giáo trình bài giảng chi tiết môn quản trị học

CHƯƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ 1.1 Khái niệm chức quản trị 1.1.1 Khái niệm chất quản trị a) Khái niệm quản trị: Giới thiệu số khái niệm: - Quản trị tác động có tổ chức chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu đặt điều kiện biến động môi trường (Lý thuyết quản trị kinh doanh, trường ĐHKTQD – NXB Thống kê 1994) - Quản trị tổng hợp hoạt động thực nhằm đạt mục đích (đảm bảo hồn thành cơng việc) thơng qua nỗ lực (sự thực hiện) người khác (Quản trị DNTM GS TS Phạm Vũ Luận – NXB Thống kê 2004) - Quản trị trình hay nhiều người thực nhằm phối hợp hoạt động người khác để đạt kết mà người hành đọng riêng rẽ đạt (Quản trị học James H.Donnelly; J.Gibson – NXB Thống kê 2001) ⇒ Từ nghiên cứu khái niệm, lựa chọn khái niệm quản trị sau đây: - Quản trị hoạt động nhằm đạt mục tiêu cách có hiệu phối hợp hoạt động người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát nguồn lực tổ chức (Management Angelo Kinicki, Williams Mc Graw Hill Irwin – New York 2006) Giải thích: - Quản trị hoạt động hay số người nhằm phối hợp hoạt động người khác để đạt mục tiêu - Sự phối hợp hoạt động thực thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát nguồn lực tổ chức - Q trình hoạt động địi hỏi sử dụng nhân tài, vật lực để đạt mục tiêu cách có hiệu b) Quản trị khoa học, nghệ thuật nghề * Quản trị khoa học: - Quản trị đời với xuất phân công hợp tác lao động, thực tiễn hoạt động kinh tế, xã hội → Các cơng trình nghiên cứu quản trị đời - Quản trị đòi hỏi phải nhận thức vận dụng quy luật kinh tế xã hội - Sử dụng thành tựu khoa học khác: tốn kinh tế, điều khiển học, tin học, cơng nghệ, kinh tế, thống kê, xã hội học, tâm lý học, luật,… * Quản trị nghệ thuật: - Ví quản trị nghệ thuật, nhà quản trị nghệ sỹ, thực tiễn hoạt động kinh doanh thay đổi → nhà quản trị không áp dụng kiến thức cách cứng nhắc, giáo điều → mà phải vận dụng sáng tạo - Nghệ thuật quản trị quan trọng song phải coi khoa học quản trị tảng; không phủ nhận khoa học quản trị - Nghệ thuật quản trị tài nghệ nhà quản trị việc giải vấn đề đặt cách khéo léo, có hiệu tình cụ thể * Quản trị nghề: - Từ năm 1950: Quản trị dần tiến đến chuyên nghiệp, đào tạo quy thành nghề có mặt tất tổ chức kinh tế, xã hội người kiếm tiền nghề -1- 1.1.2 Các chức quản trị Quá trình quản trị: thực chức riêng biệt song có mối liên hệ mật thiết, là: hoạch định (phải làm gì), tổ chức (ai làm, làm cách nào), lãnh đạo (gây ảnh hưởng lên cách làm), kiểm soát (đảm bảo thực kế hoạch) Hoạch định Lãnh đạo Kiểm soát Tổ chức Nhân lực > Mục tiêu T/C Tài Thơng tin Q trình thực phối hợp nguồn nhân lực, nguồn tài chính, thơng tin để đạt mục tiêu dự định - Các chức quản trị bao gồm nhiệm vụ lớn, bao trùm hoạt động quản trị - Có nhiều tiếp cận chức quản trị song phổ biến nhà nghiên cứu cho quản trị có chức - Các chức khơng tồn độc lập mà có mối quan hệ mật thiết a) Hoạch định (Planning): - Là chức chức (nhiệm vụ) phụ thuộc vào - Hoạch định trình xác định mục tiêu, phương pháp (biện pháp) phương tiện để đạt mục tiêu b) Tổ chức (Organizing): - Là chức thiết kế cấu máy, tổ chức công việc phân quyền - Những công việc tổ chức bao gồm: xác định việc phải làm, làm, phối hợp hành động sao, phận hình thành, quan hệ phận, hệ thống quyền hành tổ chức c) Lãnh đạo (Leading): - Là gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn, động viên người thừa hành thực nhiệm vụ sở hiểu rõ động cơ, hành vi họ phong cách lãnh đạo phù hợp để đạt mục tiêu d) Kiểm soát (Reviewing): - Xác định thành (kết quả) đạt so với mục tiêu đặt - Tìm nguyên nhân sai lệch biện pháp để điều chỉnh, sửa sai 1.2 Các lý thuyết quản trị Lý thuyết quản trị hệ thống tư tưởng, quan niệm