Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tổng công ty điện lực thành phố hà nội đến 2020

Điện lực là một ngành đặc thù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh hoạt của nhân dân và cũng chính

Người hướng dẫn khoa học

TS PHAN DIỆU HƯƠNG

HÀ NỘI – NĂM 2014

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan

Những nội dung trong bản luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của

TS Phan Diệu Hương

Mọi tham khảo dùng trong luận văn này đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng ai công bố trong bất cứ các công trình nào

Xin trân trọng cám ơn !

Hà Nội ngày 06 tháng 03 năm 2014

Người thực hiện

Nguyễn Văn Phúc

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo công tác ở Viện Kinh tế và Quản lý của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dậy và giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và rèn luyện ở Trường

Tác giả xin bày tỏ lòng cám ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Phan Diệu Hương đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện hoàn thành bản luận văn này

Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy giáo, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ xung và hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp các nội dung về vấn đề này

Xin trân thành cảm ơn !

Hà Nội ngày 06 tháng 03 năm 2014

Tác giả

Nguyễn Văn Phúc

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN Trang: i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH, SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii

Mở đầu 1

Chương 1 : Cơ sở phương pháp luận về chiến lược và hoạch định 4

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 4

1.1.1.Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2.Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

1.2.Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 5

1.3.Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 6

1.3.1.Chiến lược tổng quát 6

1.3.2.Chiến lược bộ phận 6

1.4.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 7

1.5.Quản trị chiến lược kinh doanh 8

1.5.1.Khái niệm về quản trị chiến lược 8

1.5.2.Ý nghĩa của quản trị chiến lược 8

1.5.3.Nội dung của quản trị chiến lược 9

1.6 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 10

1.6.1.Xác định sứ mệnh mục tiêu của doanh nghiệp 11

1.6.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 12

1.6.2.1.Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 12

1.6.2.2.Phân tích môi trường ngành 15

1.6.2.3.Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 20

1.6.3.Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 22

1.6.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược 23

1.6.3.2.Các loại hình chiến lược kinh doanh 28

1.6.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 33

1.6.4 Các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược 34

Tóm tắt nội dung chương 1 36

Chương 2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh 37

cho Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ( EVNHANOI) 2.1.Tổng quan về TCTĐLTP Hà Nội 37

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của TCTĐLTP Hà Nội 37

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của TCTĐLTP Hà Nội 38

2.1.3.Bộ máy cơ cấu tổ chức của TCTĐLTP Hà Nội 39

2.1.4.Một số đặc điểm hoạt động SXKD của TCTĐLTP Hà Nội 41

2.2.Một số kết quả HĐSXKD của EVN HANOI trong giai đoạn 2002-2012 42

2.3.Phân tích môi trường bên ngoài của TCTĐLTP Hà Nội 53

2.3.1.Phân tích môi trường vĩ mô 53

2.3.2.Phân tích môi trường ngành (Môi trường vi mô) 59

2.3.3.Nhận diện các cơ hội và thách thức 63

2.4.Phân tích môi trường bên trong của TCTĐLTP Hà Nội 66

2.4.1.Mạng lưới phân phối điện và cơ sở hạ tầng 66

2.4.2.Phân tích năng lực công nghệ máy móc, thiết bị 70

2.4.3.Phân tích năng lực tài chính 73

2.4.4.Phân tích nguồn nhân lực 75

2.5.Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu và Ma trận các yếu tố bên trong IFE 78

2.6.Đánh giá các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức đối với EVNHANOI 80

Tóm tắt nội dung chương 2 84

Chương 3 : Hoạch định chiến lược kinh doanh cho EVNHANOI đến 2020 85

3.1 Các căn cứ để hình thành chiến lược 85

3.1.1.Định hướng phát triển kinh tế xã hội TP Hà Nội đến 2020 85

3.1.2 Dự báo nhu cầu điện cho các ngành đến năm 2020 86

3.1.3 Định hướng phát triển của EVN đến năm 2020 87

3.1.4.Định hướng mục tiêu chiến lược phát triển của EVNHANOI đến 2020 89

3.2.Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho EVNHANOI 91

3.2.1.Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược kinh doanh cho EVNHANOI 91

