luận văn một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng the gallery khách sạn m

Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, quan

L ỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do l ựa chon đề tài

Hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia đang là mục tiêu trọng tâm

của nước ta Đây là vấn đề đặt ra cho cho từng doanh nghiệp, từng ngành kinh

tế và cho toàn xã hội Để góp phần thực hiện mục tiêu này các doanh nghiệp

khách sạn đã và đang củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh của mình và của

ngành du lịch Việt Nam trên thị trường Do đó sự cạnh tranh trong ngành khách

sạn cũng ngày càng quyết liệt, các doanh nghiệp khách sạn sẽ phải đương đầu

với nhiều đối thủ nước ngoài rất mạnh ngay trên địa bàn truyền thống của mình

Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để cố

gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện

chất lượng sản phẩm dịch vụ, quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể

cạnh tranh được

Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh,

khách sạn M đã xác định cho mình những lợi thế, và những chiến lược đúng

đắn để tồn tại và phát triển trong tương lai Sau 3 tháng thực tập tại nhà hàng

The Gallery – khách sạn M, được trực tiếp góp phần vào việc thực hiện chiến

lược em đã phần nào nhận biết được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực

canh tranh do đó em đã chọn đề tài:

M ột số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng The

Gallery - khách s ạn M

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS Phạm Thị Nhuận

và sự giúp đỡ của các anh chị trong khách sạn M đã giúp đỡ em hoàn thành tốt

kỳ thực tập và chuyên đề này

2 Ph ạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu trong bài chuyên đề này chỉ dừng lại ở phạm vi nhà hàng The Gallery khách sạn M

Phương pháp nghiên cứu chuyên đề là phương pháp thu thập thông tin, phân tích

và xử lý dữ liệu

3 N ội dung nghiên cứu

Chuyên đề tập trung vào nghiên cứu các vấn đề sau:

Chương 1: Những cơ sở lí luận về hoạt động kinh doanh khách sạn và năng lực

c ạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn

Ch ương 2: Thực trạng kinh doanh của khách sạn M và nhà hàng The Gallery:

• Giới thiệu cơ bản về khách sạn M, nhà hàng The Gallery và các hoạt động

kinh doanh của nó

• Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn M và nhà hàng The Gallery

Ch ương 3: Một số biện pháp nhàm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách

1.1.Khái quát v ề kinh doanh khách sạn và kinh doanh ăn uống

1.1.1 Khách s ạn và kinh doanh khách sạn

Ngành kinh doanh khách sạn mặc dù ra đời muộn hơn các ngành kinh tế khác nhưng hiện nay ngành công nghiệp không khói này đang ngày càng chiếm

ưu thế và phát triển mạnh mẽ Kinh doanh khách sạn không chỉ đơn thuần là

dịch vụ cho thuê buồng ngủ nữa mà là một chuỗi dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu

cầu của khách du lịch, bao gồm nhiều chủng loại với nhiều mức dịch vụ, tương

ứng với nhiều thứ hạng khác nhau Ngành kinh doanh khách sạn không chỉ là

một nghề mà còn là một nghệ thuật Nó các đặc trưng cơ bản, có hệ thống lý

luận riêng khác với các lĩnh vực kinh doanh khác Để hoạt động quản lý và điều

kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả hơn chúng ta phải nhận thức đúng khái niệm

kinh doanh khách sạn Muốn hiểu rõ nội dung khái niệm này, cần phải bắt đầu

từ quá trình hình thành và phát triển của kinh doanh khách sạn

Đầu tiên, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền Sau đó cùng với những đòi hỏi

thoả mãn nhiều nhu cầu hơn và mức cao hơn thì hoạt động kinh doanh cũng mở

rộng thêm Các chủ khách sạn muốn đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách nhằm

mục đích lợi nhuận từ đó thúc đẩy ngành kinh doanh khách sạn từng bước phát

triển Vì vậy khái niệm này được hiểu theo 2 nghĩa là nghĩa rộng và nghĩa hẹp:

- Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ

- Theo ngĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách

Ngày nay nhu cầu đi du lịch dần được coi là nhu cầu thiết yếu Đó chính là nhu cầu được nghỉ ngơi giải trí, nhu cầu được giao lưu học hỏi, được nâng cao

trình độ… Để đáp ứng được các nhu câu này của khách du lịch, các dịch vụ của

ngành kinh doanh khách sạn ngày càng phong phú và đa dạng về chủng loại Đây

cũng chính là điểm mấu chốt để kinh doanh khách sạn được thành công và khái

niệm kinh doanh khách sạn cũng được thừa nhận theo cả nghĩa rộng và nghĩa

hẹp Trên phương diện chung nhất, có thể đua ra định nghĩa về kinh doanh khách

sạn như sau:

“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch

v ụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu

ăn nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” (TS

Nguy ễn Văn Mạnh & Ths Hoàng Thị Lan Hương,Giáo trình Quản trị kinh doanh

khách s ạn )

Theo định nghĩa trên thì ngành kinh doanh khách sạn có 3 lĩnh vực kinh doanh

chính là: kinh doanh lưu trú, kinh doanh ăn uống và kinh doanh dịch vụ bổ sung

Các hoạt động này tạo nên một chuỗi dịch vụ hoàn chỉnh đáp ứng đầy đủ nhu

cầu của khách

1.1.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn

Do loại hình kinh doanh khách sạn gắn liền với khách du lịch do đó nó có

những đặc trưng riêng biệt liên quan trực tiếp tới khách du lịch Kinh doanh

khách sạn có 4 đặc trưng chủ yếu:

- Kinh doanh khách sạn phu thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch

Tài nguyên du lịch là yếu tố hấp dẫn, cuốn hút khách du lịch – khách hàng

mục tiêu của khách sạn Vì vậy kinh doanh khách sạn chỉ có thể thành công ở

những nơi có tài nguyên du lịch Nơi nào không có tài nguyên du lịch thì không

thể có khách du lịch tới và cũng không thể kinh doanh được khách sạn

Khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định quy mô của

khách sạn trong vùng, còn giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác

dụng quyết định thứ hạng khách sạn Chính vì vậy khi đầu tư vào kinh doanh

khách sạn đòi hỏi các nhà đầu tư phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên

du lịch cũng như nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng mà khách

sạn hướng tới

- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn

Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về chất lượng cao của

sản phẩm khách sạn và tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn

Chất lượng đó trước hết được thể hiện qua cơ sở vật chất kỹ thật và qua sự sang

trọng của thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn sau đó được thể hiện qua

chính dịch vụ của khách sạn Khách sạn có thứ hạng càng cao thì hệ thống dịch

vụ càng phong phú

- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và quá trình phục vụ

này không thể cơ giới hóa được mà chỉ có thể được thực hiện bởi những nhân

viên trong khách sạn Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn

hoá cao, thời gian phục vụ lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách do

đó phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn

Do việc này đòi hỏi chi phí rất lớn nên một nhà quản lý khách sạn luôn phải đối

mặt với khó khăn về chi phí lao động tương đối cao Các nhà quản lý luôn tìm

cách giảm thỉểu chi phí này nhưng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ

của khách sạn

- Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Cũng như các ngành kinh doanh khác, kinh doanh khách sạn chịu rất nhiều chi

phối của các quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật tự nhiên – xã hội, quy luật

tâm lý con người… Các tác động này gây ra những tác động khác nhau cả tích

cực và tiêu cực tới tất cả các khách sạn với những mức dộ khác nhau Để tận

dụng những cơ hội và hạn chế những thách thức do tác động của các quy luật

này mang lại nhà kinh doanh khách sạn phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự

tác động của nó đến khách sạn Từ đó đề ra những biện pháp để kinh doanh

khách sạn có thể đạt hiệu quả cao nhất

1.1.3 Kinh doanh ăn uống

Kinh doanh ăn uống là một trong 3 hoạt động kinh doanh trong doanh

nghiệp khách sạn Hoạt động kinh doanh này không chỉ là đơn thuần là cung cấp

thức ăn cho khách mà còn phục vụ nhu cầu thẩm mĩ, nghỉ ngơi và giải trí của họ

nữa Chính vì vậy kinh doanh ăn uống trong khách sạn bao gồm 3 hoạt động

chính sau:

- Hoạt động sản xuất vật chất: chế biến thức ăn cho khách

- Hoạt động lưu thông: bán sản phẩm chế biến của mình và sản phẩm của các

ngành khác cho khách

- Hoạt động tổ chức phục vụ: Tạo điều kiện để khách hàng tiêu thụ thức ăn tại

chỗ và cung cấp điều kiện nghỉ ngơi, thư giãn cho khách Các hoạt động này có mối quan hệ trực tiếp, chi phối lẫn nhau Nếu thiếu

một trong 3 hoạt động này không những chúng bị phá hủy mà còn dẫn đến sự

thay đổi về bản chất kinh doanh ăn uống trong du lịch Ngày nay, để nâng cao

chất lượng của sản phẩm, các cơ sở kinh doanh ăn uống trong du lịch không

những tổ chức phục vụ trức tiếp nhu cầu ăn uống của khách mà còn mở rộng

thêm các dịch vụ giải trí khác như nghe nhạc, xem biểu diễn nghệ thuật, khiêu

vũ …Vì vậy ta có thể định nghĩa về kinh doanh ăn uống trong khách sạn như

sau:

“ Kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán

và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác

nhằm thỏa mãn nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hang ( khách sạn ) cho

khách nhằm mục đích có lãi.”

(Giáo trình Qu ản trị kinh doanh khách sạn- TS Nguyễn Văn Mạnh & Ths

Hoàng Th ị Lan Hương )

Từ định nghĩa trên ta thấy được kinh doanh ăn uống trong khách sạn có những đặc

trưng cơ bản sau:

- Tổ chức ăn uống chủ yếu là cho khách ngoài địa phương, và các khách này

thường có thành phần rất đa dạng Do đó muốn hoạt động kinh doanh của khách sạn có hiệu quả đồng thời thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ tập quán ăn uống của từng đối tượng khách - Phải tổ chức ăn uống toàn bộ cho khách du lịch từ bữa ăn chính đến bữa sáng hay đồ uống vì các khách sạn thường ở những nơi cách xa địa điểm cư trú thường xuyên của khách Đây cũng chính là một biện pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ khách sạn

- Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ tại chỗ theo nhu cầu

tạo sự thuận lợi tối đa cho khách

- Kết hợp các hoạt động giải trí, bố xung thoả mãn nhu cầu và nâng cao doanh

thu Đây là những hoạt động bổ sung nhưng có vai trò rất quan trọng trong

cả chất lượng dịch vụ và trong hiệu quả kinh tế

1.1.4 Ý ngh ĩa kinh tế và ý nghĩa xã hội của kinh doanh khách sạn

• Ý nghĩa kinh tế

Kinh doanh khách sạn có ý nghĩa kinh tế to lớn đối với một quốc gia vì nó là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch và thực hiện những nhệm

vụ chính của ngành Kinh doanh khách sạn tác động đến sự phát triển của nghành

du lịch và đời sống kinh tế xã hội nói chung của một quốc gia

- Phân phối lại quỹ tiêu dùng cá nhân giữa các vùng trong nước thông qua

kinh doanh lưu trú và ăn uống của khách sạn vì thế góp phần làm tăng GDP cho các vùng và các quốc gia

- Kinh doanh khách sạn góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư nước ngoài

và trong nước, huy động được vốn nhàn rỗi trong nhân dân

- Tạo cơ hội cho sự phát triển của các nghành khác vì hàng ngày khách sạn

tiêu thụ một khối lượng lớn sản phẩm của các nghành như: công nghiệp nặng, công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, nông nghiệp, bưu chính viễn thông, ngân hàng và đặc biệt là thủ công mỹ nghệ

- Giải quyết khối lượng lớn công ăn việc làm cho lao động

Tất cả những điều trên làm cho kinh doanh khách sạn có ý nghĩa kinh tế to lớn đối

với Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

• Ý nghĩa xã hội

- Kinh doanh khách sạn góp phần gìn giữ và phục hồi khả năng lao động và

sức sản xuất của người lao động thông qua việc đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi tích

cực trong thời gian đi du lịch của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên Đồng thời việc thoả mãn nhu cầu tham quan, nghỉ ngơi cuối tuần một cách tích cực cho số đông người dân đã góp phần nâng cao mức sống về vật chất và tinh thần cho nhân dân

- Kinh doanh khách sạn còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự gặp gỡ, giao lưu của mọi người từ khắp nơi, từ các quốc gia châu lục trên thế giới tới Việt Nam Như vậy kinh doanh khách sạn có một ý nghĩa to lớn đối với kinh tế cũng như xã hội của một quốc gia, ngày nay đã trở thành thế mạnh của một số quốc gia Vì thế cần phải có những chiến lược biện pháp phát triển nghành công nghiệp

không khói này đem lại lợi ích cho đất nước

1.2 N ăng lực cạnh tranh

1.2.1 M ột số khái niệm cơ bản về cạnh tranh

1.2.1.1 C ạnh tranh và vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp - Cạnh tranh

là một tất yếu khách quan tồn tại trong nền kinh tế thi trường, vừa là đặc trưng vừa là một tất yếu khách quan Cạnh tranh quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp Đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trường nhằm mục tiêu kinh doanh cụ thể Đây cũng là quá trình phân bổ nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp sang nơi có giá trị cao hơn thúc đẩy nền kinh tế phát triển Điều kiện cho sự cạnh tranh trên một thị trường là : có ít nhất hai chủ thể

có quan hệ đối kháng và có sự sự tương ứng giữa sự cống hiến và phầm thưởng của mỗi thành viên trên thị trường Về bản chất , cạnh tranh là quá trình lựa chọn trên cơ sở so sánh giữa các đối tượng có những tính năng, tác dụng tương dôid giống nhau, có thể thay thế cho nhau

Ngày nay, hầu hết các nước đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh không những là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển Do

đó quan điểm đầy đủ về cạnh tranh có thể được nhìn nhận như sau: “ Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt , quyết liệt giữa các nhà sản xuất, kinh doanh với nhau dựa trên chế độ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất nhằm đạt được những điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển”

- Ngày nay sở dĩ nền kinh tế thị trường phát triển và chiếm ưu thế so với kinh

tế tập trung là do nó có những ưu thế nhất định Vai trò của cạnh tranh ngày càng được thừa nhận và thể hiện rõ nét hơn:

• Cạnh tranh đảm bảo điều chỉnh mối quan hệ cung – cầu đảm bảo việc phân bổ nguồn lực khan hiếm trong xã hội một cách hiệu quả nhất

• Cạnh tranh cho phép sử dụng nguồn tài nguyên một cách tối ưu

• Khuyến khách áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật

• Thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng

• Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế

1.2.1.2 Các công c ụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp trên thị trường Bất

kỳ doanh ngiệp nào cũng phải đối mặt với cạnh tranh, do đó muốn tồn tại trên thị trường cần phải cố những chiến lược cạnh tranh, những công cụ cạnh tranh hữu hiệu Thông thường doanh nghiệp có các công cụ cạnh tranh chủ yếu sau:

• C ạnh tranh bằng sản phẩm

Đối với tất cả các doanh nghiệp thì vấn đề sản phẩm được người tiêu dùng tiếp nhận và tiêu dùng là yếu tố quan trọng hang đầu Sản phẩm là bộ mặt của doanh nghiệp, đại diện cho thương hiệu, cho sự lớn mạnh hay yếu kém của

doanh nghiệp Một doanh nghiệp thành công hay thất bại đều mở đầu và kết thuc bởi sản phẩm Sản phẩm là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dung, giữa cung và cầu trên thị trường do đó khi tiếp cận thị trường sản phẩm là một công cụ có tác động mạnh mẽ nhất Cạnh tranh về sản phẩm thường được thể hiện qua các mặt sau:

- Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: Trình độ của sản phẩm là các nhóm chỉ tiêu thể hiện mức độ công dụng, chức năng của sản phẩm phù hợp với chức năng của người tiêu dungh Muốn sử dụng chiến lược thành công trước hết doanh ngiệp cần xác định rõ đối tượng khách hang cua mình, họ cần sản phẩm

gì và cần sản phẩm đó như hế nào Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng

- Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm: Cùng đáp ứng một loại sản phẩm có rất nhiều sản phẩm cùng loại tuy nhiên tai sao có sản phẩm rất thành công trên thị trường lại có những sản phẩm lại dần biens mất Đó chính là do chất lượng các sản phẩm khác nhau Người tiêu dung rất thích những sản phẩm có nhiều công dụng nhưng chất lượng của sản phẩm cũng rất quan trọng Do đó nếu sản phẩm không đi cùng chất lượng thì sản phẩm đó se sớm bị người tiêu dùng loại

bỏ Sản phẩm phải đi cùng chất lượng Tuy nhiên đây là một chỉ tiêu khó đo lường do đó khi sử dụng chất lượng sản phẩm là công cụ cạnh tranh thì chúng

ta cần phải xác định các tiêu chí phản ánh chất lượng để đảm bảo chỉ tiêu này coos thể đo lường được Nếu tạo ra lợi thế cho sản phẩm này doanh nghiệp càng

có nhiều cơ hội chiến thắng trên thị trường Khi áp dụng chính sách theo đuổi chất lượng sản phẩm doanh nghiệp cần phải cân nhắc giữa sự đánh đổi với chi phí Lúc này việc xác định lại đối tượng khách hang mục tiêu cùng rất cần thiết

- Cạnh tranh về uy tín của doanh nghiệp: Thương hiệu uy tín của doanh nghiệp được xây dưng trong thời gian dài do đó đây chính là giấy thông hành của sản phẩm khi đến tay khách hàng Công cụ này tác động trực tiếp đến trực giác của khách hang Uy tín, thương hiệu là một công cụ canh tranh nhưng để công cụ cạnh tranh này được phat huy tác dụng tốt nhất doanh nghiêopj nên kết hợp với một chiến lược nữa

- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: Sử dụng phơng pháp này doanh nghiệp cần phải sang suốt đua ra quyết định nên đưa ra sản phẩm mới hay duy trì khai thác sản phẩm cũ

• Cạnh tranh về giá

Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩ mà người bấn hay doanh nghiệp dự tính có thể nhậ được từ người mua thong qua việc trao đổi sản phẩm trên thị trường Giá cả là tín hiệu tin cậy phản ánh tình hình biến động trên thị trường

Cạnh tranh về giá cả thường được thể hịên qua các chính sách định giá :

nhuận của doanh nghiệp do đó khi sử dụng chiến lược giá làm vũ khí cạnh tranh trên thị trường doanh nghiệp cần phải lựa cjon thời điểm thích hợp nhằm hạn chế ảnh hưởng xấu của chính sách này

• Cạnh tranh về phân phối bán hàng

Phân phối, bàn hàng là một trong những công cụ Marketing và là một trong những công cụ cạnh tranh hữu hiệu của doanh nghiệp khách sạn Cạnh tranh về phân phối bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau: - Khả năng đa dạng hóa các kênh và lựa chọn các kênh chủ lực Điều này có được là do mối quan hệ của khách sạn với các nhà cung cấp khách và uy tín của khách sạn đối với các công ty lữ hành Khách sạn có một hệ thống các danh mục kinh doanh

và mỗi danh mục này lại có hệ thống dịch vụ của mình Do đó bất cứ doanh nghiệp khách sạn nào cũng có một chuỗi sản phẩm trên thị trường Việc quyết định kênh phân phối không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của khách sạn mà còn giúp khách sạn tối thiểu hóa chi phí

- Có các dịch vụ bán và sau bán hợp lý Đây chính là các chính sách của khách sạn đối với khách hàng và các nhà cung cấp khách Khách sạn có hệ thống dịch

vụ bán và sau bán tốt thì sẽ có được một nguồn khách lớn và một hệ thống Marketing hoàn hảo Chính các nhà cung cấp và khách hàng là những người Marketng đáng tin cậy và một khách hàng trung thành - Có khả năng hợp tác với các khách sạn khác trên thị trường, đặc biệt là trên thị trường mục tiêu Nếu

có khả năng này, khách sạn không những giảm bớt được các lực lượng cạnh tranh trên thị trường mà còn tăng cao được năng lực cạnh tranh của mình Đó là khả năng chia sẻ khách hàng, liên kết để thực hiện mục tiêu chung của các khách sạn Đây là xu hướng của các khách sạn khi tham gia vào các thị trường lớn Mỗi doanh nghiệp khách sạn đều có những lợi thế và khả năng cạnh tranh riêng Liên

kết sẽ giúp cho khách sạn lấp đầy khoảng trống th trường và luôn sẵn sàng phục

vụ khách hàng - Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau Đặc biệt

là các biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó

• Cạnh tranh về thương hiệu

Tạo lập thương hiệu là phương thức cạnh tranh hiệu quả nhất đối với bất cứ một doanh nghiệp nào Một khách sạn có thương hiệu tức là khách sạn

đã tạo ra sự nhận biết và mong muốn cho khách hàng của mình về sản phẩm dịch vụ khách sạn Có thể nói thương hiệu là tài sản quý giá nhất của khách sạn Đây là một tài sản vô hình nhưng có giá trị vô cùng to lớn nhất là đối với doanh nghiệp khách sạn

Khách của khách sạn là những người từ nơi khác đến, họ chưa tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của khách sạn do đó thương hiệu khách sạn là tiêu chí đầu tiên để họ lựa chọn Tuy nhiên không phải bất cứ khách sạn nào cũng có thương hiệu Tất cả các khách sạn đều có nhãn hiêu nhưng để nhãn hiệu trở thành thương hiệu nó phải trải qua một quá trình dài, được khách hàng công nhận và khẳng định được vị trí của mình trên thị trường Một khách sạn có thương hiệu mạnh sẽ là một khách sạn có năng lực cạnh tranh lớn, có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối so với đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh về thương hiệu còn tạo ra sự trung thành từ phía khách hàng Khách hàng sẽ dễ dàng chọn mua một sản phẩm nổi tiếng Do đó thương hiệu không chỉ là công cụ để khách sạn giữ chân khách hàng truyền thống mà còn thu hút khách hàng mới cho khách sạn Trong môi trường cạnh tranh, để giữ gìn thương hiệu và nâng cao khả năng thu hút khách thì vấn đề quan trọng nhất là nâng coa chất lượng dịch vụ Thương hiệu là một công cụ hữu hiệu do đó khách

sạn cần phải duy trì thương hiệu và sử dụng nó như một công cụ cạnh tranh hữu hiệu

