MỘT số GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại NGÂN HÀNG LIÊN DOANH lào VIỆT CHI NHÁNH CHĂM PA sắc

Tuy nhiên, giải cứu này cũng còn một số hạn chế như chưa gắn được các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực với nhau và với việc thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp, chưa gắ

1

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO-VIỆT

CHI NHÁNH CHĂM PA SẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : PGS.TS Đào Duy Huân

SINH VIÊN THỰC HIỆN: Phoxay VONGKHAMXAO

NĂM 2014

2

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa học cao học và viết luận văn này Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu, Các thầy cô giáo trong Khoa Sau đại học ngành Quản Trị Kinh Doanh trường Đại Học Kinh Tế Hồ Chí Minh đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi cũng xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Đào Duy Huân đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn quí anh, chị và ban lãnh đạo Ngân hàng liên doanh Lào Việt chi nhánh Champasak đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để có dữ liệu viết luận văn này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng hoàn thiện tuy nhiên không thể tránh khỏi một số sai sót, rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của các thầy cô và các bạn

3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong bài luận văn là trung thực xuất phát từ tình

hình thực tế khi nghiên cứu tại đơn vị

Nghiên cứu sinh

Phoxay VONGKHAMXAO

Chương 3- THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CHAMPASAK

- NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT(LVB)34T 42

4.2 NÂNG CAO HIỆU QUẢ BIỆN PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI

NHÁNH CHAMPASAK -NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT34T 86

7

CHƯƠNG 1- GIỚI THIỆU

1.1 S Ự CẦN THIẾT CỦA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Ngày nay, trước xu thế hội nhập sâu rộng của nền kinh tế thế giới thì dường như những yếu tố truyền thống như vốn, công nghệ và các yếu tố đầu vào

đã dần trở nên bão hòa và không còn mang tính quyết định nữa thay vào đó là yếu tố nguồn nhân lực Chúng ta có thể thẩy rằng trong điều kiện nền kinh tế hiện nay các yếu tố như vốn, khoa học kỹ thuật…đều có thể huy động dễ dàng thì việc tổ chức một đội ngũ nhân lực có trình độ, kỹ thuật, khả năng thích ứng với công việc thì không phải là vấn đề đơn giản Đây là một bài toán khó được đặt ra không chỉ đối với các tổ chức kinh tế nói chung mà cả các ngân hàng thương mại nói riêng

Nhu cầu tăng cường các biện pháp quản trị nguồn nhân lực luôn là một trong các hoạt động tất yếu của các doanh nghiệp, đặc biệt là các quốc gia phát triển ở khu vực trong đó có nước CHDCND Lào Trong thời gian qua một số các tổ chức, doanh nghiệp trong đó có các ngân hàng thương mại tại Lào đã cố gắng sao chép phương pháp và hệ thống quản trị của nước ngoài để áp dụng, tuy nhiên kết quả không đạt được theo mong muốn mà đôi khi còn làm mất động lực

và sự tự tin của người lao động Chính vì vậy đề tài: “ M ột số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân Hàng Liên Doanh Lào-Việt Chi Nhánh Chăm Pa Sắc ” có ý nghĩa rất cấp thiết cả về mặt thực tiễn và khoa học

1.2 TỔNG QUAN VỀ CÁC ĐỀ TÀI, LUẬN VĂN ĐÃ VIẾT CÓ LIÊN QUAN ĐỀ TÀI

Quản trị nguồn nhân lực là bộ môn khoa học mới được đưa vào CHDCND Lào Do đó các kiến thức, kinh nghiệm triển khai ứng dụng những nội dung khoa học của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở Lào cũng còn hạn chế Đa số các công trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là luận văn thạc sỹ và cử nhân Điển hình:

8

+ Viengnakhone Somchanhmavong, Vanhmysay Nammavong (2008) đã tiến hành nghiên cứu Quản trị NNL cho Công ty Tôn lợp Santip Pháp Lào về tuyển chọn cán bộ công nhân viên, sự hài lòng của nhân viên đối với các chế độ lao động Kết quả việc nghiên cứu đã cho thấy mức độ hài lòng của người lao động về thù lao của Công ty Tuy nhiên các nghiên cứu mới chỉ đo lường được mức độ hài lòng của cán bộ của các phòng ban công ty về thù lao gián tiếp và trực tiếp mà chưa cho thấy được các nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của cán bộ đối với thù lao lao động

+ Lovanheouang (năm 2007) đã nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp dệt Lào.Nghiên cứu này đã tổng kết, đánh giá được mô hình quản trị nguồn nhân lực mà Công ty dệt Lào đã áp dụng Nghiên cứu này đã đi vào xem xét đánh giá tiêu chuẩn tuyển dụng và đề bạt cán bộ, bên cạnh các tiêu chuẩn về chuyên môn, nghiên cứu cũng làm rõ những tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty,

+ Nghiên cứu này cũng chỉ rõ những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty nhất là trong thù lao lao động, đào tạo phát triển Nghiên cứu đã đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Tuy nhiên, giải cứu này cũng còn một số hạn chế như chưa gắn được các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực với nhau và với việc thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp, chưa gắn được quan hệ của người lao động với tổ chức mà họ làm việc, chưa thấy rõ tác động của hội nhập quốc tế đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nghiên cứu

+ Có một số luận văn thạc sĩ của học viên cao học trong chương trình đào tạo thạc sĩ hợp tác giữa Đại Học Kinh Tế Quốc Dân (Việt Nam) và Đại học Quốc gia Lào đã nghiên cứu từng nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như: Nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tổ chức tiền lương trong các doanh nghiệp: Công ty

9

Bia Lào, Công ty Viễn thông Lào, Công ty Bưu chính Lào… Tuy nhiên, chưa có

đề tài nào đi sâu nghiên cứu, đánh giá toàn diện đối với công tác Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Tại nước ngoài có thể liệt kê nhiều các sách viết về quản trị nguồn nhân lực:

- Tác giả John M Ivancevich (NXB McGraw-Hill), dịch giả Võ Thị

Phương Oanh Sách “Quản trị nguồn nhân lực” Nội dung 1T 1Tgiải thích về các định hướng quản lý; tức là HRM được nhìn nhận là có liên quan đến các quản lý trong mỗi đơn vị, dự án, đội nhóm Các giám đốc luôn luôn đối mặt với những vấn đề, những thách thức và những quyết định nhân sự Mỗi giám đốc phải đóng vai trò của một người giải quyết và chẩn đoán các vấn đề nhân sự, có thể ứng dụng khéo léo các khái niệm, quy trình, mô hình, công cụ và phương pháp HRM Cuốn sách này tập trung vào quy trình ứng dụng HRM trong các tổ chức quản lý và tình huống thực tế Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa thực tại, sự hiểu biết và tư duy phê phán là những đề tài cơ sở được trình bày trong mỗi phần của cuốn sách này

- Tác giả William J Rothwell, dịch giả Vũ Thanh Vân Sách: “Chuyển hóa nguồn nhân lực” Nội dung cuốn sách đưa ra thông tin chi tiết về những xu hướng chủ yếu thúc đẩy mạnh nhu cầu tái thiết vai trò của HR trong các tổ chức ngày nay, đồng thời làm rõ khả năng của các chuyên gia HR trong việc thúc đẩy

sự thay đổi của tổ chức Nguồn nhân lực có thể đóng vai trò then chốt để giải quyết các vấn đề trong kinh doanh, hoạt động của tổ chức và một nhiệm vụ lãnh đạo mới, đặc biệt là khi tổ chức phải đối mặt với những thách thức của xu hướng thuê ngoài

- Sách Quản trị nguồn nhân lực của Nhà Xuất Bản Thống Kê do PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, Ths Nguyễn Thị Ngọc An biên soạn Nội dung: Trên

cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam, cuốn sách được thiết kế nhằm

10

giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia, sinh viên ngành quản trị kinh doanh, các cá nhân khác…

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Luận văn tập trung đi vào trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau:

Cơ sở nào để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng liên doanh Lào – Việt (LVB) chi nhánh Champasak trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay?

- Các biện pháp quản trị nguồn nhân lực của LVB chi nhánh Champasak giai đoạn 2010-2012 đã có những thành công và hạn chế gì?

- Cần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng liên doanh Lào Viêt chi nhánh Champasak như thế nào?

1.4 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu tổng quát:

Dựa trên cơ sở lý luận khoa học tiến hành phân tích thực trạng và đề ra các biện pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở LVB – Chi nhánh Champasak giai đoạn 2013-2020

Mục tiêu cụ thể:

-Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của LVB chi nhánh Champasak những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và tìm nguyên nhân của những tồn tại đó

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của LVB – Chi nhánh Champasak giai đoạn 2013-

2020

1.5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

+ Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu này tập trung vào các biện pháp

Quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng LVB chi nhánh Champasak

11

+ Phạm vi nghiên cứu: Tại Ngân hàng LVB chi nhánh Champasak giai đoạn 2010- 2012

1.6 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

1.7 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Các phương pháp chủ yếu vận dụng trong thực hiện luận văn bao gồm:

i) Phương pháp chuyên gia, trong đó tổng hợp, trích dẫn, kế thừa một số công trình nghiên cứu của các học giả

ii) Phương pháp quy nạp lẫn phương pháp diễn dịch

iii) phương pháp phân tích chủ yếu là định tính

iiii) Thống kê mô tả thông qua sử dụng dữ liệu thứ cấp và sơ cấp

Nguồn dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Đề tài thu thập, sử dụng dữ liệu thứ cấp từ Tổng Cục

Thống Kê, Ngân hàng nhà nước tỉnh Champasak, Chi nhánh ngân hàng LVB tại Champasak các sách tham khảo, tạp chí kinh tế, các trang website…

Dữ liệu sơ cấp:Đề tài thu thập và sử dụng dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng

vấn trực tiếp các chuyên gia, nhà quản lý ngân hàng, nhân viên, cán bộ ngân

Điều tra khảo sát

Khung lý thuyết về công tác đào tạo nguồn

Thực trạng biện pháp quản trị nguồn nhân lực tại NHLD Lào Việt Chi nhánh

Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện biện pháp quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Liên doanh Lào Việt Chi nhánh Champasak

12

1.8 DỰ KIẾN KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC

* Về cơ sở lý luận: Luận văn hệ thống hóa được những vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực

* Về ý nghĩa thực tiễn: (1) Đánh giá được những thành công và hạn chế đối với các biện pháp quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng liên doanh Lào – Việt chi nhánh Chăm pa sắc (2) Tìm ra nguyên nhân những hạn chế (3) đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

1.9 BỐ CỤC LUẬN VĂN:

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Cơ sở lý luận

Chương 3: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng LVB – Chi nhánh Champasak

Chương 4: Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng LVB – Chi nhánh Champasak

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

13

CHƯƠNG 2- CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1 KHÁI NIỆM, CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Dù ở thời đại nào, nguồn nhân lực cũng luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định sức mạnh của một quốc gia Bởi chúng ta biết rằng mọi của cải vật chất đều được làm nên từ bàn tay và trí óc của con người Hiện nay có nhiều cách định nghĩa khác nhau về vấn đề này

-Theo Beng, Fischer & Dornhusch (1995) thì: Nguồn nhân lực được hiểu

là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai

- Nguồn nhân lực hay nguồn lao động bao gồm số người trong độ tuổi lao động (trừ những người tàn tật, mất sức lao động nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc (Theo: Viện nghiên cứu và phát triển

Kinh tế - xã hội)

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới (Theo: Nicholas Henry – Public Adminnistration and Public

14

thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động

- Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân

cư, là khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội cũng như trong hiện tại và trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện qua số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

Với cách tiếp cận trên giác độ Quản trị nguồn nhân lực theo giáo trình Quản trị nhân lực, nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân 2007 thì:

- Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thế

l ực và trí lực

- Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành

nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người

bao gồm thế lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” Như vậy, ở

đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác như: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Tổ chức lao động quốc tế lại định nghĩa: “Nhân lực của một quốc gia là

toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”

U

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management –HRM) hay còn gọi là quản trị nhân sự ra đời từ thời trung cổ và phát triển mạnh mẽ vào cuối thế

kỷ 19 và trải qua một quá trình phát triển lâu dài, có vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào

Trong cuốn sách Human Resource Management in a Business Context, International Thomson Business Press, tác giả A.J Pricce cho rằng: Quản trị nhân lực là khoa học quản lý con người dựa trên niêm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng lao động một cách có hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của

họ nhằm đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản

lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của

họ

Theo khái niệm hiện đại thì “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động

nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân”

Tuy nhiên, dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung đều có 3 mục tiêu cơ bản sau:

+ Thu hút, lôi cuốn người lao động về với doanh nghiệp

+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp

+ Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến sức lực cho doanh nghiệp, giúp họ gắng bó lâu dài

2.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực xét trên giác độ xã hội có mục tiêu sau:

+ Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích xã hội, chứ không phải của riêng mình, làm cho con người được tôn trọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày càng có giá trị do được phát huy những tiềm tàng của họ

Quản lý nguồn nhân lực xét trên giác độ cá nhân: Nhà quản lý phải giúp cho nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, vì một khi mục tiêu cá nhân không được chú ý thì năng suất lao động sẽ giảm sút và có thể nhân viên sẽ rời bỏ tổ chức Quản lý nguồn nhân lực củng cố duy trì đầy đủ số lượng

và chất lượng nhân viên làm việc trong tổ chức, đạt được mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra nhiều cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người Vì vậy, sử dụng hiệu quả nguồn lực con người là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

2.1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ

kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các

tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân

17

viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

2.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào

kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như phỏng vấn

và trắc nghiệm sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc

Việc đảm bảo chất lượng lao động cho yêu cầu hoạt động SXKD này của

DN thường phải căn cứ trên các yếu tố sau:

+ Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của DN

+ Thực trạng sử dụng nhân sự của DN trong hiện tại

+ Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người

Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phương pháp tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu công việc của DN

2.1.3.2Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của CB, NV để đảm bảo cho tập thể người lao động trong DN có được kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân

18

Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của DN giúp cho lãnh đạo DN xác định cụ thể được năng lực thực tế của CB, NV và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của DN, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề

và cập nhật hoá kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

2.1.3.3Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại DN; kích thích hoặc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi DN

Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc

có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúng năng lực CB, NV; trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để động viên nhiệt tình công tác)

và công bằng; kịp thời khen thưởng các cá nhân cần cù trong công việc, có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động SXKD hoặc tăng uy tín cho DN v.v…

Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp như xây dựng, quản lý hệ thống thang bậc lương, thực hiện chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp v.v… đều có tác dụng tích cực trong công việcduy trì

và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu cầu tồn tại và phát triển DN

2.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người được huy động vào quá trình sản xuất và là một nguồn lực quan trọng đáp ứng mục tiêu và sự phát triển của tổ chức Quá trình sản xuất là sự kết hợp những yếu tố đầu vào của tổ chức để tạo

19

yếu tố đầu ra như ý muốn Yếu tố con người là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết và quan trọng nhằm duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh và tăng hiệu quả kinh doanh của tổ chức

Thật vậy, quản trị yếu tố con người giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể góp nhiều sức lực cho viêc đạt được các mục tiêu của tổ chức QTNL đề cập đến các yếu tố quy hoạch quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực, xác định, phát triển, và duy trì kiến thức năng lực của người lao động QTNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

QTNL là một bộ phận không thể thiểu được của quản trị kinh doanh

Một công ty hay tổ chức nào dù có nguồn lực tài chính dồi dào, máy móc trang bị tiên tiến hiện đại, marketing có tốt đến đâu đi nữa cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực Không một hoạt động nào có hiệu quả nếu thiếu đi QTNL.QTNL là nguyên nhân thành công và thất bại của tổ chức, QTNL sẽ tạo ra bộ mặt bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng u ám của tổ chức.Bầu không khí này quyết định sự thành đạt của công ty Chúng ta không phủ nhận vai trò của các công việc khác như: quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị sản xuất và tác nghiệp nhưng rõ ràng QTNL đóng vai trò vô cùng quan trọng Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình.Đây là một lĩnh vực phức tạp khó khăn nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức…Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật

Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lí do sau đây:

20

Thứ nhất: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người để giao đúng việc, đúng cương vị là vấn đề quan tâm với mọi loại hình tổ chức hiện nay

Thứ hai: Sự tiến bộ của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển của nền kinh tế

Sự tiến bộ của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển dụng, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu

Thứ ba: QTNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Nghiên cứu QLNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết lắng nghe, biết nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

Ngoài ra về mặt xã hội, QLNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn giữa người sử dụng lao động và người lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp

21

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết

bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng

và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên

2.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân viên mới được tuyển dụng vào làm việc tại DN; việc làm việc, học hỏi và tiến bộ của họ trong DN; những đóng góp của họ đối với sự phát triển, thành công của

DN đến cả giai đoạn cuối cùng là người lao động chuẩn bị rời khỏi DN Các nhiệm vụ và hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực tập trung ở 4 lĩnh vực quan trọng như:

Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Đây là một trong những chức năng quan

trọng, chủ yếu của công việc quản trị nguồn nhân lực; đảm bảo phân tích thường xuyên nhu cầu sử dụng lao động của DN, coi như một vế quan trọng trong tổng thể hoạt động của DN Qua đó, xác định các vần đề cụ thể như: DN cần có những con người lao động như thế nào? Thời điểm nào cần họ? Những kỹ năng nghề nghiệp đòi hỏi ở ngừơi lao động ra sao? DN đã có sẵn những người laođộng thích hợp chưa? Những lao động hiện có của DN đã hội đủ các yêu cầu

về kiến thức, thái độ và kỹ năng chuyên môn chưa? Nên chọn lựa giữa tuyển

Tuyển dụng: Bao gồm việc mô tả yêu cầu về công việc, tổ chức quảng

cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển dụng nhất quán

Tuyển dụng cũng bao gồm các nội dung trao đổi, thương lượng về mức lương, phúc lợi thích hợp có thể làm thoả mãn cả người lao động dự tuyển và

DN

2.2.2 Đào tạo và phát triển

Đánh giá tổng hợp thực trạng nhân sự của DN để có hướng đào tạo:

Đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên hầu đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của DN

- Xác định cho được những kỹ năng và kiến thức mà DN cần

- Những kỹ năng nghề nghiệp hiện có của từng CB, NV?

- Các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai?

- Thực trạng thiếu hụt của những kỹ năng hiện có của DN với nhu cầu phát triển tương lai của DN?

Đánh giá nhu cầu đào tạo và tiến hành đào tạo:

- Cần xem xét đánh giá cho sát đúng thực tiễn để xác định nhu cầu đào tạo

- Kế hoạch phát triển bao gồm cả yêu cầu đào tạo và bồi dưỡng, tăng kinh nghiệm thực tiễn trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu nghề nghiệp đã đề

ra

23

- Các kế hoạch phát triển dài hạn phải khuyến khích CB, NV ở lại làm việc và cùng tiến bộ với DN

- Các DN có thể có các chương trình đặc biệt về phát triển kỹ năng quản lý

và lãnh đạo (như tổ chức các buổi hội thảo, tọa đàm) đào tạo nội bộ hoặc tài trợ cho CB, NV tham gia các lớp học ngắn ngày về nghiệp vụ, hoặc theo học ở các trường cao đẳng, đại học

- Tiến hành đào tạo như thế nào để đảm bảo mang lại kết quả tốt nhất

2.2.3 Duy trì và quản lý

Tập trung vào các công việc và lĩnh vực cụ thể như:

Bố trí, định hướng, thuyên chuyển và đề bạt

Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc

Hướng dẫn, tư vấn

Khen thưởng nhân viên

Quản lý quá trình thôi việc, bao gồm thôi việc tự nguyện, thôi việc có nguyên nhân hay do cắt giảm biên chế theo kế hoạch của DN, hoặc nghỉ hưu

Xây dựng tinh thần, truyền thống làm việc tốt

Thực tiễn cho thấy người lao động ở lại làm việc cho DN không chỉ vì tiền bạc; chính chất lượng công việc, bầu không khí làm việc, cơ hội tiến bộ và yếu

tố tinh thần đóng vai trò rất đáng kể trong quyết định ở lại của họ Khi DN được nhìn nhận như là một nơi làm việc tốt, phát huy được năng lực từng cá nhân và

có triển vọng tương lai thì DN sẽ thu hút quản lý, duy trì được nhiều CB, NV giỏi

Chon nên, duy trì và quản lý là một bộ phận hết sức quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực

Trong cơ chế thị trườngcạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu lãnh đạo DN có

tư tưởng “tạm bợ” ngắn hạn và có tính thực dụng cao trong quản lý nhân sự, thì

sẽ dẩn đến hậu quả có nhiều lao động bỏ việc nhất là ở các DN vừa và nhỏ Cho

24

nên các chủ DN nhỏ và vừa, các nhà quản lý của các loại DN này cần phải quan tâm thực hiện các biện pháp quản trị nguồn nhân lực dài hạn hơn để đảm bảo có được những CB, NV tích cực và tận tuỵ, trung thành với DN

2.2.4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có

hệ thống các thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực :

Cụ thể thông tin về CB, NV như:

Thông tin về tiền lương, tiền công

Thông tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt

Thông tin về đánh giá kết quả công việc của tập thể người lao động suốt quá trình tại DN

Các ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ người lao động phục vụ cho quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực

Các thông tin về hướng dẫn: chính sách, thủ tục của DN; phúc lợi cho người lao động; kiểm toán nhân sự, kiểm toán nguồn nhân lực

Các công việc cụ thể trong hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực như:

Quan hệ lao động

Quản lý tiền lương, tiền công

Các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẩn

Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý

Tiêu chuẩn công viêc: Vấn đề tối cần thiết là lập các tiêu chuẩn công việc;

nội dung hoạt động cụ thể gồm:

Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá trị công việc

Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh giá Phân tích tiền lương

Khảo sát thị trường lao động

25

Về an toàn và sức khoẻ cho người lao động: Đấy là những thông tin liên

quan đến bảo vệ người lao động, quản lý nguồn nhân lực, biết được có sự đảm bảo nơi làm việc không có những rũi ro có thể lường trước được (vì công việc quản trị nhân sự phải chịu trách nhiệm chính về những việc như: phải đưa ra được các tiêu chuẩn về an toàn, bảo vệ và xây dựng hệ thống an toàn; xứ lý và lập hồ sơ về các tai nạn; duy trì thực hiện các qui tắc an toàn; duy trì các ghi chép về an toàn)

Các dịch vụ cho người lao động:

Công tác quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm cả việc quản lý các dịch vụ

và phúc lợi mà DN cầnphải thực hiện cho người lao động; đây là các biện pháp khuyến khích tạo động lực để họ gia nhập, gắn bó với DN

Các dịch vụ phục vụ cho CB, NV, người lao động này thường tập trung vào các yêu cầu nội dung như:

Các chương trình hưu trí

Các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm

Các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thưởng

Các kế hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác (như kế hoạch tham quan, du lịch, giải trí)

2.3 HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

+ Bản tính con người là chống lại sự đổi mới

+ Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

+ Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người

+ Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ

để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

+ Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc Theo học thuyết này thì các1T 1Tnhà quản trị1T 1Tlúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai Họ chỉ tin vào1T 1T47Thệ thống1T47T 1Tnhững quy

X lại là tiền đê để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn.Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ Học thuyết X giúp các1T 1Tnhà quản trị1T 1Tnhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dậy trong các khối

kinh tế

2.3.2 Học thuyết Y

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960,

có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết1T 1Tquản trị nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

+ Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

+ Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

+ Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

+ Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

+ Nhà quản trị1T 1Tvà nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực

và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ.Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức.Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dậy trong các khối kinh tế

29

2.3.3 Học thuyết Z

Học thuyết Z được tiến sỹ W Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm

1973 Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980 Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:

+ Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên.Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của

họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định

+ Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

+ Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình

+ Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

30

+ Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

+ Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

+ Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc

+ Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

+ Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp.Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z

Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên

Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau

mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước

Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa

ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp

Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể

là quản trị nhân lực Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội

Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình

Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn

Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị thức quản trị nhân sự Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các

32

học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu

(Theo nguồn: Uwww.SAGA.vnUdo TS Nguyễn Hữu Hiển sưu tầm và biên soạn)

2.4 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA MỘT SỐ NƯỚC

Sự phát triển kinh tế mạnh mẽ của Mỹ, Nhật Bản, các nước phương Tây trong những năm giữa của thế kỷ XX, hiện tượng những “con hổ” ở khu vực Đông Á, tiếp đến là sự tăng trưởng nhanh chóng của các nước ASEAN, Trung Quốc phần lớn đều nhờ vào nguồn nhân lực có chất lượng Thực tiễn phát triển của các quốc gia này đáng để chúng ta học tập

2.4.1 Đầu tư phát triển giáo dục, đào tạo - Chiến lược luôn được coi trọng hàng đầu ở Mỹ

Các nghiên cứu ở đây cho thấy, luật giáo dục bắt buộc không phải là nguyên nhân chính làm tăng số học sinh và số trường học vào cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX mà chủ yếu là do nhận thức của con người, của xã hội trước nhu cầu nguồn lực đang tăng lên để phục vụ quá trình công nghiệp hoá

Do vậy, chi phí cho giáo dục ở Mỹ cũng tăng nhanh Chính phủ đưa ra các điều luật cho phép bán đất công để gây quỹ xây dựng trường học Năm 1890 quỹ dành cho giáo dục lên tới 515 triệu USD (là một con số rất lớn thời bấy giờ) và hiện nay, tỷ lệ chi cho giáo dục ở Mỹ luôn ở mức trên 5% GDP của quốc gia giàu nhất thế giới này

Phổ cập giáo dục phổ thông được đề ra theo quan điểm là toàn bộ dân chúng phải được giáo dục để tạo ra một xã hội tự do, trong đó mọi cá nhân đều

có cơ hội để thể hiện những năng lực của mình Hệ thống các trường tiểu học và trung học được nhà nước tài trợ và được mở rộng liên tục trong thế kỷ XX Cho đến những năm 1960, có 83% trẻ em trong độ tuổi đi học được đến học ở các

33

trường công Việc cung cấp ngân sách cho các trường công là điều kiện cơ bản

để bảo đảm sự bình đẳng trước cơ hội học tập của mọi người Để đạt tới một hệ thống giáo dục có tính công bằng, Mỹ đã chú ý dỡ bỏ các hàng rào chi phí nhằm giúp tầng lớp học sinh nghèo được tới trường Mỹ cũng đã nỗ lực vượt qua những trở ngại này bằng các chương trình trợ giúp tài chính cho các loại đối tượng học sinh nghèo Nếu tính theo tỷ lệ GDP thì ngân sách giáo dục của Mỹ tăng liên tục Năm 1960 tỷ lệ này là 5,3% GDP, năm 1991 đã đạt tỷ lệ 7% và đến nay xấp xỉ 7,5% Đó là mức ngân sách giáo dục cao hơn rất nhiều nước tư bản phát triển khác

Ngân sách này không chỉ tập trung cho việc xây dựng trường, trang bị thiết bị giảng dạy mà còn tập trung một phần đáng kể cho việc đào tạo giáo viên Theo số liệu công bố năm 2000, Mỹ có khoảng 80.000 trường tiểu học và 32.000 trường trung học Tỷ lệ học sinh so với giáo viên là 20 đối với cấp tiểu học và 5

ở cấp trung học Đó là một tỷ lệ rất đáng khích lệ vì nếu so với Hàn Quốc, một nước có hệ thống giáo dục phát triển, tỷ lệ đó cũng chỉ ở mức 36 và 30

Đến đầu thế kỷ XX, hệ thống trường cao đẳng phát triển rất nhanh để làm nhiệm vụ giáo dục cơ bản trong hai năm đầu cho các trường đại học tổng hợp Sau đó các nguồn ngân sách cấp cho các trường này hướng vào dạy nghề, cho nên hệ thống trường cao đẳng chuyển thành các trường trung học chuyên nghiệp định hướng đào tạo tay nghề cho công nhân Cuối những năm 1970, các trường trung học chuyên nghiệp sau giáo dục phổ thông tăng lên rất nhanh

Quy mô giáo dục đại học và trung học chuyên nghiệp tăng nhanh đã đưa

Mỹ đến thời kỳ giáo dục đại học hàng loạt Đến cuối thập kỷ 1960, Mỹ đã có hơn 2.000 trường đại học, cao đẳng với khoảng 7 triệu sinh viên Con số các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp vẫn tiếp tục tăng lên trong những năm sau đó Năm 2000, Mỹ có khoảng 3.600 trường đại học, cao đẳng với hơn 10 triệu sinh viên Đồng thời, tỷ lệ những người trong độ tuổi đi học đại học,

34

cao đẳng, trung học chuyên nghiệp tăng nhanh, đặc biệt là trong những năm gần đây Nếu như năm 1970 tỷ lệ này chỉ là 56% thì đến đầu thập kỷ 1990 đã đạt mức 76% và 78% hiện nay

Trong hơn 200 năm phát triển, hệ thống giáo dục của Mỹ đã tiến được những bước dài, đào tạo cho đất nước một tập thể dân cư lớn có trình độ học vấn cao, góp phần đưa Mỹ tới vị trí siêu cường Trong hệ thống giáo dục, Mỹ đặc biệt coi trọng giáo dục đại học Theo quan điểm của các nhà hoạch định chính sách giáo dục, chỉ người nào vượt qua được hệ thống giáo dục phổ thông có tính đại chúng để tiến đến bậc đại học thì mới cần được đầu tư và bồi dưỡng Ở Mỹ, các công ty cũng rất chú ý phát triển nguồn nhân lực, đào tạo nhân công Năm

1992, chi phí đào tạo nhân công ở các công ty là 210 tỷ USD; năm 1995 chi phí

đó lên tới 600 tỷ USD, năm 2000 là trên 800 tỷ USD và đến nay lên tới gần 1.000 tỷ USD

Như vậy, ở Mỹ giáo dục và đào tạo được nhìn nhận không chỉ là một động lực của sự phát triển mà còn là một trong những hướng ưu tiên trong chiến lược phát triển của mình

2.4.2 Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực - kinh nghiệm của các nước phát triển

Tạo ra nguồn nhân lực đông đảo có trình độ học vấn và kỹ năng nghề nghiệp cao, có sức khoẻ tốt là một vấn đề quan trọng trong chiến lược phát triển của các quốc gia Nhưng vấn đề quan trọng không kém là quản lý và sử dụng nguồn nhân lực nhằm phát huy được các khả năng của nó Các chính sách quản

lý và sử dụng nguồn nhân lực ở các nước công nghiệp phát triển như là các yếu

tố để kích thích sản xuất và tạo ra các động cơ mới của người lao động Thông thường, các chính sách đó được lồng ghép vào các chính sách xã hội như: Chính sách việc làm, chính sách tiền lương, các chính sách có liên quan đến phúc lợi xã hội

35

Công tác quản lý nhân lực đã được chú ý từ những thập niên trước chiến tranh thế giới thứ hai Vị trí của quản lý nguồn nhân lực được quan tâm đặc biệt hơn vào những năm đầu của thập kỷ 1970 Cuộc khủng hoảng kinh tế ở các nước

tư bản chủ nghĩa vào cuối những năm 1970 đã làm cho các nhà quản lý cấp cao của phương Tây nhận ra rằng nguồn nhân lực có tác động rất lớn đối với việc giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng linh hoạt của các kiểu tổ chức sản xuất và

là yếu tố bảo đảm sự sống còn của các công ty Nhiều công ty đã thay thế bộ máy quản lý nguồn nhân lực theo kiểu cũ bằng hệ thống quản lý mới với các chuyên gia có khả năng lập kế hoạch khai thác sử dụng nguồn nhân lực, biết vận dụng các thành tựu mới nhất của khoa học - kỹ thuật, đặc biệt trong lĩnh vực tin học vào quản lý

Phải khẳng định, hệ thống pháp luật, sự can thiệp của nhà nước có vai trò quan trọng làm nảy sinh các nhân tố kích thích phát triển nguồn nhân lực ở các nước phát triển Ở châu Âu, nguồn nhân lực được điều tiết một cách mạnh mẽ bởi hệ thống pháp luật Vấn đề công bằng việc làm là cơ sở phát triển nguồn nhân lực trên diện rộng cũng được đề ra ở các nước này Ngoài ra, Chính phủ

Mỹ và chính phủ các nước châu Âu còn đưa ra nhiều chính sách đãi ngộ, khuyến

khích nhập cư những nhân lực có chất lượng cao, do đó các nước này, đặc biệt là

Mỹ đã thu hút được đội ngũ lao động có chất lượng từ nhiều nước châu Á và châu Phi

Ở châu Âu, phạm vi hoạt động của các chương trình xã hội với tư cách là động lực phát triển nguồn nhân lực đã vượt ra khỏi biên giới quốc gia và đạt đến quy mô cộng đồng Các giải pháp trợ giúp về việc làm, đào tạo và đào tạo lại đã được thể chế hoá Quỹ xã hội châu Âu được thành lập năm 1983 trước hết là giải quyết nạn thất nghiệp đang gia tăng ở các nước này; tiếp theo, trợ giúp những công nhân nhập cư từ nước khác; cuối cùng, giúp đỡ các công ty đào tạo lại nhân công trong trường hợp các công ty đó gặp khó khăn và quy mô của họ còn nhỏ

36

Quỹ xã hội châu Âu ra đời đã có nhiều đóng góp cho việc đào tạo, phát triển nhân lực và tìm việc làm mới Hàng năm, các nước châu Âu đã chi hàng trăm tỷ USD cho các mục tiêu chống nạn thất nghiệp dài hạn, tạo nên khả năng thích ứng trong môi trường lao động mới đối với đội ngũ lao động trẻ, điều chỉnh cơ cấu lao động trong ngành nông nghiệp, ngăn chặn tình trạng giảm sản xuất và đầu tư phát triển những vùng có mức phát triển còn thấp

Bên cạnh những chính sách cấp quốc gia về phát triển, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, các công ty cũng có vai trò rất quan trọng trong việc phát triển

và sử dụng nguồn nhân lực Mô hình quản lý theo kiểu uỷ thác trong các công ty

đã làm tăng thêm số nhân công được đào tạo tốt, khơi dậy sự nhiệt tình và hết lòng vì công ty của người làm công Đồng thời, các công ty có các cam kết bảo đảm việc làm, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, có vị trí xã hội thỏa đáng Điều này đã làm cho nhiều người an tâm làm việc Để tạo ra mối quan hệ giữa chủ và nhân công bền chặt hơn, nhiều công ty cho phép nhân công góp vốn, mua cổ phần, và cam kết thực hiện các chế độ đền bù

Cuối cùng, một chính sách như là chìa khoá khuyến khích phát triển nhân lực ở cấp độ công ty là coi trọng lao động thông qua việc trả lương Phần lớn các công ty của các nước công nghiệp phát triển tăng lương liên tục cho nhân công Lương được tăng tạo nên động cơ mới của người lao động, tạo nên sự gắn bó của nhân công với công ty

2.4.3 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Nhật Bản và Singapor

Kinh nghiệm quản lý nhân sự của Nhật Bản:

Công việc làm trọn đời

Tại Nhật Bản, "công việc làm trọn đời" luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời Những công nhân viên này ít

37

tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số ngân hàng Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động

và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo

Ví dụ như ở Công ty tài chính JASME, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của JASME được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định

Nhóm kiểm tra chất lượng

+ Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các ngân hàng Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này

+ Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều

cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị

38

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một

số nhiệm vụ nào đó mà thôi Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình

Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và1T 1Tnhà quản trị1T 1Ttrong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh

Các ngân hàng đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn Các ngân hàng này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị

39

+ Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện,1T 1Tđào tạo nhân viên1T 1Tở nước ngoài

là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ

Và cuối cùng, "Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới Trogn chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo

• Kinh nghiệm của Singapor

Ngay sau ngày giành được độc lập, ông Lý Quang Diệu đã đề ra mục tiêu: Biến Xin-ga-po thành một xã hội có học vấn cao, giáo dục chính là chìa khoá để nâng cao đời sống và là động lực để phát triển Quan điểm về giáo dục đã được chính phủ ủng hộ trên nhiều phương diện: ưu tiên ngân sách, trường học mở rộng cửa cho tất cả mọi người có điều kiện học tập, đào tạo toàn diện có kết hợp giữa khoa học kỹ thuật với nền văn hoá truyền thống Các trường đại học công

do nhà nước tài trợ kinh phí

Sự phát triển kinh tế đòi hỏi Xin-ga-po phải mau chóng có nguồn nhân lực chất lượng cao, đó là đội ngũ các nhà khoa học và lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao Vì vậy, tuy là một nước nhỏ, ít dân nhưng Xin-ga-po có mạng lưới dày đặc các trường đại học, cao đẳng và viện nghiên cứu Trong số đó có trường Đại học Tổng hợp rất nổi tiếng với 52 ngành, Đại học Nanyang, Học viện

Sự phạm quốc gia và Viện nghiên cứu Đông Nam Á - thành lập từ năm 1986 và

là một cơ quan nghiên cứu rất đáng chú ý

40

Kinh nghiệm thu hút nhân tài của Xin-ga-po cũng đáng để nghiên cứu Họ

có 4 trung tâm với nhiều bước hỗ trợ nguồn nhân lực nước ngoài định cư tại đây:

- Trung tâm tìm người tài

- Trung tâm giúp sinh viên có kỹ năng làm việc và tích lũy kinh nghiệm

- Trung tâm gắn kết với doanh nghiệp và giáo dục

- Trung tâm hỗ trợ phát triển tài năng

Các trung tâm này và hệ thống hỗ trợ thông tin tạo điều kiện cho người tài tìm việc (Cơ quan Liên hệ với Xin-ga-po – Contact Singapore), lập hồ sơ, phỏng vấn, đến làm việc và ổn định cuộc sống tại đây Thậm chí còn thông tin đầy đủ

về cách phỏng vấn, làm hồ sơ đến những khúc mắc để làm quen với cuộc sống tại đây (từ nhà cửa đến siêu thị, chỗ cho con học, )

Các thông tin và các chính sách đều minh bạch, ai cũng biết và có quyền tiếp cận Các quan chức từ Thủ tướng trở xuống đều nhận thức và ủng hộ chính sách thu hút nhân tài này

Ngoài ra, Xin-ga-po còn có chính sách hỗ trợ học bổng cho sinh viên tài năng của nhiều nước trong khu vực thông qua các đợt tuyển sinh Sau khi tốt nghiệp, các sinh viên này phải cam kết ở lại làm việc ít nhất 6 năm Các chính sách này đầu tiên áp dụng thử nghiệm với sinh viên Trung Quốc, sau này áp dụng cho nhiều quốc gia khác, trong đó có Việt Nam Và trên thực tế, nhiều người sau 6 năm làm việc tiếp tục ở lại Bằng chứng là hiện Xin-ga-po chỉ có 3,6 triệu dân nhưng có tới 1,8 triệu người nước ngoài sinh sống, làm việc tại đây, trong đó chủ yếu là những lực lượng lao động có trình độ cao Bằng chính sách này, Xin-ga-po giải quyết được việc thiếu nhân lực và còn thu hút được chất xám

từ bên ngoài

Theo: Phạm Việt DũngTS, Tạp chí Cộng sản

* Tóm tắt chương 2: Chương 2 trình bày hệ thống lý luận liên quan đến

Quản trị NNL Trong chương này, tác giả đã trình bày khái niệm về nhân lực,