hứng cho nhân viên,… 114 115 Kỹ năng lãnh đạo: tầm nhìn của nhà quản trị, khả năng truyền đạt thông tin - Chiến lược kinh doanh: đang theo đuổi. 143 Công ty Cổ phần Vận tải Sài Gòn: xem thông tin tại http://vantaisaigon.vn/ 15 16 4 17Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc 116 - Quy trình và hệ thống làm việc: quy trình đơn giản, thông tin truyền đạt hai chiều giữa từ trên xuống và từ dưới lên nhanh và không bị sai lệch. 121 122 Văn hóa công ty: lời hứa của công ty cho khách hàng, các mối quan hệ và ứng xử trong giao tiếp giữa cấp trên - cấp dưới; giữa nhân viên với nhau,… 119 120 Cơ cấu tổ chức sự phân chia rõ ràng giữa các phòng/ban, có nhiều cấp trung gian hay ít cấp trung gian. 117 118 Mô hình 14-18-19 Ví dụ: Phân tích hồ sơ tổ chức của Công ty Cổ phần Vận tải Sài Gòn đánh giá 123các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn vốn nhân lực của công ty. 124 Công ty CPVT Sài Gòn kinh doanh nhiều lĩnh vực như: vận tải hàng hóa đường 125bộ, xuất nhập khẩu, hoạt động bưu chính,… 126 Tầm nhìn của VTSG: STC tạo dựng một nền tảng chắc chắn để phát triển bền 127vững trong lĩnh vực vận tải hàng hóa, chuyển phát nhanh bưu chính.  Lãnh đạo công ty: 128 129 Điểm mạnh: 130 - Truyền được cảm hứng, khuyến kích cho nhân viên, tạo được lòng tin cho nhân viên làm việc nhiệt tình. 131 132 - Kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ các công việc 133 Hạn chế: giao quyền tại công ty rất hạn chế, mọi quyết định phải thông qua 134giám đốc, các phương pháp quản trị chưa được áp dụng vào công ty, khả năng sử dụng 135tin học, internet còn hạn chế.  Chiến lược kinh doanh của công ty: phát triển thị trường khu vực miền 136 137Tây, năm 2012 công ty có 8 chi nhánh dự định trong 5 năm tới sẽ phủ khắp các tỉnh 138miền Tây, nâng cao chất lượng dịch vụ, quan tâm đến phát triển kỹ năng của nhân 139viên. Nâng cao hình ảnh uy tín của công ty.  Cơ cấu tổ chức của công ty: công ty (2012) có 3 phòng và 8 chi nhánh. 140 141 - Phòng kế toán: 6 nhân sự. 142 - Phòng hành chính-nhân sự: 3 nhân sự. 143 - Phòng kinh doanh: 5 nhân sự. 144 - Chi nhánh: 4 nhân sự/chi nhánh. 145 18 19  Văn hóa công ty: 5 20Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 146 - Mối quan hệ giữa cấp trên/cấp dưới thân mật, gần gủi. 147 - Giữa phòng/ban kết hợp hỗ trợ nhau trong công việc. 148 - Thái độ đối với công việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào chế độ thưởng và sự động viên của lãnh đạo. 149 150 151 - Công ty chưa thực hiện thấu đáo lời hứa đối với khách hàng.  Quy trình và hệ thống làm việc gọn nhẹ, giải quyết nhanh các khiếu nại 152của khách hàng, thông tin truyền đạt giữa các phòng, cấp trên/cấp dưới nhanh trong 153ngày. 154 Kết luận: hồ sơ hiện tại của công ty (2012) hiện tại nguồn vốn nhân lực đáp ứng 155được nhu cầu hoạt động của công ty nhưng vẫn còn một số hạn chế và cần thay đổi để 156phù hợp với tình hình phát triển trong tương lai. 157 Như đã phân tích ở trên thì công ty theo đuổi chiến lược phát triển thị trường do 158vậy nhu cầu về nguồn nhân lực sẽ thay đổi. Bên cạnh đó, thị trường ngành vận tải tốc 159độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vì vậy, công ty cần có những con người có chất 160lượng về trình độ chuyên môn, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp. Phòng kinh doanh sẽ 161cần có người chuyên marketing để đảm nhiệm công việc xây dựng thương hiệu, chăm 162sóc khách hàng. 163 Tiến trình chiến lược mở rộng thị trường và nhu cầu nguồn nhân lực của công 164ty Vận tải Sài Gòn: 165 166 167 Khu vực mở rộng Tiền Giang 2012 Bến Tre 2013 Trà Vinh 21 22 Thời gian 2014 6 Nhân sự - 3 nhân viên nữ bán hàng. - 1 nhân viên nam giao hàng. - 3 nhân viên nữ bán hàng. - 1 nhân viên nam giao hàng. - 3 nhân viên nữ bán hàng. - 1 nhân viên nam giao hàng. 23Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Đồng Tháp Long An Mô hình 14-18-19 2014 2015 - 3 nhân viên nữ bán hàng. - 1 nhân viên nam giao hàng. - 3 nhân viên nữ bán hàng. - 1 nhân viên nam giao hàng. Bảng 4.1. Tiến trình thâm nhập thị trường công ty Vận tải Sài Gòn 168 2) Xác định khả năng và năng lực nguồn vốn nhân lực hiện tại. 169 Xác định năng lực tương đối của lực lượng lao động về sự khác biệt giữa: 170 - Xác định năng lực dựa trên sự khác biệt trên công việc: sự khác nhau giữa 171những con người làm ở các bộ phận khác nhau (ví dụ: bán hàng - kế toán). 172 - Xác định năng lực dựa trên sự khác biệt trên con người lao động: khác nhau 173về trình độ, kinh nghiệm, khả năng tiếp nhận, khả năng giải quyết công việc,… 174 - Để xác định được năng lực làm việc của nguồn nhân lực trong công ty cần 175phải có những phương pháp đánh giá (xếp hạng, so sánh, quan sát hành vi, phân tích 176định lượng,…) kết hợp với kinh nghiệm của bộ phận/người thực hiện công việc đánh 177giá năng lực nhân viên. 178 - Kết quả của bước này sẽ hình thành nên sơ đồ AND nguồn vốn nhân lực. 179 180 181 Ví dụ: Chúng ta tiếp tục với tình huống của công ty Vận tải Sài Gòn. 182 Xác định năng lực/khả năng của nhân viên trong công ty (2012), phòng nhân sự 183đánh giá năng lực nhân viên công ty bằng phương pháp bảng điểm. 184 3) Phân tích những phát triển phân khúc và thị trường lao động. 185 Phân tích thị trường hay phân khúc thích hợp sẽ giúp cho công ty xác định được 186nguồn vốn nhân lực cần từ thị trường lao động. Xác định được các tiêu chuẩn/tiêu chí 187công ty cần và đưa vào kịch bản nguồn vốn nhân lực. 188 - % thay đổi công việc của toàn thị trường. 189 - % tham gia của lực lượng lao động mới từ sinh viên tốt nghiệp. 190 - Thay đổi của luật. 24 25 7 26Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 191 - Thay đổi về các chính sách khen thưởng của đối thủ, của thị trường. 192 Ví dụ: Chúng ta tiếp tục phân tích tình huống của công ty Vận tải Sài Gòn. 193 Trong bước này, công ty VTSG tiến hành phân tích thị trường lao động để tìm 194những nhân sự phù hợp với nhu cầu sử dụng của công ty trong giai đoạn tới (20121952017). Tại thời điểm phân tích thị trường lao động đủ điều kiện cung ứng nguồn vốn 196nhân lực theo các tiêu chí công ty cần. 197 Tiêu chí tuyển dụng nhân lực mới: 198 - Trình độ đại học, chuyên ngành quản trị kinh doanh, marketing. 