Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ.PDF

Trong “chiến lược phát triển công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2011- 2020” đã đề ra chiến lược nguồn nhân lực: “Chú trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực, giữ ổn định đối với nguồn n

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HOÀNG DƯƠNG KHANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY THỦY ĐIỆN BẢN VẼ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

=====*****=====

HOÀNG DƯƠNG KHANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY THỦY ĐIỆN BẢN VẼ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: CB111235

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN DANH NGUYÊN

LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình thực hiện đề tài luận văn: “Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Thủy điện Bản Vẽ” tôi đã thực hiện đúng qui trình thực hiện

trong thời gian làm luận văn.\

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Những số liệu trong luận văn này là trung thực

Những kết luận trong luận văn chưa từng được công bố

nhiệm trước hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ và khoa, viện đào tạo sau đại học

Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2014

Tác giả luận văn

Hoàng Dương Khanh

LỜI CẢM ƠN!

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Thầy cô trong viện Kinh tế và Quản lý, viện Đào tạo sau đại học đã tận tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc nhất đến thầy giáo –

TS.Nguyễn Danh Nguyên đã luôn nhiệt tình hướng dẫn về mặt khoa học, luôn

khích lệ, động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của Công ty thủy điện Bản Vẽ trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp

Luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chia sẻ, góp ý kiến của quý thầy cô cùng các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn

Học viên

Hoàng Dương Khanh

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ 8 

PHẦN MỞ ĐẦU 1 

Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 4 

1.1 Chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực 4  1.1.1 Khái niệm về chiến lược: 4 

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 5 

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty: 5 

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh 6 

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 7 

1.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực 9 

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực: 9 

1.1.3.2 Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực: 10 

1.2 Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 12  1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 12 

1.2.2 Các căn cứ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 12 

1.2.2.1 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty 12 

1.2.2.2 Môi trường bên ngoài 15 

1.2.2.3 Môi trường bên trong 17 

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực .18 

1.2.3.1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 18 

1.2.3.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực 19 

1.2.3.3 Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực 20 

1.2.3.4 Lập kế hoạch nguồn nhân lực 20 

1.2.3.5 Giải pháp triển khai kế hoạch nguồn nhân lực 21 

1.2.4 Các công cụ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 22 

1.2.4.1 Ma trận SWOT: 22 

1.2.4.2 Ma trận BCG 25 

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THỦY ĐIỆN BẢN VẼ 30 

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty thủy điện Bản Vẽ và chiến lược phát triển của công ty 30  2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thủy điện Bản Vẽ 30 

2.1.2 Mục tiêu chiến lược phát triển của công ty thủy điện Bản Vẽ 34 

2.2 Phân tích các căn cứ cơ sở hình thành chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ 40  2.2.1 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty thủy điện Bản Vẽ .40 

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 43 

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong 50 

2.2.4 Thực trạng các chính sách nguồn nhân lực của Công ty thủy điện Bản Vẽ 57 

2.2.4.1 Công tác tuyển dụng: 57 

2.2.4.2 Công tác đào tạo và bồi dưỡng: 59 

2.2.4.3 Công tác đãi ngộ: 61 

2.3 Tập hợp các cơ sở, căn cứ xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ 64  2.3.1 Nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty thủy điện Bản Vẽ 64  2.3.2 Những kết quả đạt được trong công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty thủy điện Bản Vẽ trong thời gian qua 65 

2.3.3 Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở công ty thủy điện Bản Vẽ trong thời gian qua 65 

2.3.4 Những điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội, thách thức trong công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ 68 

2.3.5 Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu tổng thể 69 

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC VỀ NGUỒN

3.1 Các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực cho công ty thủy điện Bản Vẽ giai

3.2 Giải pháp chiến lược nguồn nhân lực cho công ty thủy điện Bản Vẽ 76 3.2.1 Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ các đơn vị khác 76 3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 81 3.2.3 Đổi mới, hoàn thiện các chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực 84 

KẾT LUẬN 89 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ

BẢNG

Bảng 2.1: Các nhà máy thủy điện mà công ty thủy điện Bản Vẽ dự kiến tham gia

vận hành và sửa chữa .35 

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu công suất dự kiến giai đoạn 2013 - 2018 35 

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh dự kiến giai đoạn 2013 - 2018 35 

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ 38 

Bảng 2.5: Danh mục các thiết bị vận hành trong giai đoạn 2013-2018 43 

Bảng 2.6: Các đơn vị cung ứng điện tại Việt Nam năm 2010 44 

Bảng 2.7: Sự tăng trưởng của EVN giai đoạn 2001 - 2007 47 

Bảng 2.8: Cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ 52 

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ của 54 

công ty thủy điện Bản Vẽ 54 

Bảng 2.10: Nguồn lực tài chính của công ty giai đoạn 2011-2013 55 

Bảng 2.11: Số liệu về tuyển dụng và quản lý lao động 2011- 2012 58 

Bảng 2.12: Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ .59 

Bảng 2.13: Số lượng lao động được đào tạo theo các hình thức chủ yếu tại công ty thủy điện Bản Vẽ 60 

