Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng GP bank

Trong bài tập này, tôi sẽ phân tính về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại GP Bank hiện nay, từ đó chỉ ra các hạn chế của việc đánh giá và đề xuất một số giải pháp để khắc phục nh

QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI NGÂN HÀNG GP BANK

Hiện tôi đang công tác tại Phòng Quan hệ Khách hàng –

Sở Giao dịch của Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu (GP Bank) Trong bài tập này, tôi sẽ phân tính về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại GP Bank hiện nay, từ đó chỉ ra các hạn chế của việc đánh giá và đề xuất một số giải pháp để khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc tại GPBank

Trước khi đi sâu vào việc phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại GPBank, chúng ta phải tìm hiểu những khái niệm cơ bản, mục đích cũng như các nội dung chính của quy trình đánh giá thực hiện công việc

I Khái niệm và mục đích:

1 Khái niệm: Đánh giá công việc (Performance Appraisal) là

một hệ thống xem xét và đánh giá việc thực hiện công việc của từng cá nhân và của nhóm trong tổ chức

2 Mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc được sử dụng với các mục đích sau:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

1

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: cung cấp các thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên

và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc

- Là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

II Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc:

1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá

trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào

Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng các nguyên tắc SMART:

- Cụ thể, chi tiết (Specific)

- Đo lường được (Measurable)

- Phù hợp thực tiễn (Achievable)

- Có thể tin cậy được (Relevant)

- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (Time-bound)

2 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc:

2

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản

lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:

- Đánh giá của cán bộ trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc Điều này tránh được sự thiên vị từ phía cán bộ quản lý

và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm áp lực cho trưởng phòng phải đánh giá quá nhiều nhân viên trong phòng

- Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá Điều này khuyến khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ nhau trong công việc

- Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao

- Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy đối với khách hàng (nếu có)

- Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy định

3 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:

Thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Các phương pháp mà doanh nghiệp thường dùng bao gồm:

- Phương pháp đánh giá 360 độ (360 – Degree Feedback Evaluation

Method)

- Phương pháp đánh giá theo thang điểm (Rating Scales Method): là

phương pháp đánh giá mà việc tính điểm cho các nhân viên phụ thuộc vào các tiêu chí Thang điểm này được chia thành một số mục lớn gồm các yếu tố liên quan tới kết quả công việc như số lượng và chất lượng công viêc, mục còn lại là các yếu tố liên quan tới hành vi như: kỹ năng giao tiếp, quan hệ với các cá nhân, khả năng thích nghi, thái độ, diện

3

mạo…Phương pháp này được sử dụng phổ biến nhất trong các phương pháp đánh giá hiện nay

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

- Phương pháp đánh giá essay method

- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc (Work Standards Method)

- Phương pháp so sánh cặp (Ranking Method).

- Phương pháp đánh giá phân bố theo chỉ tiêu- người đánh giá xếp một

cá nhân trong một nhóm làm việc vào một số hạng phân loại hạn chế tương ứng như trong một phân bố thông thường (phương pháp này thường yêu cầu các nhà quản lý phải trung thực với việc đánh giá thực

sự kết quả công việc của các nhân viên)

- Phương pháp thang điểm căn cứ vào hành vi

- Phương pháp đánh giá dựa trên kết quả công việc

4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá:

Thông thường, khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện Tuy nhiên trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và nhân viên

5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên:

a Phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện công việc: Mục đích:

- Thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả thực hiện

4

- Thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên.

