Đang tải... (xem toàn văn)
...Mục tiêu học Phân biệt mối quan hệ quản lý lãnh đạo Các lý thuyết lãnh đạo Chức lãnh đạo Lãnh đạo nhóm Định nghĩa Lãnh đạo Lãnh đạo khả làm việc với nhóm cá nhân để tạo đội ngũ tập... nhân Người lãnh đạo định thông báo định Người lãnh đạo định th uyết phục định Người lãnh đạo đưa ý tưởng mời đặt câu hỏi Người lãnh đạo đưa dự định, thăm dò thay đổi Người lãnh đạo nêu vấn đề,... cách lãnh đạo R.Tannenb aum W.Schmidt Lãnh đạo lấy nhân viên làm trọng tâm Lãnh đạo lấy cấp làm trọng tâm D©n chñ Độc đoán Tự Sử dụng thẩm quyền Có tham vấn Có tham gia Phạm vi tự cá nhân Người lãnh
LÃNH ĐẠO LOGO Mục tiêu bài học 1 Phân biệt mối quan hệ giữa quản lý và lãnh đạo 2 Các lý thuyết lãnh đạo 3 Chức năng lãnh đạo 4 Lãnh đạo nhóm Định nghĩa Lãnh đạo Lãnh đạo là khả năng làm việc với một nhóm các cá nhân để tạo ra một đội ngũ tập trung giải quyết những mục tiêu cụ thể; sau đó hướng dẫn, giám sát và tạo động lực để đội ngũ ngày hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch. Hiểu được động cơ của con người trong các hoàn cảnh Xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức Hiểu biết được con người Khả năng khích lệ, lôi cuốn nhân viên Khả năng thiết kế , duy trì môi trường làm việc Có quyền lực và uy tín Làm việc đúng Chỉ đạo công việc chung Hướng ngoại Mối quan tân=Hiệu lực Quan tâm đến các bên Nhu cầu/đáp ứng khách hàng Biểu hiện nhiệm vụ/tầm nhìn Có được nhiều nguồn lực Đảm bảo công nghệ Luôn đổi mới Kết hợp các nhóm Đặc điểm lãnh đạo Phong cách lãnh đạo Quá trình tác động Tình huống lãnh đạo Làm đúng việc Chỉ đạo công việc hàng ngày Hướng nội Mối quan tâm=hiệu quả Quan tâm đến đội ngũ nhân viên Nhu cầu/khả năng của lao động Biểu hiện mục đích/mục tiêu Quản lý nguồn lực Ứng dụng công nghệ Duy trì sự ổn định Quản lý nhóm Thái độ và hành vi của cấp dưới Kết quả Lý thuyết lãnh đạo Đặc điểm Great man theories Bẩm sinh Bổ sung— Lý thuyết đặc điểm tập trung vào đặc tính của con người. 5 đặc điểm quan trọng: Intelligence (hiểu biết), self-confidence (tự tin), determination (quyết tâm), integrity (liêm chính [trung thục và đạo đức), and sociability (xã hội). Intelligence is the most important Hành vi Lãnh đạo hiệu quả nhất là dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo leader behavior. Tình huống Behavioral theories Nghiên cứu của đại học Michigan Identified 2 leadership behaviors Công việc là trung tâm Người lao động tuân thủ những thủ tục cụ thể khi làm việc Nhân viên là trung tâm Lãnh đạo trao quyền quyết định và tạo môi trường trợ giúp để công nhân hoàn thành công việc Dựa vào sự ép buộc, phần thưởng và luật để thúc đẩy hành động của nhân viên Quan tâm đến sự tiến bộ và thành tựu của nhân viên Lãnh đạo ít quan tâm đến nhân viên Được cho là tạo điều kiện cho nhân viên phát triển Chú trọng đến công việc: nhà lãnh đạo tổ chức và xác định các mqh trong nhóm, hình thành các lệm giao tiếp giải thích rõ ràng cách thực hiện công việc Chú trọng đến con người: là những hành vi trong việc xác định mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng và ấm cúng, hòa hợp giữa cấp trên và cấp dưới Phân loại phong cách lãnh đạo của R.Tannenb aum và W.Schmidt Lãnh đạo lấy nhân viên làm trọng tâm Lãnh đạo lấy cấp trên làm trọng tâm D©n chñ Độc đoán Tự do Sử dụng thẩm quyền Có tham vấn Có tham gia Phạm vi tự do của cá nhân Người lãnh đạo ra quyết định và thông báo quyết định đó Người lãnh đạo ra quyết định và th uyết phục về quyết định của mình Người lãnh đạo đưa ra ý tưởng và mời đặt câu hỏi Người lãnh đạo đưa ra dự định, thăm dò và có thể thay đổi Người lãnh đạo nêu vấn đề, lấy ý kiến và ra quyết định Người lãnh đạo đưa ra các giới hạn và yêu cầu nhóm ra QĐ Người lãnh đạo cho phép nhân viên hoạt động trong giới hạn cho phép Duy trì sự tự trọng của công nhân, sự tin cậy, mối quan hệ con người Country club management: Quan tâm đến nhu cầu của con người để thỏa mãn mối quan hệ đưa đến mối trường làm việc thỏa mái thân thiện Team management Thực hiện công việc dưới cam kết của người lao động, sự phụ thuộc lẫn nhân là nguyên tắc chung để đạt được mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng trong tổ chức Middle of the road management Sự quan tâm vừa phải đối với sản xuất