Bảng 2.14: Kết quả số lao động thi nâng và giữ bậc 60 

Bảng 2.15: Mức lương bình quân của các vị trí tại công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2011 – 2013 .62 

Bảng 2.16: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2013 – 2018 .70 

Bảng 2.17: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ công ty thủy điện Bản Vẽ đến năm 2018 71 

Bảng 3.1: Dự kiến mức gia tăng lương bình quân của các vị trí tại công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2013 – 2018 75

HÌNH VẼ

Hình 2.2: Thủy điện Bản Vẽ chính thức hòa vào lưới điện Quốc Gia ngày

19/05/2010 31 

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức công ty 33 

Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2011 - 2013 37 

Hình 2.5: Biểu đồ nhu cầu nguồn nhân lực cần phát triển và nguồn vốn cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực 40 

Hình 2.6: Phòng điều hành thủy điện Bản Vẽ 41 

Hình 2.7: Biểu đồ các đơn vị tham gia thị trường điện cạnh tranh tại Việt Nam 45 

Hình 2.8: Biểu đồ nguồn nhân lực ngành điện qua đào tạo hằng năm của các trường 46 

Hình 2.9: Cơ cấu trình độ và số lượng đội ngũ CBCNV của EVN giai đoạn 2001 - 2012 49 

Hình 2.10: Các kỹ sư đã tự tin vận hành nhà máy thủy điện Bản Vẽ an toàn 51 

Hình 2.11: Biểu đồ cơ cấu trình độ đào tạo nhân lực của công ty 53 

thủy điện Bản Vẽ 53 

Hình 2.12: Phó Giám đốc Công ty Thủy điện Bản Vẽ Nguyễn Quốc Toản 56 

trao quà cho người nghèo xã Thanh Sơn 56 

Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự 79 

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

* Về mặt lý luận: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người và là một trong

những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội Điều này bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con người

Bước vào thế kỷ XXI, khi đất nước từng bước tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa, chủ động mở cửa và hội nhập với khu vực và quốc tế, hàng loạt thách thức

đã nảy sinh xung quanh vấn đề con người và phát huy vai trò nhân tố con người Trong "Chiến lược ổn định và phát triển kinh tế - xã hội 1991-2000", tư tưởng coi con

người là trung tâm của sự phát triển đã được Đảng ta ghi nhận: "Mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người Chiến lược kinh tế - xã hội đặt con người vào vị trí trung tâm lợi ích của mỗi người, của từng tập thể và của toàn

xã hội gắn bó hữu cơ với nhau, trong đó lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp"

(Nguồn: Chiến lược ổn định và phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2000, Nxb Sự thật, 1991, tr 8)

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng của quản trị nhân lực, giúp nhà quản lý chủ động trong công tác quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Mọi sự biến động về nhân tố con người đều có sự tác động tới công tác lãnh đạo và sự ổn định của tổ chức

* Về mặt thực tiễn: Công ty thủy điện Bản Vẽ ra đời với nhiệm vụ quan

trọng là quản lý và vận hành nhà máy thủy điện Bản Vẽ Đây là nhà máy thủy điện lớn nhất, được đưa vào vận hành sớm nhất Bắc Miền Trung, điều này đòi hỏi một lượng lớn đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao để quản lý, vận hành nhà máy hiệu quả Trong “chiến lược phát triển công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2011-

2020” đã đề ra chiến lược nguồn nhân lực: “Chú trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực, giữ ổn định đối với nguồn nhân lực hiện có, xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp, nhằm thu hút nguồn lao động chất lượng, chuyên môn cao…”(Nguồn: Chiến

lược phát triển của công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2011-2020)

Mặc dù đã có kế hoạch xây dựng nguồn nhân lực bền vững, nhưng trước yêu cầu đòi hỏi lượng lớn cán bộ có trình độ cao, trong khi nhà máy lại đóng ở địa bàn miền núi xa xôi (cách thành phố Vinh 220km) đi lại khó khăn, nên chưa thực sự thu hút nguồn nhân lực này Mặt khác, không ít cán bộ có trình độ, sau một thời gian công tác tại công ty, lại có xu hướng chuyển công tác về thành phố hoặc chuyển sang các công

ty thủy điện khác đi vào hoạt động sau, nhưng gần các trung tâm văn hóa – xã hội hơn, điều này đã gây nên không ít khó khăn cho công tác quản lý và hoạt động chung của công ty Vì vậy, việc tìm hiểu, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, từ đó đề xuất những ý kiến nhằm giúp ban lãnh đạo công ty chủ động, hoàn thiện đội ngũ lao động là một việc làm quan trọng và cần thiết Xuất phát từ cơ sở lý luận và cơ sở thực tiến nói

trên, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện

Bản Vẽ” để nghiên cứu

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ Từ đó tạo cho công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, đáp ứng yêu cầu công việc

3 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

* Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về chiến lược hoạch định chất lượng nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ

* Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động hoạch định chiến

lược nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ từ năm 2011 đến 2013, tầm nhìn đến năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp

- Phương pháp so sánh thống kê

- Phương pháp khảo sát…

5 Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài

- Giúp hệ thống hóa các kiến thức về khoa học quản trị nhân lực

- Vận dụng các kiến thức lý luận của hoạt động quản lý vào thực tiễn công tác sản xuất kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra của doanh nghiệp

6 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lí luận về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại

Công ty thủy điện Bản Vẽ

Chương 3: Hoạch định và giải pháp chiến lược về nguồn nhân lực cho công ty thủy

điện Bản Vẽ

Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về chiến lược:

và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo thai tác giả Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”

điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”

Theo Alain Charlec Martinet: “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một

khái niệm chung nhất: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các

mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty:

Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lược phát triển riêng, được gọi là chiến lược cấp công ty

Quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty có thể được biểu diễn: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường trong nước Æ Hội nhập dọc hoặc

mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá Æ Mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh mới

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia Những chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các công ty của các nước phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990 vừa qua

Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

* Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp

định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của

các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành

Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định, tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể

chọn: Chiến lược tăng trưởng tập; Chiến lược tăng trưởng phối hợp; Chiến lược

* Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lược hợp nhất, chiến

lược mua lại và các liên minh chiến

số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn

theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tư hay

loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể

* Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều

chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này; Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp

độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What); các nhóm khách hàng hay ai được thoả

mãn (Who), và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How) (Nguồn: D.F Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 169)

Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

* Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm: Các nhà quản trị cấp

cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản trị xuất phát từ việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ và kênh phân phối Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ

* Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường: Quyết định rất căn bản ở

mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh (Nguồn: D.F Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 8) Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào trong quá trình phân đoạn

*Khả năng khác biệt hóa: Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu

các khách hàng và các nhóm khách hàng

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể công ty Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược

ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh

và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

* Chiến lược marketing: Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, công

ty có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm: Chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại; Phát triển thị trường mới

* Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và

thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đặt

ra Nó xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết định tốt nhất Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động không thể dự đoán được Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng trong chiến lược tài chính Các công ty ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy tính và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ

ra đã chia cổ tức để thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư Sự tăng trưởng nhanh về lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu Những công ty không ở mức tăng

trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mình thêm hấp dẫn

trở nên quan trọng, các công ty ngày càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh Theo Michael E Porter, các công ty có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh vè chi phí thấp hoặc khác biệt hóa

* Chiến lược vận hành: Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ

được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc cần thiết,

sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung ứng Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến chiến lược vận hành và ngược lại chiến lược vận hành phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

* Chiến lược nhân sự: Chiến lược nhân sự không phải là một thuật ngữ xa xỉ

chỉ cần đến đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực,

đa địa phương mà cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mô gia đình, phải coi đó là một phần quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, thực chất của chiến lược này thể hiện hóa bằng các hành động rất cụ thể Chiến lược nhân sự của doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà còn phải bao gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp Chiến lược duy trì nguồn nhân sự không đơn thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng qui mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế các rủi ro trong kinh doanh

1.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực:

Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm

của một công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược

Chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó (Nguồn: Giáo trình khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kỹ thuật 2002, trang 380)

Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”, Yoshihara Kunio cho rằng: “chiến lược nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Nguồn: Kunio Yoshihara (1991), Sự phát triển kinh tế của Nhật Bản, Nhà xuất bản Khoa học xã hội, Hà Nội)

Như vậy chiến lược nguồn nhân lực chính là chiến lược về quản lý con người, là các hoạt động liên quan tới việc xác định các mối quan hệ giữa con người với tổ chức nơi mà con người làm việc Đây là một hoạt động rất quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, bởi nếu quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ là tiền đề to lớn giúp cho doanh nghiệp thành công trong hoạt động của mình Chính vì thế, tùy vào yêu cầu hoạt động của mỗi tổ chức mà mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, đảm bảo có được nguồn nhân lực có khả năng sắp xếp vào những vị trí phù hợp để phát huy được những điểm mạnh của doanh nghiệp mình

1.1.3.2 Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực:

Theo nhà kinh tế người Anh , William Petty cho rằng lao động là cha, đất đai là mẹ của mọi của cải vật chất; C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của LSX Trong truyền thống VN xác định ''Hiền tài là nguyên khí của quốc gia " Nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao động tri thức, "Tiền bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí tuệ của con người thì khi sử dụng không những không mất đi mà còn lớn lên" (Nguồn: Power Shift -Thăng trầm quyền lực- Avill Toffer)

Chiến lược nguồn nhân lực giúp nhà quản lý hoạch định được chính sách về nhân lực trong ngắn và dài hạn, từ đó chủ động với những biến động về con người trong doanh nghiệp của mình