199 - Kinh nghiệm tối thiểu 3 năm. 200 - Sức khỏe tốt, chịu áp lực công việc. 201 - Kỹ năng giao tiếp/tin học/ra quyết định/sáng tạo. 202 - … 203 4) Phát triển kịch bản nguồn vốn nhân lực. 204 Sau khi tiến hành phân tích từ bước 1-3, đến bước này chúng ta sẽ phát họa ra 205các kịch bản về nguồn vốn nhân lực của công ty. 206 Ví dụ: Chúng ta tiếp tục phân tích tình huống của công ty Vận tải Sài Gòn. 207 Bộ phận hoạch định chiến lược nguồn vốn nhân lực của công ty Vận tải Sài 208Gòn xây dựng hai kịch bản về nguồn vốn nhân lực của công ty trong tương lại, các 209kịch bản này gắn liền với chiến lược mở rộng thị trường (mở thêm 5 chi nhánh tại 210miền Tây) và tầm nhìn chung của toàn công ty. 211 Kịch bản thứ nhất (phương án 1): để nguồn vốn nhân sự đáp ứng được nhu cầu 212phát triển của công ty trong 5 năm tới và tình hình kinh doanh công ty thuận lợi phát 213triển theo xu hướng tăng qua từng năm. 214 Kịch bản thứ 2 (phương án 2): tình hình công ty kinh doanh gặp khó khăn, mục 215tiêu đề ra không đạt được theo đúng kỳ vọng của ban lãnh đạo, lợi thế cạnh tranh bị 216giảm so với các đối thủ trong ngành. 217Giai đoạn 2: Hành động 218 5) Thực hiện phân tích khoảng cách. 27 8 28 29Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc 219 Mô hình 14-18-19 Qua phân tích các bước ở giai đoạn 1 sẽ giúp cho nhà quản trị xác định được vị 220trí nguồn vốn nhân lực hiện tại và nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lại. Năng lực 221hiện tại và nhu cầu trong tương lai sẽ tạo nên khoảng cách này. 222 Để hiểu được bước này chúng ta phân tích tiếp tình huống của công ty VTSG 223khi xác định vị trí nguồn vốn nhân lực giữa hiện tại và tương lai. 224 Qua đánh giá hồ sơ nguồn vốn nhân lực hiện tại và xác định vị trí của công ty 225trên thị trường trong 5 năm tới là bao phủ toàn miền Tây, với chất lượng dịch vụ tốt 226hơn đối thủ cạnh tranh. 227 Nguồn lực hiện tại vẫn chưa đảm bảo được về mặt chất lượng đó là kỹ năng 228bán hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng, khả năng ứng xử của nhân viên, bộ phận 229kinh doanh còn thụ động với thị trường, xây dựng nguồn lực kế thừa chưa được cấp 230lãnh đạo quan tâm. 231 Trong 5 năm tới công ty cần những nhân viên có chất lượng chuyên môn về kỹ 232năng phục vụ khách hàng, nhân viên có kinh nghiệm về marketing để xây dựng hình 233ảnh thương hiệu công ty, nhân viên kiểm soát chất lượng dịch vụ. Và xây dựng văn 234hóa công ty “tất cả vì khách hàng phục vụ”. Rào cản lớn nhất là thay đổi nhận thức của 235nhân viên toàn công ty về ý thức phục vụ khách hàng. 236 Kết luận, khoảng cách giữa nguồn vốn nhân lực hiện tại và nhu cầu đáp ứng 237trong tương lai là khá lớn, một trong những điểm khó rút ngắn nhất đó là thay đổi nhận 238thức của nhân viên (những người hiện hữu), đòi hỏi lãnh đạo là người gương mẫu 239cũng như truyền cảm hứng cho nhân viên. 240 241 6) Nhận diện các vấn đề chính yếu 242 Từ phân tích ở bước 1, 2, 3 & 5 sẽ cho nhà quản trị/hoạch định biết được những 243vấn đề chủ yếu của công ty đang gặp phải, ví dụ như: thay đổi văn hóa công ty, thay 244đổi chiến lược kinh doanh, năng lực nhân viên phát triển,… 245 Với tình huống của công ty VTSG thì bộ phận hoạch định đã xác định vấn đề 246của công ty là nâng cao chất lượng những con người hiện hữu, thay đổi văn hóa công 247ty chuyên nghiệp trong quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng từ tiếp nhận đến 248giao phát. 30 31 9 32Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 249 7) Phát triển kế hoạch hành động nguồn vốn nhân lực. 250 Đến bước này, giải quyết các vấn đề nguồn vốn nhân lực công ty nhà quản 251trị/hoạch định có thể sử dụng các công cụ sau: - 252 Tham gia thị trường lao động tìm kiếm nhân lực phù hợp với yêu cầu sử dụng của công ty 253 - 254 Tổ chức và quy trình: xây dựng một quy trình chuẩn từ đó xác định được nguồn nhân lực cho từng vị trí. 255 256 - Trình độ chuyên môn: đào tạo, huấn luyện và tuyển mới 257 - Cơ cấu: sự luân chuyển, tạo nguồn cho các vị trí quản trị cấp trung, cấp cao 2585. KẾT LUẬN 259  Ưu điểm: 260 - nguồn vốn nhân lực trong dài hạn của công ty mình 261 262 Giúp nhà quản trị nhận biết nguồn vốn nhân lực hiện tại và ước đoán nhu cầu - Tạo lợi thế cạnh tranh, ứng phó linh hoạt với sự thay đổi của nguồn vốn nhân lực trong công ty cũng như sự thay đổi của thị trường lao động. 263 264  Khuyết điểm: 265 - nguồn nhân lực. 266 267 Đòi hỏi người sử dụng phải có kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc về quản trị - Để đảm bảo độ tin cậy và chính xác cao trong quá trình hoạch định cần phối 268 hợp với nhiều phương pháp cũng như công cụ khác ví dụ: mô hình quản lý 269 chiến lược nguồn nhân lực, mô hình 7S, mô hình sơ đồ hóa lộ trình và hoạch 270 định kịch bản nguồn vốn nhân lực,… 2716. TÀI LIỆU THAM KHẢO 272Trần Kim Dung (2008), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê 273Peter B. vaill & Allan R. Cohen (2008), MBA Trong Tầm Tay Chủ đề Quản trị Kinh 274 doanh: Lãnh đạo tầm nhìn, NXB Thống Kê, 25-58 275Charles J. Fornbrun (2008), MBA Trong Tầm Tay Chủ đề Quản trị Kinh doanh: 276 Thách thức trong quản trị nguồn nhân lực một cách chiến lược, NXB Thống Kê, 277 297-326 33 34 10 35Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 278Đức Minh (2008), Những điều hay trong quản trị hiện đại, NXB Từ Điển Bách Khoa, 279 100-163 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 MÔ HÌNH CẤU TRÚC 7-S 303 3041. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 305 Lâu nay chúng ta thường đề cập và đưa ra khẩu hiệu mô hình 5-S trong quản lý. 306Thực ra 5-S là từ viết tắt của 5 từ tiếng Nhật (Seiri, Seiton, Seisō, Seiketsu, Shitsuke). 307Những từ này được dịch sang tiếng Anh và tiếng Việt (Sorting – Sàng Lọc, Straighten 36 37 11 38Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 308or Set in Order – Sắp xếp, Sweeping – Sạch Sẽ, Standardising – Săn Sóc, 309Sustaining – Sẵn Sàng), đây là tên của một phương pháp luận nổi tiếng của các nhà 310quản lý Nhật Bản, một phương pháp được đưa ra để tổ chức một nơi làm việc, một nơi 311có nhiều người tham gia làm việc cùng một thời điểm, như: nhà xưởng, văn phòng... 