và con người Impoverished management Nhà lãnh đạo chỉ đóng vai trò là người truyền tải thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới Authority-compliance (TASK) management Hiệu quả công việc = sự sắp xếp các điều kiện về việc làm mà các yếu tố con người can thiệp ở mức độ thấp nhất Thủ tục và quá trình quản lý, chất lượng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác, khối lượng sản phẩm Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler Biến tình huống Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good and poor) Nếu cấp dưới tôn trọng và tin vào lãnh đạo thì m ối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được đánh giá là tốt, và ngược lại. Cấu trúc nhiệm vụ (high and low) Rõ ràng: Người lao động biết phải làm gì Goal-path multiplicity: Các vấn đề trong Biến đặc điểm Mối quan hệ-động lực (High LPC) Hiệu quả khi tình huống có sự yêu thích vừa phải (less research support) Nhiệ m vụ-độc lực (Low LPC - Least Pre fe rred Co-workers Scale) Hiệu quả khi tình huống quá được yêu thích hoặc không (research supports well) công việc có thể giải quyết bằng nhiều thủ tục Có khả năng kiểm tra: Tính đúng đắn của công việc được kiểm chứng qua quyền lực thủ tục và thông tin phản hồi Quyết định có chất lượng : Thường là có hơn 1 quyết định đúng cho 1 vấn đề Vị thế của lãnh đạo (strong and weak) Nhân tố tình huống để xác định xem quyền hạn của lãnh đạo trong giải quyết vấn đề đến đâu Summary of Fiedler’s situation variables and the ir preferred leadership styles G G G G P P P P H H L L H H L L S W S W S W S W Office manager (8 subordinates) Tas k motivated Registered nurse (supervis ory) Project engineer 5 persons Relationship motivated Tas k motivated Hersey & Blanchard model of situational leadership R1 R2 R3 R4 Able and willing or confident Able but unwilling or insecure Unable but willing or confident Unable and unwilling or insecure 1. Hành vi của lãnh đạo hiệu quả khi nhân viên nhận thức được nó có tác động trực tiếp đến quyền lợi hiện tại hoặc công cụ để họ thỏa mãn nguyện vọng tương lai. 2. Hành vi của lãnh đạo là động lực trong trường hợp nó thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới về hành động hiệu quả và có những hướng dẫn, chỉ đạo rõ gàng và phần thưởng cho sự thực hiện hiệu quả công việc Leader behavior Nói cho họ cái mong đợi, Khi nào và thực hiện thế nàot;Làm sao phù hợp với người khác, Lịch sự thân thiện; Quan tâm đến nhu cầu và phúc lợi, đối xử bình đằng Chia sẻ vấn đề; thu hút mọi người vài quá trình ra quyết định Xây dựng mục tiêu, tìm kiếm sự tăng trưởng, mong đợi sự thực hiện cao; tự tin trong nỗ lực và thành công; nhân viên được trao quyền nhiều hơn Đặc điểm Phạm vi quản lý nhân viên Kinh nghiệm dưới quyền Khả năng Trực tiế p (tham v ọng công v iệc) Giúp đỡ (Cấp dưới thiếu tự tin) Tham gia • • • This theory assumes that a leader’s key function is to adjust his or he r be haviors to complement situational contingencies Kết quả Cấp dưới Nhận thức Thỏa mãn Động lực Sự thực hiện Yếu tố môi trường Nhiệm vụ Quyền lực Nhóm làm việc Thương không đúng Thành côngcông - Định hướng Công việc thiếu thách thức Path – goal relationship in House’’s leadership approach House Mô hình phương thức – mục tiêu và những phong cách lãnh đạo phù hợp Quyền lực pháp lý B Quyền lực thu hút A C Quyền lực ép buộc Các loại quyền lực Quyền lực chuyên môn E D Quyền lực khen thưởng Các chiến thuật gây ảnh hưởng thường được sử dụng Nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo Truyền thông Tạo động lực Quá trình gửi và nhận những thông tin mang ý nghĩa Hình thành các sức mạnh trực tiếp và gián tiếp để khuyến khích người lao động tiến hành các hoạt động để hoàn thành công việc Nỗ lực ban đầu: Quyết tâm của họ đối với công việc ra sao? sao Khả năng (Skills, knowledge...) Định hướng nỗ lực: Kiên định với nỗ lực: Ở chỗ nào thì họ nỗ lực? lực Thời gian mà họ nỗ lực là bao lâu? lâu Hạn chế tình huống (Tools, policies, resources…) Đàm phát, giải quyết xung đột Tư vấn nội bộ Quá trình tạo ra sự đồng thuận trong quyết định khi hai bền có những lợi ích khác nhau Quá trình bắt đầu khi một bên nhận thấy có tác động tiêu cực đến hoạt động của mình từ bên kia Truyền thông không