Chiến lược nguồn nhân lực giúp lãnh đạo doanh nghiệp trả lời được hàng loạt câu hỏi liên quan đến con người trong doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên theo các tiêu chuẩn nào? Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào? Tuyển dụng nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp khác hay nhân viên vừa mới ra trường? Đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên các yếu tố nào? Mô hình đào tạo và phát triển? Ngân sách đào tạo lấy từ đâu? Đào tạo ở cấp độ nào? Quản lý hiệu quả nhân viên bằng công cụ nào? Cách thức triển khai hệ thống? Kết quả của việc đánh giá hiệu quả nhân viên dùng cho việc gì? Chú trọng vào thành tích hay năng lực của nhân viên? Chu kỳ đánh giá theo tháng/quý? Tiền lương cạnh tranh hay ngang bằng thị trường? Tiền lương áp dụng theo cấu trúc? Cơ cấu thang bảng lương trong doanh nghiệp xây dựng theo phương pháp nào? Vị trí nào trong doanh nghiệp là tối quan trọng? Chu trình xây dựng để xác lập kế thừa nhân sự? Cách thức đào tạo & phát triển cũng như phúc lợi dành cho đội ngũ kế thừa? Trong các chủ đề trên thì làm cái nào trước, cái nào sau? Phối hợp chúng như thế nào? Tỷ trọng?

Kết quả đầu ra khi ứng dụng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp: Tuyển dụng đúng người đúng việc theo kế hoạch phát triển kinh doanh Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo hiệu quả Hệ thống lương thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và công bằng Gia tăng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong công tác phát triển nhân sự Kiểm soát ngân sách nhân sự và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn nhân lực trong doanh nghiệp

bằng một kế hoạch hành động cụ thể ngay trong doanh nghiệp là rất quan trọng và cấp thiết ngay từ buổi đầu hoạt động nhằm giảm thiểu sự “mất mát” từ tiền bạc, thời gian, con người…cùng với gia tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân lực trong doanh

1.2 Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Hoạch địch chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống, đòi hỏi

sự nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên Do đó, để các thành viên có cùng chung một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực bao gồm một quá trình nghiên cứu

chiến lược về nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, mà yêu cầu quá trình làm việc với những bộ phận, những người quản lý và ủy viên Ban quản trị khác sao cho hiệu quả

và thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực hướng đến một loạt vấn đề then chốt, bao gồm cung cấp cán bộ nhân viên cho tổ chức, chính sách phát triển, bồi thường

và phúc lợi, những vấn đề sở hữu, đào tạo và phát triển, và những vấn đề về luật pháp và sự bảo vệ người lao động Để hiệu quả, người quản trị nguồn nhân sự cần tận dụng công nghệ và bao gồm những phương pháp khác Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nên thực hiện việc phân tích chiến lược, nhận ra những vấn đề của nguồn nhân sự, xác định và ưu tiên những hành động và xây dựng thành kế hoạch quản trị nguồn nhân lực

1.2.2 Các căn cứ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

1.2.2.1 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty

Việc xác định nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược tổng thể của một công ty

là điểm khởi đầu quan trọng cho các mục tiêu chi tiết cấp công ty và các phòng ban Đồng thời đây cũng là phương hướng mà toàn bộ tổ chức sẽ theo đuổi trong nhiều năm, bao gồm các nội dung sau:

* Sứ mệnh (Mission): Sứ mệnh của công ty là lý do mà công ty tồn tại trên thị

trường, bạn là ai mà bạn sẽ mang lại cho khách hàng và xã hội những loại sản phẩm

và dịch vụ và giá trị gì Những quyết định trong quá trình lên kế hoạch chiến lược

và trong sự chi phối của công ty luôn luôn phải hài hòa với tuyên bố về sứ mệnh Tuyên bố về sứ mệnh là nền tảng cho tầm nhìn của công ty, lời tuyên bố hay có thể

là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích và giá trị của công ty tới khách hàng và cộng động xã hội

Sứ mệnh có thể được hiểu như nhiệm vụ lớn nhất, cao cả nhất mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi và thực hiện khi nào còn tồn tại và hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh đó Sứ mệnh của doanh nghiệp thường gồm ba yếu tố quan trọng: mục đích tồn tại của doanh nghiệp; lĩnh vực hay ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp

và các giá trị doanh nghiệp muốn mang lại cho khách hàng, cộng đồng Câu tuyên ngôn sứ mệnh nên ngắn gọn, rõ ràng, dễ nhớ, mạnh mẽ, mang tính thôi thúc và gây được cảm xúc cho người nghe, người đọc Quan trọng hơn, nên đặt trọng tâm vào việc "cho" hơn là "nhận", tức thể hiện sứ mệnh phục vụ và thỏa mãn nhu cầu khách

hàng hơn là chỉ thực hiện sứ mệnh kiếm tiền

* Tầm nhìn (Vission): Tầm nhìn hay viễn cảnh là bức tranh tương lai của doanh

nghiệp, là mục tiêu lâu dài mà doanh nghiệp muốn hướng tới Tầm nhìn là để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành gì, sẽ được nhìn nhận như thế nào trong tương lai? Tầm nhìn có thể xa đến 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn, có thể nêu hoặc không nêu mốc thời gian với hàm ý lâu dài Tầm nhìn là ước mơ, mong muốn, khát vọng của chính doanh nghiệp và những người chủ doanh nghiệp ước vọng phải đạt trong tương lai