1.2.2 N ăng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn

1.2.2.1 Khái ni ệm năng lực cạnh tranh

Hiện nay, một doanh nghiệp muốn có một vị trí vững chắc trên thị trường thì phải có một tiềm lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh trên thị trường Đó chính

là năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là việc có được các lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh để duy trì vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo một mức lợi nhuận ít nhất là bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của một nền kinh tế có thể hiểu ở cấp độ quốc gia, cấp độ ngành hay doanh nghiệp Dưới góc độ ngành, doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh trực tiếp gắn với khả năng duy trì và phát triển ngành, doanh nghiệp (các chỉ số quan trọng nhất thường được dùng đo lường là lợi nhuận và thị phần) Đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế Việt Nam đang diễn ra song song với những chiến lược cạnh tranh kinh tế chung Nhiều nhân

tố như công nghệ cao, đào tạo, huấn luyện và sử dụng nguồn nhân lực, liên kết kinh tế phụ thuộc vào cả các chính sách của nhà nước và nỗ lực của bản thân doanh nghiệp Hơn nữa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ vào chi phí thấp, giá thành hạ mà còn cả các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh cả

về chất như: việc đánh giá các đối thủ cạnh tranh, sự xâm nhập ngành của các doanh nghiệp mới, các sản phẩm và dịch vụ thay thế, vị thế đàm phán của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp, trình độ của người mua, kỹ năng tổ chức quản

lý

1.2.2.2.V ị thế cạnh tranh

Các doanh nghiệp khách sạn muốn tồn tại trên thị trường cạnh tranh phải có những lợi thế cạnh tranh nhất định Đây chính là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp chống trả lại các đối thủ cạnh tranh khác, phát triển trên thị trường Nhờ các lợi thế cạnh tranh này doanh nghiệp dần tạo lập cho mình một vị trí vững chắc trên thị trường Đó là vị thế của khách sạn trên thị trường

Vị thế cạnh tranh của một công ty so với các đối thủ được thể hiện thông qua thị phần và năng lực phân biệt của công ty Thị phần càng lớn, công ty càng mạnh - xét ở vị thế cạnh tranh Với thị phần lớn, công ty có điều kiện giảm chi phí do đạt được lợi thế kinh tế quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm

và tạo được sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng Mặt khác, vị thế cạnh tranh càng vững chắc hơn nếu công ty có năng lực đặc biệt về nghiên cứu và phát triển, marketing, hiểu biết thị trường, tạo được uy tín nhãn hiệu - những thế mạnh vượt trội mà các đối thủ không có được Nói chung, công ty có thị phần lớn nhất với năng lực cạnh tranh lớn nhất, độc đáo nhất sẽ có vị thế cạnh tranh tốt nhất Hai yếu tố trên đây củng cố, hỗ trợ lẫn nhau và giải thích tại sao

có những công ty ngày càng vững mạnh và liên tục phát triển Yếu tố độc đáo, duy nhất trong năng lực cạnh tranh sẽ tạo ra mức cầu cao về sản phẩm, dẫn đến thị phần lớn cho công ty Và đến lượt nó, thị phần lớn là điều kiện để công ty

có thêm nguồn lực nhằm củng cố và phát triển thế mạnh độc đáo, duy nhất

1.2.2.3 Nh ững nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

• Yếu tố con người

Con người luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp Yếu tố con người bao trùm lên toàn bộ mọi hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và người lao động Đội ngũ lao động tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, thái độ phcj vụi khách hàng, sự sáng tạo,…Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất ra sản phẩm hàng hóa

Đội ngũ lao động của doanh nghiệp khách sạn có trình độ cao, biết các tiêu chuẩn dịch vụ, các sản phẩm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ

Nó sẽ tác động tới giá của dịch vụ và thông qua đó khách sạn sẽ có nhiều lựa chọn khi định giá dịch vụ tạo lợi thế về cạnh tranh cho doanh nghiệp Đặc biệt đối với ngành dịch vụ như khách sạn ,số lượng lao động là rất lớn Quá trình sản xuất một phần gắn với việc người lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng.Thái dộ cử chỉ và trình độ chuyên môn của số lao dộng này sẽ được khách hàng đánh giá, nhận xét trong suốt quá trình giao tiếp và tác động trực tiếp tới hình ảnh của doanh nghiệp Khác với doanh nghiệp sản xuất sản phẩm, sản phẩm dịch vụ vô hình nên người tiêu dùng ngoài việc đánh giá chất lượng thuần túy của dịch vụ đem lại, họ còn đánh giá chất lượng dịch vụ trong quá trình cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp Việc đánh giá nhận xét tốt hay chưa tốt ảnh hưởng rất lớn tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Chính vì vậy, yếu tố con người được dặt cao hơn rất nhiều trong các doanh nghiệp dịch vụ so với doanh nghiệp khác và ảnh hưởng mạnh mẽ hơn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Do vậy, doanh nghiệp khách sạn muốn đứng vững trong bão táp của cạnh tranh thị trường thì phải không ngừng sang tạo ra cái mới, luôn đi đầu trong ngành kinh doanh khách sạn

• Khả năng về tài chính

Một doanh nghiệp có tiềm năng lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị,năng cao chất lượng sản

phẩm củng cố vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường Đặc biệt ,một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dài hạn ,tham gia vào nhiều lĩnh vực kinh doanh, năng cao khả năng cạnh tranh

Người tiêu dùng cũng bị ảnh hưởng nhiều vào quy mô năng lực tài chính của doanh nghiệp Khách hàng luôn đánh giá cao những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn tức là sản phẩm của họ được tiêu thụ nhiều và đánh giá cao Vì vậy ,tiềm lực tài chính ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp một cách mạnh mẽ

• Tính độc quyền

Trong một thị trường độc quyền ,lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là tuyệt đối Do đó nếu doanh nghiệp khách sạn có lợi thế độc quyền cung cấp một loại sản phẩm, độc quyền trong tiêu thụ sản phẩm và cung cấp nguồn nguyên liệu sẽ

có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối so với các doanh nghiệp khách sạn khác Thị trường khách của ngành kinh doanh khách sạn vô cùng rộng lớn do đó muốn nâng cao lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải tìm cho mình một thị trường mục tiêu để phát triển sản phẩm của mình, trở thành nhà độc quyền trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Tính độc quyền ảnh hưởng trực tiếp tới lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Do đó tìm ra lợi thế cạnh tranh và phát triển sản phẩm duy nhất, doanh nghiệp khách sạn sẽ trở thành người đi tiên phong trong ngành

1.2.2.4.Th ực trạng cạnh tranh trong ngành khách sạn

Hệ thống khách sạn và cơ sở lưu trú Việt Nam trong những năm gần đây phát triển nhanh cả về số lượng, quy mô, hình thức sở hữu và chất lượng dịch vụ Từ năm 2007 đến nay, tại Hà Nội có 5 dự án xây dựng khách sạn 5 sao, Tp.HCM là 11

dự án khách sạn 5 sao với khoảng 3.611 phòng Theo dự báo của Công ty CBRE, trong 4 năm tới Việt Nam cần có 10.000 phòng Điều này chứng tỏ trong vài năm gần đây nguồn cung khách sạn luôn trong tình trạng không đủ đáp ứng nhu cầu trong

và ngoài nước, số lượng phòng khách sạn 45 sao hiện tại còn rất hạn chế Giá phòng của 9 khách sạn 5 sao ở Hà Nội, bao gồm cả khách sạn InterContinental Hanoi Westlake mới đi vào hoạt động, dao động trong khoảng từ 120-350 USD/ngày Hệ

số sử dụng phòng đạt xấp xỉ 82% Khách đến Hà Nội thường gặp khó khăn trong việc tìm thuê phòng khách sạn cho thấy nhu cầu cần có thêm nhiều phòng khách sạn hơn