312Mục đích chính của 5-S là tạo tinh thần và hiệu quả làm việc. Bên cạnh mô hình 5-S, 313còn có một mô hình có ý nghĩa bao trùm hơn, ý nghĩa hơn và được nhiều nhà quản lý 314áp dụng để tăng giá trị, tăng quy mô, tạo sự phát triển bền vững của đơn vị đó. 315 Cuối những năm 70 của thế kỷ XX xuất hiện những tư duy quản lý, nó giải đáp 316về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp. Hai chuyên gia tư vấn của McKiney 317& Co. là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhóm công ty hàng đầu 318tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, 3M… Năm 1982 họ xuất bản quyển sách với tiêu đề 319“In Search of Excellence” bao gồm bảy yếu tố. Do 7 yếu tố trong tiếng Anh được viết 320bắt đầu từ chữ cái “S”. 321 Mô hình 7S là 7 yếu tố về quản lý doanh nghiệp mà tác giả nhiều lần trình bày 322trong cuốn sách. Vì chữ cái đầu tiên của 7 danh từ tiếng Anh nói về các yếu tố đó đều 323là chữ S nên nó được đặt tên là mô hình 7S (Strategy – Structure – System – Staff – 324Style – Skill – Shooting mark). 325 Hiện nay, với tính những ưu điểm của mô hình 7S các nhà kinh tế đã phát triển 326trên cơ sở 7S thêm một số “S” khác. Ví dụ, S thứ 8 là Social (Vũ Tuấn Anh, 2012), mô 327hình 10 S Thiêm & Tom (2008) đã phát triển thêm 3S là Superodinate goals-Mục tiêu 328thiết yếu; Social responsibility and positioning-Địa vị và trách nhiệm xã hội; Stability329Sự ổn định. Mặc dù hiện nay mô hình 7S đã phát triển lên nhưng giá trị cốt lõi của 7S 330vẫn còn nguyên ý nghĩa. 3312. CÁC ĐỊNH NGHĨA 332 Cấu trúc 7S là mô hình chẩn đoán được sử dụng cho tổ chức có hiệu quả tổng 333thể. Nó được được phát triển nhằm khuyến khích tư duy rộng hơn về cách thức tổ chức 334công ty hiệu quả. Mô hình gồm có 7 yếu tố chính. 335 39 40 Nội dung của 7S đó là: 12 41Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc 336 Mô hình 14-18-19 Chiến lược: Đó là việc chỉ đạo công ty phân phối nguồn lực hiện có để trải qua 337một thời gian nhất định đạt được kế hoạch đã đề ra hoặc phương hướng hành động đã 338quy định. 339 Cơ cấu: Đó là đặc trưng của sơ đồ tổ chức (tức là tổ chức theo chức năng hoặc 340theo kiểu phân chia quyền lực). 341 Hệ thống: Đó là trình tự báo cáo và trình tự làm việc hàng ngày như hình thức 342hội nghị… 343 Nhân sự: Đó là những người quan trọng trong công ty (ví dụ kỹ sư, nhà kinh 344doanh, thạc sỹ quản lý công thương nghiệp…). 345 Phong cách: Đó là đặc điểm hành động của người phụ trách chính khi thực hiện 346mục tiêu của tổ chức. 347 Kỹ năng: Đó là tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính hoặc toàn thể 348công ty. 349 Giá trị chia sẽ: Đó là nội dung tư tưởng chủ yếu hoặc phương pháp chỉ đạo mà 350một tổ chức truyền thụ cho các thành viên của mình. 351 Trong 7 yếu tố kể trên, 3 yếu tố đầu tiên (chiến lược, cơ cấu, hệ thống) được gọi 352là 3 chữ S “cứng”, bởi vì đó là những cái rõ ràng, tồn tại trên thực tế. Còn 4 yếu tố sau 353là 4 chữ S “mềm”. 354 Bảy yếu tố đó ảnh hưởng lẫn nhau, cùng phát huy tác dụng. Nếu một phương 355pháp quản lý thiếu một trong 7 yếu tố đó thì nó không thể phát huy đầy đủ tiềm lực 356bên trong của xí nghiệp và không phải là một phương pháp quản lý hoàn thiện. 357 Nhưng tầm quan trọng của 7 yếu tố đó không phải là ngang nhau. Ba yếu tố đầu 358là 3 yếu tố “cứng” và là những yếu tố tồn tại bên ngoài, dễ bị người khác học theo và 359nắm được một cách dễ dàng. Còn bốn yếu tố sau phụ thuộc vào những nguyên nhân 360sâu sắc hơn, tức là những nhân tố xã hội (bao gồm lịch sử, tôn giáo, tố chất dân tộc và 361các nhân tố về văn hóa). Do đó, chúng không dễ bị người khác học theo, nắm được và 362trong những xã hội khác nhau, sự khác biệt về các mặt đó rất lớn. 363 Việc các nhân tố về hệ thống, cơ cấu tổ chức và chiến lược trong quản lý phát 364huy tác dụng như thế nào, hiệu quả của nó ra sao phụ thuộc một cách trực tiếp vào 4 365nhân tố “mềm”. Sự khác nhau về trình độ quản lý giữa các công ty nhất là giữa các 42 43 13 44Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 366công ty lớn đã thực hiện chế độ và phương pháp quản lý hiện đại, chính là chênh lệch 367về 4 yếu tố “mềm” trong đó giá trị chia sẽ là yếu tố quan trọng nhất, bởi nó quyết định 368bộ mặt tinh thần của công ty, quyết định mối quan hệ giữa chủ tịch hội đồng quản trị, 369giám đốc và công nhân viên, giữa người quản lý và người bị quản lý, giữa cán bộ quản 370lý các cấp. Do đó, nó là yếu tố có tính chất quyết định trong việc phát huy tác dụng 371của 6 yếu tố kia. 372 3733. MỤC ĐÍCH SỬ DỤNG 374 - Mô hình cấu trúc 7S có thể được sử dụng để phân tích tổ chức hiện tại hoặc 375một tình huống trong tương lai, và giúp nhận diện sự khác biệt và mâu thuẫn 376giữa chúng. 377 - Mô hình được sử dụng để đánh giá tính khả thi kế hoạch chiến lược từ triển 378vọng về khả năng của tổ chức đến thành công với chiến lược đề xuất. 3794. CÁCH THỨC SỬ DỤNG 380 Cấu trúc 7S có thể được xem như một ma trận hoặc bảng biểu để đánh giá tác 381động của chiến lược đề xuất của tổ chức. Xây dựng một ma trận trong đó liệt kê các 382mâu thuẫn và giải pháp cùng những kết hợp khả thi của 7S. Từ đó quyết định hoặc 383điều chỉnh chiến lược như thế nào, hoặc thay đổi tổ chức cho phù hợp với chiến lược. 384 Bước 1 Thu thập thông tin 385 Bảng câu hỏi 7S: Đây là bảng câu hỏi bạn cần khám phá để hiểu thêm về tình 386trạng của tổ chức khi sử dụng mô hình 7S. Bạn có thể sử dụng mô hình này để phân 387tích vị trí hiện tại và vị trí tương lai 388 389 390 391 Chiến lược: 392 Chiến lược của công ty bạn là gì? 393 Làm sao để đạt được mục tiêu? 394 Làm sao đối phó với các áp lực cạnh tranh? 