Công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty TNHH xuân vy

Bảng 2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008- 2013 của công ty TNHH Xuân Vy Bảng 2.5 Thống kê hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhân lực năm 2012 của công ty TNHH Xuân VyBảng 2.6 Thống kê đá

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

ĐOÀN THỊ THU

CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH XUÂN VY

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Khoa học quản lý

Hà Nội, 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

ĐOÀN THỊ THU

CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH XUÂN VY

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Khoa học quản lý

Mã số: Đào tạo thí điểm

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Lê Quân

Hà Nội, 2015

LỜI CẢM ƠN

Luận văn là công trình nghiên cứu độc lập và nghiên túc của học viên sau quá trình học tập tại Khoa Khoa học quản lý - Trường Đại học Khoa học

xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Hà Nội

Để hoàn thành luận văn này em đã nhận được sự hướng dẫn và góp ý rất tận tình và nghiên túc từ PGS.TS Lê Quân, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Thầy vì tất cả những hướng dẫn, giúp đỡ của Thầy trong suốt thời gian em học tập và hoàn thành luận văn này

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Khoa Khoa học quản lý đã giúp

đỡ và tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt luận văn

Cuối cùng là lời cảm ơn sâu sắc của tôi tới Công ty TNHH Xuân Vy,

và gia đình, bạn bè đã quan tâm, động viên và giúp đỡ tôi trong thời gian tôi học tập và nghiên cứu

Hà Nội, ngày 09 tháng 02 năm 2015

Học viên

Đoàn Thị Thu

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Phạm vi nghiên cứu 5

5 Mẫu khảo sát 5

6 Câu hỏi nghiên cứu 6

7 Giả thuyết nghiên cứu 6

8 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu 6

9 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn 7

10 Kết cấu luận văn 8

PHẦN NỘI DUNG 9

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 9

1.1 Tổng quan về lập kế hoạch nhân lực 9

1.1.1 Khái niệm lập kế hoạch nhân lực và phân loại 9

1.1.2 Phương pháp lập kế hoạch nhân lực 13

1.1.3 Vai trò, ý nghĩa và mục tiêu của lập kế hoạch nhân lực 15

1.1.4 Cơ sở của công tác lập kế hoạch nhân lực 17

1.2 Quy trình công tác lập kế hoạch nhân lực 22

1.2.1 Dự báo cầu nhân lực 23

1.2.2 Dự báo cung nhân lực 31

1.2.3 Xác định mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực 36

1.2.4 Xây dựng các giải pháp cân đối giữa cung và cầu nhân lực 37

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến lập kế hoạch nhân lực 39

1.3.1 Yếu tố chủ quan 39

1.3.2 Yếu tố khách quan 42

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH XUÂN VY 45

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp 45

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 45

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 48

2.1.3 Đặc điểm doanh nghiệp 52

2.2 Thực trạng công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty 61

2.2.1 Công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty 61

2.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch nhân lực 84

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH XUÂN VY 89

3.1 Căn cứ nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty 89

3.2 Các nội dung hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực 93

3.2.1 Hoàn thiện các cơ sở cho công tác lập kế hoạch nhân lực 93

3.2.2 Hoàn thiện các nội dung của quy trình lập kế hoạch nhân lực 96

KẾT LUẬN 104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 106 PHỤ LỤC

Bảng 2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008- 2013 của công ty

TNHH Xuân Vy Bảng 2.5 Thống kê hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhân lực năm 2012 của

công ty TNHH Xuân VyBảng 2.6 Thống kê đánh giá hiệu quả công tác lập kế hoạch nhân lực tại

công ty TNHH Xuân Vy về quy trình lập kế hoạch nhân lựcBảng 2.7 Tình hình thực hiện kế hoạch lao động của của công ty TNHH

Xuân VyBảng 2.8 Thống kê đánh giá hiệu quả công tác lập kế hoạch nhân lực tại

công ty TNHH Xuân Vy về hiệu quả kế hoạch nhân lựcBảng 2.9 Thống kê đánh giá hiệu quả công tác lập kế hoạch nhân lực tại

của công ty TNHH Xuân Vy về mức độ cần thiết của kế hoạch nhân lực dài hạn

Bảng 2.10 Thống kê đánh giá hiệu quả công tác lập kế hoạch nhân lực tại công

ty TNHH Xuân Vy về hiệu quả công tác xác định cầu nhân lựcBảng 2.11 Thống kê kết quả tuyển dụng tại công ty TNHH Xuân Vy

Bảng 2.12 Thống kê đánh giá hiệu quả công tác lập kế hoạch nhân lực tại

công ty TNHH Xuân Vy về công tác dự báo cung nhân lực Bảng 2.13 Thống kê về làm thêm giờ và tăng ca trong quý 4 năm 2012

của công ty

Bảng 2.14 Thống kê đánh giá hiệu quả công tác lập kế hoạch nhân lực tại

công ty TNHH Xuân Vy về công tác cân đối cung - cầu nhân lực

Bảng 2.15 Thống kê đánh giá hiệu quả công tác lập kế hoạch nhân lực tại

công ty TNHH Xuân Vy về công tác kiểm tra - đánh giá Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu phấn đấu đến năm 2020 của của công ty TNHH

Xuân Vy Bảng 3.2 Cơ cấu nguồn vốn dự án xây dựng

Bảng 3.3 Kế hoạch sản xuất sản phẩm

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hội nhập toàn cầu hóa hiện nay, Việt Nam đang đứng trước nhiều thách thức và vận hội mới Trong môi trường kinh tế - xã hội mới, bất kỳ một tổ chức nào cũng phải đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt do kinh

tế thị trường đặt ra Để có thể tồn tại và phát triển, mỗi tổ chức, doanh nghiệp cần tận dụng và phát huy hết sức mạnh của bản thân Trong số các nguồn lực của một tổ chức bao gồm cơ sở hạ tầng, nguồn vốn, khách hàng, sản phẩm thì nguồn lực con người được coi là nguồn lực có tiềm năng và quyết định tới

sự phát triển của tổ chức “Chính những người lao động là lực lượng quyết định việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức và làm cho xã hội phát triển không ngừng” [20, tr 51]