Xu hướng hiện nay là các khách sạn thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài

để nâng cấp thành các khách sạn cao cấp hơn Như vậy sự cạnh tranh trong ngành khách sạn vẫn chưa thực sự diễn ra gay gắt Doanh nghiệp khách sạn phải nhanh chóng tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình nhằm phục vụ những đoạn thị trường mục tiêu của mình, chuẩn bị cho cuộc cạnh tranh trong ngành khách sạn sắp tới Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là làm thế nào để các khách sạn nâng cao được năng lực cạnh tranh, kinh doanh hiệu quả hơn trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế

Từ thực trạng nêu trên, có thể thấy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của

hệ thống khách sạn và cơ sở lưu trú Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà nước cần có chính sách khuyến khích doanh nghiệp Việt Nam đầu tư xây dựng khách sạn, nhà hàng ở nước ngoài dưới nhiều hình thức đầu tư trực tiếp hoặc liên doanh, liên kết

Tổng cục Du lịch cần có một hệ thống cung cấp thông tin hỗ trợ doanh nghiệp khách sạn về thị trường cung- cầu dựa trên phương pháp thống kê thống nhất, phù hợp cách làm của các nước trong khu vực, đáng tin cậy để làm chuẩn so

sánh, đối chiều; từng bước thiết lập hệ thống tiêu chuẩn quốc gia nhằm quản lý chất lượng sản phẩm khách sạn; xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn: khách sạn xanh, vệ sinh an toàn thực phẩm, đầu tư thích đáng phát triển nguồn nhân lực, xây dựng một đội ngũ lao động, quản lý có năng lực, phẩm chất cần thiết

Về phía doanh nghiệp, mỗi khách sạn phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh đáp ứng yêu cầu hội nhập Nỗ lực tập trung vào các lĩnh vực: đầu tư tạo sản phẩm cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ phù hợp từng thị trường mục tiêu, tìm giải pháp mở rộng thị trường, tiết kiệm chi phí; xây dựng đội ngũ lao động, quản lý chuyên nghiệp Các doanh nghiệp cần có chính sách thu hút cán bộ quản

lý nghiệp vụ giỏi và có chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực kế cận lâu dài

Thời gian tới, ngành du lịch hướng tới việc hình thành các tập đoàn khách sạn ở Việt Nam, tạo sức cạnh tranh và hiệu quả trong xúc tiến, quảng bá; tăng cường vai trò của tổ chức nghề nghiệp là Hiệp hội du lịch nhằm lành mạnh hóa môi trường kinh doanh, thống nhất các chương trình hành động chung giữa các doanh nghiệp khách sạn, tạo nên sức cạnh tranh tổng hợp trên trường quốc tế Mặt khác, các doanh nghiệp phải nhanh chóng nắm bắt những nội dung mà Việt Nam đã cam kết mở cửa trong lĩnh vực du lịch, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp theo hướng phát triển bền vững

Tóm l ại, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu

khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Nếu không làm được điều này, doanh nghiệp không chỉ thất bại trên “sân khách” mà còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên chính “sân nhà” Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì một trong những công việc mà doanh nghiệp cần làm là chủ động đánh

giá thực lực kinh doanh của mình và tìm ra những điểm mạnh cơ bản để phát huy

1.3 Tóm t ắt chương 1

Kinh doanh khách sạn ngày càng đóng góp nhiều hơn trong ngành kinh tế Trên góc độ kinh doanh, hiểu biết về khách sạn và các nhân tố ảnh hưởng đến doanh ngiệp khách sạn là vô cùng cần thiết bởi nó là những nền tảng cơ bản để doanh nghiệp nâng cao năng lục cạnh tranh và hiệu suất kinh doanh

Chương 1 trình bày những vấn đề sau:

- Những lý luận cơ bản về kinh doanh khách sạn và kinh doanh ăn uống Nó cung cấp những nguyên tắc, những đặc điểm cơ bản để doanh nghiệp tập trung khi tiến hành kinh doanh Bản thân kinh doanh khách sạn cũng có những đặc điểm riêng Nó không chỉ chịu sự phụ thuộc vào tài nguyên của mỗi điểm

du lịch mà còn đòi hỏi một lượng vốn đầu tư lớn Hoạt động kinh doanh khách sạn còn đòi hỏi một lực lượng lao động lớn

- Lý luận về năng lực cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh trước hết xác định được chiến lược kinh doanh của minh, phải hiểu được lợi thế cạnh tranh của mình

Khách sạn M chính thức mở cửa kinh doanh vào 31/10/1997, ban đầu có tên đăng kí kinh doanh là Guoman trực thuộc công ty TNHH HLL- GUOCO Việt Nam (HLL-GUOCO Invesment Limited Company) HLL-

GUOCO là liên doanh giữa bên việt Nam là công ty vật tư kỹ thuật vận tải ô tô thuộc Bộ giao thông vận tải (Tranco in Viet Nam) có trụ sở tại 83A Lý Thường Kiệt và bên nước ngoài là tập đoàn Hongleong Property của Malayxia, có trụ sở tại 17 phố Bond- đảo Channel –Malayxia Hợp đồng liên doanh giữa 2 bên được

kí kết vào 03/07/1993 có thời hạn 30 năm bắt đầu tính từ ngày bắt đầu hoạt động 20/07/1993 theo giấy phép kinh doanh số 638/GP

Khi ký kết 2 bên đă thỏa thuận tỷ lệ vốn góp như sau

Khách sạn Guoman Hà Nội được xây dựng với tổng số vốn đầu tư ban đầu

là 13.200.000USD Ban đầu bên Việt Nam góp 25.9% vốn pháp định bằng quyền

sử dụng diện tích đất 2.950m2 trong thời gian 30 năm ( được định giá tại thời điểm góp vốn là 1.414.000USD) và 333.971USD tiền mặt; bên đối tác góp 74.1% vốn pháp định bằng thiết bị, vật tư, phương tiện vận chuyển và ngoại tệ tương đương 5.000.592 USD Khách sạn được xây dựng theo kiến trúc hình hộp theo tiêu chuẩn của khách sạn 4* với 12 tầng và 151 phòng và dịch vụ đa dạng Với nội thất được trang trí tạo không khi gia đình và thái độ phục vụ tận tình, thân thiện của nhân viên, khách sạn Guoman đã thực sự đem lại sự ấm cúng và hài lòng cho khách hàng Khách sạn đã nhận được nhiều danh hiệu và

đang vững bước với mục tiêu của mình

Thành tích của Guoman đã đạt được trong những năm gần đây:

- Đạt danh hiệu “Best Boutique Hotel in Ha Noi” năm 2001

- Đạt danh hiệu “ Best Hight Quality Hotel in Hà Nội ” năm 2002

- Đạt “ Excellent 4 – Star Hotel in Hà Nội ” năm 2006-2007

Với vị trí thuận lợi khách chủ yếu của khách sạn là khách công vụ trong

Năm 2007, khách sạn được bán lại cho tập đoàn Vina Capital và đổi tên đăng ký kinh doanh là ROXY VIỆT NAM co.Ltd, tên giao dịch là M.Hotel

Vina Capital là một trong những tập đoàn hàng đầu Việt Nam về quản lý và đầu tư vốn với mục tiêu :

- Hỗ trợ các công ty thành viên và khách hàng

- Mang lại lợi nhuận tuyệt hảo cho các nhà đầu tư

- Làm việc uy tín với tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ chuẩn mực