395 Làm sao để xử lý sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng? 45 46 14 47Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 396 Làm sao để điều chỉnh chiến lược phù hợp với yếu tố môi trường 397 Cấu trúc: 398 Công ty/đội nhóm được phân chia như thế nào? 399 Hệ thống cấp bậc của công ty là gì? 400 Làm sao để các phòng ban khác nhau cùng phối hơp và hoạt động cùng nhau? 401 Làm sao để từng thành viên trong nhóm tổ chức và điều chỉnh bản thân? 402 Quy trình ra quyết định và kiểm soát tập trung hay phân tán? 403 Đây là ngôn ngữ giao tiếp? Rõ ràng hay ẩn dụ? 404 Hệ thống: 405 Hệ thống chính nào đang vận hành trong tổ chức? Cân nhắc hệ thống tài chính 406 và nhân sự cũng như giao tiếp và lưu trữ tài liệu. 407 Hệ thống quản lý công ty ở đâu? Làm sao theo dõi và đánh giá chúng? 408 Quy tắc và quy trình nội bộ nào được mọi người sử dụng để theo dõi? 409 Các giá trị được chia sẻ (giá trị cốt lõi): 410 Giá trị cốt lõi của công ty là gì? 411 Văn hóa của tổ chức/đội nhóm là gì? 412 Các giá trị đó mạnh mẽ ra sao? 413 Giá trị cơ bản nào xây dựng nên công ty/đội nhóm? 414 Phong cách: 415 Phong cách lãnh đạo của đội ngũ quản lý như thế nào? 416 Phong cách đó có hiệu quả ra sao? 417 Nhân viên/thành viên trong nhóm cạnh tranh hay hợp tác với nhau? 418 Các nhóm trong công ty hoạt động hiệu quả hay chỉ là hình thức? 419 420 421 Đội ngũ: 422 Trong nhóm đang có những chuyên gia và vị trí nào? 423 Vị trí nào cần được bổ sung? 424 Có sự lệch pha nào trong năng lực không? 425 Kỹ năng: 48 49 15 50Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 426 Đội nhóm/công ty mạnh về kỹ năng gì? 427 Có kỹ năng nào lệch pha không? 428 Công ty/đội nhóm được biết tới vì cái gì? 429 Nhân viên/thành viên của nhóm có khả năng hoàn thành công việc khác? 430 Kỹ năng giám sát và đánh giá như thế nào? 431 Bước 2 phân tích ma trận 7S 432 Bây giờ sử dụng những thông tin thu thập được và tìm ra đâu là khoảng cách và 433không đồng nhất giữa các yếu tố. Chúng ta có thể sử dụng ma trận để tìm hiểu về tổ 434chức hiện tại hay tổ chức mong muốn của mình. 435 Chúng ta sử dụng ma trận McKinsey 7S (Hình 4.1 Ma trận 7S) để kiểm tra sự 436tương thích giữa từng yếu tố khi làm theo các bước bên dưới: 437 Bắt đầu bằng Giá trị được chia sẻ: Giá trị này có thống nhất với cơ cấu, chiến 438lược và hệ thống không? Nếu không, nên thay đổi cái gì? 439 Nhìn lại các yếu tố “cứng”: Mỗi yếu tố hỗ trợ các yếu tố khác ra sao? Nhận 440diện đâu là nơi cần phải thay đổi. 441 Bây giờ nhìn tới các yếu tố “mềm”: Yếu tố này có trợ giúp cho các yếu tố cứng 442không? Bản thân chúng có hỗ trộ lẫn nhau không? Nếu không, phải thay đổi cái gì? 443 Khi bắt đầu điều chỉnh và sắp xếp lại các yếu tố, bạn cần phải sử dụng quy trình 444tương tác khi điều chỉnh và tái phân tích tác động của việc điều chỉnh lên các yếu tố 445khác và cách sắp xếp của chúng. Từ đó sẽ cho kết quả kỳ vọng tốt hơn. 446 Điểm cốt lõi: 447 Mô hình 7S của McKinsey có thể được áp dụng để giải quyết hầu hết các vấn 448đề về hiệu quả của đội nhóm và tổ chức. Nếu nhóm và tổ chức không hoạt động tốt, có 449thể vấn đề nằm ở chỗ các yếu tố làm việc không thống nhất với nhau. Một khi tìm ra 450được những yếu tố không đồng nhất đó, bạn có thể bắt đầu sắp xếp lại các yếu tố nội 451tại để cải thiện chúng và đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu và giá trị cả tổ chức cùng 452chia sẻ. 453 Quy trình phân tích vị trí hiện tại của bạn nhờ vào 7 yếu tố đó rất đáng giá. 454Nhưng nếu nâng tầm phân tích lên một bậc và tìm ra giải pháp tối ưu cho từng yếu tố, 455bạn sẽ thúc đẩy được đội ngũ tiến lên phía trước. 51 52 16 53Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Chiến lược Mô hình 14-18-19 Nhân viên - Tuyển dụng mới để Kỹ năng - Nâng cao chuyên Phong cách - Tạo mối quan hệ tốt Giá trị chia sẽ - Cơ hội thăng tiến, học Hệ thống - Thông tin và thủ Cơ cấu - Nâng cao chất Chiến lược - Nhân viên cơ hữu mở rộng môn, tạo điều kiện đẹp trong mỗi cá tập để nâng cao chất lượng tục về chất lượng lượng và mở rộng và người được tuyển - Nhân viên cơ hữu sáng tạo nghiên cứu nhân để đạt được - Cung cấp tri thức bằng đào tạo, mở rộng đào tạo theo chức có chuyên môn, muốn chiến lược việc mở rộng đào tạo liên kết nâng, chuyên môn thăng tiến, biết ứng hiện tại cần nâng cao xử và muốn truyền đạt tri thức. Cơ cấu Hệ thống Giá trị chia sẻ Phong cách - Tuyển dụng mới theo - Phân chia chuyên - Thiết lập ưu tiên và - Học tập nâng cao chuyên - Thông tin và thủ - Phân định rõ từng chức môn, cứu sử dụng thời gian cho môn theo từng chức năng tục theo chức năng, chức môn sáng tạo theo cơ cấu từng chức năng, từng của nhà trường theo chuyên môn chuyên môn - Nhận diện những thủ cụ thể - Lộ trình đạt được bộ phận riêng - Truyền đạt thông tin - Thông tin, thủ tục để Cải cách quy trình tục phức tạp trong những kỹ năng rõ giải quyết thủ tục nhận cơ hội, học tập ngắn gọn, đầy đủ. tuyển dụng ràng phù hợp hệ trong mối quan hệ tốt - Cả nhân viên mới và thống - Sử dụng chuyên đẹp - Lãnh đạo quan tâm, - Tạo những cơ hội cho cơ hữu có niềm tin vào môn sáng tạo, nghiên giải quyết tạo cơ hội mỗi cá phát huy sự phát triển của bản cứu cho bản thân và thăng tiến, học tập. thân và tương lai của nhà trường nhà trường - Nhân viên biết ứng - Chia sẻ chuyên Tiếp tục phát huy và sử, tạo mối quan hệ tốt môn, nghiên cứu. hoàn thiện phong năng, chuyên nghiên đẹp về các mặt cách cho mỗi cá nhân Kỹ năng 54 55 - Tuyển nhân viên mới Đào tạo nhân viên phù hợp yêu cầu hiện tại, có lộ trình. 17 năng, từng 56Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 - Nâng cao chất lượng Nhân viên nhân viên hiện hữu Cần thêm người có chuyên môn, đúng chức năng gắng bó lâu dài với trường. 