- Trao đổi phương hướng giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên khi thực hiện công việc trong tương lai

b Các trường hợp:

- Thỏa mãn – thăng tiến: áp dụng với những nhân viên tiềm năng, thường được đánh giá có mức độ thực hiện công việc tốt Nhà lãnh đạo sẽ thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các chương trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng lực tổ chức, quản lý… tạo điều kiện cho nhân viên có đủ khả năng để có thể thực hiện những công việc hoặc các chức vụ cao hơn trong doanh nghiệp

- Thỏa mãn – không thăng tiến: áp dụng với những nhân viên

đã hoàn thành tốt công việc nhưng không có khả năng và điều kiện thăng tiến như: doanh nghiệp không có chức vụ trống, nhân viên bị hạn chế về trình độ giáo dục, đào tạo; bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến

 Lãnh đạo cần tìm ra các biện pháp khuyến khích nhân viên tiếp tục duy trì và nâng cao kết quả thực hiện công việc như tạo môi trường làm việc thuận lợi hơn, tặng quà, tăng thêm thời gian nghỉ phép…

- Không thỏa mãn – thay đổi: áp dụng với những nhân viên không đáp ứng được những tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Khi đó lãnh đạo có 2 cách giải quyết: hướng dẫn nhân viên cách thức sửa chữa, điều chỉnh những sai sót của

họ trong thực hiện công việc; chuyển nhân viên sang thực hiện công việc khác, có yêu cầu thấp hơn, thậm chí phải cho

5

nhân viên nghỉ việc, nếu nhân viên không thể sửa chữa, điều chỉnh các sai sót, yếu kém trong thực hiện công việc

c Trình tự thực hiện phỏng vấn:

- Chuẩn bị phỏng vấn: cấp dưới gửi cấp trên bản nháp về các nội dung kết quả thực hiện công việc, ghi lại các điểm cần thảo luận với nhân viên và thông báo thời gian cụ thể cho nhân viên

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc: cấp dưới tự trình bày

và đánh giá kết quả thực hiện theo quy định Cán bộ quản lý chỉ ra các phần việc mà nhân viên thực hiện tốt, không tốt và hướng khắc phục Ngoài ra nhân viên cần được khuyến khích

để hợp tác và trình bày ý kiến cá nhân Qua đó nhà lãnh đạo thực sự tìm hiểu được nguyên nhân của các vấn đề còn tồn đọng trong việc thực hiện công việc của nhân viên

- Thiết lập mục tiêu mới và kế hoạch hành động cho cấp dưới: cán bộ cấp dưới trình bày về mục tiêu và kế hoạch hành động cụ thể trong từng khoảng thời gian; nguồn lực cần được

sử dụng và sự hỗ trợ từ cấp trên Qua đó, cán bộ quản lý sẽ trao đổi về tính phù hợp, khả thi của chương trình hành động, cách thức đo lường kết quả đạt được

- Những quan tâm cá nhân về phát triển nghề nghiệp

d Đánh giá thi đua của các phòng ban, bộ phận.

III Hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại GPBank:

Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống đánh giá thực hiện công việc, tại

GP Bank đã triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho cán bộ nhân viên

cụ thể như sau:

6

1 Đối tượng áp dụng: Cá nhân là Chuyên viên/Nhân viên các Phòng/Ban ký

Hợp đồng lao động có xác định thời hạn hoặc không xác định thời hạn với GP.Bank, không kể đối tượng chưa được xét thi đua và không được xét thi đua; các chức danh quản lý từ cấp trưởng/phó phòng trở lên

2 Điều kiện xét thi đua khen thưởng hàng năm đối với cá nhân:

- Đối với đánh giá thi đua 6 tháng: Cá nhân có thời gian công tác liên tục (tính cả thời gian thử việc) tại GP.Bank từ đủ 04 tháng trở lên tính đến ngày 30/06 hoặc ngày 31/12 của kỳ đánh giá

- Đối với đánh giá thi đua cả năm: Cá nhân có thời gian công tác liên tục (tính cả thời gian thử việc) tại GP.Bank từ đủ 08 tháng trở lên tính đến ngày 31/12 của năm xét thi đua khen thưởng

3 Phương pháp đánh giá hoàn thành công việc: hiện GPBank đang áp dụng

phương pháp đánh giá theo thang điểm hoàn thành công việc (Rating Scales Method), cụ thể chia thành 2 loại: đánh giá nhân viên, chuyên viên nghiệp vụ

và đánh giá cán bộ quản lý

a Mẫu đánh giá nhân viên, chuyên viên nghiệp vụ cụ thể như sau:

7

10

Thang điểm xếp loại đánh

giá:

STT Tổng số điểm Xếp loại lao động

1 Từ 90 ÷ 100 điểm A1 "Lao động xuất sắc"

2 Từ 75 ÷ dưới 90 điểm A2 "Lao động giỏi"

3 Từ 55 ÷ dưới 75 A3 "Lao động tiên tiến"

11

4 Từ 40 ÷ dưới 55 điểm B "Lao động trung bình"

5 Dưới 40 điểm C "Lao động yếu, kém"

b. Mẫu đánh giá cán bộ quản lý: tương tự như trên nhưng có một số

tiêu chí khác hơn như kết quả công việc (được đánh giá bằng chỉ tiêu được giao cho đơn vị), tố chất (kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng quản lý sự thay đổi, khả năng đào tạo cán bộ…)

IV.Một số hạn chế của hệ thống đánh giá hoàn thành công việc tại GP Bank:

Như vậy, bằng việc sử dụng phương pháp đánh giá theo thang điểm hoàn thành công việc, GP Bank đã đưa ra các tiêu chí đánh giá theo các phần: phần liên quan tới công việc và phần liên quan tới hành vi với tỷ trọng chia đều 50 – 50 Ngoài ra, GPBank cũng đưa ra các mức xếp loại cán bộ nhân viên, làm cơ sở cho việc đánh giá nhân viên và xây dựng các chính sách về nhân sự (khen thưởng, kỷ luật, đào tạo…)

Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong công tác đánh giá hoàn thành công việc như sau:

1 Cách tính điểm cho phần 2 (liên quan tới hành vi, tố chất) chưa hợp lý Phần 1: thang điểm đánh giá là từ 10 – 50 (có thể hiểu là nhân sự làm tắt bằng cách nhân điểm trung bình với 10 => đảm bảo điểm phần 1 chiếm tỷ trọng 50% trong tổng điểm), phần dưới thang điểm đánh giá từ 1 – 5 cho từng tiêu chí Tuy nhiên có những tiêu chí thì thang điểm chỉ có từ 1 -3 => điểm trung bình cho phần 2 bị thấp, không tương đồng giữa các mức điểm với nhau => điểm đánh giá có thể chưa chính xác

2 Chưa bóc tách rõ phần hành vi và tố chất Cả 2 yếu tố này đều gộp chung trong phần 2 nên việc đánh giá có thể sẽ còn chung chung, chưa bóc tách rõ

12

ràng 2 nội dung này Nếu xác định cần phải có dữ liệu cụ thể, chi tiết để đưa

ra các kế hoạch nhân sự phù hợp thì cần phải bóc tách rõ các tiêu chí này

3 Phần 1: việc đưa ra các tiêu chí cho từng nhân viên chưa cụ thể Hiện tại các đơn vị chỉ có một kế hoạch tổng thể cho toàn bộ đơn vị (ví dụ phòng Quan

hệ Khách hàng chỉ tiêu dư nợ 1000 tỷ trong năm 2011, tuy nhiên không phân chỉ tiêu theo đầu nhân viên kinh doanh, do vậy việc đo lường tiêu chí thực hiện cho nhân viên là khó khăn, có thể mang tính chất định tính)

4 Các chỉ tiêu về hành vi và tố chất ở phần 2, một số còn mang tính định tính,

ví dụ như “không có mối quan hệ tốt với khách hàng, để lại ấn tượng tốt về Ngân hàng với Khách hàng” hay “sử dụng thời gian tương đối hợp lý”