Vina Capital quản lý hai quỹ chính là quỹ cơ hội Việt Nam (VOF) và quỹ Vina Land (VLN) Trong đó có một lĩnh vực chuyên về khách sạn nhằm nắm bắt và phát triển khách sạn và resorts có tên là Vina Capital Hopitality được bắt đầu hoạt động vào tháng 6 năm 2006 Hiện nay VinaCapital đã là chủ sở hữu của 4 khách sạn lớn trong đó có 3 khách sạn ở Hà Nội đó là: khách sạn Sofitel Metropole, Hilton và M Với mỗi khách sạn, công ty ROXY đều có mục tiêu riêng và vạch ra những chiến lược thực hiện mục tiêu đó Đối với khách sạn M công ty muốn đưa ra cho khách hàng một hình ảnh khách sạn luôn đi tiên phong trong ngành khách sạn (Trend Setting Hotelier) và khách sạn ấm cúng nhất Việt Nam (Best Boutique Hotel in VietNam) Để thực hiện mục tiêu đó khách sạn đã lựa chọn tập đoàn Movenpick Hotel (Thụy Sĩ) là nhà quản lý và dự định đến tháng 6/2008 đổi tên thành khách sạn Movenpick Hotel Hanoi

Tập đoàn Movenpick có trụ sở chính tại 8152 Glattbrugg, Thụy Sĩ, là tập đoàn quản lý khách sạn và resort hàng với gần 100 năm kinh nghiệm đầu thế giới Tập đoàn có khoảng 12.000 nhân viên, hơn 80 khách sạn ở 25 nước Gồm 2 loại

đó là khách sạn dành cho khách hội thảo, kinh doanh và resort nghỉ dưỡng Với chiến lược phát triển bao phủ hệ thống khách sạn và resort trên toàn cầu tập doàn Movenpick có kế hoạch đến 2011 mở thêm 31 khách sạn và 2 khách sạn ở Việt Nam sẽ được mở vào 2008

Hiện nay khách sạn M đang trong giai đoạn chuyển giao quản lý và hoạch định chiến lược mới Ban quản lý khách sạn nhận định: Ngành công nghiệp dich

vụ Việt Nam đang phát triển nhanh ước tính dến năm 2010 Hà Nội sẽ đón tiếp hơn 2 triệu khách du lịch Hiện nay, Hà Nội đã có 516 điểm nghỉ ngơi cho khách

du lịch với 12.894 so với nhu cầu còn thiếu tới 13.000 phòng nữa Mặt khác nhu cầu đòi hỏi của khách ngay càng cao nên các khách sạn cao cấp 4*-5* hiện đang thiếu Chính vì vậy trong năm 2008 khách sạn sẽ tiến hành sửa và xây lại khách sạn để nâng cấp khách sạn thành khách sạn 5* Dù thay đổi nhưng khách sạn M vẫn luôn kiên định mục tiêu của mình nhằm phục vụ khách tốt nhất

2.1.2 T ổ chức lao động của khách sạn M

2.1 2.1 C ơ cấu tổ chức của khách sạn

Khách sạn có tổng số nhân viên là 157 trong đó nhân viên trựcc tiếp là 109 và nhân viên gián tiếp là 48 Như vậy do đặc điểm kinh doanh khách sạn các nhân viên phải trực tiếp phục vụ khách chiếm tỷ trọng lớn chiếm 69.43% Do đó đội ngũ nhân viên này đòi hỏi phải có trình độ nghiệp vụ cũng như có khả năng giao tiếp tốt Độ tuổi trung bình của nhân viên khách sạn M trẻ so với khách sạn khác

và với ngành khác Đây được coi như là một lợi thế của khách sạn trong quá trình chuyển giao bởi đội ngũ nhân viên trẻ năng động và dễ thích nghi Tình hình lao động tại khách sạn M như sau: Bảng 2.2: Tình hình lao

S ơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức của khách sạn M

Sơ đồ tổ chức lao động khách sạn M được bố trí theo mô hình trực tuyến,

mỗi nhân viên khi làm việc chỉ chịu sự quản lý của một cấp trên Điều này giúp việc quản lý đơn giản, đảm bảo sự chính xác trong truyền đạt và nhận nhiệm

vụ Có thể nói, cơ cấu tổ chức lao động của khách sạn M đã phát huy được các

ưu điểm của mô hình tổ chức trực tuyến Đó chính là tính ưu việt của chuyên

môn hóa trong dây chuyền sản xuất sản phẩm dịch vụ, sử dụng có hiệu quả năng lực quản lý và tính sáng tạo của doanh nghiệp

Tuy nhiên, do yêu cầu của công việc, nhằm đạt mục tiêu duy nhất là thỏa mãn tối đa mọi nhu cầu của khách trong thời gian họ cư trú tại khách sạn đòi hỏi

sự hỗ trợ, phối hợp giữa các bộ phận Đây cũng là nhược điểm lớn nhất của sơ

đồ tổ chức này, nhất là trong tình trạng hiện nay các bộ phận phục vụ trực tiếp đang thiếu người như bộ phận nhà hàng và lễ tân

2.1.2.2 Ch ức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn

- B ộ phận quản trị cấp cao: bao gồm tổng giám đốc người Australia

ông

Stephen O’Grady , một thư ký tổng giám đốc, 2 tổng giám đốc người Việt Nam

là ông Nguyễn Đăng Dư và ông Nguyễn Quốc Trị, một giám đốc điều hành ông Howard Slowe Chai người Malaysia Tổng giám đốc phối hợp với ban giám đốc đại diện đứng ra lãnh đạo và chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động kinh doanh của khách sạn như các vấn đề về quản trị tài chính, nhân sự, chất lượng dịch vụ, công tác Marketing, tổ chức kế hoạch chiến lược kinh doanh, thiết lập mối quan

hệ với các khách hàng trong và ngoài nước…nhằm đảm bảo cho hoạt động của khách sạn diễn ra trôi chảy và hiệu quả

-B ộ phận lễ tân: có 25 người trong đó bao gồm cả nhân viên trực tổng đài

do chị trưởng bộ phận lễ tân là chị Nguyễn Thị Bích Nhung quản lý Bộ phận này được coi là bộ mặt của khách sạn, tạo ra ấn tượng đầu tiên thật hoàn hảo đối với khách Bộ phận lễ tân có nhiệm vụ đăng ký đặt phòng, thanh toán cho khách, đồng thời thường xuyên phối hợp với các bộ phận khác để kiểm tra tình trạng phòng, hồ sơ đặt phòng của khách và giải quyết mọi yêu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ hay thông tin mà khách yêu cầu

-B ộ phận ăn uống: bao gồm 43 nhân viên, trong đó ở nhà hàng có 12 nhân

viên, bar có 10 nhân viên và bộ phận bếp có 21 nhân viên Giám đốc nhà hàng

là anh Lê Quốc Khánh, bếp trưởng là anh Trần Dương Lâm, bộ phận này kết hợp với các bộ phận khác như lễ tân, bộ phận bán hàng để tìm hiểu nhu cầu của khách về thức ăn và đồ uống nhằm phục vụ khách một cách tốt nhất

- B ộ phận buồng: có 26 nhân viên bao gồm các nhân viên làm buồng

và nhân viên giặt là,trưởng bộ phận buồng là chị Trần Hải Vân, bộ phận này luôn đảm bảo vệ sinh phòng khách nhanh và đạt tiêu chuẩn trong một thời gian nhất định, kiểm tra đồ đạc trong phòng khi khách check out xem khách đã dùng những gì, hay bỏ quên gì để kịp thời thông báo cho bộ phận lễ tân liên lạc với khách, vệ sinh nơi làm việc và các khu vực công cộng

-B ộ phận kinh doanh: trưởng phòng kinh doanh là chị Nghiêm Thu Thủy

với 9 nhân viên, bộ phận này có nhiệm vụ tìm hiểu và phân tích thị trường sau

đó đưa ra những phương hướng kinh doanh, quảng cáo phù hợp để đem lại nguồn khách phong phú cho khách sạn

-B ộ phận bảo dưỡng: trưởng bộ phận bảo dưỡng là anh Nguyễn Ngọc

Triều với 10 nhân viên, nhân viên của bộ phận này có tay nghề cao để sửa chữa trang thiết bị trong khách sạn một cách nhanh chóng nếu có hỏng hóc, đảm bảo các trang thiết bị của khách sạn luôn hoạt động tốt

-Bộ phận bảo vệ:bao gồm 14 nhân viên cả những nhân viên trực cửa, bảo

vệ có nhiệm vụ bảo vệ tài sản của khách sạn và đảm bảo an toàn cho khách và nhân viên trong khách sạn Trưởng bộ phận bảo vệ là anh Lê Văn Quyên

-B ộ phận tài chính kế toán: kế toán trưởng là chị Lê Mai Hoa, bộ phận

này có 24 nhân viên, bao gồm những nhân viên thu ngân ở quầy lễ tân, nhà hàng,

kế toán chi, kế toán thu, kiểm toán đêm, thủ kho, kế toán nhập hàng, kế toán

phụ trách vấn đề mua sắm vật tư và thực phẩm, thư kí kế toán trưởng Nhiệm

vụ của bộ phận tài chính kế toán là quản lý vốn tài chính, theo dõi hoạt động kinh doanh của khách sạn, quản lý hóa đơn một cách chi tiết chặt chẽ, tránh không để sai sót trong chứng từ, bộ phận này luôn luôn phải sáng tạo trong cách quản lý luồng tiền ra vào một cách phù hợp

- B ộ phận nhân sự: có 3 nhân viên, chị Nguyễn Thanh Hương là trưởng

phòng nhân sự, chị Đặng Quỳnh Nga là thư ký phòng nhân sự và chị Phạm Như Nguyệt là nhân viên, phòng nhân sự có nhiệm vụ quản lý, phân tích tình hình lao động

để tuyển thêm người, trả lương, tính công nhân viên nhằm bảo đảm chất lượng cũng như số lượng nhân viên sao cho khách sạn được hoạt động nhịp nhàng

2.1.3 H ệ thống cơ sở vật chất của khách sạn M

Khách sạn M.hotel được thiết kế và xây dựng theo tiêu chuẩn của khách sạn 4* do đó trang thiết bị của khách sạn rất hiện đại Khách sạn được coi là khách sạn đi đầu cũng bởi nó có các trang thiết bị hiện đại nhất so với các khách sạn cùng loại Khách sạn có 12 tầng với diện tích khoảng trên 2.950m2, phía sau

là bãi đỗ xe có sức chứa 30 xe ô tô Có thể nói trang thiết bị hiện đại chính là yếu tố tạo khả năng cạnh tranh cho khách sạn M Đó cũng chính là lý do khiến khách sạn M được coi là hình ảnh một khách sạn luôn đi đầu trong ngành khách sạn “ Trend Setting Hotelier”

Nắm bắt được nhu cầu ngày càng cao của khách, khách sạn M thường xuyên bảo dưỡng, làm mới thiết bị, nâng cấp, trang bị thêm thiết bị mới nhằm tạo cho sản phẩm khách sạn một sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Chính

vì vậy, từ trước cho tới nay,mọi khách hàng đều cảm thấy hài lòng khi đến với khách sạn M Cụ thể như sau:

- Tháng 8/2005 khách sạn đã đại tu hệ thống điều hòa

- Tháng 9/2005 khách sạn lắp mới máy chủ cho hệ thống máy vi tính

- Tháng 11/2006 khách sạn cải tạo hai phòng tắm hơi tại khu tập thể hình

- Đầu năm 2006 khách sạn cải tạo quầy bar Helsman và nhà hàng Gallery

- Hiện nay khách sạn đã cải tạo và nâng cấp tất cả các phòng khách và chỉ còn

3 loại phòng cao cấp là Executive Premium, Junior Suit và Executive Suit Các

hệ thống cơ sở vật chất của khách sạn:

2.1.3.2 C ơ sở vật chất trong bộ phận buồng:

Khách sạn M có 151 phòng, trong đó có 149 phòng được sử dụng cho thuê buồng ngủ của khách, 2 phòng dành cho văn phòng đại diện của tập đoàn Các phòng đều có đầy đủ tiện nghi đạt tiêu chuẩn của khách sạn 4* như: giường, đèn ngủ, ti vi kỹ thuật số, điều hòa, đèn bàn làm việc, ghế bành, khóa có mã, thiết bị báo cháy, két đựng tiền và đồ vật quý,… Đối với các phòng đặc biệt thì

có thêm máy fax, đầu máy video, diện tích phòng lớn hơn và giường rộng hơn

- Nhà hàng có 64 chỗ ngồi được chia làm 2 khu vực, khu vực không hút thuốc

có 12 chỗ ngồi, khu vực hút thuốc có 52 chỗ Nhà hàng mở cửa phục vụ khách

từ 6h sáng đến 23h, khách lưu trú trong khách sạn có nhu cầu sau 22h đến 6h thì

sẽ được phục vụ tại phòng Nhà hàng phục vụ chủ yếu trong 3 bữa chính: bữa sáng, bữa trưa, bữa tối Ngoài ra nhà hàng còn phuc vụ khách tận phòng cả 24 giờ trong ngày

Tại nhà hàng ở gần lối đi có một quầy thu ngân được trang bị 1 máy vi tính, một máy thanh toán tiền, 1 thiết bị thanh toán thẻ tín dụng trợ giúp cho việc thanh toán được nhanh chóng và chính xác

- Quầy bar có 55 chỗ ngồi trong đó có 25 chỗ ngồi ngoài trời, 30 chỗ ngồi

được trang bị hệ thống âm thanh hiện đại tranh ảnh, cây cảnh, một đàn piano,

4 máy điện tử, 2 tủ lạnh… được sắp xếp rất thuận tiện trong việc ăn uống và giải trí của khách

- Bộ phận bếp được chia ra làm 3 khu vực chính: khu vực dành cho bếp lạnh,

khu vực dành cho bếp nóng và khu vực dành cho bếp bánh Mỗi một khu vực đều có những trang thiết bị phục vụ tốt cho việc đảm bảo đồ ăn của khách luôn được kịp thời và đạt tiêu chuẩn chất lượng

• Trang thiết bị bếp lạnh gồm: tủ lạnh, một máy làm đá, máy xay đá, sinh tố, máy thái thức ăn,2 máy cà phe tư động và nước nóng

• Trang thiết bị bếp nóng gồm: hệ thống bếp ga, tủ lạnh, lò nướng, lò vi sóng, hệ thống nước nóng giữ nhiệt cho đồ ăn, máy thái thức ăn • Trang thiết bị bếp bánh gồm:lò nướng bánh, dụng cụ làm bánh, máy nhào bột, đánh trứng, đánh kem, tủ lạnh, tủ chứa nguyên liệu

2.1.3.3 C ơ sở vật chất ở bộ phận đón tiếp

- Quầy lễ tân túc trực 24/24h được trang bị 4 điện thoại, 3 máy tính, thiết bị thanh toán tiền bằng thẻ tín dụng, máy fax… để phục vụ khách

- Khu vực tiếp khách có 35 chỗ ngồi với cách bài trí khá ấn tượng và tao nhã tạo cho khách cảm giác ấm cúng