Lẽ đương nhiên, một sứ mệnh mang tính "cống hiến" nếu được thực hiện tốt

sẽ được đền đáp xứng đáng, và phần "nhận" sẽ là hệ quả tất yếu từ phần "cho" của doanh nghiệp, hay nói cách khác đó chính là lợi nhuận

* Giá trị cốt lõi (values core): Giá trị cốt lõi là các giá trị doanh nghiệp thực sự coi

trọng và quyết tâm theo đuổi Thông thường, một giá trị được xem là cốt lõi khi: doanh nghiệp coi nó có tầm quan trọng đặc biệt như một yếu tố sống còn; nó có giá trị vĩnh hằng đối với doanh nghiệp; doanh nghiệp vẫn theo đuổi và thực hiện nó kể

cả khi vì thế mà gặp bất lợi trong cạnh tranh; toàn bộ hệ thống các tổ chức, đơn vị

đã, đang và sẽ trực thuộc doanh nghiệp (chi nhánh, công ty con ) đều coi trọng và theo đuổi những giá trị này

Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cũng tương tự như hệ giá trị của một con người Biết được hệ giá trị của một con người sẽ có thể hiểu được tính cách, chuẩn mực sống, quan niệm sống của người đó

giá được những nét cơ bản trong cách hành xử của doanh nghiệp Thông thường, trên nền tảng các giá trị cốt lõi, doanh nghiệp sẽ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, được chuẩn hóa bằng các chuẩn mực hành vi, đạo đức

công bố một số câu tuyên ngôn khác về tín điều, văn hóa, niềm tin, nguyên tắc Nhưng điều quan trọng là các câu tuyên ngôn này không nên là những lời tuyên bố sáo rỗng, chỉ thể hiện được phần "xác" qua hình thức phông chữ, màu sắc, nơi bố trí , mà chúng phải được thổi "hồn" để tạo cảm xúc và khơi gợi cả niềm tin lẫn quyết tâm

Những câu tuyên ngôn có "hồn" không chỉ là kim chỉ nam hành động cho doanh nghiệp, mà còn là lời hứa thiêng liêng của doanh nghiệp đối với khách hàng, cộng đồng và chính người lao động trong doanh nghiệp

* Mục tiêu chiến lược (Strategic goals): Là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn,

đảm bảo thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Ví dụ: Đạt mức tăng trưởng doanh thu bình quân xx%/năm; Thị phần trong nước chiếm xx%;

Giá trị doanh nghiệp đạt xxx triệu USD

* Các chiến lược (strategies): Là những hoạt động mà doanh nghiệp cần phải thực

hiện đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược cũng như vượt qua những thách thức và rào cản Ví dụ: Tiến hành hợp tác với đối tác nước ngoài để chuyển giao công nghệ, xây dựng nhà máy ABC và phát triển thị trường nước ngoài; Triển khai chương trình truyền thông trên toàn quốc nhằm định vị và củng cố hình ảnh là nhà sản xuất

có chất lượng quốc tế

* Mục tiêu hoạt động (Operation objectives): Là những mục tiêu rất cụ thể, lượng

hoá được, thực tế và khả thi, được xác định cho 1 hoặc tối đa 2 năm, làm cơ sở cho các hoạt động mang tính chiến thuật, tác nghiệp cụ thể Ví dụ: đạt doanh số tỷ;

tăng % vào cuối năm 2010; Kiểm soát chi phí hoạt động ở mức %/tổng doanh

thu; khánh thành và đưa vào khai thác nhà máy ABC

* Kế hoạch thực hiện (Operational Plans): Là các nhiệm vụ rất cụ thể, đảm bảo

mục tiêu hoạt động được hoàn thành Nó chỉ rõ phải làm gì? ai làm? khi nào làm?

và với chi phí nào? Ví dụ: Hoàn tất việc lựa chọn, đàm phán, ký kết với đối tác truyền thông cho chiến dịch định vị chất lượng sản phẩm vào tuần thứ 3, quý II, năm 20?? Những nhiệm vụ này tạo nên kế hoạch hoạt động của từng bộ phận chức năng, từ nhân lực, tài chính, marketing, bán hàng đến sản xuất Trên cơ sở hiểu rõ, cam kết thực hiện mục tiêu và kế hoạch trên đây, người quản lý và nhân viên sẽ cùng theo dõi quá trình thực hiện, đánh giá kết quả hoàn thành, tìm ra

nguyên nhân và khắc phục, cải tiến cũng như đãi ngộ, khuyến khích kịp thời

1.2.2.2 Môi trường bên ngoài

phát triển Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô với các yếu tố sau:

Tự nhiên (Nature): tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết

định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả

nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế,

để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn

Kỹ thuật - Công nghệ (Technological): đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy,

nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

Văn hóa - Xã hội (Socio-cultural): ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị

và kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh

pháp luật, xu hướng chính trị các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên

hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Đoàn thể, các lực

lượng chính trị, xã hội, nguồn nhân lực xã hội, quốc gia, môi trường hội nhập - quốc

tế (Environmental)

cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn: chỉ một đối thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh trong một thị trường cụ thể song hiện tại chưa gia nhập Sản phẩm thay thế: là sản phẩm có thể thay thế các loại sản phẩm khác tương đương về công dụng (hoặc tiêu thụ) khi có các điều kiện thay đổi Sản phẩm thay thế có thể có chất lượng tốt hơn hoặc thấp hơn mặt hàng nó thay thế và đa số có mức giá rẻ hơn và thị trường lao động

1.2.2.3 Môi trường bên trong

nghệ, sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến quảng cáo của doanh nghiệp Ngoài

ra còn có văn hóa doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong phải chỉ ra doanh nghiệp cần phải làm gì Điểm mạnh được hiểu là những gì doanh nghiệp làm thực sự tốt Điểm mạnh hỗ trợ doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và chống lại các đe dọa từ bên ngoài Điểm yếu được hiểu là sự kém cõi về khả năng lẫn kỹ năng ngăn cản doanh nghiệp thực hiện những hoạt động quan trọng một cách hoàn chỉnh như những doanh nghiệp khác Điểm yếu sẽ gây ra những khả năng ngăn cản doanh nghiệp trong việc tận dụng những cơ hội và chống lại những đe dọa từ bên ngoài

Việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp được xem xét dựa trên chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chuỗi giá trị là tổng hợp những hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị của khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động của chuỗi giá trị sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là:

hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp Trong đó

việc phân tích và đánh giá cần thấy được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược phù hợp

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;

- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực;

- Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực;

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực;

- Giải pháp triển khai kế hoạch nguồn nhân lực

Dưới đây, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng bước

1.2.3.1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân lực, nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện; Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công ngệ kỹ thuật; Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức.v.v…; Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc; Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ; Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị truờng lao động; Khả năng thu hút lao động từ thị trường; Khả năng cung cấp của thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu lao động trên thị trường; Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/khu vực; Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp; Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp;

cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn

những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này

có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty

Như vậy, dự báo nhu cầu nhân lực của công ty nên được thực hiện trên cơ sở phối hợp phân tích: Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức danh; Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn công ty và mối quan hệ tỷ lệ giữa khối lượng công việc và nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng…

1.2.3.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

doanh nghiệp Xét về phía nhân viên, doanh nghiệp phải đánh giá được cơ cấu, trình

độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên Xét về phía doanh nghiệp, phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc của doanh nghiệp

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn

nhân lực hiện có tại doanh nghiệp Khi phân tích, doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau:

Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân Cơ cấu

tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn

và mối quan hệ công việc trong cơ cấu Các chính sách quản lý nguồn nhân lực

(tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật v.v.)

Những yếu tố phân tích về mặt quá trình: Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên; Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc; Môi trường văn hóa của doanh nghiệp; Phong cách quản lý; Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đãvạch ra; Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp; Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.3 Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực

nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp Sau đó, doanh nghiệp cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực

So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện

có trong doanh nghiệp Từ đây, doanh nghiệp sẽ xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực

1.2.3.4 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Kế hoạch có thể là các chương trình hành động hoặc bất kỳ danh sách, sơ

đồ, bảng biểu được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, chia thành các giai đoạn, các bước thời gian thực hiện, có phân bổ nguồn lực, ấn định những mục tiêu cụ thể và xác định biện pháp, sự chuẩn bị, triển khai thực hiện nhằm đạt được một mục tiêu, chỉ tiêu đã được đề ra

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một quá trình bộ phận của kế hoạch chiến lược Điều đó bao gồm việc xác định những nhu cầu cụ thể của tổ chức, dựa trên phương hướng chiến lược của công ty

Bước đầu tiên trong việc lập kế hoạch nguồn nhân sự là việc xác định những nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai Trong hoạt động này, những người lao động hiện tại, những lao động có sẵn trên thị trường, và những nhu cầu tương lai đều phải được phân tích và trình bày rõ ràng

công sẽ cần thuê, chúng ta sẽ bắt đầu xác định những phương pháp tốt nhất cho việc tuyển dụng nhân sự chúng ta cần Đôi khi, một tổ chức sẽ sử dụng những người đi săn hàng đầu để tìm thấy những người thích hợp nhất cho công việc

Sau khi quá trình tuyển lựa hoàn thành, người quản trị nhân sự sẽ bắt đầu quá trình lựa chọn Qúa trình này bao gồm việc sắp đặt những cuộc phỏng vấn và quá trình lựa chọn đúng người đúng việc Quá trình này có thể là một quá trình tốn kém,

vì chúng ta luôn muốn thuê đúng người ngay từ lần đầu tiên

Những người quản trị nguồn nhân lực cũng cần làm việc thông qua những kế hoạch bồi dưỡng, bao gồm lương, thưởng và những phúc lợi khác, như là chế độ chăm sóc sức khỏe Khía cạnh này quan trọng, từ khi hầu hết các tổ chức muốn sử dụng sự bồi dưỡng để thu hút và giữ lại những lao động giỏi nhất