thỏa đáng là nguồn gốc của sự hiểu nhầm và xung đột. Có thể tác động xấu đến năng suất và lợi nhuận. Theo mệnh lệnh từ trên xuống Mạng lưới các thông tin từ mối quan hệ hoặc từ sự quen biết Mã hóa Mục đích là tạo ra sự hiểu biết chính xác giữa các bên Kênh truyền thông: Giải mã (Chính thức,tin vịt) Người gửi Ý muốn nói Người nhận 1 Sự bối rối thể chất 2 Lỗi ý nghĩa 3 Tín hi ệu nhiều nghĩa 4 Khác bi ệt văn hóa 5 Thi ếu thông tin phản hồi 6 Vị thế Hiểu nghĩa 3 Ngữ đi ệu và tín hi ệu thân thể khác nhau Phản hồi The process of verifying messages and the receiver’s attempt to ensure that the message he or she decoded is what the sender really meant to convey 6 Lãnh đạo không chị u lắng nghe, nói nhiều. Nhân viên phải sáng lọc thông tin Cấp trên Để gây ảnh hưởng Chiến lược Mục tiêu Chỉ dẫn Chính sách Phản hồi Để thông báo Đồng cấp Nhà quản trị Đồng cấp Vấn đề Kết quả Gợi ý Câu hỏi Nhu cầu Cấp dưới Truyền thông trong tổ chức Là quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức Phối hợp Hiệu quả truyền thông Vấn đề Phối hợp Lời khuyên Phản hồi TÍnh chính xác của thông tin truyền tải. Hiệu quả chi phí của truyền thông. Miệng Thông tin bằng miệng Establish your goals; Analyze the audience; Diagnose the environmental conditions; Organize your material; Design and use visual aids Văn bản, báo cáo… Văn bản 1. Body motion: Gestures , facial expression, eye behavior… 2. Physical characteristics: posture, height, weight, hair, skin color Không phải Văn bản, lời nói Thông qua ám hiệu bằng ánh mắt, cử chỉ 3. Paralanguage: voice quality, volum e, speech rate, pitch, and laughing 4. Proxe mics: us e and perceive space, seating arrangement 5. Công nghệ Telecommuting Electronic mail Video conferencing Environment: building and room design, furniture and interior decorating 6. Time: being late or early, keeping other waiting… Đa văn hóa (Thuyết cho dân tộc mình là nhất) Niềm tin & sự tín nhiệm Quá tải thông tin Đặc tính ngôn ngữ (Biệt ngữ, tiếng nói khó hiểu) Phụ nữ Nhân tố khác (áp lực thời, gian, thông tin một chiều…) 1 2 3 Đối tượng, nhu cầu của người tham gia 1 Kỹ năng và thông tin quan trọng cần được sử dụng Chuẩn bị tài liệu chu đáo Tránh dùng những tài liệu chưa hoàn chình Tài liệu được sắp xếp theo thứ tự, và hoàn chỉnh Kiểm tra các thiết bị trước khi sử dụng Khuyến khích người các đối tượng đọc trước tài liệu Nghiên cứu về cách thức triển khai trong buổi truyền thông Tập trung vào điểm chính Thông tin quan trọng hữu ích, cô động, rõ ràng Nhấn mạnh và lặp lại điểm chính 2 Nói với người nghe là bạn sẽ nói với họ về điều gì, nói cho họ nghe, và nói với họ là bạn đã nói với họ điều gì! Khuyến khích thực hành và làm việc theo nhóm: khuyến khích đặt câu hỏi , và chỉ định vai trò cho mọi thành viên trong nhóm Sử dụng thời gian thận trọng Thời gian làm việc hợp lý (các phiên làm việc thường ngắn) Nghiêm khắc đúng giờ Các kỹ năng cần chú ý Kỹ năng nghe Kỹ năng nói: Tư thế, cử chỉ, ánh mắt, giọng nói Kỹ năng đọc ý tưởng của các đối tượng tham gia Nhận thông tin phản hồi 3 Phương pháp Duy trì sự liên hệ Gặp gỡ Điện thọai Email Đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thông Người nhận có nhận được đúng thông tin mình cần truyền tải không Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội) là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Nỗ lực •Sự khởi đầu •Định hướng •Sự kiên trì • • • • • Yếu tố định tính (thúc đẩy) Thành tích • Công nhận • Trách nhiệm • Cơ hội thăng tiến • …………………………. • Yếu tố định lượng (duy trì) Mas low’ Nhu cầu bậc cao Nhu cầu bậc thấp Sức mạnh = Mức ham mê * Niềm hy vọng C/S và quy định quản lý Giám sát Lương thưởng Điều kiện làm việc Địa vị……………… Mô tả Tự hòa thiện mình Nhận thức đầy đủ tiềm năng Được kính trọng Công nhận năng lực, uy tín Hội nhập Hòa nhận vào xã hội An toàn An toàn, chăm sóc y tế Vật chất Ăn mặc ở Khi mà nhu cầu bậc thấp chưa được thỏa mãn thì họ sẽ không nghĩ đến nhu cầu bậc cao hơn Alderfer’s ERG Phát triển McClelland Thành tựu (challenging goals) Quyền lực (to inf luence others ) Có quan hệ xã hội Sự sáp nhập (to be lik ed and acc epted) Tồn tại Con người có nhiều hơn một động lực trong cùng một thời gian Động lực của các cá nhân là rất khác nhau Nhu cầu là những đòi hỏi về vật chất và tinh thần cần được thỏa mãn để đảm bảo tồn tại và cuộc sống tốt đẹp Adding Need Satisfaction to the Model (Maslow) Nhu cầu k hông được thỏa mãn Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Tiếp sinh lực Cho hoạt động Tạo động lực đối với cá nhân: 1)Nhà quản lý phải xác định cái mà người làm thuê cần được thỏa mãn là gì. 2)Đảm bảo người làm tốt việc sẽ được trả công xứng đáng. Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Địa vị, chức vụ Sự ganh đua Sự sợ hãi Tiền (là yếu tố khuyến khích chứ không phải là yếu tố duy trì như F. Herzberg đã đề cập) Adding Reward to the Model Phần thưởng hữu hình đối với mọi người, người lao động nhận được nó phụ thuộc vào những hành vi và đóng góp của họ (such as Lương, Chứng khoán công ty, phúc lợi, Intrinsic rewards khuyến mại ) Nhu cầu k hông được thỏa mãn Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Tiếp sinh lực Cho hoạt động Nỗ lực Thực thiện Liên quan đến thực hiện nhiệm vụ và hành động vì m ục đích của nó (Cảm gi ác hoàn thành Thỏa mãn Extrinsic rewards công việc hay thành côngt, cảm giác về trách nhiệm, cơ hội học hỏi cái gì đó mởi mẻ) Hỏi người lao động họ muốn gì? (Nếu nhà quản lý không bi ết nhu cầu của lao động họ sẽ Motivating with the Basic Nhà quản lý nên làm gì? không thỏa mãn được những mong muốn của lao động làm thuê) Thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước tiế n. Cho răng nhu cầu của con người thay đổi Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, thì các khuyến khích Extrinsic sẽ tạo động lực cho con người phát triển Lý thuyết này cho rằng, con người cảm thấy có động lực làm việc khi họ được đối xử công bằng Adding Equity to the Model Nhu cầu k hông được thỏa mãn Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Motivating with Equity theory What things that managers should do? Restoring Equity Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Decrease inputs Increase outcomes Rati onal ize inputs or outcomes Intrinsic rewards Change of referent Leave the field Tiếp sinh lực Cho hoạt động Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tìm kiếm và giải quyết những bất bình đẳng lớn Giảm đóng góp đầu vào của người lao động Extrinsic rewards Đảm bảo quá trình ra quyết định công bằng Inputs : Đóng góp của người lao động cho tổ chức bao gồm (kiến thức, kinh nghiệm và thời gian làm việc…) Outcom es: Phần thưởng họ nhận được từ sự đóng góp cho tổ chức Refe rents: Những người đồng nghiệp có đóng góp như nhau trong tổ chức Under-reward: khi người mà bạn đem so sánh nhận được nhiều phần thưởng hơn so với bạn Over-reward: Khi bạn nhận được nhiều phần thưởng hơn người mà bạn đem ra so sánh Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Lý thuyết cho rằng người lao động được tạo động lực trong trường hợp mà họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ làm cho công việc trở nên tốt hơn, theo đó họ sẽ được thưởng xứng đáng Restoring Equity Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Decrease inputs Increase outcomes Adding Expectancy to the Model Nhu cầu k hông được thỏa mãn Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Valance: Các phần thưởng hấp dẫn Instrumentality: Nhận thức về mối quan hệ giữa nhận thức và sự thực hiện Sự kỳ vọng: Nhận thức về mỗi quan hệ giữa nỗ lực và sự thực hiện Rati onal ize inputs or outcomes Leave the field Tiếp sinh lực Cho hoạt động Kỳ vọng Motivating with expectancy theory What things that managers should do? Intrinsic rewards Change of referent Phương tiện Nỗ lực Thực thiện Chất xúc tác Thỏa mãn Extrinsic rewards Thu thập thông tin một cách hệ thống để tìm ra cái mà nhân viên mong muốn Phần thưởng cho các cá nhân nên rõ ràng và dễ hiểu cho tất cả mọi người Trap quyền cho các cá nhân khi mà nhữn nỗ lực về công việc khó khăn của họ đem đến sự thực hiện tốt Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Lý thuyết cho rằng, hành vi là chức năng của kết quả, hành vi có khuynh hướng lập lại nhiều lần nếu có kết quả tốt và ngược lại, hành vi có khuynh hướng ít lập lại nếu kết quả xấu Restoring Equity It is better to recognize a guy for success then beat hi m up for failure. It is am azi ng how little reward a guy needs so he doesn’t stick his arm in a machi ne. Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Decrease inputs Increase outcomes Adding Reinforcement to the Model Nhu cầu k hông được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Kỳ vọng Sự nhấn mạnh tích cực Sự nhấn mạnh tiêu cực Trứng phạt Tiêu diệt Các hành vi đem lại hiệu quả tích cực sẽ được củng cố và nhân rộng Intrinsic rewards Change of referent Leave the field Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng Mối quan hệ nguyên nhân kết quả về thực hiện hành vi cụ thể với kết quả cụ thể Rati onal ize inputs or outcomes Nỗ lực Phương tiện Hành động có hiệu quả cao Kế hoạch phổ biến Thực thiện Chất xúc tác Thỏa mãn Extrinsic rewards Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Quá trình thay đổi hành vi bằng cách thay đổi kết quả mà tác động đến hành vi đó Lý thuyết chỉ ra rằng con người sẽ được tạo động lực trong trường hợp mà họ chấp nhận những mục tiêu cụ thể và thách thức và nhận được các phản hồi mà chỉ cho họ hướng đạt được mục tiêu Adding GoalSetting to the Model Goals Nhu cầu k hông được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Assign specific and challenging goals Increase outcomes Rati onal ize inputs or outcomes Change of referent Intrinsic rewards Leave the field Nỗ lực Phương tiện Thực thiện Chất xúc tác Hành động có hiệu quả cao Make sure workers truly accept organizational goals Provide frequent specific performance related feedback Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Decrease inputs Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng Kỳ vọng Motivating with goalsetting theory What things that managers should do? Restoring Equity Kế hoạch phổ biến Thỏa mãn Extrinsic rewards Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Nhu cầu về sự thành đạt cao Thiết kế công việc Tiêu chí đánh giá thành tích So sánh về sự công bằng Khả năng Nỗ lực cá nhân Thành tích cá nhân (Việc thực hiện) Hệ thống đánh giá thành tích công bằng Phần thưởng của tổ chức Củng cố Mục tiêu định hướng hành vi Nhu cầu chủ đạo Mục tiêu cá nhân Quá trình giải quyết bất đồng thông qua những thỏa hiệp được các bên chấp nhận Sự tác động lẫn nhau Dưới hình thức đối mặt: Những người tham gia đàm phán có thể đối mặt trực tiếp hoặc gián tiếp Sự bất đồng Lợi ích Mục đích (tiêu) Sự việc Phương pháp Quy chế Cương vị Lợi ích chung Sự phụ thuộc lẫn nhau Sự công nhận Các bên chấp nhận 1 Nhận thức tình huống cần phải đảm phán 2 Ý định và ý chí 3 Sự phân phối quyền lực xấp xỉ ngang nhau giữa người đàm phán 1 Đàm phán không đơn thuần là quá trình theo đuổi nhu cầu lợi ích bản thân, mà là quá trình đôi bên thông qua việc không ngừng điều chỉnh của mỗi bên để đạt tới ý kiến nhất trí 2 Đàm phán không phải là sự lựa chọn đơn thuần hợp tác hay xung đột mà là sự thống nhất mâu thuẫn giữa hợp tác và xung đột 3 Đàm phán không phải là sự thỏa mãn lợi ích của mình một cách không hạn chế mà là có giới hạn lợi ích nhất định 4 Đàm phán là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật 1 2 3 Đàm phán hữu nghị: nhấn mạnh đến việc duy trì mối quan hệ giữa đôi bên. Đối đãi đối phương như bạn bè, cố gắng tránh xung đột Đàm phán lập trường: Cuộc đua sức mạnh ý chí, ai có lập trường cứng rắn sẽ đạt kết quả nhiều hơn. Không quan tâm tới nội dung đàm phán, mất nhiều thời gian, quan hệ căng thẳng Đàm phán kiểu nguyên tắc: Thuật đàm phán Harvard. Đôi bên cùng tìm lợi ích chung, vạch ra nhiều phương án để cùng lựa chọn để đem lại lợi ích cho cả hai bên Sự bình đẳng của hai bên Tách người v ới v iệc, đối v ới v iệc thì cứng rắn, v ới người thì ôn hòa Thành thực, công khai, không dùng gian kế Vừa đạt mục địch v ừa không mất phong độ Hết sức giữ công bằng, không để mất lợi ích Cách nhìn tổng quát về tương lai Các mục tiêu hướng tới Các công cụ được sử dụng 1. Thiên về hợp tác hay thiên về xung đột (Không phải chấp nhận vô điề u kiện) 2. Thiên hướng tấn công hay phòng ngự 1. Chuyển sang sức mạnh 2. Đàm phán phòng ngự 3. Mặc cả 3. Đàm phán ngắn hay dài 4. Cởi mở 4. Thái độ thích nghi hay bắt ép 5. Mở rộng và khép lại tầm nhìn 5. Thẳng thắn 6. Nài xin Ý đồ mà người đàm phán sử dụng để xử lý những đối tượng của đàm phán 1 Xử lý đối tượng theo từng vấn đề 1 