456 457 Bảng 4.1 Ma trận cấu trúc 7S-Trường Đại học Trà Vinh 458 459 57 58 18 59Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 460 Bảng 4.2. Kết quả phân tích Ma trận cấu trúc 7S-Trường Đại học Trà Vinh 461 462 Chiến lược Nhân viên Kỹ năng Phong cách Giá trị chia sẻ Hệ thống Cơ cấu - Nhân viên cơ hữu - Cần thêm người có - Đào tạo nhân - Tiếp tục phát - Tạo những Cải cách quy - Phân định rõ từng và người được tuyển chuyên có chuyên môn, môn, chức năng gắng bó lâu trình. muốn thăng tiến, biết dài với trường. ứng sử và đúng viên hiện tại, có lộ huy và hoàn thiện cơ mỗi cá nhân muốn 463 464 465 466 467 468 469 470 471 61 cho trình ngắn chức phong cách cho mỗi cá phát gọn, đầy đủ. truyền đạt tri thức. 60 hội 19 huy năng, chuyên môn từng 62Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc 472 Mô hình 14-18-19 Bảng 4.3. Kết quả phân tích Ma trận cấu trúc 7S-Trường Đại học Trà Vinh 473 Chiến lược Nhân viên - Nâng cao chất - Tuyển dụng mới Kỹ năng - Có chuyên môn Phong cách Giá trị chia sẻ Hệ thống Cơ cấu - Lãnh đạo quan - Tạo được niềm - Thông tin truyền - Phân chia theo lượng đào tạo - Nhân viên cơ hữu - Sáng tạo, năng tâm đến nhân viên, xử lý mâu - Mở rộng đào hiện tại động thuẫn công bằng tạo liên kết - Nghiên cứu và nhanh chóng tin cho nhân viên đạt theo chiều dọc chức năng trong trường: Sự từ BGH xuống các - Sử dụng kiến thức tôn trọng, Cơ hội phòng/ban/sinh viên chuyên môn thăng tiến, học - Theo chiều ngành - Dễ trong kiểm tra tập nâng cao giữa các phòng/ban - Phức tạp khi phối chuyên môn - Thủ tục hành hợp - Cung cấp tri chính phức tạp - Thiếu hiểu biết thức cho xã hội tổng hợp 474 475 63 64 20 65Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 4765. KẾT LUẬN 477  Ưu điểm: Việc thiết lập ma trận phải dựa trên những vec-tơ thuận nghịch 478và những vec-tơ này phải được thiết lập dựa trên việc liệt kê những vấn đề nội tại và 479tương lai mong đợi của tổ chức bằng việc trả lời những câu hỏi mang tính lý thuyết kết 480hợp thực tế của tổ chức. Để tư duy rộng hơn về cách thức tổ chức hiệu quả thông qua 481việc sử dụng mô hình cấu trúc 7-S nhà quản trị cần có sự hiểu biết, nhận định và đánh 482giá sâu về tổ chức. 483  Khuyết điểm: Cần có sự kết hợp với những mô hình khác đòi hỏi người 484thực hiện phải hiểu biết rõ về tổ chức/công ty cũng như nắm rõ vấn đề cần phân tích. 485Ngoài ra, khi chúng ta sử dụng nguyên cấu 7S, bao gồm việc phân tích mối quan hệ 486giữa bảy chữ S hay phân tích các mâu thuẫn tổ chức trong bảy S thường bị bỏ sót và 487mô hình sẽ không đưa ra được những đề xuất cải thiện. 4886. TÀI LIỆU THAM KHẢO 489Áp dụng mô hình 7S trong quản lý: http://thanhhoavci.edu.vn/vi/news/Tap-chi-day490hoc-nghe/Ap-dung-mo-hinh-7-S-trong-quan-ly-74/. Ngày truy cập: 11/10/2014. 491The McKinsey 7S Framework: 492http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm. Ngày truy cập: 11/10/2014. 493Mô hình 10.5S của Thiêm - Tom: http://caphesach.wordpress.com/2014/06/16/mo494hinh-10-5-s-cua-thiem-tom/. Ngày truy cập: 11 tháng 10 năm 2014. 495Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản - Phần đầu: 496http://caphesach.wordpress.com/2013/08/21/nghe-thuat-quan-ly-cua-nhat-ban-phan497dau/. Ngày truy cập: 11 tháng 10 năm 2014. 498Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản - Phần cuối: 499http://caphesach.wordpress.com/2013/08/23/nghe-thuat-quan-ly-cua-nhat-ban-phan500cuoi/. Ngày truy cập: 11 tháng 10 năm 2014. 501Chữ S Thứ 8 trong mô hình 7S Mc Kinsey: http://www.quantrinhansu502online.com/chu-s-thu-8-trong-mo-hinh-7-s-mc-kinsey/. Ngày truy cập: 12/10/2014. 503 66 67 21 68Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc MÔ HÌNH 504 505CÁC Mô hình 14-18-19 QUY TẮC GIÁ TRỊ CỦA TREACY VÀ WIERSEMA 506 5071. GIỚI THIỆU. 508 Michael Treacy là chuyên gia hàng đầu về chiến lược kinh tế và cải tiến doanh 509nghiệp. Ngoài công việc tư vấn với Fortune 500 công ty kinh doanh và CSC Index, 510Tiến sĩ Treacy còn là diễn giả cho các nhà lãnh đạo kinh doanh. Ông được nêu tên 511trong Tạp chí phố Wall (Wall Street Journal), Fortune, Business Week, và những sách 512báo thương mại khác. Tiến sĩ Treacy từng là Giáo sư môn Khoa học quản lý tại 513Trường Thương Mại Sloan (the Sloan School of Management) và Học viện Khoa học 514Kỹ Thuật Massachusetts. 515 Fred Wiersema là chuyên gia hàng đầu về chiến lược kinh tế. Ông đã tư vấn 516cho nhiều công ty hoạt động hiệu quả. Ông là đồng tác giả với Michael Treacy trong 517bài viết “Sự gắn bó với khách hàng và những nguyến tắc giá trị khác” trong tạp chí 518Harvard Business Review. Tiến sĩ Wiersema là phó chủ tịch của CSC Index, công ty 519tư vấn thương mại đa quốc gia. Công ty này được biết đến như người tiên phong trong 520tiếp cận chiến lược kinh tế, sự tái tạo trong kinh doanh, và những biến đổi lớn trong 521kinh doanh. Ông được nêu tên trong Tạp chí phố Wall (Wall Street Journal), và những 522xuất bản thương mại khác của những tập đoàn Châu Âu (and various leading European 523business publication ở một thị trường đã định sẵn. Bất kỳ hoạt động kinh doanh tốt nào 524đều cần một mục tiêu giá trị, một mô hình hoạt động và một loại hình giá trị. 525 Không một công ty nào có thể thành công bằng cách cố gắng sản xuất mọi sản 526phẩm cho tất cả mọi người. Thay vào đó là phải tìm giá trị duy nhất chỉ mỗi công ty có 527thể đáp ứng. Tại sao Casio có thể bán một máy tính với giả rẻ hơn Kellogg’s bán một 528hộp bánh bột ngô nướng? Tại sao Federal Express (FedEx) có thể “tuyệt đối, hoàn 529toàn” chuyển phát một gói hàng trong đêm, trong khi Delta, American, và United 530Airlines gặp rắc rối trong việc giữ hành lý của bạn trên chuyến bay? Tại sao Lands’ 531End vẫn nhớ đơn đặt hàng cuối cùng của bạn và kích cỡ của các thành viên trong gia 532đình bạn, trong khi sau 10 năm làm thành viên, bạn vẫn bị American Express mời mọc 533tham gia. Tại sao có những công ty đang tái tạo sự canh tranh trong thương trường, 69 70 22 71Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 534trong khi đó có những công ty dường như quên đi rằng thời cuộc đang thay đổi? Đó là 535những câu hỏi mà hai tác giả Michael Treacy và Fred Wiersema đưa ra trong cuốn 536sách của họ “Phương thức dẫn đầu Thị trường”, từ cùng một của công ty tư vấn thị 537trường đã mang lại cho bạn sự tái tạo trong kinh doanh. Những câu trả sẽ đưa ra một 538cuộc cách mạnh về cái nhìn về khách hàng, cạnh tranh, thị trường và cấu trúc cơ sở 539của công ty của bạn. 540 Luận điểm của tác giả thật ra rất đơn giản: những công ty thành công, nhưng 541nhà thống lĩnh thị trường đều xuất sắc trong việc đưa một giá trị tiêu biểu đến đối 542tượng khách hàng mà họ nhắm tới. Chìa khóa nằm ở chỗ chọn mục tiêu trọng tâm. 543Những nhà thống trị chỉ chọn một giá trị tiêu chuẩn để xây dựng tổ chức xung quanh 544mục tiêu đó. Đó có thể là giá cả tốt nhất, chất lượng sản