Thực tế cho thấy có nhiều doanh nghiệp đã bộc lộ rất nhiều điểm yếu, lâm vào hoàn cảnh khó khăn mà nguyên nhân chủ yếu vẫn là thiếu hoặc yếu tầm hoạch định các nguồn lực trong doanh nghiệp, trong đó quan trọng nhất

là nguồn nhân lực Việc quan tâm, chú trọng phát triển nguồn nhân lực đối với mỗi doanh nghiệp chính là việc nâng cao tính cạnh tranh và hiệu quả hoạt động cho tổ chức

Có thể nói trong các nhân tố nguồn lực của doanh nghiệp thì nhân tố con người chính là nhân tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức Nhằm phát huy những khả năng tiềm tàng trong mỗi con người tạo nên sức mạnh cho một tập thể thì những chính sách hợp lý để sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng

và phát triển nguồn nhân lực là hết sức cần thiết Để có một đội ngũ nhân lực

đủ về số lượng, đúng về chất lượng, đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển thì nhất thiết doanh nghiệp phải tiến hành lập kế hoạch nhân lực Kế hoạch nhân lực đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động phù hợp (cả về chất lượng và số lượng) đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản

xuất kinh doanh từ đó làm cơ sở để doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, giải quyết việc làm, đảm bảo thu nhập, thích ứng nhanh với tính bất ổn định của sản xuất kinh doanh…

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Ở Việt Nam những năm qua đã có nhiều công trình nghiên cứu về công tác lập kế hoạch nói chung và công tác lập kế hoạch nhân lực nói riêng

Luận án “Hoàn thiện kế hoạch hóa trong thương nghiệp quốc doanh” của tác giả Hoàng Thịnh Lâm nghiên cứu tại Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội năm 1990 đã làm rõ cơ sở lý luận của việc hoàn thiện kế hoạch hóa trong nền kinh tế quốc dân, tình hình kế hoạch hóa của thương nghiệp quốc doanh trong thời gian qua và hoàn thiện kế hoạch hóa trong thương nghiệp quốc doanh trong thời gian tới

Luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa tại Bưu điện tỉnh Yên Bái” của tác giả Phạm Thị Thúy Vân, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội bảo vệ năm 2007 đã hệ thống hóa một số vấn đề cơ bản về công tác kế hoạch hóa của doanh nghiệp

Đề tài cấp Bộ số CB-2005-0-04 với tên đề tài “Cung cầu lao động vùng kinh tế trọng điểm giai đoạn 2006 - 2010 và kiến nghị giải pháp” do Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội thực hiện năm 2005-2006 Đề tài đã chỉ ra sự hình thành và phát triển của thị trường lao động trong mối quan hệ tổng thể giữa các thị trường là cần thiết khách quan trong nền kinh tế thị trường Đề tài

đã làm rõ cơ sở lý luận chung, đánh giá thực trạng cung, cầu lao động của các vùng kinh tế trọng điểm giai đoạn 2001 - 2005, từ đó đề ra một số giải pháp nhằm đảm bảo cung - cầu lao động cho các vùng kinh tế trọng điểm giai đoan

2006 - 2010

Đề tài cấp Bộ số CB2010-01-06 với tên đề tài “Xây dựng mô hình dự báo và phương pháp dự báo nhu cầu lao động qua đào tạo nghề ở các cấp

trình độ” do Thạc sỹ Nguyễn Thị Hoàng Nguyên làm chủ nhiệm đề tài thực hiện tại Viện nghiên cứu khoa học dạy nghề năm 2010 thuộc Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội Đề tài đã tập trung đi vào nghiên cứu mô hình và phương pháp dự báo cầu lao động ở các cấp trình độ đào tạo nghề

Luận án “Đổi mới kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường” của tác giả Nguyễn Thị Lan Hương nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế quốc dân năm 2005 Luận án đã hệ thống hóa cơ

sở lý luận và phương pháp luận về kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường Đánh giá công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Việt Nam trong thời gian qua, làm rõ các thách thức trong đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực của chiến lược phát triển kinh tế Đưa ra giải pháp tiếp tục đổi mới kế hoạch nguồn nhân lực của Việt Nam thời kỳ

Đề tài “Một số vấn đề về công tác lập kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp Bưu chính Viễn Thông” của Ths Hà Văn Hội đi cụ thể vào lý do cần thiết phải hoạch định nguồn nhân lực và quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Tạp chí Phát triển Khoa học và Công nghệ, tập 14, số Q2-2011 có bài viết “Dự báo nguồn nhân lực công nghệ thông tin của thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2011 - 2020 của nhóm nghiên cứu Trường Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc gia Hồ Chí Minh do Cao Hào Thi, Nguyễn Ngọc Bình

Phương, Nguyễn Thanh Hùng, Trương Minh Chương, Hà Văn Hiệp thực hiện

đã xây dựng và đề xuất một mô hình dự báo nguồn nhân lực Công nghệ thông tin và áp dụng mô hình này trong dự báo nguồn nhân lực công nghệ thông tin của Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2011 - 2020

Ở nước ngoài, một số các học giả nghiên cứu đã được giới chuyên môn nhìn nhận về những đóng góp trong lĩnh vực này như Luis R Gomez-Mejia; David B Balkin; Robert L Cardy Một số sách, bài nghiên cứu về công tác lập kế hoạch nhân lực hay kế hoạch hoá nhân lực được những người quan tâm

tìm đọc: Human Resource Planning - An Analytical Study của K.Prashanthi (International Journal of Business and Management Invention), hay Human

Resourse Planning của Ms Shabnam

Những nghiên cứu trên có các cách tiếp cận khác nhau về lập kế hoạch nói chung và lập kế hoạch nhân lực nói riêng Các nghiên cứu đã đi vào công tác lập kế hoạch nhân lực cụ thể ở các giai đoạn, các loại hình kinh tế, tổ chức, doanh nghiệp cũng như ứng dụng các mô hình lập kế hoạch vào thực tiễn công tác nhân sự, Tuy nhiên, để có nghiên cứu chuyên sâu, đánh giá về thực trạng lập kế hoạch nhân lực tại một doanh nghiệp có hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và hoàn thiện các nội dung của công tác lập kế hoạch nhân lực thì chưa có nghiên cứu nào đáp ứng được nhu cầu về thực tiễn Do vậy đề tài “Công tác lập kế hoạch nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Xuân Vy” là một đề tài mới và chưa được nghiên cứu Trong quá trình thực hiện đề tài, bên cạnh việc kế thừa có chọn lọc những thành tựu nghiên cứu đã có, tác giả đã nhìn nhận những lý luận của công tác lập kế hoạch nhân lực trong thực tiễn phát sinh tại doanh nghiệp để nhận thức thực trạng công tác lập kế hoạch nhân lực tại Công ty TNHH Xuân Vy Từ đó tác giả đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tại doanh nghiệp trong thời gian tới