Chia nhỏ một đối tượng 2 Chia ra nhiều yếu tố để xử lý riêng rẻ 3 Xem xét cả gói vấn đề 4 Mở rộng vấn đề 5 Thay đổi (lật ngược, hoặc cân đối) Đưa thêm 1 số vấn đề mới để tránh bế tắc Theo từng vấn đề Do đám phán diễn ra theo những giai đoạn kế tiếp nhau, mỗi đối tượng được xử lý một cách kế tiếp không cần ghép lại với những vấn đề khác Cơ sở Vấn đề được xử lý riêng lẻ Cả gói Các bên đàm phán đồng ý đưa toàn bộ các vấn đề trong đàm phán gộp thành 1 gói và quyết định thảo luận về giá trị của các gói đó (thay thế một loạt lợi ích bằng 1 lợi ích gộp) Mở rộng Lật ngược Đưa những vấn đề mới vào Người đàm phán tập trung thảo đàm phán để tránh bế tắc luận để đạt được rõ ràng một yêu sách để sau đó rút bỏ đòi hỏi nhằm đạt được một lợi ích đích thực là mục tiêu của người đàm phán Tìm một giải pháp tổng thể kết nối M ở những vấn đề mới, mở các vấn đề khác nhau có trao đổi, rộng lĩnh vực, thể thức đền bù Đưa ra trước một mục tiêu để lừa, và sau đó đổi nó lấy một mục tiêu thực Những ưu tiên bổ sung Không khí hợp tác Thoát khỏi bế tắc Thoát khỏi bế tắc Nắm thời cơ Vụ lợi mạnh Nhạy cảm với những hình thức giảm nhẹ Lợi ích Chia nhỏ vấn đề Tránh làm loãng vấn đề Giản đơn Hợp tác Thường có hiệu quả hơn là theo từng vấn đề Có thể dễ dàng thỏa thuận Thuận tiện cho sáng tạo (lựa chọn mới) Có thể mang lại những lợi ích cho những người đàm phán giỏi Bất lợi Thường làm chai cứng đàm phán Tốn thời gian Kém hiệu quả Giả thiết khả năng nhượng bộ lẫn nhau Đôi khi chia nhỏ vấn đề là cần thiết Có thể lạc hướng Có thể che giấu ý định Xuất hiện khó khăn mới Thủ đoạn Phải có điều kiện bắt buộc thi hành Đòi hỏi theo từng vấn đề Gộp lại hơn là trao đổi Đưa ra những điều kiện tiên quyết Giống như việc chống lại kỹ thuật cả gói Vạch rõ thủ đoạn và không ỏ ra là người dễ bị gạt Tính hợp thời Chốt tất cả các vấn đề Dùng quan hệ sức mạnh Phản ứng Làm mòn đối phương Trông chờ vào kỹ thuật khác Bắt phải nhận tình trạng có điều kiện Ngưng nghỉ, lặp đi lặp lại Tung tin đồn Kéo dài thời gian hội nghị để gây nản lòng Sự đe dọa Nói dối Dứt khoát để lại sau Đưa ra lý do giả Việc đã rồi Hứa bậy Tối hậu thư Đấu giá cao Cưỡng bức Chế giếu Từ chối thông tin Tổn Thương hình ành Kích hóa Hạ danh dự Tâm lý Vật chất Liên minh Chia ré Vấn đề then chốt Trục nội dung Các chức năng Chuẩn đoán Đi từ đâu Cái gì Tại sao Ai Làm rõ vấn đề Thu thập thông tin Tóm gọn Mục tiêu Muốn đến đâu Chiến lược Bằng biện pháp nào Ở đâu Ở đâu Hướng tới cái gì Thế nào Khi nào Xác định mục tiêu Ưu tiên Động viên Chỉ huy Xác định vấn đề Ưu tiên Vượt qua Đầu tư Quyết định Hành động Tiến trình đúng mực Tổ chức ra sao Thành phần nhóm đàm phán ( hiểu thành phần, nhu cầu của đối thủ tham gia đàm phán) Tổ chức, CSVC Các thủ tục Bảng kê và luận cứ Sắp xếp vị trí Tổ chức Chuẩn bị thực hiện 1 2 3 Lần đầu đàm phán các bên không vội đi vào bàn bạc mang tính thực chất, mà dành thời gian nói về những vấn đề không liên quan đến đàm phán để tạo bầu không khí thoải mái Xem đối phương có trung thực, đáng tin cậy, và tuân thủ lời hứa Thành ý và hướng hợp tác Mặt mạnh, mặt yếu của đối phương đang giữ trong đàm phán. Điều chỉnh mục tiêu đàm phán cho phù hợp với tình hình Tranh chấp lập trường Dùng thủ đoạn cưỡng bức Không hiểu nhâu Tố chất nhân viên Lợi ích cách nhau lớn giữa hai bên Xây dựng một chuẩn mực khách quan Quan tâm đế n lợi ích hai bên Tìm phương án thay thế Đặt mình vào địa vị đối phương Giữ vững nguyên tắc Nhượng bộ có hiệu quả Thay thế nhân sự tham gia đàm phán Kết thúc khi các nguyên nhân của xung đột được xóa bỏ Chuẩn đoán Ưa thích cá nhân Lựa chọn Thực thi Kết quả của những xung đột mang tính xây dựng là đem lại lợi ích chung cho tổ chức (Important probl ems can be brought to the surface so that they can be addressed; increasing the amount of information used for decision maki ng; offering opportunities for creativity that can improve indi vidual, team or organizational performance; improving experiences for participants;..) Những xung đột mang tính tiêu cực lại tạo ra những bất lợi cho tổ chức (It promotes interpersonal hostilities and overall creates a negative environment for workers; decreasing work productivity and job satisfaction) Xem xét tình huống Quản lý xung đột Các loại xung