đúc kết, giải thích hoạt động quản trị thực hành thực tế - Quản trị đời từ 5000 năm trước Cơng ngun với cơng trình Irăc, 3000 năm kim tự tháp - Ở châu Âu áp dụng kinh doanh từ kỉ 16 - Thế kỷ 18 áp dụng công nghiệp - Thế kỷ 19 Robert Owen đặt móng cho khoa học quản trị - Đầu kỷ 20, F.Taylor đặt móng cho quản trị đại Từ chia thành lý thuyết a) Quan điểm quản trị cổ điển: -2- Được đưa Châu Âu Hoa Kỳ năm cuối kỷ 19, đầu kỷ 20 gồm dịng chính; - Quản trị khoa học - Quản trị hành * Quan điểm quản trị khoa học: Các tác giả: + Charler Babbage (1792 – 1871) Anh + Frank & Lik Gilberth (1868 – 1924) & (1878 – 1972) + Henry L.Gautt (1861 – 1919) Song tiêu biểu Frederich Willslow Taylor (1856 – 1915) Cha đẻ phương pháp quản trị khoa học thể “Các nguyên tắc quản trị cách khoa học” (Principles of Scientific Management) xuất lần đầu Mỹ năm 1911 nguyên tắc Taylor: Công tác quản trị tương ứng + Xây dựng sở khoa học cho công + Nghiên cứu thời gian thao tác hiệu việc với định mức phương để hồn thành cơng việc pháp phải thực thi + Mô tả công việc để lựa chọn công nhân + Chọn công nhân trọng kỹ năng, phù hợp, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn hệ phù hợp với công việc đào tạo, huấn thống huấn luyện thức luyện họ để hồn thành cơng việc + Trả lương theo kết công việc, đảm + Tăng cường hợp tác, khen thưởng dựa bảo an toàn lao động phương theo kết công việc, trang thiết bị bố tiện thích hợp trí hiệu nơi làm việc + Thăng tiến công việc, coi trọng lập + Công việc trách nhiệm tách bạch kế hoạch tổ chức nhà quản trị với công nhân * Ưu nhược điểm quan điểm quản trị khoa học: - Ưu điểm: + Phát triển kỹ quản trị qua phân công, chuyên môn hố lao động, hình thành sản xuất theo dây truyền + Đề cao công tác tuyển chọn, huấn luyện + Dùng đãi ngộ để kích thích người lao động nâng cao suất + Sử dụng nhiều phương pháp hợp lý để giải vấn đề quản trị + Coi quản trị đối tượng nghiên cứu khoa học - Nhược điểm: + Chỉ áp dụng thích hợp cho môi trường ổn định + Đánh giá cao nhu cầu kinh tế, trọng yếu tố kỹ thuật, coi người đinh vít cỗ máy mà chưa ý nhu cầu xã hội, tâm lý người lao động * Quan điểm quản trị hành chính: Phát triển nguyên tắc quản trị chung cho tổ chức Hai nhà tiên phong Henry Fayol Max Weber - Henry Fayol nêu 14 nguyên tắc tổng quát + Phân công lao động + Quyền hạn trách nhiệm + Kỷ luật + Thống huy + Thống lãnh đạo + Lợi ích cá nhân phụ thuộc vào quyền lợi tổ choc -3- + Thù lao + Tập trung hóa + Định hướng lãnh đạo + Trật tự + Sự công + ổn định nhân + Sáng kiến + Tinh thần đồng đội - Max Weber nêu nguyên tắc mang tính chất hành + Phân cơng lao động với thẩm quyền trách nhiệm quy định rõ hợp pháp hố nhiệm vụ thức + Các chức vụ thích hợp theo hệ thống huy chức vụ nằm chức vụ khác cao + Nhân tuyển dụng thăng cấp theo khả năng, qua thi cử, huấn luyện + Các hành vi hành định phải văn + Quản trị tách rời sở hữu + Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ, thủ tục, luật lệ áp dụng cho tất người - Ưu điểm: + Năng suất lao động cao tổ chức xếp hợp lý + Nguyên tắc quản trị áp dụng đến ngày + Hình thức tổ chức, phân công, phân quyền sử dụng trường phái quản trị đại -Nhượcđiểm: +Chỉ áp dụng tốt môi trường ổn định + Ít ý đến người xã hội -> xa rời thực tế b) Quan điểm hành vi: Một số nhà nghiên cứu tiêu biểu coi quản trị thực chất quản trị người * Huygo Munsterberg (1863 – 1916): - Nhấn mạnh nghiên cứu khoa học, tác phong người; từ tìm kỹ thuật thích hợp động viên người lao động làm việc - Năng suất lao động tăng cơng việc giao phó cho người lao động phân tích chu đáo, hợp với kỹ năng, tâm lý người lao động * Elton Mayo (1880 – 1949) : Giáo sư tâm lý Havard - Cho “Yếu tố xã hội” nguyên nhân tăng suất lao động, tâm lý tác phong có mối