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Luận văn đi vào khái quát hoá những vấn đề về công tác lập kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp để từ cơ sở đó đi sâu vào nghiên cứu thực trạng công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty TNHH Xuân Vy, chỉ ra ưu - nhược điểm, nguyên nhân của các hạn chế và đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Luận văn đưa ra nhiệm vụ là khái quát các vấn đề lý luận có liên quan đến quá trình lập kế hoạch nhân lực, khái quát thực trạng nhân lực của công

ty, chỉ ra mối quan hệ giữa thực trạng nhân lực hiện tại với công tác lập kế hoạch nhân lực của công ty, từ đó làm rõ ưu điểm và nhược điểm của quá trình lập kế hoạch nhân lực, đề ra giải pháp nhằm khắc phục nhược điểm, hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về nội dung nghiên cứu của luận văn là thực trạng công tác lập

kế hoạch nhân lực tại công ty TNHH Xuân Vy từ năm 2008 - 2013 và các giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty

Địa điểm tiến hành khảo sát nghiên cứu là tại công ty TNHH Xuân Vy

5 Mẫu khảo sát

Tác giả tiến hành khảo sát thực tế kế hoạch nhân lực tại công ty TNHH Xuân Vy bằng cách thống kê, phân tích tổng hợp tài liệu đối với kết quả kinh doanh, số lượng nhân lực tại công ty TNHH Xuân Vy trong 05 năm từ năm

2008 - 2013 Từ đó khái quát lên những đặc điểm về công tác lập kế hoạch nhân lực cũng như những ưu, nhược điểm của công tác này tại doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính chính xác và khách quan trong nghiên cứu

6 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện mục đích của đề tài là tìm hiểu công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty TNHH Xuân Vy, vấn đề nghiên cứu đặt ra là:

- Công tác lập kế hoạch nhân lực của công ty hiện nay tồn tại những hạn chế nào?

- Giải pháp nào hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty?

7 Giả thuyết nghiên cứu

Luận văn đưa ra hai giả thuyết nghiên cứu để trả lời cho câu hỏi nghiên cứu như sau:

- Thực trạng công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty TNHH Xuân

Vy trong 6 năm từ 2008 – 2013 còn chưa được chú trọng, các nội dung của quy trình chưa đạt hiệu quả cao trong thực tiễn

- Để hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty TNHH Xuân

Vy cần hoàn thiện các nội dung trong quy trình lập kế hoạch nhân lực và nâng cao hiệu quả của các công tác làm cơ sở cho công tác lập kế hoạch nhân lực

8 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu dựa trên những quan điểm, lý luận về khoa học quản lý và quản trị nhân sự; tài liệu sách giáo trình, sách tham khảo về quản trị, tạp chí, website có liên quan đến công tác lập kế hoạch nhân lực và những tài liệu về công tác lập kế hoạch nhân lực của công ty TNHH Xuân Vy

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể như: khảo cứu tài liệu, thu thập thông tin, điều tra bằng bảng hỏi,…

Phương pháp thu thập thông tin: Việc thu thập thông tin giúp tác giả có các nhìn nhiều chiều cũng như phục vụ cho việc so sánh, đối chiếu và làm sáng rõ các vấn đề nghiên cứu

Phương pháp khảo cứu tài liệu: Dựa trên tài liệu đã được công bố giúp tác giả dễ dàng tiếp cận và có cái nhìn mang tính lý luận cao về các nội

dung nghiên cứu Tuy nhiên vì tính chất bảo mật thông tin tổ chức mà nhiều tài liệu còn chưa được cập nhật

Phương pháp phân tích - tổng hợp: Việc phân tích, tổng hợp tài liệu và số liệu giúp đưa ra những nhận định, đánh giá, nhìn nhận sâu hơn về các vấn đề Từ đó khái quát hóa, hệ thống hóa để tổng hợp các tài liệu theo các vấn đề đang nghiên cứu thật logic và hệ thống

Phương pháp thống kê: Từ các dữ liệu thực tế, tác giả đã tiến hành thống kê để xâu chuỗi dữ liệu, phục vụ cho việc đối chiếu, phân tích, viện giải các nội dung được nêu trong luận văn

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Tác giả đã thực hiện điều tra

bằng bảng hỏi qua phiếu điều tra đối với 19 thành viên tham gia công tác lập

kế hoạch nhân lực tại công ty, thu về 13 phiếu tham gia trả lời

Mẫu điều tra gồm 2 phần, phần thông tin cá nhân với 04 câu hỏi và phần thông tin điều tra với 09 câu hỏi chi tiết trả lời Phần thông tin điều tra được xây dựng trên cơ sở câu hỏi đóng và câu hỏi mở, nhằm thu thập ý kiến của người được hỏi xoay quanh nội dung được điều tra

Kết quả thu được từ phiếu điều tra sẽ được tác giả xử lý dưới dạng thống kê Dựa trên kết quả phân tích số liệu, tác giả sẽ tổng hợp, khái quát, để chứng minh việc cần đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty TNHH Xuân Vy là cần thiết

9 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

Luận văn được thực hiện nhằm góp phần làm rõ thêm lý luận về công tác lập kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp, chỉ ra những ưu và nhược điểm trong công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty TNHH Xuân Vy từ 2008 –

2013, từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty TNHH Xuân Vy dựa trên những yêu cầu, nhiệm vụ của sự phát triển doanh nghiệp từ 2014 - 2020 và giai đoạn tiếp theo;

Luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho những người quan tâm công tác lập kế hoạch nhân lực nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung

10 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục bảng sử dụng trong luận văn, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về lập kế hạch nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch nhân lực tại công ty TNHH Xuân Vy

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực tại công

ty TNHH Xuân Vy

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC

TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về lập kế hoạch nhân lực

1.1.1 Khái niệm lập kế hoạch nhân lực và phân loại

a) Khái niệm nhân lực

Khái niệm nhân lực là một khái niệm khá phức tạp, được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau Có thể hiểu một cách chung nhất, nhân lực (Human Resource) là nguồn lực con người trong một tổ chức Nhân lực được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển, là tổng thể những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động Cách hiểu này cụ thể

và có thể lượng hoá được

Nhân lực có thể được đánh giá trên ba mặt: số lượng, chất lượng và cơ cấu:

• Mặt số lượng: được đánh giá thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng Tuy nhiên, sự tác động đó phải sau một khoảng thời gian nhất định mới có biểu hiện rõ

• Mặt chất lượng: là trạng thái nhất định của nhân lực, thể hiện mối quan

hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá qua một số chỉ tiêu như: trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật, và một số chỉ tiêu khác nhằm nhấn mạnh đến ý chí, năng lực tinh thần của người lao động như văn hoá, phong tục tập quán của dân tộc…

• Mặt cơ cấu: Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi

b) Khái niệm lập kế hoạch

Lập kế hoạch là chức năng cơ bản, tiên quyết của quá trình quản lý Lập

kế hoạch là cơ sở cho các chức năng khác của quản lý, giúp tập trung sự chú ý

vào các mục tiêu của tổ chức, đồng thời ứng phó với những bất định trong tương lai và thuận tiện cho việc kiểm tra, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

“Lập kế hoạch là quá trình xác định mục tiêu, các giải pháp, các nguồn lực để thực hiện mục tiêu trong một khoảng thời gian xác định gắn liền với một tổ chức cụ thể trong những điều kiện lịch sử cụ thể” [24, tr 37]

Lập kế hoạch do nhà quản lý thực hiện nhưng vẫn cần được thực hiện một cách khách quan, dân chủ Các kế hoạch lập ra cần có độ chính xác cao,

có tính khả thi và linh hoạt trong thực hiện

b) Khái niệm lập kế hoạch nhân lực

Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một tổ chức Lập kế hoạch cho biết mục tiêu, và cách thức đạt được mục tiêu của tổ chức

Có nhiều định nghĩa khác nhau về lập kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp, nhưng tất cả đều có một điểm chung đó là việc phân tích nhu cầu về nhân lực và đề ra các kế hoạch cụ thể để có được nguồn nhân lực đó, một số khái niệm như:

“ Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu

về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó” [21, tr 65]

“Việc lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo có tính chất hệ thống

về nhu cầu nhân lực của tổ chức trong tương lai cũng như về khả năng cung cấp nhân lực, để đảm bảo rằng tổ chức có đúng nhân viên cần thiết, vào đúng thời điểm cần thiết và hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó” [20, tr 52]

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về lập kế hoạch nhân lực, nhưng theo quan điểm của tác giả có thể thống nhất hiểu một cách chung nhất như sau:

“Lập kế hoạch nhõn lực là quỏ trỡnh xỏc định cung và cầu nhõn lực gồm

cả số lượng và chất lượng của một doanh nghiệp tại một thời điểm xỏc định

và đưa ra cỏc giải phỏp cõn đối cung và cầu nhõn lực nhằm hoàn thành cú hiệu quả cỏc chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp”

Như vậy, các định nghĩa trên đều có thể hiểu công tác lập kế hoạch nhõn lực thực chất là quá trình dự báo có tính chất hệ thống về nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như về khả năng cung cấp nhân lực, để

đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng lao động cho các thời

kỳ kinh doanh, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu đề ra

c) Cỏc loại hỡnh kế hoạch nhõn lực

Lập kế hoạch nhõn lực cú quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Quy mụ và cơ cấu lực lượng lao động của doanh nghiệp phải được xỏc định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chớnh doanh nghiệp đú Lập kế hoạch nhõn lực phải xuất phỏt từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Căn cứ vào thời gian, kế hoạch được phõn chia thành: Kế hoạch dài hạn,

kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn

Kế hoạch ngắn hạn: Kế hoạch ngắn hạn thường được giới hạn trong một năm và được chia nhỏ thành cỏc kế hoạch năm, nửa năm, quý, thỏng Kế hoạch ngắn hạn thường cú mối quan hệ hữu cơ với cỏc kế hoạch trung và dài hạn Đõy là những kế hoạch mang tớnh thực tế và cú nhiệm vụ cụ thể hoỏ cỏc

kế hoạch trung và dài hạn Kế hoạch nhõn lực ngắn hạn là sự cụ thể hoỏ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiờu chiến lược, kế hoạch, kết quả nghiờn cứu thị trường, cỏc căn cứ xõy dựng kế hoạch phự hợp với điều kiện năm kế hoạch do cỏc chuyờn gia quản lý điều hành và chuyờn gia quản lý thực hiện lập nờn Kế hoạch này khụng mang tớnh chất tập trung và thường rất

cứng nhắc, ít linh hoạt Như vậy, lập kế hoạch nhân lực ngắn hạn là sự dự tính

số lượng người theo mỗi loại, kỹ năng và trình độ cần thiết để đạt được mục tiêu sản xuất cũng như các giải pháp để giải quyết số lượng lao động cần thiết (dự tính cho các nhóm nhỏ) Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp Mặc dù kế hoạch dài hạn đã chỉ rõ định hướng của doanh nghiệp nhưng chúng chỉ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới doanh nghiệp một khi nó được chuyển dịch thành các kế hoạch ngắn hạn

Kế hoạch trung hạn: Kế hoạch cho thời kỳ từ 2 đến 4 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương trình trung hạn để thực hiện các mục tiêu được hoạch định trong chiến lược của doanh nghiệp Kế hoạch trung hạn được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao, chuyên gia quản lý điều hành đồng thời

nó ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn được xác định và biểu hiện thông qua một số chỉ tiêu như doanh số bán hàng, lợi nhuận, năng suất lao động…để đạt được các mục tiêu đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có lực lượng lao động thích ứng Do đó, lập

kế hoạch nh©n lùc trung h¹n là sự dự tính về số lượng lao động cần thiết cho mỗi loại công việc để đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh Số lao động

sẽ thuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động, những thay đổi về năng suất lao động cũng cần được xem xét vì nó ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức

Kế hoạch dài hạn: Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài, các nhà quản lý phải xây dựng cho tổ chức những kế hoạch sản xuất dài hạn nhằm phân tích về những mặt mạnh, mặt yếu của sản phẩm mà doanh nghiệp mình cung cấp; và dự báo về khả năng có thể phát triển hay thất bại của tổ chức trong những năm tới Như vậy, kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn chính là việc xây dựng triết lý kinh doanh, nhiệm vụ (sứ mệnh) của doanh nghiệp, chiến lược dài hạn của việc sản xuất kinh doanh để định hướng hoạt

động của doanh nghiệp đó và từ đây có thể thấy doanh nghiệp đó là một tổ chức như thế nào? Lý do tồn tại là gì? Cung cấp những sản phẩm ra sao? Một doanh nghiệp không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu nhân lực cần thiết, vì vậy song song với kế hoạch hoá chiến lược sản xuất kinh doanh cần thiết phải thực hiện lập kế hoạch nhân lực dài hạn Trong thực

tế, một kế hoạch dài hạn thường được thực hiện trong thời gian từ 5 đến 7 năm trở lên Lập kế hoạch nhân lực dài hạn là sự kiểm tra rà soát môi trường

để dự báo về cơ cấu của lực lượng lao động trong tương lai, tuy nhiên đây không phải là sự dự báo chi tiết mà chỉ là sự rà soát để có được lực lượng lao động mong muốn

Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau Trong đó, kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn

Ngoài cách phân loại trên, còn có thể phân loại kế hoạch căn cứ theo tính chất của kế hoạch (kế hoạch định tính, kế hoạch định lượng), căn cứ vào cấp độ của kế hoạch (kế hoạch chiến lược, kế hoạch tác nghiệp), căn cứ vào quy mô của kế hoạch (kế hoạch vĩ mô và kế hoạch vi mô, kế hoạch chung và

kế hoạch riêng, kế hoạch tổng thể và kế hoạch bộ phận), căn cứ theo mức cụ thể của kế hoạch (kế hoạch cụ thể, kế hoạch định hướng) Tuy nhiên, việc phân loại kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mang tính chất tương đối, các

kế hoạch có mối quan hệ qua lại với nhau.Ví dụ như, kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn nhưng kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn

1.1.2 Phương pháp lập kế hoạch nhân lực

Để lập kế hoạch nhân lực có thể sử dụng phương pháp định tính hoặc phương pháp định lượng, hoặc kết hợp cả hai phương pháp

Phương pháp định lượng

Là phương pháp phải sử dụng số liệu thống kê của thời kỳ đã qua trong

mối quan hệ giữa số lượng người lao động và các biến số khác của sản xuất như năng suất lao động, tổng quỹ thời gian bình quân một lao động Phương pháp này sẽ cho ta kết quả bằng con số Một số phương pháp định lượng thường được áp dụng trong công tác lập kế hoạch như: Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí, Phương pháp tính theo năng suất lao động, Phương

pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: là phương pháp tính

căn cứ vào tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc… quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

Phương pháp tính theo năng suất lao động: là phương pháp tính dựa

trên tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) và năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: là phương pháp tính dựa

trên tiêu chuẩn định biên để ra số lượng nhân lực cần có năm kế hoạch

Phương pháp định tính

Là phương pháp dựa trên sự đánh giá hay ước đoán chủ quan của các chuyên gia, không tính toán trên số liệu thống kê nên không cho một con số chính xác nhưng cho một kết luận có ý nghĩa, đủ mềm dẻo và linh hoạt Một

số phương pháp định tính thường được áp dụng trong công tác lập kế hoạch như: phương pháp chuyên gia, phương pháp dự đoán xu hướng

Phương pháp chuyên gia: Cá nhân chuyên gia hoặc một nhóm chuyên

gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực, dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm

mà họ đã được tích lũy sẽ đưa ra những dự đoán của họ trong thời gian tới Để

đạt được kết quả mong muốn cần tổng hợp kết quả dự đoán ước lượng của các chuyện gia

Phương pháp dự đoán xu hướng: Căn cứ vào số liệu đã có trong quá

khứ để ước tính số liệu trong tường lai Đây là phương pháp dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác do chủ yếu dựa vào số liệu thời kỳ trước

Phương pháp ước lượng trung bình: Dựa vào các số liệu về kế hoạch

nhân lực đã có trong quá khứ, kế hoạch nhân lực sẽ là bình quân của các năm trong quá khứ

1.1.3 Vai trò, ý nghĩa và mục tiêu của lập kế hoạch nhân lực

a) Vai trò

Lập kế hoạch nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực: “Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực” [21, tr 65] Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó Lập kế hoạch nhân lực là việc cụ thể hoá chiến lược nhân lực trong thực tế, từ các kế hoạch nhân lực sẽ giúp quản lý chiến lược nhân lực Đồng thời việc lập kế hoạch nhân lực cụ thể sẽ giúp phát hiện những điểm hạn chế trong chiến lược nhân lực để có biện pháp khắc phục, thay thế

Công tác lập kế hoạch nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai được

ổn định và hiệu quả Lập kế hoạch nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi doanh nghiệp phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết

Công tác lập kế hoạch nhân lực là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, các chức năng quản lý khác Việc tuyển dụng loại lao động, số lượng, thời gian, có liên quan chặt chẽ với các

kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức Đồng thời việc xác định cung cầu nhân lực là cơ sở để chúng ta tiến hành các hoạt động biên chế nguồn lao động cho phù hợp, và phối hợp hài hoà các hoạt động quản trị nhân lực khác như các hoạt động đào tạo bồi dưỡng, thuyên chuyển hay sa thải, tuyển mộ tuyển chọn… Mặt khác, thông qua kế hoạch về nhân lực chúng ta có thể dự kiến được số người cần bổ sung thay thế đáp ứng nhu cầu của các chức năng quản lý khác như maketing, tài chính…

b) Ý nghĩa

Công tác lập kế hoạch nhân lực mang ý nghĩa hết sức quan trọng, giúp doanh nghiệp thích nghi với môi trường cạnh tranh khốc liệt vì nguồn lực trong các doanh nghiệp là có hạn trong khi môi trường bên ngoài cạnh tranh ngày càng cao Khi đó, nếu biết lập kế hoạch nhân lực để phát huy nguồn lực

vô hạn của con người thì tính cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao

c) Mục tiêu

Lập kế hoạch nhân lực hướng tới những mục tiêu như sau:

Mục tiêu củng cố và phát triển của doanh nghiệp: Lập kế hoạch nhân lực giúp doanh nghiệp xác định một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh, là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực sẵn có trong tổ chức Xác định những tiêu chuẩn để bố trí lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xác định số lao động lưu chuyển, số lao động cần thu hút vào làm việc thông qua tuyển dụng, xác định số người cần đào tạo mới, đào tạo lại, hay nâng cao

Mục tiêu kinh tế: Xác định chính xác số người cần bổ sung thay thế sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nhất yếu tố đầu vào là sức lao động, giảm chi phí về tuyển dụng, đào tạo, tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm… nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp giảm chi phí, tăng lợi nhuận, mở rộng sản xuất kinh doanh và nâng cao thu nhập cho người lao động

Dự báo được mức tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả làm việc

Mục tiêu xã hội: Đảm bảo công ăn việc làm lâu dài cho người lao động, động viên người lao động phát triển toàn diện phù hợp với sự tiến bộ của xã hội Người lao động sẽ thấy an tâm hơn khi làm việc trong một doanh nghiệp

mà ở đó luôn hứa hẹn những triển vọng về nghề nghiệp của họ trong tương lai Ngược lại, thông qua công tác lập kế hoạch nhân lực cũng thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp với tập thể người lao động

1.1.4 Cơ sở của công tác lập kế hoạch nhân lực

a) Kế hoạch sản xuất kinh doanh

Để lập kế hoạch nhân lực cho doanh nghiệp phải dựa trên việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian người ta chia kế hoạch sản xuất kinh doanh ra làm 3 loại: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn

Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ như: giá trị tổng sản xuất, chỉ tiêu tài chính, lương Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh được hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Xuất phát từ công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh nhà quản trị sẽ tính toán, dự báo ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành

kế hoạch sản xuất đã đề ra Do đó công tác lập kế hoạch nhân lực có chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh và ngược

lại Đây là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít

b) Đánh giá thực trạng nhân lực của doanh nghiệp

Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu trên hai mặt chính là cơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp

Cơ cấu lao động của doanh nghiệp được xem xét dựa trên các mặt sau:

cơ cấu theo số lượng lao động, cơ cấu lao động theo tuổi, cơ cấu lao động theo nghề, cơ cấu lao động theo trình độ Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức để làm cơ sở cho lập kế hoạch nhân lực

Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp là phân tích sự biến động về mặt số lượng, nguồn, đích tới, nguyên nhân để thấy được xu hướng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn, nghiên cứu này giúp cho nhà quản trị đưa ra các giải pháp bổ sung

c) Phân tích công việc

Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản trị nhân sự, nó là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh nghiệp Vì vậy cơ sở đầu tiên của lập kế hoạch nhân lực là phân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một

tổ chức Bảng phân tích công việc gồm: bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bảng mô tả công việc cung cấp các thông tin liên quan đến nội dung công việc, các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc một cách cụ thể Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên phải hoàn thành, tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ, các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, điều kiên hoàn thành công việc và các rủi ro có thể xảy ra Do đó bảng mô tả công việc có thể tính được số lượng người cần thiết làm công việc nào đó trong tương lai

Bảng yêu cầu của công việc đối với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực; các yêu cầu cụ thể khác…

Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng của kết quả hoàn thành các nhiệm vụ được qui định trong bản mô tả công việc Đây là các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần hoàn thành công việc nhất định nào đó Các điều kiện đó gồm: kỹ năng, sức khoẻ, kinh nghiệm đạo đức do vậy bảng này làm căn cứ cho việc thực hiện các giải pháp cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp

Có thể thấy phân tích công việc giúp người lao động hiểu rõ hơn bản chất công việc thông qua việc xác định được tính chất và đặc điểm của công việc mình phải làm; và cho biết muốn thực hiện được công việc thì cần bao nhiêu người và người lao động phải có kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, kinh nghiệm như thế nào? Đồng thời phân tích công việc giúp nhà quản trị tính toán ra nhu cầu lao động cho từng phòng ban cũng như toàn doanh nghiệp Doanh nghiệp nhận biết được khả năng đáp ứng nhu cầu của đội ngũ lao động

để có kế hoạch và giải pháp phù hợp cho việc bù đắp những thiếu hụt hay giải quyết sự dư thừa về nhân lực

d) Định mức lao động

Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm Định mức lao động giúp xác định định mức cho các loại công việc và xây dựng các loại mức phù hợp với từng loại công việc

Như vậy muốn xây dựng định mức lao động cần làm rõ những công việc sau: nghiên cứu cụ thể điều kiện tổ chức kỹ thuật ở nơi sản xuất, đề ra và

đưa vào sản xuất các biện pháp về tổ chức kỹ thuật, xây dựng mức và đưa mức vào sản xuất, quản lý và điều chỉnh mức

Định mức lao động tạo khả năng lập kế hoạch nhân lực tốt hơn, bảo đảm thực hiện có hiệu quả nhất việc tính toán chính xác số lượng máy móc, thiết bị

và số lượng lao động cần thiết, khuyến khích sử dụng nguồn dự trữ trong sản xuất Thông qua mức lao động ta có thể xác định tổng thời gian lao động theo nhu cầu kỳ kế hoạch Mức lao động là cơ sở quan trọng tiến hành lập kế hoạch nhân lực, đặc biệt là với lập kế hoạch nhân lực trong ngắn hạn

e) Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, là cơ sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung lao động có khả năng đáp ứng, cũng như đưa ra các chính sách, kế hoạch cân bằng cung - cầu nhân lực trong lập kế hoạch nhân lực

Để đánh giá thực hiện công việc thì việc đầu tiên là phải xây dựng các mức tiêu chuẩn công việc, sau đó tiến hành đo lường sự thực hiện công việc

và so sánh với tiêu chuẩn đã đề ra, thảo luận với người lao động để cải thiện kết quả công việc