đột Kết quả Phối hợp giải quyế vấn đề Quyết định tranh chấp Xung đột giữa ông chủ và lao động làm thuê Gói bồi thường Sức khỏe và an toàn Xung đột giữa nhà bán lẻ và người tiêu dùng Chất lượng về dịch vụ và sản phẩm Thanh toán chậm của khách hàng Động lực thấp và năng suất Xung đột giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp Số lượng NVL đầu vào Cung ứng đầu vào chậm Thanh toán chậm Dịch vụ hậu mãi nghèo nàn Xung đột giữa nhà đầu tư và doanh nghiệp Từ chối cung cấp vốn tư bản Không trả được nợ Không thống nhất về sự quản lý mà tổ chức đang thực hiện Cạnh tranh với nguồn lực hạn chế Các vấn đề về truyền thông Khác biệt giữa lợi ích và mục tiêu Khác nhau về nhận thức và thái độ Thiếu tính rõ ràng Giảm tính độc lập Tránh né Xung đột không hề tồn tại và nó sẽ tự giải Tách riêng hay có những hành động xóa bỏ hay giảm bớt những liên hệ yêu cầu đối với các bên quyết Làm trung gian Là một giải pháp được sử dụng khi mà đầu vào của nhóm này là đầu ra của nhóm kia. Kỹ thuật này là việc xây dựng một bản kiểm kê giữa 2 nhóm để bất kỳ sự tăng lên hay giảm xuống đều được hấp thu bởi cái bản kiểm kê này và nó không tạo ra áp lực trực tiếp cho các nhóm Vai trò liên kết (a project liaison)- sử dụng những người có kiến thức để giúp nhóm của họ phối hợp tốt hơn với nhóm khác để đạt được mục tiêu cho các bên Kêu gọi mục tiêu chung: tập trung sự chú ý vào xung đột tiềm năng các bên vào điểm mong muốn chung Hệ thống mệnh lệnh: Sử dụng mệnh lệnh từ trên xuống để giải quyết Dễ dãi thỏa mãn mối quan tâm của người khác mà không bận tâm đến vấn đề của mình; Nhần mạnh vào việc duy trì mối quan hệ mà thể hiện trong các vấn đề đánh giá Thỏa hiệp – Phản ứng trung gian đối với tính hiếu thắng và hợp tác. Nó có gắng thỏa mãn một phần đòi hỏi của các bên; Khuyến khích đòi hỏi hơn cái mình cần Quyết liệt Đạt được nhu cầu cá nhân dưới bất cứ giá nào Hợp tác Nhận thức của các bên về xung đột và có cái gì cần quan tâm. Nó nhấn mạnh đến việc thu nhập thông tin để giải quyết tranh chấp và đưa ra sự lựa chọn, để vấn đề được giải quyết và thỏa mãn cả hai bên Tránh né: Vấn đề nhỏ, thời gian, nguồn lực hạn chế Dàn xế p; Giữ không khí hài hòa, Sử dụng thiện chí để đạt được thứ lớn hơn Quyết liệ t: Khẩn cấp,khi mà một bên rút lui, ngăn chặn người khác sử dụng lợi thế Thỏa hiện: bước cuối, khi mà mỗi bên có được lợi một ít còn hơn là không được gì Cộng tác: Cho những vấn đề quan trong và không quan tâm đến thời gian, nơi mà trợ giúp tổ chức tồn tại và khi mà giải pháp 2 bên đều được là khả thi Hai bên đều thiệ t không ai đạt được thứ mình muốn. Kết quả xảy ra khi không có sự quyết đoán, tránh né, sự dàn xếp và thỏa hiệp Rất tư lợi Cộng tác Cạnh tranh Bên được bên mất Xảy ra khi sự quả quyết cao và sự hợp tác thấp Thoả hiệp Không tư lợi Lảng tránh Không hợp tác Hoà giải Hai bên đều được Đạt được khi phối hợp được hợp tác và quyết tâm Sẵn sàng hợp tác 1 2 Nhóm công tác Nhóm chính thức và phi chính thức Các thành viên chứng tỏ sự trung thành với nhau và với lãnh đạo Các thành viên và lãnh đạo tin tưởng lẫn nhau Giá trị và mục tiêu của nhóm phản ánh giá trị và nhu cầu tương ứng của các thành viên Nhóm tạo điều kiện cho các thành viên phát huy tiềm năng của mình Thông tin được truyền đi đầy đủ trong nhóm Các thành viên chủ động ra quyết định (đúng) Nhóm là tập hợp những người cùng hoạt động đều đặn trong một thời gian nhất định trong bối cảnh cùng phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được một hay nhiều mục tiêu chung Một tập thể bao gồm nhiều nhóm 1 2 Tính chuyên môn hóa của các loại hình công việc phải làm. 3 khả năng kiểm soát hành vi của mỗi con người là có hạn Sự phát triển chuyên sâu của các thành tựu khoa học công nghệ, mỗi nhóm làm việc đề u có những trang thiế t bị chuyên môn mà chỉ những ai được đào tạo sâu về nó mới có khả năng sử dụng; hơn thế nữa nhiều thiết bị chuyên dùng lại đòi hỏi phải có nhiều người cùng vận hành mới sử dụng được. Lãnh đạo theo nhóm là việc uỷ quyền của người lãnh đạo hệ thống cho các người phụ trách nhóm với sự phân công rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích mà người phụ trách và nhóm được phân giao. - Người phụ trách nhóm phải thỏa mãn các điều kiện nhất định: có nhận thức chính xác về lợi ích của nhóm và của hệ thống, có uy tín, có khả năng tập hợp và điều khiển những thành viên trong nhóm. - Người phụ trách nhóm được phân giao quyền hạn, trách nhiệm, nhiệm vụ và lợi ích tương xứng. - Người phụ trách nhóm được tự do, sáng tạo thực hiện nhiệm vụ của mình trong giới hạn của sự uỷ quyền. - Người lãnh đạo hệ thống phải giúp cho người phụ trách nhóm tạo ra các sự biến đổi theo hướng phát triển và củng cố nhóm. [...]