quan hệ mật thiết với - Ảnh hưởng tập thể tác động tạo tác phong cá nhân → Để tăng suất lao động nhà quản trị phải tìm cách tăng thoả mãn tâm lý tinh thần người lao động * Abrahbam Maslow (1908 – 1970) – Nhà tâm lý học: thang nhu cầu bậc… Quản trị hữu hiệu cần vào nhu cầu người quyền * Doulas Mc Gregor: (Thuyết Y) - Con người thích thú cơng việc có thuận lợi cống hiến nhiều cho tổ chức - Thay nhấn mạnh kiểm tra nên coi trọng phối hợp hành động * Ưu điểm quan điểm hành vi: - Nhấn mạnh nhu cầu xã hội, tự thể bổ sung cho lý thuyết cổ điển coi trọng yếu tố kỹ thuật -4- - Xác nhận mối quan hệ suất với tác phong, qua hiểu rõ động viên người lao động ảnh hưởng tập thể đến tác phong người lao động * Nhược điểm: - Quá ý đến yếu tố xã hội người nên dẫn đến thiên lệch “con người xã hội” bổ sung cho “con người kinh tế” - Không phải người thoả mãn nhu cầu có suất cao - Coi người phần tử hệ thống khép kín khơng thực tế c) Quan điểm định lượng quản trị: Quan điểm định lượng với sở lý thuyết định, áp dụng thống kê, tốn kinh tế máy tính điện tử phục vụ cho định áp dụng bản: + Quản trị khoa học: (khác Taylor) Trong quản trị sử dụng mơ hình tốn kinh tế, thống kê, phân tích để định + Quản trị tác nghiệp (quản trị hoạt động) Áp dụng phương pháp định lượng vào cơng tác tổ chức kiểm sốt hoạt động (dự báo, quy hoạch thị thường, lý thuyết hệ thống, mơ hình dự trữ…) + Quản trị hệ thống thơng tin: Là chương trình tích hợp, thu thập, xử lý thông tin định trợ giúp máy tính điện tử - Ưu điểm quan điểm định lượng : Được áp dụng rộng rãi hoạt động quản trị tổ chức lớn, hoạt động ngày Đóng góp vào nâng cao trình độ hoạch định, tổ chức kiểm sốt hoạt động - Nhược điểm: Chưa giải thoả đáng khía cạnh nhân tác phong người doanh nghiệp d) Quan điểm hệ thống - Coi doanh nghiệp hệ thống, hệ thống mở có mối liên hệ với mơi trường bên - Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ (nhân sự, tài chính, tổ chức, quản trị, v.v ) có mối quan hệ tương tác trình hoạt động để đạt tới mục tiêu e) Quan điểm tích hợp quản trị: * Tiếp cận quản trị trình: Thực chất đề cập tư tưởng Fayol - Tư tưởng cho quản trị trình liên tục chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát - Đây chức chung quản trị * Tiếp cận tình huống: tiêu biểu Fiedler - Cho quản trị hữu hiệu phải vào tình cụ thể, điều kiện hồn cảnh cụ thể tình - Các tổ chức khác khác quy mơ, mục tiêu, nhiệm vụ,… nên khó dùng nguyên lý chung áp dụng cho tất tổ chức f) Lý thuyết quản trị Nhật bản: (Thuyết Z) Giáo sư Nhật William Ouchi áp dụng cách quản lý Nhật Bản, đời năm 1978 coi trọng yếu tố người giá trị xã hội tổ chức Đặc điểm: công việc dài hạn (Biên chế suốt đời), định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm sốt kín đáo biện pháp cơng khai, quan tâm đến tập thể gia đình nhân viên * Kaizen (cải tiến) -5- - Kaizen Massaakiwai đưa ra: Chú trọng đến trình cải tiến liên tục tập trung vào yếu tố: nhà quản trị, cá nhân người thừa hành tập thể - Mơ hình JIT (Just in time) - Ghi nhận đóng góp cơng nhân khuyến khích họ phát báo cáo vấn đề nảy sinh để nhà quản trị xử lý kịp thời 1.3 Môi trường quản trị 1.3.1 Khái niệm: Môi trường định chế hay lực lượng bên bên tác động đến hoạt động quản trị tổ chức Môi trường chia thành: - Mơi trường bên ngồi gồm: Mơi trường chung môi trường đặc thù - Môi trường bên * Môi trường chung: + Các yếu tố kinh tế vĩ mơ + Các yếu tố trị, luật pháp + Các yếu tố xã hội + Các yếu tố tự nhiên + Các yếu tố công nghệ * Môi trường đặc thù: + Khách hàng + Nhà cung cấp + Đối thủ cạnh tranh + Cơ quan hữu quan * Môi trường bên tổ chức (nội bộ) 1.2.1.Mơi trường chung tác động tới quản trị Mơ tả phân tích ảnh hưởng yếu tố môi trường đến hoạt động kinh doanh đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát định quản trị a) Yếu tố kinh tế: + Thu nhập quốc dân (tăng trưởng hay suy thối kinh tế) + Lạm phát + Tín dụng, lãi suất, tỷ giá hối đối + Tình trạng cơng ăn việc làm, thu nhập + Thuế + ………… b) Các yếu tố trị, luật pháp + Sự ổn định trị, đường lối, sách + Hệ thống luật pháp liên quan đến hoạt động doanh nghiệp + Các định chế quốc tế khu vực c) Các yếu tố văn hoá, xã hội + Dân số phân bố dân cư + Văn hoá, lối sống, chuẩn mực đạo đức,… + Phong tục tập quán + Tôn giáo d) Các yếu tố kỹ thuật, công nghệ -6- + Tình hình phát minh, sáng chế + Tình hình ứng dụng tiến khoa học, kỹ thuật, cơng nghệ + Chu kỳ đổi chức vòng đời sản phẩm + Bùng nổ cách mạng thông tin, truyền thơng, tự động hố… e) Yếu tố tự nhiên + Tài nguyên thiên nhiên, khí hậu ảnh hưởng đến lối sống, sinh hoạt người dân (khách hàng doanh nghiệp) + ảnh hưởng đến nguồn lực đầu vào doanh nghiệp + Vấn đề ô nhiễm môi trường trách nhiệm doanh nghiệp → vẽ sơ đồ môi trường 1.2.2 Môi trường đặc thù (môi trường ngành) tác động tới quản trị a) Khách hàng: Khách hàng người định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp - Khả mua (sức mua) sở thông tin để định - Nhu cầu, thị hiếu khách ⇒ hoạch định chiến lược , sách, mục tiêu - Sự tín nhiệm khách hàng tổ chức phục vụ b) Người cung ứng: - Cung cấp tài chính, lao động, hàng hố, ngun vật liệu, thơng tin: định yếu tố: + Số lượng nhà cung ứng + Chất lượng + Giá ⇒ Quyết định tính thường xuyên, đặn kinh doanh, chất lượng, giá cả, khả cạnh tranh sản phẩm ⇒ Là sở định quản trị c) Đối thủ cạnh tranh: - Đối thủ trực tiếp, gián tiếp - Đối thủ chủ yếu, thứ yếu - Đối thủ trước mắt, tiềm ẩn ⇒ Hoạch định sách chiến lược đối sách để tồn tăng tính cạnh tranh d) Các quan hữu quan: - Giới tài (nguồn cung cấp vốn) - Cơ quan thông tin đại chúng - Các quan Nhà nước hữu quan (thuế, quản lý thị trường, công an, UBND,…) - Tổ chức xã hội (hội bảo vệ người tiêu dùng, tổ chức bảo vệ môi trường, quần chúng xã hội…) 1.2.3 Môi trường bên - Nguồn nhân lực - Tài - Cơ sở vật chất, trang bị kỹ thuật - Văn hoá, tinh thần doanh nghiệp 1.4 Quản trị mơi trường tồn cầu 1.4.1 Đặc điểm mơi trường tồn cầu - Xu hướng hội nhập, tồn cầu hố → phụ thuộc lẫn ngày tăng nước → tạo cần thiết phải làm việc với người (nước) khác phối hợp hoạt động thương mại, đầu tư, hợp tác -7- - Xuất hiệp ước quốc tế liên minh kinh tế với quy định mậu dịch đầu tư - Các yếu tố môi trường quốc tế ngày tác động lớn đến sản xuất kinh doanh nội địa, công ty đa quốc gia doanh nghiệp có chi nhánh nước ngồi ngày tăng số lượng, quy mô hoạt động - Tiến khoa học – kỹ thuật – công nghệ ngày tăng phổ biến, ứng dụng vào đời sống sản xuất kinh doanh nhanh chóng bùng nổ công nghệ thông tin, kinh tế tri thức - Thương mại điện tử đời ứng dụng ngày rộng rãi → làm thay đổi cách thức kinh doanh quản trị - Kinh tế phát triển, nét văn hố thay đổi nhanh chóng làm ảnh hưởng đến hành vi người mua sắm, kinh doanh quản trị - Cạnh tranh ngày gay gắt 1.4.2 Tác động mơi trường tồn cầu đến quản trị tổ chức a) Hoạch định: Phải tính đến yếu tố mơi trường nước tồn cầu - Nhiều văn hố khác, đa ngôn ngữ - Nghiên cứu hệ thống kinh tế - Nghiên cứu hệ thống trị - Nghiên cứu định chế quy định pháp lý khác - Nghiên cứu thị thường tiền tệ, tài - Thị trường nước quốc tế b) Tổ chức: Sử dụng mơ hình tổ chức thích hợp với tính linh hoạt cao loại mơ hình tổ chức thường áp dụng: - Mơ hình tổ chức theo sản phẩm, ngành - Mơ hình tổ chức theo địa lý - Mơ hình tổ chức theo chức c) Lãnh đạo: - Tính đến mơi trường đa văn hố, đa sắc tộc, phong tục, tập qn → có sách sử dụng nhân viên phù hợp - Tăng cường mối quan hệ cá nhân tổ chức khơng thức - Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin - Xây