phẩm ưu việt nhất, hay giải 545pháp tốt nhất. Để duy trì vị trí hàng đầu đó, những nhà thống trị đều phải nâng cao các 546giá trị mà họ hướng đến hàng năm, chứ không phải ngủ quên trong vòng nguyệt quế. 547Chọn lựa một nguyên tắc giá trị để đi theo không có nghĩa là bạn bỏ đi hai nguyên tắc 548giá trị còn lại, mà có nghĩa là công ty của bạn phải tập trung danh tiếng, năng lượng, 549và tài sản của công ty vào nguyên tắc giá trị đó để có thể đạt được sự thành công lâu 550dài. Trong thế giới thị trường ngày nay, không một công ty nào có thể thành công bằng 551cách cố gắng trở thành nhà dẫn đầu thị trường trong cả ba nguyên tắc giá trị. 552 Thông qua nghiên cứu những trường hợp cụ thể của các công ty hàng đầu thế 553giới, Phương thức dẫn đầu Thị trường đưa ra những gợi ý cho từng nguyên tắc giá trị 554từ lập trường về hoạt động, đưa ra sự hướng dẫn cặn kẽ từng bước một trong việc lựa 555chọn và thực hiện nguyên tắc giá trị phù hợp với công ty của bạn. Mỗi một nguyên tắc 556giá trị đều đòi hỏi một mô hình tổ chức riêng biệt phù hợp với cấu trúc công ty, sản 557xuất, hệ thống thông tin, hệ thống quản lý và văn hóa. Treacy và Wiersema cũng đưa 558ra phương pháp làm thế nào để mỗi cá nhân của công ty tham gia nhiệt tình vào chăm 559sóc khách hàng. Đó cũng là một đường lối mới để tiếp cận khách hàng. Làm thế nào 560để công ty của bạn làm việc tốt hơn các công ty khác? Giá trị đặc biệt nào mà công ty 561bạn đưa đến cho khách hàng? Làm thế nào để tăng cao năng suất vào năm sau? Nếu 562bạn không thể tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi trên một cách dễ dáng thì cuốn sách 563Phương thức dẫn đầu Thị trường sẽ là một tài liệu thiết yếu cho công việc kinh doanh 72 73 23 74Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 564của bạn. Bởi vì những công ty có thể trả lời những câu hỏi trên đang trên đà phát triển 565các giá trị của họ trong nền công nghiệp, tạo ra sự mong chờ mới từ khách hàng, và 566đặt cược những gì họ tuyên bố để trở thành nhà thống lãnh thị trường. 567 5682. MÔ HÌNH TREACY & WIERSEMA Treacy và Wiersema (1995), trong nghiên cứu cho rằng: có ba quy tắc giá trị 569 570chung giúp cho một tổ chức chuyển giao giá trị tới khách hàng: 571 - tối ưu. 572 573 Văn hóa tác nghiệp xuất sắc (hoạt động xuất sắc) – theo đuổi chi phí hoạt động - Dẫn đầu về sản phẩm (dẫn đầu sản xuất) – cung cấp sản phẩm tốt nhất (về kỹ 574 thuật và sử dụng công nghệ mới nhất), hơn hết là người tiên phong trong lĩnh 575 vực. 576 - Quan hệ mật thiết với khách hàng (gắn bó với khách hàng) – cung cấp giải pháp 577 tổng thể tốt nhất, bằng cách trở nên đáng tin cậy nhất và hồi đáp nhanh nhất 578 trước nhu cầu của khách hàng. 579 Ba nguyên tắc phân biệt vì mỗi nguyên tắc cho ra một loại khách hàng khác nhau 75 24 76 77Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Bảng 2.1. Bảng so sánh các quy tắc giá trị 580 Các quy tắc giá trị Nội dung Mô hình 14-18-19 Văn hóa tác nghiệp xuất sắc Dẫn đầu về sản phẩm Quan hệ mật thiết với khách hàng - Cung cấp các sản phẩm có chất lượng tương đối cao - Thí nghiệm liên tục với các sản phẩm, dịch vụ và - Làm bất cứ điều gì để thỏa mãn (một nhóm nhỏ) với mức giá tương đối thấp trải nghiệm mới khách hàng - Quan sát được định hướng của thị trường - Thị trường của họ hoặc là vô danh hoặc là vô cùng - Am hiểu khách hàng (nắm được mọi thông tin cần năng động. thiết của khách hàng) những nhân tố thành công quan trọng. - Lợi nhuận biên có thể siêu cao. - Gần gũi với khách hàng Nhược - Không cung cấp được những sản phẩm hay dịch vụ - Mức độ rủi ro cao - Đầu tư thời gian và tiền bạc vào các mối quan hệ lâu điểm mới nhất Ưu điểm - Thực hiện được những hoạt động được coi như - Hiệu năng - Hợp lý hóa các quy trình Trọng tâm (việc cần làm) dài với một số ít khách hàng - Nghiên cứu và phát triển, thiết kế và thời gian - Vượt qua sự mong đợi, giữ chân khách hàng, giá trị chào bán ra thị trường nhanh. suốt đời, tin cậy và “luôn đối xử tử tế”. Sáng tân công nghệ và quản lý vòng đời sản phẩm. Quản lý quan hệ khách hàng - Tích hợp chuỗi cung ứng - Giảm thiểu tồn kho, triệt tiêu rườm rà - Năng động trong quản lý số lượng Yếu tố then chốt 78 79 Tiêu chuẩn hóa (một phần) các sản phẩm và các quy trình 25 80Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 581Theo Treacy và Wiersema, những công ty dẫn đầu trên thị trường được những thành 582công là vì họ không theo đuổi cùng lúc tất cả các loại hình giá trị. Mặc dù không phải 583là không thể kết hợp được cả ba quy tắc giá trị trên, nhưng chúng có thể làm nảy sinh 584những mâu thuẫn, nhầm lẫn và không hiệu quả. Do đó, bắt buộc phải lựa chọn giữa 585các giá trị. Thêm vào đó, các quy tắc giá trị nếu được lựa chọn thận trọng và được thực 586hiện triệt để, có thể tạo ra giá trị đáng kể cho tổ chức. Vì mỗi phương pháp đòi hỏi 587công ty tập trung vào những quy trình khác nhau để tạo ra cấu trúc kinh doanh khác 588nhau và hướng hệ thống quản lý theo những hướng khác nhau. Sản phẩm tốt nhất 589 590 Dẫn 591 xuất 592 đầu sản Sản phẩm khác biệt 593 594 595 596 597 598 Năng lực hoạt động Phản ứng với khách hàng Hoạt động xuất sắc Gắn bó với khách Tổng chi phí tốt nhất hàng Giải pháp toàn diện tốt nhất 599 Hình 2.1.Các quy tắc giá trị 600 6013. SỬ DỤNG KHI NÀO 602 Ngày nay khách hàng mong muốn nhiều hơn những thứ họ đang có. Nếu họ 603chuộng giá rẻ, họ muốn giá phải rẻ hơn. Nếu họ chuộng tiện ích hoặc tốc độ khi mua 604một món hàng, họ muốn nó dễ sử dụng hơn và nhanh hơn nữa. Nếu họ tìm kiếm một 605kiểu mẫu tối tân, họ muốn món hàng phải tối tân hơn nữa. Nếu họ cần lời khuyên 606chuyên môn, họ muốn công ty đem lại cho họ lời khuyên sâu hơn, và dành cho họ 607nhiều thời gian hơn, để họ có cảm giác mình là khách hàng duy nhất. 608 Bằng cách nâng cao mức độ giá trị sản phẩm mà khách hàng mong muốn, 609những công ty hàng đầu đang lèo lái thị trường và hạ gục những đối thủ cạnh tranh. 