...1 Hành vi của lãnh đạo hiệu quả khi nhân viên nhận thức được nó có tác động trực tiếp đến quyền lợi hiện tại hoặc công cụ để họ thỏa mãn nguyện vọng tương lai 2 Hành vi của lãnh đạo là động lực trong trường hợp nó thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới về hành động hiệu quả và có những hướng dẫn, chỉ đạo rõ gàng và phần thưởng cho sự thực hiện hiệu quả công việc... leadership approach House Mô hình phương thức – mục tiêu và những phong cách lãnh đạo phù hợp Quyền lực pháp lý B Quyền lực thu hút A C Quyền lực ép buộc Các loại quyền lực Quyền lực chuyên môn E D Quyền lực khen thưởng Các chiến thuật gây ảnh hưởng thường được sử dụng Nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo Truyền thông Tạo động lực Quá trình gửi và nhận những thông tin mang ý nghĩa Hình thành các sức mạnh... message he or she decoded is what the sender really meant to convey 6 Lãnh đạo không chị u lắng nghe, nói nhiều Nhân viên phải sáng lọc thông tin Cấp trên Để gây ảnh hưởng Chiến lược Mục tiêu Chỉ dẫn Chính sách Phản hồi Để thông báo Đồng cấp Nhà quản trị Đồng cấp Vấn đề Kết quả Gợi ý Câu hỏi Nhu cầu Cấp dưới Truyền thông trong tổ chức Là quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức Phối hợp Hiệu quả truyền... nào thì họ nỗ lực? lực Thời gian mà họ nỗ lực là bao lâu? lâu Hạn chế tình huống (Tools, policies, resources…) Đàm phát, giải quyết xung đột Tư vấn nội bộ Quá trình tạo ra sự đồng thuận trong quyết định khi hai bền có những lợi ích khác nhau Quá trình bắt đầu khi một bên nhận thấy có tác động tiêu cực đến hoạt động của mình từ bên kia Truyền thông không thỏa đáng là nguồn gốc của sự hiểu nhầm và xung... sánh về sự công bằng Khả năng Nỗ lực cá nhân Thành tích cá nhân (Việc thực hiện) Hệ thống đánh giá thành tích công bằng Phần thưởng của tổ chức Củng cố Mục tiêu định hướng hành vi Nhu cầu chủ đạo Mục tiêu cá nhân Quá trình giải quyết bất đồng thông qua những thỏa hiệp được các bên chấp nhận Sự tác động lẫn nhau Dưới hình thức đối mặt: Những người tham gia đàm phán có thể đối mặt trực tiếp hoặc gián tiếp... Các bên chấp nhận 1 Nhận thức tình huống cần phải đảm phán 2 Ý định và ý chí 3 Sự phân phối quyền lực xấp xỉ ngang nhau giữa người đàm phán 1 Đàm phán không đơn thuần là quá trình theo đuổi nhu cầu lợi ích bản thân, mà là quá trình đôi bên thông qua việc không ngừng điều chỉnh của mỗi bên để đạt tới ý kiến nhất trí 2 Đàm phán không phải là sự lựa chọn đơn thuần hợp tác hay xung đột mà là sự thống nhất... kết quả cụ thể Rati onal ize inputs or outcomes Nỗ lực Phương tiện Hành động có hiệu quả cao Kế hoạch phổ biến Thực thiện Chất xúc tác Thỏa mãn Extrinsic rewards Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Quá trình thay đổi hành vi bằng cách thay đổi kết quả mà tác động đến hành vi đó Lý thuyết chỉ ra rằng con người sẽ được tạo động lực trong trường hợp mà họ chấp nhận những mục tiêu cụ thể và thách thức và... Nói cho họ cái mong đợi, Khi nào và thực hiện thế nàot;Làm sao phù hợp với người khác, Lịch sự thân thiện; Quan tâm đến nhu cầu và phúc lợi, đối xử bình đằng Chia sẻ vấn đề; thu hút mọi người vài quá trình ra quyết định Xây dựng mục tiêu, tìm kiếm sự tăng trưởng, mong đợi sự thực hiện cao; tự tin trong nỗ lực và thành công; nhân viên được trao quyền nhiều hơn Đặc điểm Phạm vi quản lý nhân viên Kinh... of referent Leave the field Tiếp sinh lực Cho hoạt động Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tìm kiếm và giải quyết những bất bình đẳng lớn Giảm đóng góp đầu vào của người lao động Extrinsic rewards Đảm bảo quá trình ra quyết định công bằng Inputs : Đóng góp của người lao động cho tổ chức bao gồm (kiến thức, kinh nghiệm và thời gian làm việc…) Outcom es: Phần thưởng họ nhận được từ sự đóng góp cho tổ chức Refe