dựng đội ngũ nhà quản trị có tầm hoạt động quốc tế (nhà quản trị mặc áo đỏ) - Lựa chọn phong cách lãnh đạo khác phù hợp quốc gia nơi đặt chi nhánh d) Chức kiểm tra: yếu tố kiểm tra: - Tiêu chuẩn - Thông tin - Biện pháp Do khác biệt văn hoá quốc gia nên mức độ hình thức kiểm tra khác - Khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra phải xét mục tiêu chung chi nhánh quốc gia Các nhà quản trị tham gia vào xây dựng tiêu chuẩn - Thông tin phải đầy đủ, trung thực, cập nhật nhanh chóng vận dụng cơng nghệ thơng tin mạng thông tin phục vụ cho kiểm soát - Hệ thống sở hạ tầng (thu thập, xử lý, chọn lọc, phân loại thông tin) phục vụ định - Kiểm tra: tập trung tay trung tâm đẩu não uỷ quyền cho chi nhánh, song đa số trường hợp tâp trung -8- 1.5 Quản trị thay đổi 1.5.1 Tính tất yếu khách quan thay đổi quản trị - Trong kỷ 21, nhà quản trị phải đương đầu với sức ép chắn tránh khỏi tác động thay đổi môi trường bên mơi trường bên ngồi: thay đổi trị, luật pháp, kinh tế, văn hố, xã hội, cạnh tranh tồn cầu, sức tăng, tiến khoa học, công nghệ… Những thay đổi gây rủi ro tạo hội nên buộc nhà quản trị phải có thay đổi quản trị để tận dụng hội, giảm thiểu rủi ro đảm bảo hoạt động tổ chức thích nghi với mơi trường 1.5.2 Mơ hình quản trị thay đổi - Không phải thay đổi dẫn đến thành công, cộng với chi phí nghiên cứu, phát triển thường lớn áp lực phải thay đổi quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải hành động nhanh, song phải thận trọng xác - Những nỗ lực thay đổi vấp phải chống đối từ phía nhân viên quyền vì: + Quyền lợi cá nhân thiển cận + Tính ỳ, thói quen, thay đổi + Đánh giá khơng đầy đủ, xác thay đổi, thực mục tiêu thay đổi + Khả chịu đựng thay đổi - Các chiến lược nhằm làm giảm chống thay đổi + Giáo dục truyền đạt thông tin + Tham gia lôi kéo + Tạo thuận lợi + Thương lượng thoả thuận + Thao túng tranh thủ + Ép buộc (công khai hay ngấm ngầm) Tuỳ tình mà áp dụng chiến lược cho thích hợp * Mơ hình quản trị thay đổi (trang 566 – Quản trị bản) James H.Donnelly Quản trị thay đổi thực trình bao gồm bước: Bước Bước Bước Các tác nhân kích thích Bước Bước Các phương án, thủ thuật thay đổi Các lực lượng nội Các lực lượng bên H C D A Phản ứng lãnh đạo Nhận thức nhu cầu thay đổi B Chẩn đốn lĩnh vực có vấn đề Nhận thức điều kiện hạn chế E Lụa chọn F phương án thủ thuật, chiến lược Thực đánh giá G -9- Thông tin phản hồi Bước 1: Xác định tác nhân kích thích – lực lượng đòi hỏi thay đổi - Lực lượng bên ngoài: + Sự thay đổi thị trường: Khách hàng Nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh + Thay đổi công nghệ + Thay đổi môi trường khác - Lực lượng bên trong: + Các trình bên tổ chức: Ra định Truyền đạt thông tin Giao tiếp + Con người tổ chức - Phản ứng – thừa nhận nhu cầu cần thay đổi + Thông tin giúp nhà quản trị hiểu rõ quy mô, thay đổi lực lượng địi hỏi thay đổi Bước 2: Chẩn đốn vấn đề - Phân tích triệu chứng vấn đề để phát vấn đề (thu thập thông tin từ báo cáo nguồn khác, điều tra thu thập phiếu điều tra) - Cần phải thay đổi để giải vấn đề - Các mục tiêu thay đổi tiêu đo lường mục tiêu Bước 3: Các phương án, thủ thuật quản trị thay đổi - Lựa chọn phương án, thủ thuật giải vấn đề: phải vào chất vấn đề chuẩn đoán + Trọng tâm thủ thuật thay đổi:  Cơ cấu tổ chức  Con người  Công nghệ * Thay đổi cấu: Xác định công việc, phận, quy mô quyền hạn nhà quản trị, chế truyền đạt thông tin định * Thay đổi người:  Đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện  Xây dựng tổ đội  Phát triển quản trị * Thay đổi cơng nghệ:  Máy móc  Tự động hoá  Robốt ⇒ ảnh hưởng đến cấu hành vi tổ chức - Nhận rõ điều kiện hạn chế: + Lựa chọn phương án thủ thuật giải vấn đề phải vào điều kiện thời điểm - 10 - - Kiểm soát định kỳ: kiểm soát