Những sự thay đổi trong kế hoạch chiến lược và trong việc thiết lập các mục tiêu là cần thiết khi môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức thay đổi Một người quản trị nguồn nhân lực nê thường xuyên nhận thức được những thay đổi, ví

dụ như trong việc dự đoán, vì vậy kế hoạch cũng có thể thay đổi

Những thay đổi mang tính luật pháp cũng có thể ảnh hưởng đến những kế hoạch chiến lược và ngân quỹ Vì vậy, việc người quản trị nguồn nhân lực phải chắc chắn duy trì theo những thay đổi này và thích ứng với chúng là rất quan trọng

1.2.3.5 Giải pháp triển khai kế hoạch nguồn nhân lực

theo các bước sau:

* Xác định nhu cầu đào tạo Thông qua việc phân tích nhu cầu lao động của tổ

chức, các yêu cầu về kiến thức kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc và phân tích

trình độ, kiến thức, kĩ năng hiện có của người lao động

* Xác định mục tiêu đào tạo: Mục tiêu đào tạo của một chương trình đào tạo là

những kết quả cần phải đạt được của chương trình đào tạo đó về các mặt như kiến thức, kĩ năng cần đạt tới, số lượng, cơ cấu học viên, khoảng thời gian nào cần phải

hoàn thành…

* Xác định đối tượng đào tạo: Đối tượng đào tạo là danh sách những học viên,

những vị trí cần được đào tạo của chương trình đào tạo đó Việc xác định đúng đối tượng đào tạo để đảm bảo đào tạo đúng người cần được đào tạo, đúng khả năng và

nguyện vọng của họ, tránh tình trạng lầm lẫn gây lãng phí thời gian và tiền bạc

* Xác định nội dung đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Nội dung đào tạo

phải được thiết kế sao cho thoả mãn được các mục tiêu của chương trình đào tạo đã

đặt ra và phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp

+ Lựa chọn và đào tạo giảng viên: Các giảng viên tham gia giảng dạy có thể

là của doanh nghiệp hoặc đi thuê bên ngoài, việc lựa chọn giảng viên phụ thuộc vào

số lượng các học viên, phương pháp đào tạo…

+ Dự tính chi phí đào tạo: Các doanh nghiệp thường có quỹ đầu tư phát

triển và kinh phí cho đào tạo và phát triển cán bộ quản lí được trích ra từ đây hoặc

có nhiều doanh nghiệp sẽ sử dụng chi phí sản xuất kinh doanh Tuỳ thuộc vào quy

mô và tình trạng hoạt động của doanh nghiệp mà quỹ này có tỉ trọng lớn hay nhỏ

1.2.4 Các công cụ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

1.2.4.1 Ma trận SWOT:

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức, công ty nào Viết tắt của

4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án xây dựng chiến lược

Cơ hội sát nhập hay mua lại; Đối tác tiềm năng; Khả năng thay đổi nhà cung cấp; Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực; Cơ hội đầu tư

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của

thị trường (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người

ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực

nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần

tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác

có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế

ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

công ty; Cơ cấu tổ chức; Nhân lực chủ chốt; Khả năng sử dụng các nguồn lực; Kinh nghiệm đã có; Hiệu quả hoạt động; Năng lực hoạt động; Danh tiếng thương hiệu; Thị phần; Nguồn tài chính; Hợp đồng chính yếu; Bản quyền và bí mật thương mại

tranh; Xu hướng thị trường; Nhà cung cấp; Đối tác; Thay đổi xã hội; Công nghệ mới; Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa

kienthuctaichinh.com Thứ bảy, 17/11/2012)

Ưu điểm vượt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi cho mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hẳn vì mục tiêu lợi nhuận Mô hình phân tích SWOT phân tích một cách toàn diện tất cả các thông tin về môi trường bên ngoài và cả các yếu tố nội bộ tổ chức mà không bỏ qua một yếu tố ảnh hưởng nào đến hoạt động của tổ chức kinh tế Vậy nên các chiến lược đưa ra và chọn lựa sẽ mang tính khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào được đưa ra bằng phương pháp khác

1.2.4.2 Ma trận BCG

BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược

tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting

và Mercer Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực v.v… chủ yếu ở tầm CEO – cấp độ cao nhất trong một công ty Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần Vấn đề mà BCG đưa ra đó

là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của một công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU)

có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.SBU- Ngôi sao: Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng

trưởng trong dài hạn Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu

có thị phần tương đối thấp Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao,

có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU – ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức

SBU- Con bò sữa: Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem

là nguồn lợi nhuận đáng kể.SBU – Con chó: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.* Các bước xây dựng ma trận BCG:

Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là: Tỉ lệ tăng trưởng ngành (%) Thị

phần tương đối của doanh nghiệp (thị phần tương đối A = Thị phần tuyệt đối A / Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) cho biết quy mô của DN trong

ngành

Bước 2: Xác định các SBU của doanh nghiệp: Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên

mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong

toàn bộ doanh thu của doanh nghiệp

Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG: Để xác định được vị trí của

các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thông số là: Tỉ lệ tăng

trưởng và thị phần tương đối của SBU đó

* Các chiến lược áp dụng:

Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi, SBU của

doanh nghiệp cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần Khi áp dụng chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn

Chiến lược Giữ (Hold): áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối

đa hoá khả năng sinh lời và sản sinh tiền

Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi

nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU hay công ty Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó

Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào

không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong phần Chó

* Ưu điểm: Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau,

chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng

và tối ưu

* Nhược điểm: Phương pháp BCG quá đơn giản Đánh giá về tiềm năng và

triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể

có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng

Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần

và chi phí – mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã

đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí Ở một số ngành,

do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn Hay trong những ngành đã

ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU – Con bò sữa (Nguồn: http://clbinternet.info/ly-thuyet-ve-ma-tran-bcg/)

Kết luận chương 1

Chương 1 đã nêu lên toàn bộ phần cơ sở lý luận của luận văn Chỉ ra tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu, mục đích, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của việc nghiên cứu ðề tài Lí thuyết về chiến lýợc và chiến lýợc nguồn nhân lực, hoạch ðịnh chiến lýợc nguồn nhân lực Bao gồm các khái niệm về chiến lược,

chiến lược nguồn nhân lực, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, các căn cứ

hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, các công cụ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Đây sẽ là cơ sở để luận văn phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thuỷ điện Bản Vẽ trong chương 2 và phương hướng

để đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Công ty thủy điện Bản Vẽ tại chương 3 của luận văn

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

THỦY ĐIỆN BẢN VẼ

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty thủy điện Bản Vẽ và chiến lược phát triển của công ty

Hình 2.1: Một góc Nhà máy thủy điện Bản Vẽ - Nghệ An

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thủy điện Bản Vẽ

* Giới thiệu chung về công ty Thủy điện Bản Vẽ:

- Tên công ty: Công ty Thuỷ điện Bản Vẽ

- Tên giao dịch quốc tế: Ban Ve Hydropower Company

- Trụ sở: Đường Lê Nin – Thành phố Vinh – Nghệ An

- Tel: 038 6652366

- Mã số thuế: 5701662152-005

- Website: TDBV@gmai.com.vn

- Đại diện pháp lý: Ông Nguyễn Văn Thành – Giám đốc

* Lịch sử ra đời công ty Thủy điện Bản Vẽ: Công trình xây dựng Nhà máy thủy điện

Bản Vẽ được khởi công từ năm 2004, nằm trên thượng nguồn dòng sông Nậm Nơn

thuộc hệ thống sông Cả, thuộc huyện Tương Dương và huyện Kỳ Sơn, tỉnh Nghệ

An Công trình được Thủ tướng Chính phủ quyết định đầu tư xây dựng với tổng mức đầu tư là 6.740 tỉ đồng

Hình 2.2: Thủy điện Bản Vẽ chính thức hòa vào lưới điện Quốc Gia ngày

19/05/2010

Với nỗ lực hết mình và quyết tâm cao độ của tập thể CNVC-LĐ Ban QLDA thủy điện 2, những người thợ Sông Đà, đơn vị tư vấn thiết kế và các đơn vị xây dựng đã vượt qua bao khó khăn, thử thách, vất vả do thời tiết khắc nghiệt, địa hình phức tạp trong xây dựng các hạng mục công trình, sự phối hợp và vào cuộc của chính quyền địa phương các huyện Tương Dương, Thanh Chương và Kỳ Sơn, sự quan tâm và chỉ đạo sát sao của Tỉnh ủy, UBND tỉnh Nghệ An và các ngành cấp tỉnh, sự đồng lòng ủng hộ của đồng bào bị ảnh hưởng trong quá trình thực hiện công tác bồi thường, di dân và tái định cư… đã hoàn thành một khối lượng công việc khổng lồ và đưa dự án về đích đúng hẹn Sáng ngày 19/5/2010, tại Nhà máy Thủy điện Bản Vẽ, Ban Quản lý dự án Thủy điện II cùng các nhà thầu là Tập đoàn Sông

Đà, Tổng công ty Cơ khí xây dựng COMA, các nhà thầu cung cấp thiết bị nước ngoài đã long trọng tổ chức lễ bấm nút hòa lưới điện quốc gia tổ máy thứ 2 của Thủy điện Bản Vẽ

Đặc biệt, Thủy điện Bản Vẽ đã mang lại nhiều thay đổi đối với bộ mặt đời sống nhân dân vùng đất miền Tây xứ Nghệ, xứng tầm là công trình thủy điện lớn