610Những công ty không giữ được vị trí sẽ tuột dốc. 81 82 26 83Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc 611 Mô hình 14-18-19 Những công ty hàng đầu ngày hôm nay nắm rõ cuộc chiến họ đang tham gia. 612Họ biết rằng họ cần phải xác định lại giá trị bằng cách nâng cao kỳ vọng của khách 613hàng ở phần giá trị mà họ chọn làm nổi bật. 614 Kết luận: Mô hình các quy tắc giá trị giúp trả lời các câu hỏi về nhu cầu của 615khách hàng và giá trị thực những gì mà tổ chức đã cung cấp. 616 6174. SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO 618 Lựa chọn một mục tiêu giá trị đặc thù tùy thuộc vào việc kết nối những khả 619năng của tổ chức với những yêu cầu cần thiết để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. 620Thường cần đủ ba vòng thảo luận để đạt được hiểu biết cặn kẽ về tính huống. Ở mỗi 621vòng, ban giám đốc sẽ suy ngẫm về tình huống hiện tại, xem xét các ý tưởng và lựa 622chọn, đánh giá các lựa chọn đó, và cuối cùng là chọn một mục tiêu giá trị cụ thể để 623cạnh tranh. 624 Ở vòng đầu tiên, các nhà quản lý cấp cao cùng trả lời các câu hỏi: 625 - Loại giá trị nào có ý nghĩa nhất đối với khách hàng? 626 - Có bao nhiêu khách hàng tập trung vào mỗi loại giá trị? 627 - Tiêu chuẩn của ngành nghề là gì? Có đối thủ cạnh tranh nào làm tốt hơn so 628với tiêu chuẩn ấy không? 629 - Tại sao chúng ta tốt hơn hay kém hơn đối thủ cạnh tranh? 630 Vòng thứ hai, đòi hỏi các nhà quản lý cấp cao xác định ba quy tắc giá trị có ý 631nghĩa như thế nào đối với hoạt động kinh doanh của mình. 632 Vòng thứ ba, từng lựa chọn được lọc ra. Mọi lựa chọn phải được chi tiết hóa thể 633hiện được làm như thế nào tổ chức có thể đồng hướng phù hợp với quy tắc giá trị được 634lựa chọn (mới) (mô tả các hoạt động kinh doanh của tổ chức, quy trình kinh doanh, 635cấu trúc văn hóa, hệ thống quản trị và công nghệ thông tin cũng như các giá trị tương 636ứng được áp dụng khi lựa chọn các quy tắc giá trị, ước tính sơ bộ về khả năng tài 637chính, thu nhập tiềm năng, nhân tố thành công và rủi ro tiềm ẩn). Sau vòng ba, các nhà 638quản lý cấp cao sẽ ra quyết định lựa chọn nào phù hợp cho tổ chức. 639 640 84 85 27 86Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 641 6425. KẾT LUẬN 643 644 645 646  Ưu điểm: - Mô hình quy tắc giá trị của Treacy và Wiersema thu hút được sự chú ý và được chấp nhận rộng rãi. - Nó tập trung vào giá trị cho khách hàng và nhấn mạnh xu hướng tự 647 nhiên của các tổ chức song hành với thay đổi các nhu cầu của khách hàng và 648 những phát triển của thị trường, tìm mọi cách tránh để mất khách hàng. 649 650 651 652  Khuyết điểm: - Khi kết hợp 3 quy tắc trị này cùng lúc có thể xảy ra những mâu thuẫn, khi đó sẽ làm cho hiệu quả đi ngược lại với kỳ vọng. - Khi sử dụng để đạt được hiểu quả chúng ta cần cân nhắc thật kỹ trước 653 khi lựa chọn chiến lược phù hợp với tổ chức/công ty đồng thời phải phối hợp 654 với các mô hình khác như 7S, đại dương xanh, nguồn nhân lực,…. 655Ví dụ dẫn chứng quy tắc giá trị của Treacy & Wiersema 656  Hoạt động xuất sắc: Dell chứng minh cho các khách hàng thấy rằng họ không 657cần phải hy sinh chất lượng hay tiến bộ kỹ thuật để mua được một máy vi tính một 658cách dễ dàng với giá phải chăng. Vào giữa thập niên 1980, trong khi Compaq tập trung 659chế tạo máy vi tính rẻ hơn và chạy nhanh hơn IBM (International Business Machines), 660thì cậu sinh viên đại học Michael Dell thấy được tiềm năng để qua mặt hai công ty là ở 661hệ thống phân phối chứ không phải chú ý vào sản phẩm. Dell nhận thấy rằng cậu ta có 662thể kinh doanh máy vi tính tốt hơn bằng cách loại bỏ hoàn toàn những người bán trung 663gian ra khỏi quá trình phân phối. Bằng cách bán hàng trực tiếp cho khách hàng, xây 664dựng nơi tiếp nhận đơn đặt hàng hơn là kho bãi, kết hợp dịch vụ hậu cần của công ty 665với nhà cung cấp, và tạo ra một nền văn hóa kỷ luật với chi phí cực kỳ thấp, Dell đã 666bán rẻ hơn Compaq và các đối thủ cạnh tranh trong khi vẫn cung cấp sản phẩm và dịch 667vụ chất lượng cao. 668 669  Dẫn đầu về sản phẩm: Vào năm 1983, chủ tịch công ty J&J’s Vistakon Inc., 670nhà chuyên môn về kính sát tròng, nghe về việc bác sĩ nhãn khoa ở Copenhagen đang 87 88 28 89Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 671ấp ủ ý tưởng sản xuất kính sát tròng rẻ tiền dùng một lần rồi bỏ. Vào lúc đó, Vistakon 672chỉ thu được 20 triệu đôla doanh thu hằng năm, chủ yếu dựa vào doanh thu bán kính 673sát tròng cho người bị loạn thị. Chủ tịch của Vistakon nhận được lời khuyên qua một 674cú điện thoại của một nhân viên ở J&J, người đã từng làm cho công ty của Bỉ Janssen 675Pharmaceutical. Thay vì gạt qua ý tưởng của người bác sĩ nhãn khoa đó, công ty 676Vistakon liền mua bản quyền kỹ thuật, tập hợp đội ngũ quản lý để giám sát sự phát 677triển, và xây dựng xưởng tối tân tai Florida để sản xuất kính sát tròng chỉ dùng một lần 678rồi bỏ với tên gọi Acuvue. Vào mùa hè năm 1987, Acuvue đã sẵn sang để đưa ra thử 679nghiệm. Trong vòng không tới một năm, Vistakon giới thiệu sản phẩm khắp nước Mỹ 680với chiến dịch quảng cáo rầm rộ. Vistakon và công ty mẹ J&J sẵn sàng gánh chịu chi 681phí sản xuất và tích trữ cao trước khi dòng sản phẩm này được bán ra thị trường. Khả 682năng sản xuất tốc độ của Vistakon đã đem lại cho công ty lợi nhuận ngay từ đầu, vượt 683qua những đối thủ cạnh tranh tiềm năng như Bausch & Lomb Ciba-Geigy. Vào năm 6841991, doanh thu của Vistakon trên toàn thế giới lên đến 225 triệu dodola, chiếm 25% 685tổng doanh thu của nước Mỹ trên mặt hàng kính sát tròng. Một phần của sự thành 686công là kết quả của hoạt động tiếp thị nhắm vào các chuyên gia chăm sóc mắt để lý 687giải lợi ích họ thu được khi kê toa cho một cặp kính mới. Vistakon không chỉ tạo ra 688được sản phẩm mới mà còn tìm ra hướng để tiếp cận thị trường. 