thực theo kế hoạch dự kiến thời kỳ định - Kiểm soát đột xuất: kiểm soát tiến hành tiến hành thời điểm bất kỳ, không theo kế hoạch 7.2.3 Theo mức độ tổng quát nội dung kiểm sốt - Kiểm sốt tồn bộ: kiểm soát tiến hành tất lĩnh vực hoạt động, phận, khâu, cấp nhằm đánh giá tổng quát mức độ thực mục tiêu chung - Kiểm soát phận: kiểm soát thực lĩnh vực hoạt động, phận, khâu, cấp - Kiểm soát cá nhân: kiểm soát thực người cụ thể tổ chức 7.2.4 Theo đối tượng kiểm soát - Kiểm soát sở vật chất kỹ thuật: kiểm soát thực nhằm đánh giá tình hình sở vật chất kỹ thuật tổ chức đánh giá thực trạng nhà xưởng, máy móc, thiết bị - Kiểm sốt người: kiểm soát thực nhằm đánh giá người mặt: lực, tính cách, kết thực công việc, tinh thần trách nhiệm, thỗ mãn với cơng việc - Kiểm sốt thơng tin: kiểm soát thực nhằm đánh giá chất lượng thông tin hoạt động tổ chức - Kiểm sốt tài chính: kiểm sốt thực nhằm đánh giá tình hình tài tổ chức đánh giá ngân sách, công nợ 7.3 Quy trình kiểm sốt Quy trình kiểm sốt tổ chức minh họa sơ đồ sau đây: Xác định tiêu chuẩn kiểm soát Đo lường kết hoạt động So sánh với tiêu chuẩn kiểm sốt Nếu có sai lệch Tiến hành điều chỉnh theo tiêu chuẩn - 67 - Nếu khơng có sai lệch Tiếp tục hoạt động công nhận kết 7.3.1 Xác định tiêu chuẩn kiểm soát Tiêu chuẩn kiểm soát tiêu thực nhiệm vụ mà dựa vào đo lường đánh giá kết thực tế hoạt động Khi định tiêu chuẩn kiểm soát cần thực theo quy tắc sau đây: - Tiêu chuẩn mục tiêu - Tiêu chuẩn dấu hiệu thường xuyên - Tiêu chuẩn quan sát tổng hợp - Tiêu chuẩn trách nhiệm - Xác định mức chuẩn - Sử dụng tiêu chuẩn định tính 7.3.2 Đo lường kết hoạt động - Căn vào tiêu chuẩn xác định bước 1, tiến hành đo (đối vói hoạt động xảy xảy kết thúc), lường trước (đối với hoạt động xảy ra) nhằm phát sai lệch nguy sai lệch với mục tiêu xác định - Yêu cầu đo lường kết :  Hữu ích  Có độ tin cậy cao  Không lạc hậu  Tiết kiệm - Các phương pháp đo lường kết :  Quan sát kiện : Phương pháp dựa vào kiện định lượng số liệu thống kê, tài chính, kế tốn để đo lường kết thực  Sử dụng dấu hiệu báo trước : Phương pháp thực dựa vào ‘triệu chứng’ báo hiệu vấn đề liên quan đến kết thực công việc  Quan sát trực tiếp tiếp xúc cá nhân : Phương pháp tiến hành thơng qua việc nắm bắt tình hình thực công việc trực tiếp từ đối tượng kiểm soát  Dự báo : Phương pháp thực dựa nhận định, phán đoán kết thực công việc - 68 -  Điều tra : Phương pháp tiến hành cách xây dựng phiếu điều tra để thăm dò ý kiến đối tượng có liên quan 7.3.3 So sánh với tiêu chuẩn kiểm soát - Căn vào kết đo lường, tiến hành so sánh kết hoạt động với tiêu chuẩn xác định, từ phát sai lệch kết với tiêu chuẩn, tìm ngun nhân sai lệch - Sau tiến hành thơng báo : + Đối tượng thông báo:  Các nhà quản trị cấp có liên quan  Các phận, quan chức có liên quan  Đối tượng bị kiểm sốt + Nội dung thơng báo:  Kết kiểm sốt bao gồm số liệu, kết phân tích, tình hình thực cơng việc  Chênh lệch kết với tiêu chuẩn nguyên nhân chúng  Dự kiến biện pháp điều chỉnh có sai lệch kết với tiêu chuẩn + Yêu cầu thông báo:  Phải kịp thời  Phải đầy đủ  Phải xác  Phải đối tượng 7.3.4 Tiến hành điều chỉnh - Các hoạt động điều chỉnh:  Điều chỉnh mục tiêu dự kiến  Điều chỉnh chương trình hành động  Tiến hành hành động dự phịng  Khơng hành động - Yêu cầu hành động điều chỉnh:  Phải nhanh chóng, kịp thời  Điều chỉnh với “liều lượng” thích hợp  Điều chỉnh phải hướng tới kết - 69 - BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƯƠNG I KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ Bài Thế quản trị Tại đợt tập huấn cho giám đốc bệnh viện trực thuộc sở y tế thành phố X, giáo sư quản trị mời đến để trỡnh bày số vấn đề việc quản trị tổ chức Bài báo cáo giáo sư kéo dài gần hai ngày, ơng trỡnh bày khớa