Thông qua đánh giá thực hiện công việc, nhà quản trị biết người lao động

có hoàn thành được công việc hay không? Nếu không thì tại sao? Họ có những hạn chế gì? Từ đó có những biện pháp thích hợp về đào tạo, thuyên chuyển… nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc cho người lao động

f) Đánh giá thị trường lao động bên ngoài

Nhân lực của doanh nghiệp thường bị biến động do một số người đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng vì một số lý do nghỉ việc, thuyên chuyển

đi nơi khác như: về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỷ luật buộc thôi việc… hoặc do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất kinh doanh vì vậy nhu cầu bổ

sung nhân lực xuất hiện Tuy nhiên, nguồn cung nhân lực trong doanh nghiệp không có khả năng đáp ứng nhu cầu đó nên nguồn bổ sung cho số này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài Để có thể đáp ứng đúng nhu cầu nhân sự

đó về cả số lượng, chất lượng, thời điểm thì hoạt động đánh giá thị trường lao động bên ngoài là rất hữu ích

Khi đánh giá thị trường lao động bên ngoài cần tập trung vào các nội dung sau:

Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số: Dân số là cơ

sở hình thành các nguồn nhân lực Tuy vậy, việc thay đổi quy mô, cơ cấu dân

số của thời kỳ này chỉ có thể tác động đến tăng hoặc giảm nguồn nhân lực thời kỳ sau đó từ 15 đến 16 năm vì con người từ khi sinh ra đến khi bước vào tuổi có khả năng lao động cần một khoảng thời gian ít nhất từ 15 đến 16 năm

Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội: Các thông tin và số liệu

về tổng số lực lượng lao động; cơ cấu lực lượng lao động theo giới tính, tuổi;

tỷ lệ người lao động có việc làm; giờ làm bình quân, thu nhập bình quân, số lao động làm việc theo mùa… trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các doanh nghiệp nhìn thấy rõ khả năng cung nhân lực khan hiếm hay dồi dào để từ đó có kế hoạch và biện pháp thu hút lao động, hoàn thành nhiệm vụ trong kỳ kế hoạch

Chất lượng nguồn nhân lực: Đây là một tiêu thức rất quan trọng trong phân tích cung nhân lực từ bên ngoài Nếu chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc Chất lượng nguồn nhân lực được phân tích theo các tiêu thức như: trình độ học vấn của lực lượng lao động, tình hình giáo dục đào tạo của đất nước trong từng thời kỳ (giáo dục nghề nghiệp, đào tạo công nhân kỹ thuật, đào tạo đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp… hàng năm)

Một số nội dung khác như tình hình di dân, nguồn lao động từ nước ngoài về: yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn, từ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cung lao động từ thị trường lao động bên ngoài của doanh nghiệp

1.2 Quy trình công tác lập kế hoạch nhân lực

Công tác lập kế hoạch nhân lực thông thường gồm ba bước chính, đó là: Thứ nhất là dự báo cầu nhân lực: Cầu nhân lực thường tăng khi cầu sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản phẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến…

Thứ hai là dự báo cung nhân lực: Cung nhân được xác định ở trong doanh nghiệp (từ thị trường lao động bên trong) và bên ngoài doanh nghiệp (thị trường lao động bên ngoài)

Thứ ba là cân đối cung - cầu lao động: Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời gian kỳ tới, mỗi một doanh nghiệp

sẽ gặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

Có thể giản lược sơ đồ quy trình công tác lập kế hoạch nhân lực như sau:

Sơ đồ 1: Quy trình công tác lập kế hoạch nhân lực [49, Tr 65]

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN CẦU LAO ĐỘNG

Thị trường lao động bên ngoài

Năng suất lao động Cầu sản phẩm

CUNG LAO ĐỘNG

Thị trường lao động bên trong

Nội dung các bước của quy trình như sau:

1.2.1 Dự báo cầu nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định

Dự báo cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp

dự báo khác nhau kể cả định tính và định lượng

a) Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn

Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn một năm (hoặc tuỳ vào đặc điểm của mỗi doanh nghiệp mà thời gian có thể linh hoạt hơn)

Phương pháp chủ yếu để dự báo cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phân tích nhiệm vụ/ phân tích khối lượng công việc

- Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong năm tới

Tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi doanh nghiệp Phương pháp phân tích nhiệm vụ dự báo cầu nhân lực ngắn hạn được biểu hiện cụ thể thành các phương pháp sau:

 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

Căn cứ: Tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc… quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

Công thức:

n  t i SL i

D = i = 1

Tn K m [21, tr 71]

Trong đó:

D : Cầu lao động năm kế hoạch của doanh nghiệp (người)

t i : Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm (giờ - mức)

SL i : Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

Tn : Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người)

Km : Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

n : Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề

Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm báo cáo Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như sự thay đổi về

kỹ thuật, tổ chức… để ước tính hệ số tăng năng suất lao động Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ta sẽ có số lượng sản phẩm từng loại

 Phương pháp tính theo năng suất lao động:

Lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

D: Cầu lao động năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên là số lượng người quy định cho từng khối lượng công việc cụ thể phải đảm nhiệm Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch

Để xác định nhu cầu về công nhân phục vụ ta có thể áp dụng các phương pháp sau:

- Mức thời gian phục vụ:

Căn cứ vào hao phí lao động để phục vụ một đơn vị máy móc thiết bị Công thức:

T = M x K x t Trong đó:

T: Thời gian phục vụ cần thiết (giờ)

M: Số lượng máy, thiết bị cần phục vụ

K: Số ca làm việc (Hệ số ca làm việc)

t: Thời gian phục vụ một máy (giờ/máy) (mức phục vụ)

Từ đó tính ra được cầu lao động năm kế hoạch (D)

D: Cầu lao động năm kế hoạch

M: Số máy móc thiết bị cần phục vụ

MPV: Mức phục vụ của một công nhân

MTGPV: Thời gian phục vụ một máy (giờ/máy) (mức phục vụ)

S PV : Số người phục vụ một máy trong một ca

K: Số ca làm việc

b) Dự báo cầu nhân lực dài hạn

Lập kế hoạch nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên một năm, có thể từ 5 đến 7 năm

Căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường… để dự báo nhu cầu nhân lực ở những bộ phận chính của doanh nghiệp hoặc là dự báo chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho kỳ kế hoạch

Có nhiều cách dự báo cầu nhân lực dài hạn:

 Phương pháp dự báo cầu nhân lực của doanh nghiệp dựa vào cầu nhân

lực của từng bộ phận

Người quản trị ở từng bộ phận dựa vào mục tiêu của bộ phận, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự báo cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó Cầu nhân lực của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng bộ phận

Phương pháp này có ưu điểm là người quản trị ở từng bộ phận trong doanh nghiệp thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc… mà bộ phận mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự báo được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung

Tuy nhiên để có số liệu cần thiết cho dự báo đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều bộ phận Hơn nữa những người quản trị ở mỗi bộ phận có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển bộ phận mình trong tương lai để dự báo cầu nhân lực Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu doanh nghiệp phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong thời

kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào

đó người quản trị từng bộ phận dự báo cầu nhân lực của bộ phận mình

 Phương pháp ước lượng trung bình

Dự báo cầu nhân lực của doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp trong thời kỳ trước

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của doanh nghiệp

 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị

sản lượng

Lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng tính theo giờ nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch

Công thức:

D = (Q x t) / T [21, tr.76]

Trong đó:

D: Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

 Mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể

Công thức:

D =

W

X x G Q

cnv

cn( )

/1)

Trong đó:

D: Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: Khối lượng công việc hiện tại (đồng)

G: Khối lượng công việc dự kiến sẽ tăng thêm trong kỳ kế hoạch (đồng) X: Hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc đến kỳ kế hoạch Wcn(cnv): Năng suất lao động hiện tại của một công nhân hoặc một công nhân viên

 Phương pháp dự báo xu hướng

Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch, ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp… so với thời

kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Áp dụng phương pháp này, công việc dự báo nhu cầu nhân lực được thực hiện một cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ trước đó

 Phương pháp hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch… để dự báo cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch

 Phương pháp chuyên gia

Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình doanh nghiệp trong tương lai, điều kiện phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích luỹ được sẽ đưa ra phương án dự báo cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch

Gồm có 3 phương pháp sau:

- Phương pháp bình quân: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình

về ước tính cầu nhân lực của doanh nghiệp theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của doanh nghiệp theo ước tính của các chuyên gia

- Phương pháp họp nhóm: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự

và phát biểu, thảo luận nhóm Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch

- Kỹ thuật Delphi: Để thực hiện các phương pháp này, một người có trách nhiệm dự báo cầu nhân lực của doanh nghiệp, có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau:

+ Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về doanh nghiệp và có kiến thức, kinh nghiệm dự báo nguồn nhân lực

+ Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự báo nhân lực; khó khăn, thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

+ Soạn một bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia

Các chuyên gia dự báo cầu nhân lực của doanh nghiệp theo ước tính và kinh nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp Kết quả dự báo nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về

phương án lựa chọn Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương

án tổng hợp dự báo nhân lực đã lựa chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực Phương án cuối cùng dự báo cầu nhân lực của doanh nghiệp là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia

Với phương pháp này các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được những hạn chế như: nể nang, ngại bất đồng quan điểm…

1.2.2 Dự báo cung nhân lực

Cung nhân lực: là số lao động có thể có để đáp ứng cho việc hoàn thành

số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định

Có hai loại cung nhân lực là cung nhân lực bên trong và cung nhân lực bên ngoài

Cung nhân lực bên trong: là số lao động có thể huy động trong doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh

Cung nhân lực bên ngoài là số lao động trên thị trường lao động có thể đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

Dự báo cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút, đáp ứng nhu cầu

về nhân lực cho doanh nghiệp, bao gồm nguồn cung nhân lực bên trong và nguồn cung lao động bên ngoài

a) Dự báo cung nhân lực bên trong nội bộ doanh nghiệp:

Là dự báo khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại Lập kế hoạch nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau:

1- Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp

Số lượng nhân lực hiện có trong doanh nghiệp trước hết phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: giới tính, tuổi, nghề, trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, theo chức năng, tiềm năng cho phát triển và đề bạt… làm cơ sở cho phân tích

2- Phân tích nhân lực hiện có trong doanh nghiệp

- Nội dung phân tích

+ Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp, phân tích cơ cấu nhân lực theo giới tính để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc

+ Phân tích trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc + Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc so với nhu cầu Hoặc phân tích so sánh trình độ của cán bộ quản lý, lãnh đạo với yêu cầu của công việc

+ Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề, từng bậc, biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và

có chiến lược nguồn nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch

+ Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỷ lệ thay thế lao động cao, vắng mặt nhiều, vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động

+ Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch

để có kế hoạch thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế một cách chủ động

- Phương pháp phân tích

Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong doanh nghiệp theo từng tiêu chuẩn về yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc

so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Gồm:

+ Phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong doanh nghiệp:

Đảm bảo nhu cầu lao động theo từng nghề trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính đồng bộ về lao động giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất và

sử dụng lao động hợp lý theo các nghề, tận dụng năng lực máy móc thiết bị hiện có

Phương pháp phân tích: So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh doanh với số lao động hiện có theo từng nghề, từng công việc, từng chức danh

+ Phân tích tình hình sử dụng công nhân sản xuất theo trình độ lành nghề: Bằng việc so sánh cấp bậc công việc bình quân với cấp bậc công nhân

bình quân của từng nghề, từng bộ phận sản xuất và của toàn doanh nghiệp

+ Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành

nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề…:

So sánh tình hình thực tế (số người hiện có) với yêu cầu công việc (số người cần có theo nhu cầu) nhằm đánh giá mức độ phù hợp theo các tiêu thức: ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề, trình độ ngoại ngữ…

- Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để thoả mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh

Hệ thống thông tin nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu phân tích tình hình lực lượng lao động của doanh nghiệp Các thông tin, số liệu này được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu đơn xin việc, bản đánh giá tình hình thực hiện công việc thường kỳ của người lao động, những bổ sung, thay đổi của cá nhân người lao động…

b) Dự báo cung nhân lực từ bên ngoài