Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng standard chartered (chi nhánh TP HCM) đến năm 2020

XIV TRONG DOANH NGHI P ..... 2.1 Gi i thi u chung v Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM ..... Các ngân hàng đua nhau trong vi c c nh tranh không nh ng trên th tr ng tài chính m

-

Lê Nguy n Th y Anh Th

TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C T I NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED

LU N V N TH C S KINH T

TP Hoà Chí Minh – Naêm 2012

-

Lê Nguy n Th y Anh Th

TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C T I NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED

L I C M N

Xin trân tr ng c m n PGS.TS V Công Tu n – ng i h ng d n khoa h c c a

Lu n v n, đã h ng d n t n tình và giúp đ em m i m t đ hoàn thành Lu n v n Xin trân tr ng c m n Quý Th y Cô Khoa Qu n Tr Kinh Doanh, Khoa Sau i

H c đã h ng d n và giúp đ em trong quá trình th c hi n Lu n v n, c ng nh trong quá trình đào t o đã truy n đ t cho em nh ng ki n th c quý báu

Xin trân tr ng c m n Ban lãnh đ o và t p th nhân viên Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM đã cung c p thông tin, tài li u và h p tác trong quá trình th c hi n lu n v n

Sau cùng, đ c bi t bi t n sâu s c v i Gia đình đã h t lòng giúp đ đ ng viên tôi trong su t quá trình h c t p

L I CAM OAN

Tôi xin cam đoan t t c các s li u, t li u s d ng trong Lu n v n này đ c thu

th p t ngu n th c t và hoàn toàn trung th c

Các gi i pháp và ki n ngh là quan đi m c a cá nhân tôi đ c hình thành và phát tri n trong su t quá trình nghiên c u lý lu n và th c ti n t i Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM d i s h ng d n khoa h c c a PGS.TS V Công

Tu n

TÁC GI LU N V N

Lê Nguy n Th y Anh Th

M C L C

L I C M N I

L I CAM OAN II

M C L C III

DANH M C B NG VIII

DANH M C HÌNH X

M U XI

1)Lý do ch n đ tài XI 2)M c đích nghiên c u XII 3) i t ng và ph m vi nghiên c u XII 4)Ph ng pháp nghiên c u XII 5)K t c u c a lu n v n XIV

TRONG DOANH NGHI P 1

1.1 K hái ni m v qu n tr ngu n nhân l c 1

1.1.1 nh ngh a qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p 1

1.1.2 Ý ngh a qu n tr ngu n nhân l c 2

1.1.3 Các ch c n ng c a qu n tr ngu n nhân l c 3

1.2 Quy trình và n i dung công tác qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p 4

1.2.1 Ho ch đ nh ngu n nhân l c 4

1.2.2 Phân tích công vi c, thi t l p b ng mô t công vi c và tiêu chu n công vi c 5

1.2.3 Quá trình tuy n d ng 6

1.2.4 ào t o và b trí công vi c 8

1.2.5 ánh giá n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên 9

1.2.6 Duy trì ngu n nhân l c 10

1.3 ánh giá k t qu qu n tr ngu n nhân l c 13

1.3.1 Các ch s then ch t đo l ng k t qu th c hi n công vi c 15

1.3.2 Ph ng pháp h th ng cân b ng đi m 18

1.4 M t s y u t nh h ng đ n công tác qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p 20

1.4.1 Y u t bên ngoài 20

1.4.2 Y u t bên trong 22

1.5 c đi m ngu n nhân l c trong doanh nghi p Ngân hàng 23

1.5.1 c đi m chung ngành Ngân hàng 23

1.5.2 c đi m ngu n nhân l c trong doanh nghi p Ngân hàng 25

1.6 Xu h ng qu n tr ngu n nhân l c hi n nay 25

CH NG 2: TH C TR NG CỌNG TÁC QU N TR NGU N NH N L C C A NG ÂN HÀNG STANDARD CHARTERED CHI NHÁNH TPHCM TH I GIAN QUA 29

2.1 Gi i thi u chung v Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM

29

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n 29

2.1.2 Ch c n ng và nhi m v c a Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh

TPHCM 32

2.1.3 B máy t ch c c a Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM

35

2.1.4 K t qu ho t đ ng kinh doanh c a Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM trong 03 n m 2009 – 2011 và 6 tháng đ u n m 2012 37

2.2 Phân tích th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Ngân hàng Standard Chartered C hi nhánh TPHCM 38

2.2.1 c đi m, c c u ngu n nhân l c 38

2.2.2 Th c tr ng công tác ho ch đ nh ngu n nhân l c 45

2.2.3 Th c tr ng công tác phân tích công vi c 46

2.2.4 Th c tr ng công tác tuy n d ng, b nhi m, đ b t nhân viên 47

2.2.5 Th c tr ng công tác đào t o và phát tri n ngu n nhân l c 54

2.2.6 Th c tr ng công tác đánh giá nhân viên và t p th 59

2.2.7 Th c tr ng công tác đ ng viên và duy trì ngu n nhân l c 69

2.2.8 Th c tr ng môi tr ng và đi u ki n làm vi c 77

2.3 M t s y u t nh h ng đ n qu n tr Ngu n nhân l c t i Ngân hàng Standard Chartered C hi nhánh TPHCM 79

2.3.1 nh h ng c a y u t bên ngoài 79

2.3.2 nh h ng c a y u t bên trong 81

CH NG 3: M T S GI I PHÁP HOÀN THI N CỌNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C T I NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED CHI NHÁNH TPHCM 83

3.1 M c tiêu phát tri n c a Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM đ n n m 2020 83

3.1.1 M c tiêu t ng quát 83

3.1.2 M c tiêu c th 83

3.2 Quan đi m qu n tr ngu n nhân l c c a Ngân hàng Standard Chartered C hi nhánh TPHCM đ n n m 2020 85

3.3 M t s gi i pháp hoàn thi n công tác qu n tr Ngu n nhân l c t i Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM đ n n m 2020 87

3.3.1 Gi i pháp 1: Xây d ng quy trình ho ch đ nh ngu n nhân l c 87

3.3.2 Gi i pháp 2: Hoàn thi n công tác phân tích công vi c 88

3.3.3 Gi i pháp 3: Hoàn thi n công tác tuy n d ng nhân viên, đ b t nhân s

89

3.3.4 Gi i pháp 4: Hoàn thi n công tác đào t o và phát tri n ngu n nhân l c

91

3.3.5 Gi i pháp 5: Hoàn thi n công tác đánh giá n ng l c th c hi n công vi c 92

3.3.6 Gi i pháp 6: Hoàn thi n công tác duy trì ngu n nhân l c 95

3.3.7 Gi i pháp 7: Xây d ng h th ng thông tin qu n tr ngu n nhân l c 99

3.4 Ki n ngh 100

3.4.1 i v i Nhà n c 100 3.4.2 i v i Ngân hàng nhà n c 101

DANH M C B NG

B ng 2.1 – Lao đ ng theo h p đ ng c a Ngân hàng Standard Chartered Chi

nhánh TPHCM (2009 – 2011) 38

B ng 2.2 – Tình hình bi n đ ng lao đ ng theo t ng n m (2009 -2011) c a Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM 39

B ng 2.3 – C c u lao đ ng kinh doanh, v n phòng c a Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM 40

B ng 2.4 – C c u lao đ ng theo b ph n chuyên môn c a Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM 41

B ng 2.5 – C c u nhân s theo trình đ nghi p v c a Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM 43

B ng 2.6 – Trình đ ngo i ng ti ng Anh c a nhân viên Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM 43

B ng 2.7 – C c u theo đ tu i, gi i tính c a nhân viên Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM 44