cạnh : mục tiêu quản trị, kỹ thuật quản trị, chức quản trị, vị giáo sư cũn giới thiệu số xu hướng quản trị giới Sau báo cáo giáo sư kết thúc, bác sỹ Nguyễn Văn Hùng học viên lớp học, ông giữ chức Giám đốc bệnh viện A, cú phỏt biểu sau : - 70 - ‘‘ Thưa giáo sư, thú vị gỡ mà ngài núi có số nội dung tri thức rộng lớn Nhưng thưa ngài vấn đề mà ngài nói thực cần cho cỏc tổ chức kinh doanh cũn bệnh viện Mục tiêu cứu người điều mà quan tâm cần có bác sĩ giỏi chun mơn phương tiện thiết bị đại, vấn đề mà ngài nói khơng cần chỳng tụi ’’ Cõu hỏi : Câu : Anh (chị) đánh giá ý kiến ụng Hựng? Câu : Nếu anh (chị) vị giáo sư, anh chị trả lời ông Hùng nào? Bài Đóng cửa hiệu sách Hiệu sỏch ụng Nam hiệu sỏch thị xó A – thị xó giai đoạn phát triển Việc bán sách mang lại cho ụng lợi nhuận, khụng nhiều ổn định Cách vài tháng, cơng ty phát hành sách có tiếng nước đă khai trương hiệu sách đối diện với hiệu sách ông Nam Thoạt đầu, ụng Nam khụng lo lắng gỡ vỡ ụng cảm thấy cú thể tiếp tục cạnh tranh Nhưng hiệu sách bắt đầu bán nhiều tựa sách với giá giảm cũn khuyến mói cho cỏc khỏch quen Mặc dự cố gắng hết sức, thời gian ngắn hiệu sách ông cũn đạt nửa doanh thu so với trước Sau gần tháng, doanh thu tương đối thấp khơng đủ để trang trải chi phí, nên ơng Nam phải định đóng cửa hiệu sách mỡnh? Cõu hỏi Câu 1: Theo anh (chị) nguyên nhân dẫn đến việc ơng Nam phải đóng cửa hiệu sỏch? Cõu 2: Nếu anh (chị) chủ hiệu sỏch, anh (chị) làm gỡ để hiệu sách tồn phát triển? CHƯƠNG II NHÀ QUẢN TRỊ Bài 3: Đặng Lê Ngun Vũ- Tơi chiến đấu thuơng hiệu việt - 71 - Xuất thân sinh viên y khoa Đặng Lê Nguyên Vũ khoái cà phê cầm dao mổ Năm 1996, Vũ tự làm gói cà phê tự bán Tám năm sau, Vũ tự tạo việc làm cho gần 15.000 nhân công Vượt qua nhiều ứng viên khác nước, Đặng Lê Nguyên Vũ Hiệp hội Các nhà doanh nghiệp trẻ Asean chọn nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc Asean Đây danh hiệu trao năm năm lần cho doanh nhân có thành tích kinh doanh xuất sắc, đóng góp nhiều cho xã hội Và thương trường, tên gắn với hình ảnh nhà quản trị đầy lĩnh Vào thời điểm tại, Trung Nguyên tạo cho vị cách biệt với hãng cà phê nước Nhưng khơng lịng với điều đó, nhà quản trị trẻ đầy lĩnh thể tâm cạnh tranh với đối thủ nước Trung Nguyên thể sức mạnh “cuộc chiến” với “đại gia” nuớc ngồi vốn khuynh đảo thị phần đóng gói Việt Nam – chiến mà theo Vũ không giấu giếm Và với thời gian ngắn thôi, sản phẩm G7 Trung Nguyên làm cho họ có khó khăn Thành cơng G7 ngày điều không tầm phủ nhận được, mà không biết bắt đầu “cuộc chiến” với tập đoàn đa quốc gia, Đặng Lê Nguyên Vũ mời hai công ty quảng cáo tới Khi nghe Vũ trình bày ý định, ngượi nói “Gậy vơng mà địi chơi với xe tăng, thiết giáp!” Người kể: “ở nhà tơi có ni hồ cá Thả miếng bánh vào, cá lớn táp trước Những mẩu bánh vụn vung vãi dành cho lũ cá nhỏ” Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ không chấp nhận khiếp nhược “Tại tơi khơng thắng kẻ mạnh tơi đất nước mình? Mục tiêu đầy tham vọng: không chiếm thị phần mà đánh bại “đại gia” Việt Nam trước Đã đến lúc chủ động “chơi” không đợi người ta “đánh” loay hoay phản kích” “Đứng lên “chơi” với tập đồn đa quốc gia Tại khơng?” Đúng khí phách doanh nhân trẻ đất Việt- nhanh nhạy, sáng tạo tràn đầy niềm tin chiến thắng! Câu hỏi: - Câu : Những phẩm chất nhà quản trị bạn nhận thấy Đặng Lê Nguyên Vũ qua câu chuyện nhỏ này? Đó có phải phẩm chất cần có hàng đầu Nhà Quản Trị không? - 72 - - Câu : Một vài nhận xét bạn thê hệ “Nhà quản trị trẻ tuổi Việt Nam” nay? Theo bạn, đâu “lợi so sánh” họ? - Câu : Để trở thành “Nhà quản trị” thành công tương lai, thân bạn cần tích luỹ “hành trang” gì? Bài 4: Phong cỏch quản trị Trọng làm việc phũng kỹ thuật đă năm Anh ln làm việc tích cực người nhạy bén Vỡ thành tớch xuất sắc, Trọng đề bạt lên làm trưởng phũng kỹ thuật Trong cương vị mới, cảm thấy mỡnh cú nhiều quyền lực, anh quát nạt, lệnh đũi hỏi người phải tuân phục Mặc dù nhân viên phũng người thông minh có kinh nghiệm, Trọng quan tâm đến ý kiến họ Trọng luụn tự tin vào lực mỡnh anh thực khú chịu gúp ý cho mỡnh Trọng muốn nhõn viờn thực yờu cầu anh, khụng bàn cói gỡ hết Bỡnh tổ trưởng tổ bảo vệ khách sạn Với anh, người yêu mến điều quan trọng Anh không tỏ mỡnh sếp mà luụn hũa nhập với người, sẵn lũng giỳp đỡ người gặp khó khăn Anh ln để nhân viên tham gia định Để tạo khơng khí làm việc vui vẻ, thoải mái tổ, anh buông lỏng kỷ luật cho phép nhân viên làm việc theo ý thớch mỡnh Khi cấp hỏi ý kiến, anh thường trả lời :"cứ làm theo cách cậu" Cõu hỏi Câu 1: Anh (chị) có đánh giá, nhận xét hai phong cách quản trị (đặc điểm, ưu nhược điểm phong cách) Cõu 2: Nếu cỏn quản lý, anh chị sử dụng phong cỏch quản trị nào? CHƯƠNG III THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Bài 5: Ra Quyết định: Một hãng giầy tiếng nước Bắc Âu sau xem xét phân tích thị trường nước nhận thấy dấu hiệu bão hòa Ban giám đốc hãng định cử nhân viên phòng Marketing tiến hành tham dò khả thâm nhập thị trường nước Hai nhân viên giàu kinh nghiệm cử đến nước thuộc Châu Phi Sau thời gian quan sát thu thập thông tin, hai chuyên gia phát rằng, đất nước Châu Phi không thấy giầy Họ định thông báo thông - 73 - tin cho ban lãnh đạo hãng nhà với ý kiến họ Chuyên gia thứ cho chưa có giầy đất nước thị trường đầy tiềm năng, hãng cần nhanh chóng chớp hội Chuyên gia thứ hai lại có quan điểm trái ngược: Ở người ta khơng giầy, mang giầy đến khơng có mua Câu hỏi: - Câu 1: Theo anh (chị) chuyên gia Marketing hãng giầy đúng, sai? Tại sao? - Câu 2: Nếu anh (chị) giám đốc hãng giầy trên, anh (chị) định nào? - Câu 3: Hãy đánh giá vai trị thơng tin việc định? Bài 6: Giá trị thông tin: Phillip A.Mos chủ công ty gia công thực phẩm Mỹ Một hôm, ông đọc báo tin ngắn với chục chữ nói bệnh dịch gia súc lan tràn Mêhico thu hút ý ông A.Mos nghĩ: thực Mêhico có dịch bệnh định dịch bệnh phải từ bang California bang Texas vùng biên giới nước Mỹ tràn vào (bởi Mêhico nhập thịt gia súc từ hai bang này) Và hai bang nguồn cung cấp thịt chủ yếu cho toàn nước Mỹ Nếu California bang Texas thực xảy bệnh dịch, định thị trường cung ứng thịt căng thẳng, giá thịt tăng vọt Để chắn, A.Mos cho nhân viên tới Mêhico thăm dị tình hình Người ông hôm sau báo về, xác nhận bệnh dịch hồnh hành Sau A.Mos lại tiếp tục cho nhân viên theo dõi công ty chuyên nhập gia công gia súc, biết hầu hết cơng ty lớn hạn chế tạm dùng nhập chế biến thịt gia súc Khác với doanh nghiệp né tránh “con đường xấu”, A.Mos thu gom tiền tới bang California bang Texas mua bò lợn sống, mau chóng vận chuyển sang vùng Đơng nước Mỹ để tích trữ Quả khơng ngồi tính tốn, sau lâu, bệnh dịch nhanh chóng tràn sang bang lân cận phía Tây nước Mỹ Chính phủ Mỹ hạ lệnh nghiêm cấm vận chuyển thực phẩm gia súc từ bang sang nơi khác, cấm vận chuyển sang vùng phía Đơng nước Mỹ Ngay mặt hàng thực phẩm thịt toàn nước Mỹ trở nên khan hiếm, giá thịt tăng cao chóng mặt Tới lúc đó, A.Mos cho làm số thịt gia súc tích trữ tung thị trường Chỉ tháng ngắn ngủi, ơng kiếm cho khoản tiền khổng lồ lên tới triệu đô la Câu hỏi: - Câu 1: Anh (chị) rút điều từ cách nắm bắt xử lý thơng tin A.Mos? - 74 - - Câu 2: Anh (chị) đánh giá giá trị thông tin việc định ? CHƯƠNG IV CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Bài 7: Hướng cho Công ty Minh Hoa? Minh Hoa công ty may mặc có uy tín thị trường, sản phẩm áo sơ mi nam công ty nhiều năm liền bình chọn "top ten" Tuy nhiên thời gian gần tình hình kinh doanh MH chựng lại Việc khảo sát thị trường cho thấy hai luồng ý ki