689  Dẫn đầu về quan hệ mật thiết với khách hàng: Các giám đốc điều hành của 690Cable & Wierless từ lâu đã biết rằng hoạt động của họ sẽ không thể cạnh tranh giá cả 691với 3 “ông lớn” là AT&T, MCI và Sprint, nên họ tìm kiếm sự khác biệt bằng cách 692cung cấp dịch vụ hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng. Công ty Cable & Wireless gắn sự 693thành công của họ với lựa chọn đối tượng khách hàng mà họ có thể phục vụ tốt nhất. 694Công ty đưa ra nguồn động viên lớn lao để giữ cho nhân viên tập trung vào duy trì 695khách hàng. Sự thành công của kinh doanh là dựa vào thời gian khách hàng gắn bó với 696công ty. Khác với các đối thủ thường trả lương cho nhân viên dựa trên số lượng tài 697khoản đạt được và doanh thu đạt hằng tháng, Cable & Wireless trả lương thông qua 698khả năng duy trì tài khoản cũ, nên những nhân viên bán hàng của họ không ngần ngại 699đề xuất khách hàng chuyển sang dịch vụ thích hợp hơn, mặc dù dịch vụ mới có thể 700đem lại lợi nhuận ít hơn. Một lần nữa, kết quả lại là: Khách hàng hài lòng hơn và trung 90 91 29 92Nhóm 2: Đức-Hưng-Nhân-Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 701thành hơn. (Chúng tôi là một nhà điều hành viễn thông đầy đủ dịch vụ, cung cấp, dịch 702vụ băng rộng, điện thoại cố định, truyền hình và các doanh nghiệp điện thoại di động 703và giữ khách hàng của chúng tôi kết nối bất cứ nơi nào họ đang có) 704 7056. TÀI LIỆU THAM KHẢO 706Treacy & Wiersema (1995), Phương thức dẫn đầu thị trường, NXB Trẻ 707Ðề tài: dẫn đầu thị trường MICHAEL TREACY & FRED WIERSEMA 708 http://sinhviendaihoc2.com/tai-lieu/tieu-luan/giai-phap/109055-d%E1%BA%ABn- 709 %C4%91%E1%BA%A7u-th%E1%BB%8B-tr%C6%B0%E1%BB 710 %9Dng-,MICHAEL-TREACY-amp-FRED-WIERSEMA-t%C3%A0i-li%E1%BB 711 %87u-ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn, ngày truy cập: 14/10/2014 712 713 93 94 30 [...]... nhân Kỹ năng 54 55 - Tuyển nhân viên mới Đào tạo nhân viên phù hợp yêu cầu hiện tại, có lộ trình 17 năng, từng 56Nhóm 2: Đức-Hưng -Nhân- Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 - Nâng cao chất lượng Nhân viên nhân viên hiện hữu Cần thêm người có chuyên môn, đúng chức năng gắng bó lâu dài với trường 456 457 Bảng 4.1 Ma trận cấu trúc 7S-Trường Đại học Trà Vinh 458 459 57 58 18 59Nhóm 2: Đức-Hưng -Nhân- Nhân-Phúc Mô hình. .. duy rộng hơn về cách thức tổ chức 334công ty hiệu quả Mô hình gồm có 7 yếu tố chính 335 39 40 Nội dung của 7S đó là: 12 41Nhóm 2: Đức-Hưng -Nhân- Nhân-Phúc 336 Mô hình 14-18-19 Chiến lược: Đó là việc chỉ đạo công ty phân phối nguồn lực hiện có để trải qua 337một thời gian nhất định đạt được kế hoạch đã đề ra hoặc phương hướng hành động đã 338quy định 339 Cơ cấu: Đó là đặc trưng của sơ đồ tổ chức (tức... Đức-Hưng -Nhân- Nhân-Phúc Chiến lược Mô hình 14-18-19 Nhân viên - Tuyển dụng mới để Kỹ năng - Nâng cao chuyên Phong cách - Tạo mối quan hệ tốt Giá trị chia sẽ - Cơ hội thăng tiến, học Hệ thống - Thông tin và thủ Cơ cấu - Nâng cao chất Chiến lược - Nhân viên cơ hữu mở rộng môn, tạo điều kiện đẹp trong mỗi cá tập để nâng cao chất lượng tục về chất lượng lượng và mở rộng và người được tuyển - Nhân viên... phù hợp với chiến lược 384 Bước 1 Thu thập thông tin 385 Bảng câu hỏi 7S: Đây là bảng câu hỏi bạn cần khám phá để hiểu thêm về tình 386trạng của tổ chức khi sử dụng mô hình 7S Bạn có thể sử dụng mô hình này để phân 387tích vị trí hiện tại và vị trí tương lai 388 389 390 391 Chiến lược: 392 Chiến lược của công ty bạn là gì? 393 Làm sao để đạt được mục tiêu? 394 Làm sao đối phó với các áp lực cạnh tranh?... chuyên môn từng 62Nhóm 2: Đức-Hưng -Nhân- Nhân-Phúc 472 Mô hình 14-18-19 Bảng 4.3 Kết quả phân tích Ma trận cấu trúc 7S-Trường Đại học Trà Vinh 473 Chiến lược Nhân viên - Nâng cao chất - Tuyển dụng mới Kỹ năng - Có chuyên môn Phong cách Giá trị chia sẻ Hệ thống Cơ cấu - Lãnh đạo quan - Tạo được niềm - Thông tin truyền - Phân chia theo lượng đào tạo - Nhân viên cơ hữu - Sáng tạo, năng tâm đến nhân viên,... khả thi kế hoạch chiến lược từ triển 378vọng về khả năng của tổ chức đến thành công với chiến lược đề xuất 3794 CÁCH THỨC SỬ DỤNG 380 Cấu trúc 7S có thể được xem như một ma trận hoặc bảng biểu để đánh giá tác 381động của chiến lược đề xuất của tổ chức Xây dựng một ma trận trong đó liệt kê các 382mâu thuẫn và giải pháp cùng những kết hợp khả thi của 7S Từ đó quyết định hoặc 383điều chỉnh chiến lược như... 11 tháng 10 năm 2014 501Chữ S Thứ 8 trong mô hình 7S Mc Kinsey: http://www.quantrinhansu502online.com/chu-s-thu-8-trong-mo-hinh-7-s-mc-kinsey/ Ngày truy cập: 12/10/2014 503 66 67 21 68Nhóm 2: Đức-Hưng -Nhân- Nhân-Phúc MÔ HÌNH 504 505CÁC Mô hình 14-18-19 QUY TẮC GIÁ TRỊ CỦA TREACY VÀ WIERSEMA 506 5071 GIỚI THIỆU 508 Michael Treacy là chuyên gia hàng đầu về chiến lược kinh tế và cải tiến doanh 509nghiệp...35Nhóm 2: Đức-Hưng -Nhân- Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 278Đức Minh (2008), Những điều hay trong quản trị hiện đại, NXB Từ Điển Bách Khoa, 279 100-163 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 MÔ HÌNH CẤU TRÚC 7-S 303 3041 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 305 Lâu nay chúng ta thường đề cập và đưa ra khẩu hiệu mô hình 5-S trong quản lý 306Thực... học Trà Vinh 461 462 Chiến lược Nhân viên Kỹ năng Phong cách Giá trị chia sẻ Hệ thống Cơ cấu - Nhân viên cơ hữu - Cần thêm người có - Đào tạo nhân - Tiếp tục phát - Tạo những Cải cách quy - Phân định rõ từng và người được tuyển chuyên có chuyên môn, môn, chức năng gắng bó lâu trình muốn thăng tiến, biết dài với trường ứng sử và đúng viên hiện tại, có lộ huy và hoàn thiện cơ mỗi cá nhân muốn 463 464 465... 2: Đức-Hưng -Nhân- Nhân-Phúc Mô hình 14-18-19 396 Làm sao để điều chỉnh chiến lược phù hợp với yếu tố môi trường 397 Cấu trúc: 398 Công ty/đội nhóm được phân chia như thế nào? 399 Hệ thống cấp bậc của công ty là gì? 400 Làm sao để các phòng ban khác nhau cùng phối hơp và hoạt động cùng nhau? 401 Làm sao để từng thành viên trong nhóm tổ chức và điều chỉnh bản thân? 402 Quy trình ra quyết định và kiểm ... Lịch v Kịch nguồn Phân tích Những vấn 92 trình vốn nhân lực khoảng cách đề 93 chiến 94 lược AND vốn nhân 95 lực 7 Kế Kế hoạch hoạch hành hành động động nguồn nguồn vốn vốn nhân nhân lực lực 96 97... nguồn vốn nhân lực (gọi tắt mô hình nguồn vốn nhân 5 8lực) sử dụng để phân tích yếu tố quan trọng việc hoạch định 5 9nguồn vốn nhân lực Từ đó, phát triển kế hoạch hành động (sơ đồ lộ trình nguồn 6 0vốn. .. qua thời gian 3 8nguồn vốn nhân lực Trong phần trình bày khái niệm /định nghĩa liên quan 39đến hoạch định chiến lược nguồn vốn nhân lực công ty như: định nghĩa nguồn 4 0vốn nhân lực; tầm nhìn-sứ