B ng 2.8 – Kh o sát v l nh v c c a ng i n p h s Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM 50

B ng 2.9 – Kh o sát v tên ngân hàng / tài chính c a ng c viên n p h s vào Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM 51

B ng 2.10 – Kh o sát v lý do ngh vi c c a ng c viên làm cùng ngành 52

B ng 2.11 – Kh o sát v ph ng ti n tuy n d ng h u hi u 54

B ng 2.12 – M t s bài h c tr c tuy n 55

B ng 2.13 – Kh o sát đánh giá v bài h c tr c tuy n 56

B ng 2.14 – Kh o sát đánh giá v công tác đào t o 59

B ng 2.15 – X p lo i đ i v i nhân viên kinh doanh kho n vay tiêu dùng cá nhân 60

B ng 2.16 – Kh o sát v công tác đánh giá nhân viên kh i kinh doanh 60

B ng 2.17 – Các tiêu chu n đánh giá nhân viên kh i v n phòng 62

B ng 2.18 – Các x p lo i d a trên tiêu chu n đánh giá nhân viên kh i v n phòng 65

B ng 2.19 – Kh o sát v công tác đánh giá nhân viên kh i v n phòng 67

B ng 2.20 – Kh o sát v công tác đánh giá t p th kh i kinh doanh và v n phòng 68

B ng 2.21 – Kh o sát v công tác tr công lao đ ng Ngân hàng Standard

B ng 2.26 – Kh o sát v đi u ki n và môi tr ng làm vi c t i Ngân hàng

Standard Chartered Chi nhánh TPHCM 77

DANH M C HỊNH

Hình 1.1 – H th ng đánh giá n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên 10 Hình 1.2 - Qu n tr ngu n nhân l c và các y u t môi tr ng 23 Hình 2.1 – S đ c c u t ch c Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh

TPHCM 36 Hình 2.2 – Bi u đ doanh thu Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM qua 3 n m 2009, 2010, 2011 37 Hình 2.3 – Quy trình tuy n d ng c a Ngân hàng Standard Chartered 47 Hình 3.1 – Gi i pháp v tr ti n hoa h ng cho nhân viên kinh doanh b ng th

đi m cân b ng 96 Hình 3.2 – Quy trình t v n b ng th đi m cân b ng 96

M U 1)LỦ do ch n đ tài

s n xu t ra hàng hóa hay d ch v thì m i doanh nghi p c n ph i có các y u t

đ u vào nh nguyên v t li u, thi t b máy móc, con ng i và khoa h c công ngh Chính con ng i đã t o ra nguyên v t li u, máy móc thi t b , khoa h c công ngh và s d ng chúng đ làm nên hàng hóa, d ch v ph c v cho chính mình và xã h i Do v y có th nói con ng i chính là ngu n tài s n quý giá, là

y u t quy t đ nh nh t c a doanh nghi p Nh v y ngu n nhân l c đây có tính quy t đ nh đ n hi u qu s n xu t kinh doanh trong m i doanh nghi p Qu n tr ngu n nhân l c tr thành m t khía c nh quan tr ng mà r t nhi u doanh nghi p

hi n nay quan tâm

C nh tranh gi a các ngân hàng ngày càng kh c li t h n : c nh tranh gi a các ngân hàng trong n c, ngân hàng n c ngoài, canh tranh gi a ngân hàng trong

n c và n c ngoài Các ngân hàng đua nhau trong vi c c nh tranh không nh ng trên th tr ng tài chính mà còn trên th tr ng lao đ ng đ t đ c l i th

c nh tranh trên th tr ng tài chính , ngân hàng c n nh ng nhân viên có n ng l c

đ t o ra và cung c p m t d ch v u vi t th ng đ c trên th tr ng lao

đ ng, ngân hàng c n m t công tác qu n tr ngu n nhân l c hoàn thi n h n Do

đó, qu n tr ngu n nhân l c gi v trí then ch t trong cu c c nh tranh này

G n đây, quy đ nh v h n m c tín d ng c a nhà n c đã làm ngân hàng “ điêu

đ ng “ khi mà các s n ph m đem l i l i nhu n cao cho ngân hàng b bó bu c Các nhân viên kinh doanh tín d ng không k p chuy n mình tr c s thay đ i và lãng phí m t th i gian dài trong vi c tìm khách hàng cho s n ph m m i c a ngân hàng Bài toán v vi c đào t o, phát tri n ngu n nhân l c và s d ng ngu n nhân

l c hi u qu đ c đ t ra và c n gi i quy t

ó là lý do tác gi l a ch n đ tài :” M t s gi i pháp hoàn thi n công tác

qu n tr ngu n nhân l c t i Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM đ n n m 2020”

+ Th i gian nghiên c u : trong vòng 4 tháng

Gi i h n đ tài nghiên c u : Qu n tr ngu n nhân l c là m t đ tài r ng l n và

ph c t p Các gi i pháp đ a ra phù h p v i hoàn c nh và môi tr ng c th trong

m t kho ng th i gian nh t đ nh Lu n v n ch y u t p trung nghiên c u công tác

qu n tr ngu n nhân l c là nhân viên, không đ c p đ n qu n lý c p trung và c p cao

C ách ch n m u : m u đ c ch n theo ph ng pháp phân l p theo v trí

ng tuy n và theo t l Tác gi đã xin danh sách email c a các ng viên

có ti m n ng s đ c m i đi ph ng v n Phòng nhân s đã cung c p cho tác gi t i th i đi m đó là 135 email ng tuy n vào 3 v trí là nhân viên kinh doanh, nhân viên tín d ng, giao d ch viên Kích th c m u d tính là

80 Tác gi g i 100 b ng câu h i v i s l ng c m u chi ti t nh ph l c

5

2) i v i nhân viên đang làm vi c ngân hàng : tác gi g i b ng câu h i

kh o sát tr c ti p đ n các nhân viên (ph l c 2) Vì lý do b o m t nên sau khi làm xong các nhân viên s b vào m t thùng kín và trong b ng kh o sát ch đ c p đ n b ph n nhân viên đó đang làm, không đ c p đ n tên nhân viên

Cách ch n m u : m u đ c ch n theo ph ng pháp phân l p theo b

ph n công tác và theo t l Kích th c m u d tính là 300 Tác gi g i

320 b ng câu h i và thu l i đ c 277 b ng h p l B ng ch n m u chi ti t

ph l c 5

3) i v i nh ng nhân viên đã ngh ngân hàng trong n m 2011 : tác gi

g i b ng câu h i tr c ti p qua email và nh n l i tr l i sau 3 tu n (ph

l c 3) Do s l ng ng i ngh trong n m 2011 là ít 35 ng i nên tác gi

đã g i email cho t t c s ng i đó

4) i v i các tr ng b ph n : tác gi đã ph ng v n tr c ti p cá nhân đ xin ý ki n c a các nhà qu n lý (ph l c 4)

C s thi t k b ng câu h i:

Tác gi theo nhóm ch c n ng c a qu n tr ngu n nhân l c là ch c n ng thu hút ngu n nhân l c, ch c n ng đào t o, phát tri n, ch c n ng duy trì

ngu n nhân l c đ thi t k b ng câu h i Thi t k b ng câu h i đ c s đóng góp t v n c a các tr ng b ph n trong quá trình ph ng v n tr c

ti p cá nhân B ng câu h i đ c s d ng nhi u thang đo cùng m t lúc ,

ch y u thang đo open – ended đ ghi nh n các ý ki n c a đ i t ng kh o sát và đó còn là c s cho các gi i pháp sau này Thang đo Likert 5 đi m

đ c s d ng đ n gi n, d hi u h n so v i 7 đi m và đ c dùng đ đo

l ng, đánh giá s l ng đ ng tình hay không đ ng tình v i quan đi m,

t đó khái quát đ c m t ph n th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân

- Ch ng 1: C s lý lu n v qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p

- Ch ng 2: Th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c c a Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM th i gian qua

- Ch ng 3: M t s gi i pháp hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c

c a Ngân hàng Standard Chartered Chi nhánh TPHCM đ n n m 2020

CH NG 1:

DOANH NGHI P

1.1 KHÁI NI M V QU N TR NGU N NHÂN L C

1.1.1 nh ngh a qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p

Tr c h t, c n hi u khái quát qu n tr là m t ho t đ ng thi t y u đ đ m b o ph i

h p nh ng n l c c a cá nhân nh m đ t đ c m c tiêu c a t ch c và c a cá nhân

đó

K ti p , lu n v n ng h quan đi m ngu n nhân l c nh sau :

Theo ngh a h p, ngu n nhân l c đ c hi u là ngu n lao đ ng Do v y, nó có th

đ c l ng hóa là m t b ph n c a dân s bao g m nh ng ng i trong đ tu i lao

đ ng

Theo ngh a r ng, ngu n nhân l c đ c hi u nh ngu n l c con ng i c a m t qu c gia, m t vùng lãnh th , là m t b phân c a các ngu n l c có kh n ng huy đ ng t

ch c đ tham gia vào quá trình phát tri n kinh t - xã h i bên c nh ngu n l c v t

ch t, ngu n l c tài chính Do đó, ngu n nhân l c đ c hi u trên góc đ s l ng và

ch t l ng

S l ng ngu n nhân l c đ c th hi n thông qua các ch tiêu quy mô, t c đ t ng

và s phân b ngu n nhân l c theo khu v c, vùng lãnh th …

Ch t l ng ngu n nhân l c đ c nghiên c u trên các khía c nh v trí l c, th l c và nhân cách, th m m c a ng i lao đ ng

Ngu n nhân l c trong doanh nghi p đ c hình thành trên c s c a các cá nhân có vai trò khác nhau và đ c liên k t v i nhau theo nh ng m c tiêu nh t đ nh Ngu n nhân l c khác v i các ngu n l c khác c a doanh nghi p do b n ch t c a con ng i

Nhân viên có các n ng l c, đ c đi m cá nhân khác nhau, có ti m n ng phát tri n, có

kh n ng hình thành các nhóm h i, các t ch c công đoàn đ b o v quy n l i c a

h

Qu n tr ngu n nhân l c là h th ng các tri t lý, chính sách và ho t đ ng ch c n ng

v thu hút, đào t o-phát tri n và duy trì con ng i c a m t t ch c nh m đ t đ c

k t qu t i u cho c t ch c l n nhân viên

1.1.2 ụ ngh a qu n tr ngu n nhân l c

Qu n tr Ngu n nhân l c nghiên c u các v n đ v qu n tr con ng i trong các t

ch c t m vi mô và có hai m c tiêu c b n :

-S d ng có hi u qu Ngu n nhân l c nh m t ng n ng su t lao đ ng và nâng cao tính hi u qu c a t ch c

- áp ng nhu c u ngày càng cao c a nhân viên, t o đi u ki n cho nhân viên đ c phát huy t i đa các n ng l c cá nhân, đ c kích thích, đ ng viên nhi u nh t t i n i làm vi c và trung thành, t n tâm v i doanh nghi p

Nghiên c u qu n tr ngu n nhân l c

-Giúp cho nhà qu n tr đ t đ c m c đích, k t qu thông qua ng i khác

-Giúp cho nhà qu n tr h c đ c cách giao d ch v i ng i khác, bi t tìm ra ngôn

ng chung và bi t cách nh y c m v i nhu c u c a nhân viên, bi t cách đánh giá nhân viên chính xác, bi t lôi kéo nhân viên say mê v i công vi c, tránh đ c các sai

l m trong tuy n ch n, s d ng nhân viên, bi t cách ph i h p th c hi n m c tiêu c a

t ch c và m c tiêu c a cá nhân, nâng cao hi u qu c a t ch c và d n d n có th

đ a chi n l c con ng i thành m t b ph n h u c trong chi n l c kinh doanh

c a doanh nghi p

Nh v y, v m t kinh t , qu n tr ngu n nhân l c giúp doanh nghi p khai thác các

kh n ng ti m tàng, nâng cao n ng su t lao đ ng và l i th c nh tranh c a doanh

nghi p v ngu n nhân l c V m t xã h i, qu n tr Ngu n nhân l c th hi n quan

đi m r t nhân b n v quy n l i c a ng i lao đ ng, đ cao v th và giá tr c a

ng i lao đ ng , chú tr ng gi i quy t hài hòa m i quan h l i ích gi a t ch c, doanh nghi p và ng i lao đ ng , góp ph n làm gi m b t mâu thu n t b n – lao

đ ng trong doanh nghi p

phát tri n t ch c b n v ng và qu n tr c p d i hi u qu , t t c các nhà qu n tr

c n có nh n th c , hi u bi t và k n ng qu n tr ngu n nhân l c phù h p

1.1.3 Các ch c n ng c a qu n tr ngu n nhân l c:

Nhóm ch c n ng thu hút ngu n nhân l c : chú tr ng v n đ đ m b o có đ s

l ng nhân viên v i các ph m ch t phù h p cho công vi c c a doanh nghi p Do đó , nhóm ch c n ng này th ng có các ho t đ ng : d báo và ho ch đ nh Ngu n nhân

l c, phân tích công vi c, ph ng v n, tr c nghi m, thu th p , l u gi và x lý các thông tin v Ngu n nhân l c c a doanh nghi p

Nhóm ch c n ng đào t o, phát tri n: chú tr ng vi c nâng cao n ng l c cđào t o,

phát tri n: chú tr ng vi c nâng cao n ng l c c a nhân viên, đ m b o cho nhân viên trong doanh nghi p có các k n ng , trình đ lành ngh c n thi t đ hoàn thành t t công vi c đ c giao và t o đi u ki n cho nhân viên đ c phát tri n t i đa các n ng

l c cá nhân Các ho t đ ng c a nhóm ch c n ng này nh h ng nghi p, đào t o k

n ng th c hành, b i d ng nâng cao trình đ lành ngh và c p nh t ki n th c qu n

lý, k thu t công ngh cho cán b qu n lý và cán b chuyên môn nghi p v

Nhóm ch c n ng duy trì ngu n nhân l c :chú tr ng đ n vi c duy trì và s d ng

có hi u qu Ngu n nhân l c trong doanh nghi p , g m hai ch c n ng nh h n là kích thích, đ ng viên nhân viên và duy trì, phát tri n các m i quan h l o đ ng t t

đ p trong doanh nghi p

-Ch c n ng kích thích, đ ng viên liên quan đ n các ho t đ ng : xây d ng và qu n lý

h th ng thang, b ng l ng, thi t l p và áp d ng các chính sách l ng b ng , th ng

ti n, k lu t , ti n th ng, phúc l i, ph c p, đánh giá n ng l c th c hi n công vi c

c a nhân viên

-Ch c n ng quan h lao đ ng liên quan đ n các ho t đ ng : ký k t h p đ ng lao

đ ng, gi i quy t khi u t , tranh ch p lao đ ng, giao t nhân viên, c i thi n môi

tr ng làm vi c, y t , b o hi m và an toàn lao đ ng

1.2 QUY TRỊNH VÀ N I DUNG CỌNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN

L C TRONG DOANH NGHI P

1.2.1 Ho ch đ nh ngu n nhân l c :

Ho ch đ nh ngu n nhân l c là quá trình nghiên c u, xác đ nh nhu c u ngu n nhân

l c, đ a ra các chính sách và th c hi n các ch ng trình, ho t đ ng b o đ m cho doanh nghi p có đ ngu n nhân l c v i các ph m ch t, k n ng phù h p đ th c

hi n công vi c có n ng su t, ch t l ng và hi u qu cao

Thông th ng, quá trình ho ch đ nh đ c th c hi n theo 7 b c sau:

1 Phân tích môi tr ng, xác đ nh m c tiêu và chi n l c phát tri n, kinh doanh cho doanh nghi p

2 Phân tích hi n tr ng qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p, đ ra chi n

l c Ngu n nhân l c phù h p v i chi n l c phát tri n kinh doanh

3 D báo kh i l ng công vi c ( đ i v i các m c tiêu, k ho ch dài han, trung

h n ) ho c xác đ nh kh i l ng công vi c và ti n hành phân tích công vi c ( đ i các

m c tiêu, k ho ch ng n h n )

4 D báo nhu c u ngu n nhân l c ( đ i v i các m c tiêu, k ho ch dài h n, trung h n ) ho c xác đ nh nhu c u ngu n nhân l c ( đ i v i các m c tiêu, k ho ch

ng n h n) Có hai ph ng pháp là ph ng pháp đ nh l ng và ph ng pháp đ nh tính

-Ph ng pháp đ nh l ng : có b n ph ng pháp : ph ng pháp phân tích xu

h ng, ph ng pháp phân tích t ng quan, ph ng pháp h i quy, s d ng máy tính

đ d báo nhu c u nhân viên

Phân tích công vi c là quá trình nghiên c u n i dung công vi c nh m xác đ nh đi u

ki n ti n hành, các nhi m v , trách nhi m, quy n h n khi th c hi n công vi c và

các ph m ch t , k n ng nhân viên c n thi t ph i có đ th c hi n t t công vi c

Khi phân tích công vi c c n xây d ng đ c hai tài li u c b n là b ng mô t công

vi c và b ng tiêu chu n công vi c

B ng mô t công vi c là v n b n li t kê các ch c n ng, nhi m v , các m i

quan h trong công vi c , các đi u ki n làm vi c , yêu c u ki m tra, giám sát

và các tiêu chu n c n đ t đ c khi th c hi n công vi c

B ng tiêu chu n công vi c là v n b n li t kê nh ng yêu c u v n ng l c cá

nhân nh trình đ h c v n , kinh nghi m công tác, kh n ng gi i quy t v n

đ , các k n ng khác và các đ c đi m cá nhân thích h p nh t cho công vi c Hai tài li u trên là nh ng ch d n c b n cho công tác tuy n d ng, ch n l a ; đào

t o, hu n luy n; đánh giá nhân viên; xác đ nh giá tr công vi c, tr công khen

th ng

1.2.3 Quá trình tuy n d ng

Quá trình tuy n d ng gi vai trò quan tr ng trong ho t đ ng c a doanh nghi p Tuy n d ng nhân viên không phù h p sau đó sa th i s gây t n th t cho doanh nghi p và nh h ng x u đ n b u không khí làm vi c, tâm lý c a các nhân viên khác

Hai ngu n tuy n d ng mà doanh nghi p s d ng là : ngu n t trong n i b doanh nghi p và ngu n ng viên t bên ngoài doanh nghi p

Ngu n t trong n i b doanh nghi p

Tuy n d ng nhân viên t trong n i b doanh nghi p r t ph c t p i v i v trí,

ch c v cao các doanh nghi p th ng s d ng bi u đ thuyên chuy n công tác hay

đ b t i v i v trí, ch c v th p thì doanh nghi p th ng s d ng thông báo tuy n d ng đ c niêm y t công khai

u đi m c a tuy n d ng nhân viên t trong n i b doanh nghi p:

- Nhân viên c a doanh nghi p đã đ c th thách v lòng trung thành, thái đ nghiêm túc, trung th c, tinh th n trách nhi m và ít b vi c

- Nhân viên c a doanh nghi p s d dàng, thu n l i h n trong vi c th c hi n công

vi c, nh t là th i gian đ u c ng v trách nhi m m i H đã làm quen, hi u đ c

m c tiêu c a doanh nghi p, do đó mau chóng thích nghi v i đi u ki n làm vi c m i

và bi t tìm ra cách th c đ đ t đ c m c tiêu đó

- Hình th c tuy n tr c ti p t các nhân viên làm vi c cho do nh nghi p c ng s t o

ra s thi đua r ng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm vi c tích c c, n ng

đ ng, sáng t o, có hi u qu và đ t n ng su t cao h n

Tuy nhiên hình th c tuy n d ng tr c ti p này c ng th ng g p nh ng khó kh n

nh :

- Vi c tuy n nhân viên vào m t ch tr ng trong doanh nghi p theo ki u th ng ch c

n i b có th gây ra hi n t ng chai l , x c ng do các nhân viên đ c th ng ch c

đã quen v i cách làm vi c c a c p trên tr c đây và h s r p khuôn theo cách làm

vi c đó, thi u sáng t o, không d y lên đ c b u không khí thi đua m i i u này r t nguy hi m n u doanh nghi p đang trong tình tr ng trì tr , ho t đ ng kém hi u

qu

- Trong doanh nghi p d hình thành các nhóm “ ng viên không thành công”, h là

nh ng ng i ng c vào m t ch c v nào đó còn tr ng nh ng không đ c tuy n

d ng, t đó có tâm lý không ph c lãnh đ o, d chia bè phái, m t đoàn k t, khó làm

vi c

Ngu n ng viên t bên ngoài doanh nghi p

Tuy n d ng ng viên t bên ngoài doanh nghi p c n ph i nghiên c u tình hình kinh

t nói chung, đi u ki n lao đ ng t i đ a ph ng và th tr ng ngh nghi p Các ngu n tuy n d ng chính bao g m: b n bè c a nhân viên đang làm vi c trong doanh nghi p, nhân viên c , ng viên t n p đ n tìm vi c, nhân viên c a doanh nghi p khác, các tr ng đ i h c, cao đ ng, công nhân lành ngh t do, ng i th t nghi p Doanh nghi p có th áp d ng m t ho c k t h p m t s hình th c thu hút ng viên

t bên ngoài sau:

- Thông qua qu ng cáo: là hình th c thu hút ng viên r t h u hi u, đ c bi t là đ i

v i các doanh nghi p l n nâng cao ch t l ng qu ng cáo nên chú ý hai v n đ

là m c đ qu ng cáo và n i dung qu ng cáo

- Thông qua v n phòng d ch v lao đ ng

- Tuy n các sinh viên t t nghi p t các tr ng đ i h c, cao đ ng

- Sinh viên th c t p

Ti n trình tuy n d ng nhân viên bao g m các b c: ph ng v n s b , xét m u đ n xin vi c, tr c nghi m, ph ng v n l n hai, xác minh và s u tra lý l ch, khám s c kho và quy t đ nh tuy n d ng nhân viên

1.2.4 ào t o và b trí công vi c

Tr c h t c n phân bi t đ c đào t o và phát tri n ào t o và phát tri n gi ng nhau

là đ u đ c p đ n m t quá trình t ng t là quá trình cho phép con ng i ti p thu các ki n th c , h c các k n ng m i và thay đ i các quan đi m hay hành vi và nâng cao kh n ng th c hi n công vi c c a các cá nhân i m khác nhau c b n c a đào

t o và phát tri n là đào t o có đ nh h ng vào hi n t i, giúp các cá nhân có ngay các

k n ng c n thi t đ th c hi n t t công vi c hi n t i ; còn phát tri n nh m chú tr ng

đ n công vi c t ng lai trong t ch c

Th t u tiên trong đào t o và phát tri n th k 21 là chú tr ng vào các ch ng trình nâng cao ch t l ng, đ i m i công ngh , k thu t và ph c v khách hàng Các nguyên t c c b n trong đào t o g m có kích thích, cung c p thông tin ph n

h i, t ch c, nh c l i, ng d ng và tham d

Ti n trình đào t o bao g m các b c sau đây

- nh rõ nhu c u đào t o : phân tích nhu c u đào t o đ c th c hi n ba c p đ là phân tích doanh nghi p, phân tích tác nghi p và phân tích nhân viên

- n đ nh các m c tiêu c th

- L a ch n các ph ng pháp thích h p theo cách th c gi ng viên giao ti p v i h c viên hay các công c đ c s d ng trong quá trình đào t o

- Th c hi n ch ng trình đào t o và phát tri n Các hình th c đào t o r t đa d ng,

có th phân lo i theo: (a) đ nh h ng n i dung đào t o; (b) m c đích c a n i dung đào t o; ( c) cách th c t ch c; (d) đ a đi m ho c n i đào t o ( đào t o t i n i làm

vi c và ngoài n i làm vi c ); (e ) đ i t ng h c viên ( đào t o m i và đào t o l i )

- Sau cùng là đánh giá ch ng trình đào t o có th đ c th c hi n thông qua :(a) phân tích th c nghi m,(b) đánh giá s thay đ i c a h c viên theo các tiêu th c :

ph n ng, h c thu c, hành vi , m c tiêu, và(c) đánh giá đ nh l ng hi u qu đào t o

1.2.5 ánh giá n ng l c th c hi n c a nhân viên

ánh giá nhân viên đ c s d ng trong nhi u m c đích khác nhau nh

-Cung c p thông tin ph n h i cho nhân viên bi t m c đ th c hi n công vi c c a h

so v i các tiêu chu n m u và so v i các nhân viên khác, t đó, giúp nhân viên đi u

ch nh, s a ch a các sai l m n u có trong quá trình làm vi c

-Kích thích, đ ng viên nhân viên có nh ng ý t ng sáng t o, phát tri n nh n th c v trách nhi m, và thúc đ y n l c th c hi n công vi c t t h n

-L p các k ho ch Ngu n nhân l c nh đào t o, tr l ng, khen th ng, thuyên chuy n nhân viên, c i ti n c c u t ch c…

-Phát tri n nhân viên thông qua vi c giúp t ch c xác đ nh ng i lao đ ng nào c n đào t o, đào t o l nh v c nào đ phát huy t i đa ti m n ng c a cá nhân và đóng góp nhi u nh t cho doanh nghi p

-Truy n thông, giao ti p làm c s cho nh ng cu c th o lu n gi a c p trên và c p

d i v v n đ liên quan đ n công vi c

-Tuân th quy đ nh pháp lu t là c s khách quan, công b ng cho vi c th ng c p, khen th ng và k lu t

- Hoàn thi n h th ng qu n tr ngu n nhân l c c a doanh nghi p

Thông tin ph n h i t ch c

Thông tin ph n h i cá nhân

Hình 1.1: H th ng đánh giá n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên

Ngu n : Winstanley Nathan trong W French 1986 Human resource management USA

1.2.6 Duy trì ngu n nhân l c

1.2.6.1 Tr công lao đ ng

Theo T ch c Lao đ ng Qu c t ( ILO), “ ti n l ng là s tr công ho c thu nh p,

b t lu n tên g i hay cách tính th nào, mà có th bi u hi n b ng ti n và đ c n

đ nh b ng th a thu n gi a ng i s d ng lao đ ng và ng i lao đ ng, ho c theo quy đ nh c a pháp lu t, do ng i s d ng lao đ ng ph i tr cho ng i lao đ ng theo

m t h p đ ng lao đ ng đ c vi t ra hay b ng mi ng, cho m t công vi c đã th c

hi n hay s ph i th c hi n ho c cho nh ng d ch v đã làm hay s làm”

N m m c tiêu c b n c a h th ng ti n l ng :

- Thu hút nhân viên

- Duy trì nh ng nhân viên gi i

- Kích thích, đ ng viên nhân viên

Tiêu chu n

m u t b n

mô t công

vi c và m c đích c a t

ch c

ánh giá

th c

hi n công

vi c

S d ng trong

ho ch đ nh ngu n nhân l c,

- Hi u qu v m t chi phí : t ch c s d ng có hi u qu nh t chi phí nhân s

và qu l ng không b v t quá kh n ng tài chính c a t ch c

- áp ng các yêu c u c a pháp lu t

Ng i lao đ ng đ c tr công theo hai hình th c : thù lao v t ch t và thù lao phi v t

ch t

Thù lao v t ch t g m :

-Ti n l ng c b n : là ti n l ng đ c xác đ nh trên c s tính đ nhu c u c b n

v sinh h c, xã h i h c, v đ ph c t p và m c đ tiêu hao lao đ ng trong nh ng

đi u ki n lao đ ng trung bình c a t ng ngành ngh , công vi c

-Ph c p l ng : là ti n tr công lao đ ng ngoài ti n l ng c b n Nó b sung cho

l ng c b n, bù đ p thêm cho ng i lao đ ng khi h ph i làm vi c trong nh ng

đi u ki n không n đ nh, ho c không thu n l i mà ch a đ c tính đ n khi xác đ nh

l ng c b n

-Ti n th ng : là m t lo i kích thích v t ch t có tác d ng r t tích c c đ i v i ng i lao đ ng trong vi c ph n đ u th c hi n công vi c t t h n

-Phúc l i: th hi n s quan tâm c a doanh nghi p đ n đ i s ng c a ng i lao đ ng,

có tác d ng kích thích nhân viên trung thành, g n bó v i doanh nghi p.Phúc l i bao

g m hai ph n chính:

Phúc l i theo lu t pháp quy đ nh bao g m

 Các lo i b o hi m xã h i: là các kho n tr c p m đau b nh t t, tr c p tai

n n lao đ ng, tr c p thai s n, tr c p thôi vi c, tr c p t tu t, và tr c p h u trí

 Ti n l ng trong th i gian không làm vi c: đó là ti n l ng v n đ c lãnh trong các ngày l , các ngày ngh hè, ho c ngh phép th ng niên

Phúc l i do các công ty t nguy n áp d ng : là các kho n phúc l i không do

lu t pháp quy đ nh nh m khuy n khích nhân viên làm vi c, an tâm công tác và g n

bó v i công ty nhi u h n ó là các ch ng trình b o hi m y t , ch ng trình b o

v s c kho , các lo i d ch v , các ch ng trình tr ti n tr c p đ c h i và tr c p nguy hi m, và các lo i tr c p khác

-Thù lao phi v t ch t g m : c h i th ng ti n, công vi c thú v , đi u ki n làm vi c Ngoài ra, doanh nghi p dùng ti n l ng đ kích thích nhân viên theo ba c p đ

-Kích thích cá nhân : hình th c tr l ng theo s n ph m , tr l ng theo gi chu n,

ti n hoa h ng,

-Kích thích d a vào nhóm

-Kích thích theo k t qu kinh doanh c a doanh nghi p : th ng n ng su t, ch t

l ng, k ho ch chia l i, k ho ch bán c phi u cho nhân viên

Các y u t quy t đ nh và nh h ng đ n thù lao v t ch t và thù lao phi v t ch t là

-Môi tr ng c a công ty : chính sách c a công ty, b u không khí v n hóa công ty,

M t môi tr ng làm vi c đ c nhi u nhân viên xem là lý t ng n u đáp ng ba y u

t chính: quan h gi a s p - nhân viên và đ ng nghi p thân thi n; m c thu nh p

t ng ng n ng l c; có c h i h c h i và phát tri n Làm vi c trong môi tr ng an toàn và lành m nh là m t ph n quan tr ng trong v n hóa làm vi c c bi t nên quan tâm đ n các thành viên m i , t o đi u ki n cho h hòa nh p vào môi tr ng làm vi c m i

Ngoài ra, doanh nghi p còn ph i đ m b o đi u ki n làm vi c c a nhân viên an toàn N u ng i lao đ ng bu c ph i làm vi c trong đi u ki n làm vi c có y u t nguy hi m, đ c h i thì trong lu t Vi t Nam có quy đ nh rõ cáccông ty ph i th c

hi n ch đ b i d ng b ng hi n v t

Tóm l i, môi tr ng và đi u ki n làm vi c có ý ngh a quan tr ng trong vi c thu hút , duy trì, đào t o và phát tri n nhân s c ng nh tác đ ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên Do đó, doanh nghi p ph i chú tr ng vào vi c t o ra m t môi tr ng làm

vi c có tính thúc đ y nhân viên Và đi u này đòi h i s đóng góp c a t t c các cá

th khác nhau trong c ng đ ng thay đ i và hoàn thi n b n thân đ t o ra môi tr ng

làm vi c tích c c và hi u qu

1.3 ÁNH GIÁ K T QU QU N TR NGU N NHÂN L C

1.3.1 Các ch s then ch t đo l ng k t qu th c hi n công vi c (Key

Performance Indicators ậ KPI )

1.3.1.1 nh ngh a :

Theo trang web kdtqt.duytan.edu.vn , KPI là ch vi t t t c a Key Performance

Indicator, là ch s đo l ng hi u su t, giúp doanh nghi p đ nh hình và theo dõi quá trình t ng tr ng so v i m c tiêu đã đ ra

1.3.1.2 c đi m ch s KPI ( ngu n : trang web kdtqt.duytan.edu.vn )

- KPI ph n ánh m c tiêu c a doanh nghi p

Khi doanh nghi p đ t m c tiêu “tr thành doanh nghi p có hi u su t l i nhu n cao

nh t trong ngành”, các ch s KPI s xoay quanh l i nhu n và các ch s tài chính

“L i nhu n tr c thu ” và “V n/tài s n c đông” là nh ng ch s chính Tuy nhiên

n u doanh nghi p đ a ra ch s “T l ph n tr m l i nhu n dành cho các ho t đ ng

xã h i”, ch s này không ph i là KPI M t khác, tr ng h c l i không quan tâm t i

l i nhu n, do đó s xây d ng nh ng ch s KPI khác Nh ng ch s nh “t l t t

nghi p” và “t l ki m vi c thành công sau t t nghi p” ph n ánh s m nh và m c tiêu c a nhà tr ng

- KPI là nh ng th c đo có th l ng hóa đ c

Ch s KPI ch có giá tr khi đ c xác đ nh và đo l ng m t cách chính xác “Tr thành doanh nghi p n i ti ng nh t” không ph i là m t ch s KPI do không có cách nào đo s n i ti ng c a doanh nghi p hay so sánh nó v i các doanh nghi p khác

Vi c xác đ nh rõ các ch s KPI và bám sát các ch s này r t quan tr ng i v i KPI “gia t ng doanh s ”, c n làm rõ các v n đ nh đo l ng theo đ n v s n ph m hay giá tr s n ph m S n ph m tr l i s b kh u tr trong tháng s n ph m đ c bán

ra hay trong tháng s n ph m đ c tr l i? Doanh thu s đ c tính theo giá niêm y t hay giá bán th c t ?

- M i KPI c n ph i có m c tiêu rõ ràng

C n ph i đ t ra m c tiêu cho m i ch s KPI Ví d nh doanh nghi p đ t m c tiêu

tr thành nhà tuy n d ng hàng đ u c n đ a “T l thay th nhân viên” thành các ch

s KPI Ch s này đ c đ nh ngh a là “t ng s nhân viên t nguy n xin ngh vi c

chia cho t ng s nhân viên ban đ u” và cách đo l ng ch s này đã đ c thi t l p

b ng cách thu th p d li u t h th ng thông tin c a phòng nhân s (HRIS) Sau đó

đ t m c tiêu cho ch s KPI, ví d nh “Gi m t l thay th nhân viên 5% m t n m”

1.3.1.3 M t s KPI

D i đây là m t s KPI mà tác gi quan tâm vì phù h p v i tình hình th c t công

ty c a tác gi và đ c trích d n t Tài li u Qu n tr ngu n nhân l c c a Tr n Kim

Dung ( 2010)

*KPI trong tuy n d ng và b trí : T ng chi phí cho t ng kênh qu ng cáo / T ng

s h s nh n đ c theo kênh qu ng cáo t ng ng ho c T ng chi phí cho t ng kênh qu ng cáo / S ng i tuy n đ c t ng ng c a kênh qu ng cáo

- T ng s h s trong đ t tuy n d ng ( đ i v i t ng ch c danh ) : ch s này đo

l ng m c đ hi u qu truy n thông c a doanh nghi p, s l ng h s nhi u có th

do danh ti ng công ty, có th do truy n thông t t, có th do công vi c h p d n

- T l ng viên đ t yêu c u so v i t ng s ng viên : n u t l cao thì ch ng t

qu ng cáo đã xác đ nh đúng th tr ng m c tiêu

- K t qu c a các kênh tuy n d ng

- Th i gian đáp ng nhu c u tuy n d ng : đo l ng b ng th i gian trung bình k t khi yêu c u tuy n d ng đ c ch p nh n đ n khi nh n đ c nhân s

- Chi phí tuy n d ng bình quân m t ng c viên : đ c tính cho t t c các ho t đ ng

tuy n d ng và b ng t ng chi phí tuy n d ng / t ng s ng viên đ c tuy n

- T l ngh vi c trong nhân viên m i tuy n b ng t ng s nhân viên m i ngh vi c /

t ng s nhân viên m i tuy n ( trong vòng 1 n m )

* KPI trong đào t o

- Chi phí hu n luy n trung bình cho m t nhân viên cho bi t công ty đã đ u t trong đào t o bao nhiêu cho m t nhân viên và đ c tính b ng t ng chi phí đào t o, hu n

luy n / T ng s nhân viên trung bình

- K t qu đào t o

Có th đo l ng b ng nhi u cách:

T l nhân viên đ t yêu c u sau đào t o t m c quy đ nh tr lên

M c đ hài lòng c a h c viên sau đào t o

Nh n xét c a cán b qu n lý c p trên v vi c nhân viên đã ng d ng đào t o

nh th nào vào trong công vi c

T l nhân viên áp d ng đ c ki n th c đã đào t o so t ng s nhân viên

- T l l ng/ t ng thu nh p mang v c a cán b nhân viên theo t ng nhóm ch c

danh : n u ch s này r t cao s nh h ng không t t t i vi c đ ng viên cán b nhân viên vì ngoài l ng , cán b nhân viên không có k t qu th ng do làm vi c t t

- Chi phí nhân s bình quân theo t ng nhóm ch c danh

Công th c

∑ (l ng + th ng + phúc l i + ph c p + đào t o )

T ng s nhân s bình quân theo t ng nhóm ch c danh

Tiêu chí này cho bi t trung bình t ch c đã đ u t bao nhiêu cho m t nhân viên theo

t ng nhóm ch c danh

*KPI v t l ngh vi c

ây là tiêu chí then ch t và nh y c m nh t đ i v i ho t đ ng qu n tr nhân l c trong

t ch c T l ngh vi c cao d n đ n nh ng kho n chi phí t ng thêm cho tuy n

d ng, đào t o nhân viên m i, có th gây ng ng tr trong s n xu t kinh doanh khi công ty không ki m ng i thay th k p th i và đ c tính b ng công th c là s l ng nhân viên ngh vi c / s l ng nhân viên trung bình

S l ng nhân viên trung bình trong n m có th tính b ng hai cách ph bi n sau đây

S l ng nhân viên trung bình t ng tháng trong su t n m

Ho c theo công th c : ( S l ng nhân viên đ u n m + s l ng nhân viên

cu i n m ) /2

*KPI v th i gian làm vi c

T l th i gian làm vi c th c t : đo l ng m c đ s d ng đ y đ th i gian lao

đ ng theo công th c t ng th i gian làm vi c th c t / Qu th i gian làm vi c theo quy đ nh

* Các KPI đánh giá t ng h p v k t qu qu n tr ngu n nhân l c

- Các KPI n ng su t : cho bi t kh i l ng công vi c trung bình mà m t nhân viên đã

th c hi n trong m t đ n v th i gian , g m :

Doanh thu trung bình trên 1 nhân viên

S n l ng trung bình trên 1 nhân viên

-Các KPI hi u qu : cho bi t hi u su t đ u t s d ng ngu n nhân l c g m :

Doanh s trung bình trên chi phí l ng

L i nhu n trung bình trên chi phí l ng

L i nhu n trung bình trên 1 nhân viên

Ch s hoàn v n ngu n nhân l c

1.3.2 Ph ng pháp h th ng cân b ng đi m ( balance scorecards)

Theo trang web nangsuatchatluong.quatest3.com.vn , ph ng pháp h th ng cân

b ng đi m là ph ng pháp nh m chuy n t m nhìn và chi n l c c a t ch c thành

nh ng m c tiêu c th , nh ng phép đo và ch tiêu rõ ràng b ng vi c thi t l p m t h

th ng đo l ng hi u qu trong qu n lý công vi c H th ng này giúp đ nh h ng hành vi c a toàn b các b ph n và cá nhân trong công ty - đ m i ng i cùng

h ng t i m c tiêu chung c ng nh s phát tri n b n v ng c a doanh nghi p và làm

c s cho h th ng qu n lý và đánh giá công vi c

T ng t , đánh giá k t qu qu n tr ngu n nhân l c theo h th ng cân b ng đi m

trong m t t th c theo b n tiêu chí sau :

- Khía c nh tài chính : th hi n l i ích kinh t trong s d ng ngu n nhân l c,

thông qua các tiêu chí :

Doanh s bình quân trên m t nhân viên

L i nhuân bình quân trên m t nhân viên

L i nhu n bình quân trên chi phí ngu n nhân l c

M c đ th a mãn c a cán b nhân viên đo l ng b ng cách kh o sát

m c đ hài lòng c a h đ i v i t ch c v công vi c, môi tr ng làm

vi c, c h i đào t o,th ng ti n, l ng b ng…

Lòng trung thành c a cán b nhân viên th hi n thông qua t l thuyên chuy n, ngh vi c

M c đ gia t ng v trình đ n ng l c c a cán b nhân viên

Theo tài li u Th đi m cân b ng và kinh nghi m tri n khai th đi m cân b ng trong các doanh nghi p Vi t Nam c a Ngô Quý Nhâm, sáu bài h c kinh nghi m rút ra trong quá trình tri n khai Th đi m cân b ng Vi t Nam :

Bài h c 1 : S cam k t và hi u bi t v th đi m cân b ng c a lãnh đ o

ây là đi u ki n tiên quy t đ tri n khai thành công d án Vi c tri n khai d án liên quan đ n vi c thúc đ y t t c các b ph n c a doanh nghi p tham gia Vì các nhà qu n tr có xu h ng các ch ng trình hay d án không liên quan tr c ti p đ n

nhi m v c a h là u tiên th hai sau công vi c nên d án s ch c ch n d m chân

t i ch n u không có s cam k t và ch đ o quy t li t c a lãnh đ o

Bài h c 2: B t đ u t chi n l c kinh doanh

Ph ng pháp h th ng cân b ng đi m là h th ng ho ch đ nh và qu n lý chi n l c

đ c thi t k tr ng tâm là k t n i quy trình qu n lý hi u qu ho t đ ng c a t ch c

v i chi n l c nên s có ý ngh a gì n u m t doanh nghi p tri n khai th đi m cân

b ng mà l i không có chi n l c kinh doanh

Bài h c 3 : Phát tri n k ho ch/ bi n pháp, ngân sách th c hi n các m c tiêu

M t s doanh nghi p Vi t Nam đã m c sai l m là coi vi c thi t l p xong h th ng,

m c tiêu, ch tiêu là k t thúc giai đo n xây d ng th đi m cân b ng và ch đ i đánh giá Th c t , các m c tiêu không bao gi th c hi n đ c n u các doanh nghi p

không xác đ nh đ c các ch ng trình đ u t và hành đ ng c ng nh k ho ch

phân b ngu n l c c n thi t

Bài h c 4 : T p trung nh tia lade

Trong quá trình xác đ nh m c tiêu cho các vi n c nh c a th đi m cân b ng, các nhà

qu n lý trong các doanh nghi p Vi t Nam có xu h ng đ a nhi u m c tiêu và ch

tiêu vào do tâm lý n u không xu t hi n trong th đi m cân b ng thì các m c tiêu đó

s không đ c quan tâm và th c hi n T duy này s thay đ i b n ch t c a th đi m cân b ng t công c qu n lý và ki m soát chi n l c thành công c qu n lý tác

nghi p truy n th ng H u qu là có th phân tán n l c và ngu n l c c a doanh

nghi p thay vì t p trung vào các u tiên chi n l c

Bài h c 5 : H th ng theo dõi k t qu th c hi n

Thi t l p xong th đi m cân b ng và các KPI m i ch là m t ph n c a công vi c

th đi m cân b ng và KPI th c s đi vào “ cu c s ng “ c a doanh nghi p, doanh

nghi p c n xây d ng thêm h th ng theo dõi và c p nh t k t qu th c hi n các ch tiêu KPI

Bài h c 6 : H th ng l ng, th ng d a trên thành tích

ây là nhân t quan tr ng đ tri n khai thành công th đi m cân b ng trong doanh

nghi p C ch l ng, th ng đ c đi u ch nh theo h ng vi c t ng l ng, phân b

ti n th ng d a trên m c đ hoàn thành các m c tiêu cá nhân và t đ i M t h

th ng đãi ng d a trên thành tích là công c vô cùng quan tr ng đ h ng s n l c

c a t đ i và nhân viên vào vi c th c hi n m c tiêu chi n l c

NHÂN L C TRONG DOANH NGHI P

1.4.1 Y u t bên ngoài : Các y u t bên ngoài t ch c t o ra các c h i và thách

th c đ i v i công tác qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p bao g m :

-Môi tr ng kinh t bao g m các y u t nh t c đ t ng tr ng kinh t , l m phát …

nh h ng tr c ti p đ n nhu c u v nhân l c c v s l ng và ch t l ng Trong giai đo n kinh t suy thoái, doanh nghi p c t gi m chi phí , do đó s tinh gi m biên

ch , sa th i nhân viên Trong giai đo n kinh t t ng tr ng, doanh nghi p m r ng quy mô, tuy n thêm ng i L m phát s nh h ng đ n ti n l ng th c t c a nhân viên, đòi h i doanh nghi p ph i thi t k và xác đ nh m c l ng phù h p đ th a mãn nhân viên và gi chân nhân viên…

-Chính sách c a Nhà N c đ đi u ti t n n kinh t c ng nh h ng không nh đ n công tác qu n tr ngu n nhân l c vì các chính sách này nh h ng đ n ngành ngh

l nh v c kinh doanh c a doanh nghi p nên n u nhà n c h n ch s d n đ n khó

kh n trong kinh doanh , ph i sa th i ng i N u nhà n c khuy n khích , doanh nghi p m r ng , thuê thêm ng i

-Pháp lu t v lao đ ng và th tr ng lao đ ng v i các quy đ nh nh tu i và kh n ng lao đ ng, ti n l ng, b o hi m xã h i, b o hi m h u trí, lu t pháp v an toàn, đi u

ki n lao đ ng…bu c các doanh nghi p ngày càng quan tâm đ n quy n l i nhân viên

-Khoa h c công ngh làm xu t hi n nh ng ngành ngh m i, đòi h i ng i lao đ ng

ph i đ c trang b nh ng ki n th c và k n ng m i đ ng th i c ng làm gi m b t

m t s lao đ ng có th thay th b ng máy móc Internet đã phá b các hàng rào

ng n c n trong th tr ng lao đ ng truy n th ng, giúp doanh nghi p và ng i lao

đ ng có nhi u c h i ti p c n nhau h n

-Các y u t v n hoá, xã h i tác đ ng đ n vi c l a ch n ngh nghi p, s trung thành

v i công ty, phong cách làm vi c và quan h trong công vi c

-C nh tranh thu hút nhân l c trên th tr ng lao đ ng và t các đ i th c nh tranh

bu c công tác qu n tr ngu n nhân l c các doanh nghi p ph i không ng ng c i thi n đ thu hút và duy trì ngu n nhân l c đáp ng v i m c tiêu c a t ch c

-Kh n ng cung ng c a các c s đào t o nh h ng đ n ch t l ng, s l ng ngu n nhân l c ây là m t ngu n nhân l c còn “ t i tr “ v i nhi u hoài bão,nhi t huy t và sáng ki n , ch a b nh h ng b i m t l i mòn làm vi c nào nên các doanh nghi p c ng c n s n đón đ t o ra nh ng s n ph m, d ch v mang tính d

hi n cho đ n khi còn ho t đ ng trong l nh v c kinh doanh đó Vì v y,t t c các ho t

đ ng c a công ty nói chung hay công tác qu n tr nhân s nói riêng ph i l y đó làm kim ch nam trong vi c đ ra chính sách, chi n l c và th c hi n c a b ph n mình

-Chính sách, chi n l c c a công ty : khi doanh nghi p đ a ra m t chính sách, chi n l c trong m t giai đo n nào đó thì qu n tr ngu n nhân l c ph i đ m b o

ti n trình đ c th c hi n b ng vi c tuy n ch n, b trí, đào t o ngu n nhân l c phù

y u t môi tr ng nh h ng đ n qu n tr ngu n nhân l c

Y u t ch đ o trong mô hình là s m nh m c tiêu c a doanh nghi p T đó s có

m c tiêu c a qu n tr ngu n nhân l c và ra đ i các ho t đ ng ch c n ng t ng ng

H th ng qu n tr ngu n nhân l c có m i quan h ch t ch , đ ng b v i v n hóa và

c ch t ch c, ch u s tác đ ng m nh m c a các y u t môi tr ng v mô nh h

th ng chính tr , lu t pháp; m c đ phát tri n kinh t - xã h i; trình đ công ngh -

k thu t, đi u ki n t nhiên c bi t t c ch kinh doanh và v n hóa dân t c nói chung, m i doanh nghi p s có c ch t ch c, v n hóa t ch c riêng, tác đ ng l n nhau và ph i h p cùng v i qu n tr ngu n nhân l c đ t o nên hình nh, phong cách riêng cho doanh nghi p c a mình

Công ngh , t nhiên

Hình 1.2 Qu n tr ngu n nhân l c và các y u t môi tr ng

Ngu n : Tr n Kim Dung (2010), Qu n tr ngu n nhân l c

1.5 c đi m ngu n nhân l c c a ngành Ngân hàng

1.5 1 c đi m chung ngành Ngân hàng

Theo đ nh ngh a c a Bách khoa toàn th m Wikipedia, Ngân hàng là t ch c tín

d ng th c hi n các ho t đ ng tín d ng nh nh n ti n g i, cho vay và đ u t tài chính, các ho t đ ng thanh toán, phát hành các lo i k phi u, h i phi u … và m t

s ho t đ ng khác

Ngân hàng th ng m i là t ch c tín d ng vay ti n c a ng i g i và cho các công

ty và cá nhân vay l i Ti n huy đ ng đ c c a ng i g i g i là tài s n “n ” c a ngân hàng Ti n cho công ty và cá nhân vay l i c ng nh ti n g i các Ngân hàng

V n hóa

t ch c

Qu n tr ngu n

nhân l c

khác và s trái phi u ngân hàng s h u g i là tài s n “có” c a Ngân hàng Ph n chênh l ch gi a s ti n huy đ ng đ c và s ti n đem cho vay, g i Ngân hàng và mua trái phi u g i là v n t có c a ngân hàng th ng m i

Ngân hàng th ng m i có đ c đi m gi ng các doanh nghi p khác trong n n kinh t

là c ng s d ng các y u t s n xu t nh lao đ ng, t li u lao đ ng, đ i t ng lao

đ ng ( ti n v n ) làm y u t đ u vào đ s n xu t ra nh ng y u t đ u ra d i hình

th c d ch v tài chính M t trong s các đi m khác nhau c a Ngân hàng và các doanh nghi p khác là :

-V n và ti n v a là ph ng ti n, v a là m c đích kinh doanh nh ng đ ng th i c ng

là đ i t ng kinh doanh c a Ngân hàng th ng m i

- Ho t đ ng kinh doanh c a Ngân hàng th ng m i là ch a nhi u r i ro vì nó t ng

h p t t c các r i ro c a khách hàng và r i ro trong ho t đ ng kinh doanh c a Ngân hàng Ho t đ ng kinh doanh c a Ngân hàng có th gây nh h ng l n cho n n kinh

t h n b t k r i ro c a lo i hình doanh nghi p nào vì tính ch t lây lan có th làm rung chuy n toàn b h th ng kinh t

Bên c nh đó , đ c đi m s n ph m c a Ngân hàng s nh sau :

- Tính vô hình c a s n ph m d ch v Ngân hàng đã d n đ n vi c khách hàng không nhìn th y, không th n m gi đ c, đ c bi t là khó kh n trong đánh giá ch t l ng

s n ph m d ch v tr c khi mua, trong quá trình mua và sau khi mua

- Tính không tách r i c a s n ph m d ch v Ngân hàng đ c th hi n trong quá trình cung ng s n ph m c a ngân hàng Th c t cho th y, quá trình cung ng s n

ph m d ch v Ngân hàng th ng di n ra đ ng th i v i quá trình tiêu th Chính

đi u này đã làm cho s n ph m d ch v Ngân hàng không có kh n ng l u tr Lý do này đòi h i Ngân hàng ph i có h th ng, ph ng pháp ph c v nhanh v i nhi u

qu y, đ a đi m giao d ch Do đó, các chi nhánh, phòng giao d ch đua nhau m c lên

kh p n i

M c đ c nh tranh c a các Ngân hàng ngày càng kh c li t : c nh tranh gi a các