- Phòng bán đồ lưu niệm rất đa dạng với nhiều loại mặt hàng độc đáo

- Phòng hội họp (Meeting room): khách sạn có 2 phòng họp, mỗi phòng có diện tích là 52,5m2, hai phòng này có thể ghép lại được thành 1 phòng họp lớn với sức chứa có thể lên tới 120 người Phòng họp vừa có thể nhận đặt tiệc vừa có thể phục

vụ các cuộc hội họp Khách sạn cung cấp các thiết bị phục vụ cho hội họp như dịch thuật, máy quay, máy chiếu, đầu video… Bảng 2.4: Sức chứa của

Sức chứa ( người) Tiệc Đón tiếp Hội họp

Phòng họp 2 52.5 30 40 25

Nguồn: phòng kinh doanh, khách sạn M

-Ngoài ra khách sạn còn có các bộ phận khác như: bộ phận giặt là, phòng y tế, phòng ăn dành cho nhân viên

2.1.4 Th ực trạng phát triển của khách sạn hiện nay

2.1.4.1 H ệ thống sản phẩm và dịch vụ của khách sạn

Khách sạn M hiện tại đang kinh doanh trên 3 mảng dịch vụ chính: dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung như vận chuyển, chăm sóc khách hàng, thăm quan giải trí…

- Hoạt động kinh doanh lưu trú: đây là hoạt động kinh doanh chính của

khách sạn đóng góp phần lớn vào doanh thu của khách sạn Hoạt động này là sự phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận Bán và Marketing với các bộ phận Đón tiếp, Buồng.Bộ phận Bán và Marketing có nhiệm vụ đảm bảo nguồn khách cho khách sạn bằng việc liên hệ với các công ty du lịch, tạo nguồn khách ổn định cho khách sạn, thực hiện việc bán, đặt phòng với các đoàn lớn, định giá phòng tùy theo từng giai đoạn Bộ phận đón tiếp chịu trách nhiệm đón tiếp khách, tiếp nhận các yêu cầu đặt phòng của khách đi lẻ, sắp xếp buồng cho khách, phối hợp với bộ phận buồng, nhà hàng, tổng đài để phục vụ khách trong quá trình khách lưu lại khách sạn Bộ phận buồng luôn đảm bảo tình trạng sẵn sàng của buồng phòng

để đón tiếp khách

-Hoạt động kinh doanh ăn uống: đây cũng là hoạt động kinh doanh chính

của khách sạn, trung bình chiếm 23% doanh thu khách sạn Bộ phận kinh doanh

ăn uống không chỉ phục vụ khách lưu trú tại khách sạn ăn Buffe sáng,

Roomservise mà còn nhận phục vụ tiệc cho các đoàn khách có nhu cầu hội họp

và ăn uống, các đoàn khách của các công ty lữ hành.Tháng 3/2007 khách sạn bắt đầu có servise chage là 5% nên doanh thu nhà hàng tăng đáng kể từ đó lương của nhân viên cũng tăng lên Tháng 12/2007 toàn bộ nhân viên được tăng 10% lương một phần cũng là do nguyên nhân này

-Ho ạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung: bao gồm các dịch vụ như phòng

hội họp, dịch vụ thăm quan giải trí, bán quà lưu niệm, dịch vụ vận chuyển, các dịch vụ chăm sóc khách hàng như: giặt là, thể hình, hồ bơi, dịch vụ về truy cập internet, gửi fax, làm hộ chiếu, gián tiếp bán các dịch vụ như đặt vé máy bay, tàu hỏa, thuê xe du lịch,…

2.1.4.2 Th ị trường mục tiêu và hệ thống nhà cung cấp của khách sạn M

• Th ị trường mục tiêu

Với vị trí thuận lợi và uy tín, khách sạn M đã lựa chọn thị trường mục tiêu của mình là khách du lịch nước ngoài, các thương gia trong và ngoài nước, khách công vụ quốc tế tới tham quan, làm việc tại các trụ sở, các hiệp hội hay các đại

sứ quán Thực tế cho thấy khách hàng của khách sạn thường là khách công vụ

và khách du lịch của các công ty lữ hành, các hãng hàng không trong và ngoài nước Đây cũng là thị trường mục tiêu của các khách sạn có vị trí khu vưc Hoàn Kiếm như Hilton, Sofitel Metropole, Sài Gòn, Thăng Long Opera… Như vậy đối thủ cạnh tranh trực tiếp của khách sạn M là các khách sạn lớn 4*-5* Việc xác định đúng đối thủ cạnh tranh giúp cho khách sạn M đưa ra cho mình những chiến lược cạnh tranh thích hợp với thị trường mục tiêu Khách du lịch công vụ

có một số đặc điểm nổi bật sau:

- Có khả năng thanh toán cao

- Lịch sự, khéo léo trong giao tiếp, biết làm chủ mình, biết tranh thủ tình cảm của đối tượng giao tiếp

- Quyết định dịch vụ nhanh, cách nói năng, điệu bộ nhanh, dứt khoát, thường mang tính chỉ huy

- Yêu cầu cao về khả năng phục vụ nhanh, chính xác

Để được đối tượng này đánh giá cao về chất lượng dịch vụ, trước hết khách sạn cần đáp ứng chính xác theo yêu cầu của khách một cách nhanh nhất như: check in, check out đúng quy trình, nhanh chóng, phục vụ ăn uống phải theo đúng chuẩn dịch vụ, thức ăn ngon, trang trí đẹp Nhân viên khách sạn cần tỏ rõ tính chuyên nghiệp trong khi phục vụ và thái độ tôn trọng, lịch sự đối với khách Đôi khi nếu khi vắng khách nhân viên nên hỏi thăm, trò chuyện với khách như vậy thì sẽ cảm nhận được sự quan tâm, thân thiện của đội ngũ nhân viên và không khí ấm cúng của khách sạn Cơ cấu khách của khách sạn phân theo động

cơ đi du lịch được thể hiện qua sơ đồ sau:

sạn có tỷ trọng cao nhất Đây chính là thị trường mục tiêu mà khách sạn cần khai thác Hầu hết các khách sạn 4 – 5* đều có tỷ trọng công vụ tương đối cao Muốn khai thác được nguồn khách này một cách hiệu quả khách sạn cần kết hợp với các tiêu chí như quốc tịch, độ tuổi, ngành nghề để tạo ra sự khác biệt về dịch

vụ, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị trường khách mục tiêu

Phân theo quốc tịch, thị trường của khách sạn chủ yếu là khách châu Âu đến

từ các nước Anh, Pháp, Đức… chiếm 60%, 30% là khách châu Á đến từ các nước như Thái Lan, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc Còn lại là khách công

vụ Việt Nam Gần đây khách sạn đã và đang tiếp nhận rất nhiều các đợt khách nước ngoài, đặc biệt là khách châu Âu đi du lịch theo đoàn qua các công ty du lịch trong và ngoài nước hay do các hãng hàng không giới thiệu.Với đối tượng

là khách tham quan, chủ yếu là đi theo đoàn và thường do các công ty lữ hành cung cấp chi phí bữa ăn sáng sẽ bao gồm trong giá phòng

Cơ cấu khách của khách sạn được biểu hiện qua biểu đồ sau:

B ảng 2.5: Cơ cấu khách của khách sạn M phân theo quốc tịch

Tỷ

trọng Số khách Tỷ trọng

Số khách

Tỷ trọng

- Các nhà cung cấp khách: Nguồn khách của khách sạn chủ yếu từ các công

ty thương mại, công ty du lịch như công ty TNHH Vidotour, Công ty Hương Giang, Công ty du lịch Bà Rịa Vũng Tàu, Sài Gòn Tourist… , từ các dự án như: