thuyết trình đánh giá kết quả thực hiện công việc

thuyết trình đánh giá kết quả thực hiện công việc

NHÓM 7

GVHD: HOÀNG THU THỦY

1

I/ KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ

CÔNG VIỆC

1 Khái niệm.

Bất kì hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao

gồm kết quả làm việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kĩ năng

có liên quan đến công việc

3

2 Mục đích của đánh giá công việc:

 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai.

 Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không (khen thưởng).

 Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa

sử dụng đến của các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết

 Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này

2 Mục đích của đánh giá công việc (tt)

 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên.

 Đánh giá khả năng tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai.

 Để nhận được phản hồi của nhân viên về chính sách

và phương pháp quản lý của DN.

 Giúp xây dựng định hướng nghề nghiệp cho NV.

3 Mục tiêu (kết quả) của đánh giá CV

 Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng

cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc

 Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một

khoảng thời gian nhất định

 So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng

 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế

3 Mục tiêu (kết quả) của đánh giá CV

 Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không.

 Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi.

 Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm

ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho DN.

 Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

4 Lợi ích của đánh giá thành tích công việc

Đối với DN

 Giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh

và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình

 Hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó.

 Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của DN là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo

hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho DN.

4 Lợi ích của đánh giá thành tích công việc

ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN Nếu trong DN không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên

cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi:

sót hay lỗi của mình trong công việc;

được xem xét đề bạt hay không;

của mình thông qua đào tạo;

 và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý

Tại sao cần phải đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong các

DN?

10

1 Họ muốn tuyển được đúng người phù

hợp với vị trí công việc.

 95 trong số 100 ứng viên “thổi phồng” bản thân họ trong buổi

 2 trong số 3 nhân viên mới sẽ không đạt được thành công như

mong muốn trong năm đầu tiên

11

2 Họ muốn tuyển được những người đáng tin cậy

 Đạo đức nghề nghiệp và thái độ làm việc là

những yếu tố quan trọng tác động đến năng

suất

 Những nhân viên hay nghỉ việc hoặc đi trễ có thể làm gia tăng tổn thất cho doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể biết được ứng viên có

phải là người đáng tin cậy hay không thông qua các đánh giá nhân sự

12

3 Họ muốn gia tăng năng suất làm việc

 Nhân viên sẽ làm việc với năng suất cao nhất khi họ được giao cho những công việc phù hợp với phong cách tư duy, sở thích nghề nghiệp và xu hướng hành vi của họ.

 Bài đánh giá Profile XT™ được thiết kế để đo lường những yếu tố nói trên.

 Các thành viên trong một nhóm và các phòng ban trong công

ty sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu người lãnh đạo và người

trưởng nhóm biết được điểm mạnh của họ

 Những yếu tố có thể gây tác động tiêu cực đến năng suất như căng thẳng và mâu thuẫn sẽ giảm đi đáng kể nếu doanh nghiệp sử dụng đánh giá nhân sự

13

4 Họ muốn giảm tỉ lệ nhân viên nghỉ việc

 2 trong số 3 nhân viên trong một công ty muốn được làm việc

ở nơi khác

 Với mỗi nhân viên thôi việc hoặc được cho thôi việc, tổn thất

mà một doanh nghiệp phải chịu có thể lên đến hàng ngàn đôla.

 Nhiều chủ doanh nghiệp không nhận thấy được tổn thất khổng

lồ đến từ tỉ lệ nghỉ việc cao cũng như ảnh hưởng trực tiếp của

nó đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

 80% trường hợp nhân viên nghỉ việc hoàn toàn có thể tránh khỏi

 Hầu hết cách doanh nghiệp sử dụng giải pháp đánh giá của

Profiles có thể giảm được những tổn thất lien quan đến tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên.

14

5 Họ muốn sử dụng nguồn nhân lực của họ

một cách hiệu quả hơn.

 Đánh giá cung cấp những thông tin mà người quản lý có thể sử dụng để đào tạo, khích lệ và quản lý nhân viên một cách hiệu quả hơn

 Đánh giá giúp doanh nghiệp khai phá tài năng tiềm ẩn của đội

ngũ nhân viên

 Một nhân viên có tài nhưng lại không làm việc hiệu quả có thể do bản thân họ không phù hợp với công việc đang làm Hãy đặt nhân viên đó vào một vị trí phù hợp và hiệu quả công việc của họ sẽ gia tăng một cách bất ngờ

 Đánh giá có thể giảm bớt các vấn đề về nhân sự trong doanh

nghiệp.

15

Đánh giá nâng cao tinh thần hợp tác của nhân viên trong doanh nghiệp

- Khi nhân viên có mức độ phù hợp với công việc cao, họ sẽ ít khi cảm thấy căng thẳng, bất mãn hoặc phàn nàn về công việc hay đồng nghiệp

 Người quản lý phải dành ra 60% thời gian của mình

để xử lý các vấn đề về nhân sự và chỉ có 40% thời gian dành cho việc theo đuổi các mục tiêu của

doanh nghiệp

 Việc giảm bớt các vấn đề nhân sự sẽ giúp các quản

lý có nhiều thời gian hơn để tập trung vào việc đạt được những mục tiêu đề ra cho doanh nghiệp

16

6 Họ muốn đạt được hiệu quả cao mà

“sự phù hợp với công việc” mang lại.

17

•Đánh giá các xu hướng hành vi sẽ tiết lộ 38%

mức độ phù hợ với công việc

•Kết quả đánh giá tư duy nâng tỉ lệ này lên 54%

•Thêm vào kết quả về sở thích và doanh nghiệp sẽ nắm được 66% thông tin cần thiết để xác định

mức độ phù hợp với công việc

•Nếu sử dụng Mẫu công việc chuẩn, khả năng

doanh nghiệp tìm ra được những nhân viên xuất sắc là 75%.

7 Họ muốn nâng cao chất lượng của các quyết định

về nhân sự

 Doanh nghiệp sẽ đưa ra được những quyết định đúng đắn hơn khi

có đầy đủ thông tin về các ứng viên cũng như các nhân viên

 Khi sử dụng đánh giá, doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định đúng đắn một cách nhanh chóng hơn, qua đó tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí

 Đánh giá nhân sự là một công cụ rất quan trọng và hữu ích trong việc thăng chức và hoạch định việc kế nhiệm

 Các chương trình đào tạo sẽ có hiệu quả cao hơn khi được thiết kế sao cho phù hợp với nhu cầu và tính cách cụ thể của từng cá nhân

tích cực với cùng một hình thức đào tạo hiện không còn phù hợp nữa Để việc đào tạo được thực hiện hiệu quả, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến nhu cầu và tính cách của từng nhân viên.

18

II/ NHỮNG KHÓ KHĂN TRONG QUÁ

TRÌNH ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

1 Phản kháng của nhân viên:

Trong thực tế, có khá nhiều nhân viên, kể cả cấp quản lý e ngại và không thích việc đánh

giá, chủ yếu là do các nguyên nhân sau:

 Họ không tin là cấp trên của họ đủ năng lực để đánh giá họ

 Họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách

quan trong quá trình đánh giá

2 Phản ứng tiêu cực của người đánh giá:

Một số nhà quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên vì các lý do:

 Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của họ và nhân viên.

 E ngoại nhân viên có thể so bì với nhau, gây mất đoàn kết nội bộ.

 Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của NV

là rất khó, đặc biệt có những yếu tố không thể đo

lường chính xác.

 Họ không thích là người phải phán xử và đưa ra kết luận.

3 Do hạn chế của hệ thống đánh giá

 Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng

 Chuẩn mục đánh giá không tin cậy

 Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức

 Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến tới mọi nhân viên

GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG

Tùy vào bảng tiêu Trí đánh giá công việc của công ty, chú trọng về tiêu chí nào mà chúng ta đưa ra quyết định anh Thành hay anh Trí ai làm việc tốt hơn Nếu xét về mức độ hoàn thành công việc, năng lực chuyên môn

hay chất lượng sản phẩm anh Thành là người làm việc tốt hơn vì Thành luôn vượt mức chỉ tiêu công việc và chất lượng sản phẩm rất tốt, còn nếu xét về vấn đề phát triển con người, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân thì Trí là người làm việc tốt hơn vì Trí luôn là người

nhiệt tình, luôn sẵn sàng chỉ bảo cho những công nhân mới nhường cho họ những máy tốt

24

IV/ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ

1 Xác định tiêu chí đánh giá

 Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau Mỗi công việc khác nhau, nội dung đánh giá sẽ khác nhau.

 Ví dụ về các yêu cầu, mục tiêu như:

- Đảm bảo năng suất 230 sản phẩm/ngày.

- Không có khách hàng khiếu nại quá 3 lần/năm.

- Tăng sản lượng 15% so với năm trước.

 Xem lại hồ sơ đánh giá của các kỳ trước.

 Xem lại quy trình đánh giá công việc chung, lựa chọn

phương thức đánh giá.

 Chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá.

Lựa chọn phương pháp đánh giá

2i Phương pháp bảng điểm

 Phương pháp này được thiết kế dựa trên việc đánh giá như khối lượng, chất lượng, tinh thần thái độ, thực

hiện nội quy.

 Mỗi yếu tố được đánh giá theo mức suất sắc, tốt, khá, trung bình, yếu.

 Tổng hợp theo năm yếu tố trên, nhưng có thêm một số quy định như: nếu trung bình là khá, nhưng có một lĩnh vực yếu thì bị đánh giá là yếu.

2i Phương pháp bảng điểm (tt)

Bảng phương pháp mức thang điểm

Trung bình(3đ ) Giỏi (4đ) Xuất sắc

(5đ)

Khối lượng công việc

Chất lượng công việc

Ðáng tin cậy

Sáng kiến

Tính thích nghi

Sự phối hợp

TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI Hiện tại đang ở mức tối đa hoàn thành công việc hoàn thành công việc Hiện tại đang ở

mức gần tối đa hoàn thành công việc, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác như: Có khả

năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm Không thấy có những hạn chế.

3i Phương pháp đánh giá theo mục tiêu

 Thường được đưa ra ở cấp quản trị cao nhất của công

ty hoặc đánh giá các bộ phận, đánh giá theo dự án

hoặc đánh giá các công việc khó đo lường.

 Nhược điểm của phương pháp này là:

+ nếu mục tiêu đưa ra không phù hợp thì sẽ tốn nhiều thời gian của DN.

+ Các cấp thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.

4i Phương pháp định lượng:

 Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu để thực hiện

công việc.

 Bước 2: Phân loại từng yêu cầu theo các mức đánh

giá: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém Mỗi mức đánh giá này phải có quy định rõ ràng Ví dụ: đối với yêu cầu chăm sóc tốt khách hàng thì khá là không có khiếu nại, xuất sắc là không có khiếu nại và được khách hàng

cảm ơn…

 Bước 3: Đánh giá trọng số của từng yếu tố trong tổng các yếu tố.

5i Phương pháp đánh giá quan sát

hành vi

 Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố:

- Số lần quan sát

- Tần số nhắc lại của hành vi

 Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng

37

5i Phương pháp đánh giá quan sát

* Trình bày các món ăn tạo cảm giác

* Không để khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ v.v

38

5i Phương pháp đánh giá quan sát

hành vi

Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương

pháp khác Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người đánh giá.

39

6i Phương pháp ghi chép lưu trữ.

Nhà quản trị ghi lại những vụ việc được đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình thường sẽ không ghi lại Do vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Ðối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý

kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc (xem bảng

5.6)

40

6i Phương pháp ghi chép lưu trữ.

Ngày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung

15 tháng 3

Làm nhiệm vụ thay thế một nhân viên

có người thân bị bệnh

10 tháng 5

Khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ

41

7i Phương pháp xếp hạng luân phiên

Theo phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh

giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố theo một thứ tự Ðầu tiên cần phải làm một bảng danh sách những

người được đánh giá Chẳng hạn đánh giá trình độ

thông minh trong danh sách 22 người Người đánh giá thấy có 2 nhân viên không thể đánh giá xét trên yếu tố thông minh, nghĩa là 2 người này không có yếu tố biểu hiện sự thông minh, người đánh giá gạch chéo 2 nhân viên này Như vậy, còn lại 20 nhân viên để đánh giá mức độ thông minh

42

7i Phương pháp xếp hạng luân phiên

8i Phương pháp tiêu chuẩn công việc

 Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn

thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng theo yêu cầu.

 Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạt được ở điều kiện bình thường Các tiêu chuẩn

công việc thường được sử dụng đối với sản xuất Có rất nhiều

phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như:

nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công

việc.

 Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó, Tuy

nhiên đòi hỏi các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác và nhân viên phải giải thích khi thay đổi tiêu chuẩn

và cơ sở của việc thay đổi đó.

44

Ngoài các phương pháp trên, các công ty lớn tại các nước phát triển trên thế giới còn áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phương pháp tường trình thực hiện công việc theo trọng số Các phương pháp này phức tạp nên ít công ty áp dụng, trong phạm vi chương này chỉ nêu tên mà không trình bày cụ thể, bạn đọc có thể nghiên cứu sâu hơn trong các sách quản trị nhân sự.

45

3 Tiến hành đánh giá:

Thu thập các thông tin đánh giá bao gồm:

 Quan sát nhân viên thực hiện công việc

 Kiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thành

 Xem lại sổ giao việc.

 Nói chuyện trực tiếp với nhân viên.

 Xem lại các biên bản ghi lỗi của NV.

4 Phỏng vấn đánh giá:

 Mục đích của phỏng vấn là giúp nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do nhân viên cung cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc.

 Phòng vấn cũng là cơ hội để nhân viên bày tỏ các

nguyện vọng, ý kiến đối vối công việc, công ty…

như sau:

4 Phỏng vấn đánh giá (tt):

 Thống nhất với nhân viên ngày giờ đánh giá.

 Giới thiệu sơ bộ mục đích và các nội dung trao đổi