5 Sau khi đánh giá nhân viên, các trưởng đơn vị ít khi phỏng vấn theo đúng quy trình mà thường tự đánh giá theo ý chủ quan và gửi lại báo cáo cho nhân

sự Do vậy nhân viên ít khi biết được lãnh đạo đánh giá như thế nào về mình

và nhân viên cần phải cố gắng ở khâu nào để đảm bảo hiệu quả công việc hơn

6 Vẫn gặp một số lỗi trong khâu đánh giá hoàn thành công việc như: đưa ra tiêu chí không rõ ràng (mang tính định tính), lỗi thiên kiến…

V Đề xuất một số giải pháp khắc phục hạn chế trong đánh giá hoàn thành công việc tại GPBank:

1 Cần đưa ra thang điểm thống nhất, ví dụ:

Việc xếp loại hoàn thành công việc được đánh giá theo các thang điểm từ 1 – 5 Trong đó:

5 = vượt chỉ tiêu được giao/kết quả kỳ vọng

4 = thỉnh thoảng vượt chỉ tiêu/kết quả kỳ vọng

3 = đáp ứng yêu cầu/hoàn thành

2 = dưới mức yêu cầu

1= cần cố gắng

13

2 Tách nội dung đánh giá thành 3 phần:

- Phần 1: đánh giá về các tiêu chí liên quan tới kết quả công việc (nhân

hệ số để ra tỷ trọng theo yêu cầu)

- Phần 2: đánh giá về hành vi cá nhân (nhân hệ số để ra tỷ trọng theo yêu cầu)

- Phần 3: đánh giá về tố chất cá nhân (nhân hệ số để ra tỷ trọng theo yêu cầu)

3 Cần có tiêu chí cụ thể, rõ ràng cho từng nhân viên kinh doanh để đảm bảo tính hợp lý, có căn cứ trong việc đánh giá tại phần 1 (ví dụ mỗi nhân viên phải phát triển bao nhiêu khách hàng trong kỳ, đảm bảo dư nợ tín dụng bao nhiêu, nợ quá hạn khống chế ở tỷ lệ nào…), nếu không việc đánh giá sẽ mang tính chất định tính và mang tính hình thức

4 Cần thực hiện đúng quy trình phỏng vấn đánh giá trong việc đánh giá cuối

kỳ, đảm bảo có sự giao tiếp rõ ràng giữa cán bộ quản lý và nhân viên và thực hiện theo 3 trường hợp gặp phải trong quá trình phỏng vấn

5 Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá

6 Việc đánh giá cần thực hiện định kỳ Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc Ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện

7 Quan tâm tới nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên Giữa lãnh đạo

và nhân viên cần có sự nhất trí về yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên

8. Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đăng ký cá nhân Có chính sách phù hợp với các

14

cán bộ có tố chất và có kết quả hoàn thành công việc tốt (đào tạo, thăng chức hay cơ chế thưởng phù hợp)

Trên đây là một số các phân tích của tôi trong việc tìm hiểu hệ thống hoàn thành công việc tại GPBank và một số hướng đề xuất trong việc hoàn thiện

hệ thống đánh giá công việc Nếu cải thiện hệ thống đánh giá theo hướng trên, GPBank sẽ đánh giá chính xác, khách quan và hiệu quả trong công tác nâng cao năng suất lao động và tạo động lực cho nhân viên

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực – Tài liệu nội bộ của Trường đại học Griggs – Hoa Kỳ

Human Resource Management – Twelfth Edition – R.Wayne Mondy In Collaboration with Judy Bandy Mondy

Quản trị Nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh

Website:

http://www.hrclub.com.vn/index.php?

option=com_content&view=article&id=436:vai-tro-ca-giam-c-nhan-s&catid=53:kh-nng-lanh-o&Itemid=76

http://www.erpsolution.com.vn/showthread.php?t=2020

http://www.hrlink.vn/diendan/index.php?showtopic=216

TRÍCH DẪN

Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực – Tài liệu nội bộ của Trường đại học Griggs – Hoa Kỳ

Human Resource Management – Twelfth Edition – R.Wayne Mondy In Collaboration with Judy Bandy Mondy

15