3.2.2.Các phương án chiến lược 92

3.3.Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh cho EVNHANOI 96

3.4.Các giải pháp về nguồn lực để thực hiện chiến lược 98

3.4.1.Giải pháp đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới 98

3.4.2.Giải pháp chủ động tạo nguồn vốn 100

3.4.3.Giải pháp xây dựng mô hình quản lý có hiệu quả 100

3.4.4.Giải pháp nâng cao công tác dịch vụ và chăm sóc khách hàng 103

3.4.5.Giải pháp đổi mới công nghệ 107

3.4.6 Giải pháp đầu tư phát triển nguồn nhân lực 109

3.4.7.Giải pháp đổi mới công tác quản lý và tiền lương 113

3.4.8.Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp 114

Tóm tắt nội dung chương 3 114

Kết luận và kiến nghị 115

Tài liệu tham khảo 116

Phụ Lục 117

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

lý thông tin khách hàng

lược có thể định lượng

giám sát và thu thập số liệu

mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách tức

định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

thuật điện

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, MÔ HÌNH

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận Trang :7

Hình 1.2 Trình tự của quản lý chiến lược 10

Hình 1.3 Trình tự của hoạch định chiến lược 11

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.PORTER 16

Hình 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội 41

Hình 2.3 Biểu đồ khách hàng toàn Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội 44

Hình 2.5 Biểu đồ cơ cấu khách hàng theo thành phần phụ tải 45

Hình 3.7 Hệ thống thông tin khách hàng 102

Hình 3.8 Chương trình chăm sóc khách hàng 105

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.6 Ma trận I-E (Ma trận bên trong bên ngoài) Trang : 25

Bảng 1.7 Ma trận SWOT 26

Bảng 1.8 Ma trận theo tiêu chí GREAT 33

Bảng 2.2 Số lượng khác hàng của Tổng Công ty giai đoạn 2001-2012 42

Bảng 2.4 Cơ cấu khách hàng theo thành phần phụ tải năm 2012 43

Bảng 2.5 Diện năng thương phẩm toàn Tổng Công ty giai đoạn 2000-2012 43

Bảng 2.6 Cơ cấu điện năng thương phẩm theo thành phần phụ tải năm 2012 44

Bảng 2.7 Tỷ lệ tổn thất điện năng của Tổng Công ty giai đoạn 2001-2012 46

Bảng 2.8 Giá điện bình quân giai đoạn 2008-2012 của Tổng Công ty 47

Bảng 2.9 Một số kết quả HĐSXKD giai đoạn 2008-2012 của Tổng Công ty 48

Bảng 2.10 Tỷ lệ tăng trưởng GDP và chỉ số CPI của Việt Nam (2008-2013) 53

Bảng 2.11 Một số chỉ tiêu về dân số của Hà Nội năm 2010 57

Bảng 2.12 Ma trận EFE ( Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) 64

Bảng 2.13 Số liệu đường dây và hạ tầng của EVNHANOI đến năm 2012 65

Bảng 2.14 Độ tin cậy cấp điện năm 2012 và dự kiến năm 2013 66

Bảng 2.15 Cơ cấu nguồn vốn và các hệ số tài chính giai đoạn 2009-2012 71

Bảng 2.16 Tình hình sử dụng lao động của Tổng Công ty giai đoạn 2008-2012 74

Bảng 2.17 Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) 78

Bảng 3.1 Ma trận SWOT xây dựng chiến lược cho EVN HANOI 87

Bảng 3.2 Tập hợp các phương án chiến lược 88

Bảng 3.4 Ma trận GREAT xây dựng đánh giá lựa chọn chiến lược cho EVNHANOI 89

Bảng 3.5 Ma trận GREAT xây dựng đánh giá lựa chọn chiến lược cho EVNHANOI 89

MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Điện lực là một ngành đặc thù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh hoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều ngành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư cho phát triển ngành điện lực luôn được Đảng và Nhà nước ta ưu tiên chú trọng, nhằm đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia

Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai trò là một đơn vị thành viên của ngành điện Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, dần đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng mua điện Bên cạnh việc kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận hằng năm năm sau cao hơn năm trước, Tổng Công ty đã đảm bảo cung ứng điện an toàn, liên tục và ổn định phục vụ các hoạt động chính trị, văn hóa, xã hội, nhất là vào các dịp lễ lớn, các hội nghị trong nước và quốc tế diễn ra trên địa bàn Thủ Đô

Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên cả nước, ngành điện Việt nam đã và đang có những bước chuyển mình, dần từng bước xóa bỏ cơ chế độc quyền, quan liêu bao cấp Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động điện lực khác, Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đang đứng trước những khó khăn, thách thức tiềm

ẩn, việc phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã trở nên hiện hữu Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạn Tổng Công ty phải xây dựng được chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp

Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát triển các kiến thức đã được tích luỹ ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạt động sản xuất, kinh doanh tại đơn vị, được sự quan tâm giúp đỡ của Tiến sĩ Phan Diệu Hương tôi

đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020“

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Luận văn đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là:

Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Phân tích được các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh điện năng cho Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, từ đó phát hiện các điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Điện lực Hà Nội trong những năm tới

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020 và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề xuất cho Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực

Thành phố Hà Nội đến năm 2020

- Phạm vi nghiên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh và thực tiễn công tác

kinh doanh điện năng tại Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện dựa trên cơ sở các phương pháp:Thống kê, phân tích kinh tế-xã hội, so sánh tổng hợp, phương pháp chuyên gia và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp như ma trận SWOT

Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp

- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc lấy ý kiến điều tra tại Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội và Tập đoàn Điện lực Việt Nam

- Dữ liệu thứ cấp được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát của các tạp chí điện lực và các báo cáo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng Công

ty Điện lực Thành phố Hà Nội và các Nghị định của Chính Phủ

5 Những đóng góp của luận văn

Luận văn đã phân tích và đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh điện năng cho

Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh điện năng cho Tổng Công ty Điện

lực Hà Nội đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1.Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ gồm có “Strator”

là (quân đội, bày đàn) và “Agos” là (lãnh đạo, điều khiển).Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn

Từ những năm 50 (của thế kỷ thứ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “ chiến lược kinh doanh ra đời” Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau [10, trang 15]

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một

tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng của nó trong tương lai

Còn theo Michael Eugene Porte “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh”

1.1.2.Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã

đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản

lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân

bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael Eugene Porte cho rằng “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng “chiến lược kinh doanh

là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Chiến lược kinh doanh có các cấp độ sau:

+ Chiến lược phát triển của một quốc gia, vùng địa phương, lãnh thổ

+ Chiến lược phát triển ngành: Ngành xây lắp, cơ khí, điện…

+ Chiến lược phát triển doanh nghiệp hay còn gọi là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính định hướng dài hạn Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác định

hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (từ 3-5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động

Tính mục tiêu Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những

định hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những quyết định nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra

Tính phù hợp Để xây dựng chiến lược kinh doanh đúng, doanh nghiệp phải đánh

giá được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với sự biến đổi của môi trường kinh doanh

Tính liên tục Chiến lược kinh doanh phải có tính liên tục, xuyên suốt từ quá trình

xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá cho đến khâu hiệu chỉnh chiến lược

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1.3.1 Chiến lược tổng quát:

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:

- Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ

lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cũng càng cao Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

1.3.2 Chiến lược bộ phận (hay chiến lược chức năng)

Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược sản xuất, chiến lược hậu cần, chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D).Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương

- Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

- Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng,

những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm

Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận được thể hiện qua

mô hình sơ đồ hình dưới đây:

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận

1.4 Mục đích và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với Doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng

đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, nó giúp các doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các ngồn lực, phát huy những lợi thế, hạn chế khắc phục được những điểm yếu, nắm bắt các cơ hội để tăng vị thế trong cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư và phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm nhằm chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh để đạt được lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, phát triển bền vững cho doanh nghiệp

Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần thiết.Mục

Tạo thế lực trên

thị trường

trong kinh doanh

Chiến lược tổng quát

Chiến lược bộ phận

đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập được kế hoạch cho các năm sau

1.5 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.5.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh [10, trang 10] Khái niệm quản trị chiến lược được định nghĩa như sau:

-Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

-Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

-Quản trị chiến lược là nghệ thuật khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó

-Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình xắp xếp và vận dụng linh hoạt các

mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và các kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp sử lý tối ưu các nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức đã đề ra

1.5.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trình quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, vượt qua những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình

Quản lý chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc làm

rõ trách nhiệm của từng cá nhân Việc vận dụng quá trình quản lý chiến lược đã đem lại cho doanh nghiệp thành công, có cái nhìn xa hơn trong tương lai

Quản lý chiến lược nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức bởi lẽ nó khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ mục tiêu cần đạt

tới của doanh nghiệp Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới, đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty

Quyết định chiến lược là sự sáng tạo, thay đổi hay giữ lại một chiến lược Tầm nhìn chiến lược là sự nhận biết trong tương lai sẽ phải dùng chiến lược nào Việc lựa chọn chiến lược tối ưu phải đồng bộ với sự sẵn sàng của doanh nghiệp và sự xuất hiện thời cơ

Từ lý thuyết đến thực tế cho thấy việc quản lý chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cơ bản cho doanh nghiệp như sau:

- Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi lâu dài để có cơ sở hoạt động

- Do điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh nên thường tạo ra những cơ hội và những nguy cơ bất ngờ Vì vậy quản lý chiến lược giúp cho nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và các nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo, từ đó phân

bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định và giảm bớt các rủi

ro liên quan đến điều kiện môi trường

- Quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động tác động tới môi trường kinh doanh sao cho phù hợp với các hoạt động của doanh nghiệp

- Quản lý chiến lược phát huy được sự sáng tạo của các cá nhân, các bộ phận, khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới, tăng cường tính tập thể

- Quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp có tầm nhìn về tương lai

- Quản lý chiến lược tốt thì doanh nghiệp có doanh thu tốt, có năng xuất lao động cao và tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải trong kinh doanh, giúp cho nhà quản lý có phương thức hợp tác, hòa giải để sử lý các vấn đề cà các cơ hội phát sinh

Ngoài các vai trò to lớn như trên thì quản lý chiến lược có một số hạn chế sau:

Thứ nhất, doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, chi phí cho việc xây dựng và

quản lý chiến lược

Thứ hai, chiến lược thường lập ra lâu dài và đôi khi còn cứng nhắc, trong khi môi

trường thường xuyên sảy ra biến động Nếu không kịp bổ xung điều chỉnh kịp thời sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả thực hiện

Thứ ba, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất là

lớn, nếu không điều chỉnh kịp thời sẽ có nguy cơ rủi ro cao

Thứ tư là quản lý chiến lược không tốt sẽ thất bại

Vì vậy các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược và quản lý chiến lược

1.5.3 Nội dung của quản trị chiến lược

Nội dung của quản lý chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý :Lập kế hoạch, tổ chức chỉ đạo thực hiện và kiểm soát theo mô hình dưới đây:

Hình 1.2: Trình tự của quản lý chiến lược

1.6 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “ Dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp

sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp?

Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu của tổ chức đã khó, việc triển khai thực hiện có hiệu quả lại càng khó hơn Nhà quản trị các cấp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thông qua các chức năng khác trong quản trị Các chức năng này triển khai đầy đủ, có cơ sở khoa học, được xem như những điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp chiến lược có hiệu quả

Một trong những vần đề mấu chốt để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược đã chọn và hoàn thành các mục tiêu chiến lược là kiểm soát Quá trình kiểm soát chiến lược

Hoạch định

chiến lược

Tổ chức thực hiện

Đánh giá điều chỉnh

được đảm bảo thông qua việc sử dụng hệ thống kiểm soát và các công cụ kiểm soát Đây

là điều kiện thứ ba giúp nhà quản trị các tổ chức có thể thực hiện các giải pháp chiến

lược có hiệu quả tốt

Trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh gồm các bước sau:

Hình 1.3: Trình tự của hoạch định chiến lược

1.6.1 Xác định sứ mệnh mục tiêu của Doanh nghiệp:

Để hoạch định được chiến lược kinh doanh trước tiên doanh nghiệp phải thiết lập được sứ mệnh của doanh nghiệp Sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sứ mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi “Doanh nghiệp thực sự hoạt động và tồn tại trên thị trường để làm gì”

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong kỳ hạn ngắn hoặc dài

- Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không, nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tương đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược + Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích lựa chọn phương án chiến lược

Giải pháp nguồn lực thực hiện chiến lược

Xác định

sứ mệnh

mục tiêu

cơ chế thưởng phạt tương ứng

-Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị)

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu

là để đạt được theo thời gian Tùy theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management By Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả phân định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.6.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và Môi

trường nội bộ doanh nghiệp; trong đó môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm có môi trường vỹ mô và môi trường ngành

1.6.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh

doanh và tất cả các doanh nghiệp những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp tới bất kỳ một lực lượng nào trong ngành, do đó nó làm biến đổi đến các lực lượng khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của ngành Môi trường vĩ mô bao gồm 7 yếu tố: Kinh tế, Công nghệ, Nhân khẩu, Chính trị pháp luật,

Toàn cầu, Tự nhiên và Văn hóa xã hội:

*Môi trường chính trị và pháp luật

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có

thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp Chúng bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua bán Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu tư ở đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố chính trị

* Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Thực vậy, mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người /năm Mức tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả ngược lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt hơn

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển

Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng

Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất

* Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa

và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại

có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ các doanh nghiệp phải chú ý đến môi trường công nghệ từ quan điểm thế giới đang tiến tới nền kinh tế tri thức

* Môi trường văn hoá - xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

*Môi trường dân cư

Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá trình kinh tế

tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới Những quá trình này làm thay đổi môi trường kinh

tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân di cư từ nông thôn lên thành thị

*Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái, … Nhận biết được các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái của nước ta

*Môi trường toàn cầu

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

1.6.2.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành là môi trường bên ngoài nhưng lại tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Để tiến hành phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp có thể sử dụng mô

hình 5 áp lực cạnh tranh của M.PORTER được đưa ra để phân tích các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành

Theo M.Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là (1)-Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành; (2)-Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (3)-Áp lực về sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp; (4)-Sức mạnh thương lượng của người mua; (5)-Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael.Porter như sau:

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.PORTER

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp như thế nào Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi 1 lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi

*Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất

Cơ cấu cạnh tranh khác nhau các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm ẩn)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Áp lực của người mua

có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào lối

ra thường bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc có thể bán lại được Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của

họ

+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại

*Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp

Nội dung “Rào cản nhập ngành” bao gồm:

+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao

+ Chi phí chuyển dịch: Đó là chi phí mà khách hàng phải chịu khi họ thay đổi nhà cung cấp

+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

*Áp lực của nhà cung ứng

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố sản xuất đầu vào trên thị trường gồm : Máy móc thiết bị; Nguyên vật liệu phụ kiện, dịch vụ, Vốn, nhân công lao động và thông tin, công nghệ, dịch vụ quảng cáo…Trong các mối quan hệ

đó nhà cung cấp sử dụng quyền lực của mình đặt ra các điều kiện bất lợi đối với doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm, giá cả…và nó đe dọa lợi ích của ngành nên Porter cũng gọi đây là một lực lượng cạnh tranh Những yếu tố tạo nên quyền thương thuyết của nhà cung cấp bao gồm

+Mức độ tập trung của nhà cung cấp cao hơn, tức là có ít người bán và có nhiều người mua

+ Các nhà cung cấp không có sức ép của sản phẩm thay thế

+ Sản phẩm cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng

+ Nhà cung cấp có ưu thế về sự khác biệt hóa sản phẩm cung cấp khiến doanh nghiệp không có sự lựa chọn

+ Nhóm nhà cung cấp tạo nên sự đe dọa hội nhập dưới

Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yếu tố đầu vào

cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác Ví dụ: mua máy móc thiết

bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp Thu nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy vì lâu dài thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao

*Áp lực của người mua

Theo Porter thì khách hàng cũng là một lực lượng của môi trường cạnh tranh Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác,

là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn

Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ)

và các nhà mua công nghiệp Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu

Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như: quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch

vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng có hiệu quả

*Sản phẩm thay thế

Lực lượng đe dọa cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở

các đặc trưng riêng biệt Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Các sản phẩm thay thế mới thường là kết quả của sự bùng

nổ công nghệ mới Muốn đạt được ưu thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện chiến lược R&D (nghiên cứu và phát triển).Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này

1.6.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường.Từ đó xác định được các điểm mạnh và các điểm yếu của doanh nghiệp

Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên hoặc định kỳ như:

*Các nguồn lực

Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên, mục tiêu của doanh

nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố

- Nguồn nhân lực: bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành

ở tất cả các bộ phận

Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời

kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao

Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian

Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy động sử

dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động) thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh

- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và

sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh

*Triết lý kinh doanh

Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ Nhà quản trị các cấp của

tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung phù hợp với môi trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường

Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như:

- Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

- Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về hành

vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo Những chuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả năng dám chịu trách nhiệm ) hoặc tiêu cực

- Những niềm tin: Là những điều mà con người tiếp nhận từ bên ngoài, do ảnh hưởng văn hoá, truyền thống, tôn giáo

- Những giai thoại được truyền tụng trong tổ chức

- Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ

- Những điều cấm kỵ nhân viên không được thực hiện nơi làm việc

- Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng là trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh tiếng của tổ chức)

Văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động giá trị, ảnh hưởng đến tư duy và hành động của các thành viên trong tổ chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao hay thấp

Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoạt động hữu hiệu cần quan tâm đến việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức tích cực Đồng thời, thường xuyên đánh giá các yếu tố văn hoá tổ chức để không ngừng hoàn thiện, luôn tác động tốt và thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo đối với mọi thành viên trong tổ chức

Tóm lại: Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh

nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý Có thể rút ra một số vấn đề chính sau:

- Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó

sẽ có hiệu quả hơn

- Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ không phải thuộc về nội bộ

- Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì phải càng tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó

- Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được phân tích và phán đoán tốt

- Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường)

1.6.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.6.3.1.Các công cụ xây dựng chiến lược

 Phương Phương pháp ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

 Phương pháp ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

 Phương pháp ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận I-E)

a.Phương pháp dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin về: kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh.Có năm bước để xây dựng Ma trận EFE như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với

sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0: Không quan trọng, 1: Rất quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: đánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đối

với các yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4, cụ thể: 1: Phản ứng yếu, 2: Phản ứng trung bình, 3: Phản ứng trên trung bình, 4: Phản ứng tốt

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, thấp nhất là 1 điểm cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với cơ hội và nguy cơ, trung bình là 2,5 cho biết doanh nghiệp phản ứng trung bình với

cơ hội và nguy cơ

b.Phương pháp dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong của tổ chức, doanh nghiệp Có 5 bước để lập ma trận đánh

giá các yếu tố bên trong gồm:

Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố đối

với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0: Không quan trọng, 1: Rất quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4.Trong khi đó 1: khi yếu

tố là điểm rất yếu của doanh nghiệp, 2: Khi yếu tố là điểm tương đối yếu của doanh nghiệp, 3: Khi yếu tố là điểm tương đối mạnh của doanh nghiệp, 4: Khi yếu tố là điểm rất mạnh của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm

quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho biết doanh nghiệp mạnh về nội bộ Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ

c.Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận I-E)

Ma trận này được thành lập bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài như sau :

Bảng:1.5 Ma trận I-E (Ma trận bên trong- bên ngoài)

Phân tích

Ma trận I-E

IFE- Các yếu tố bên trong Cao Trung bình Yếu EFE- Các

Ma trận I-E được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dụng song song với ma trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT Đây là kỹ thuật phân tích mang tính định lượng hơn và được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay Để hình thành ma trận I-E, thường dựa trên kết quả phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp và lập nên hai ma trận yếu tố gồm Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE- External Factor Evaluation và ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE-Internal Factor Evaluation (PGS.TS Ngô Kim Thanh-2012)

Các yếu tố môi trường bên ngoài được đánh giá thành các mức cao, trung bình và mức thấp

Các yếu tố môi trường bên trong được đánh gíá các mức: Mạnh, trung bình và mức yếu Nếu vị thế chiến lược của doanh nghiệp nằm ở các ô số 1;2;4 là vùng tăng trưởng nhanh Nếu vị thế chiến lược nằm ở các ô số 3;5;7 là vùng nên tăng trưởng chọn lọc hoặc dùng chiến lược ổn định Còn nếu vị thế của doanh nghiệp nằm ở các ô số 6.8;9 thì tốt nhất là định hướng thu hoạch và rút lui dần, thậm chí tìm cách tháo chạy để bảo toàn lực lượng

đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho mình

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T) và 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn luôn bỏ trống

Xây dựng Ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ bên ngoài Doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án

chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa từ bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm giảm tối thiểu các tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Bảng 1.6:Ma trận SWOT

Phân tích SWOT

Cơ hội (Opportunities)

-O1 -O2 -O3

Nguy cơ (Threats) -T1

-T2 -T3

để tận dụng các cơ hội bên ngoài nhằm bành trướng và phát triển đa dạng hóa

Phối hợp S-T

1 Sử dụng các điểm mạnh của DN để giảm đi tác động của các mối đe dọa từ các điều kiện bất lợi bên ngoài

Điểm yếu (Weaknesses)

Phối hợp W-T

1 Giảm thiểu các điểm yếu của DN và tìm ra cách thoát khỏi các mối đe dọa

và đưa ra cách phòng thủ Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp từ Ma trận SWOT như sau:

-Phối hợp S/O- Chiến lược maxi- maxi

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng và phát triển đa dạng hóa

-Phối hợp S/T- Chiến lược maxi- mini

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của Doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm

đi tác động của nguy cơ đe dọa từ các điều kiện bất lợi bên ngoài

- Phối hợp W/O- Chiến lược mini-maxi

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các

cơ hội bên ngoài

- Phối hợp W/T- Chiến lược mini-mini

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và các nguy cơ đe dọa của mình Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành khi ở trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT để soạn thảo chiến lược tìm ra hướng đi cho doanh nghiệp, ngoài ra phải chú ý đến sự thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức

e Phương pháp QSPM:

Các doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược bằng cách sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matric-QSPM)

Tiến trình xây dựng ma trận QSPM gồm sáu bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong vào cột tiêu chí (cột số 1) Các yếu tố này được lấy từ các ma trận EFE và IFE

Bước 2: Trong cột số 2 của ma trận - cột điền trọng số của các yếu tố điền các con

số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận IFE và EFE

Bước 3: Nghiên cứu các Ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của Ma trận QSPM

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột điểm đánh giá): Không hấp đẫn =1, ít hấp dẫn =2, khá hấp dẫn =3, rất hấp dẫn =4 các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu

tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn

trong mỗi hàng ta được số điểm quy đổi

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của từng

chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài phù hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp

và càng xứng đáng được lựa chọn để thực hiện

1.6.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực hiện tất

cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ mất rất nhiều thời gian và nguồn lực Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này

*Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận

cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện tại với trình độ sản xuất và công nghệ hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

- Chiến lược phát triển thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận

cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới.Thị trường mới có thể là: khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

- Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận

cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm

từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền )

* Chiến lược tăng trưởng hội nhập

- Chiến lược liên kết hội nhập dọc ngược chiều: Hội nhập dọc ngược chiều là

các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đối với đầu vào, hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian sản xuất kinh

doanh

- Chiến lược liên kết hội nhập thuận chiều: Đây là một chiến lược nắm quyền hay

tăng việc kiểm soát với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối.Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

- Chiến lược liên kết hội nhập chiều ngang: Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm

quyền sở hữu và kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ.Thông thường mỗi loại sản phẩm có thể nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cùng cung ứng trên một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ sản phẩm.Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

*.Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược

đa dạng hoá khi:Thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng

nắm bắt công nghệ mới Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: Đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu

Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại

Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

- Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển

sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp

có dư vốn kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

*.Chiến lược suy giảm:

Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để cũng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

- Chiến lược cắt giảm chi phí

- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

- Chiến lược thu hoạch

- Chiến lược giải thể

* Chiến lược hướng ngoại:

Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại có thể lựa chọn như:

- Chiến lược hợp nhất: Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thoả thuận sát nhập với nhau

để hình thành một doanh nghiệp mới, tạo ra một sức mạnh tổng hợp từ doanh nghiệp hợp nhất để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước

- Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác: Giải pháp này được thực hiện khi doanh