Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc để phân phối quỹ lương kinh doanh của ngân hàng TMCP ngoại thương việt nam – chi nhánh hà nội (vietcombank hà nội)

Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết thực công việc để phân phối Quỹ lương kinh doanh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội (Vietcombank Hà Nội) Trên sở đó, phân tích hạn chế đề xuất số giải pháp làm tăng hiệu hoạt động công tác quản trị nguồn nhân lực đơn vị Bài làm: I - Tổng quan quản trị nhân sự: Quản trị nguồn nhân lực hoạt động (một quy trình) mà nhà quản lý nhân tiến hành triển khai xếp nhân lực nhằm đạt mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Quy trình gồm bước tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu hoạt động sa thải nhân viên doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực vừa nghệ thuật vừa khoa học làm cho mong muốn doanh nghiệp mong muốn nhân viên tương hợp với đạt đến mục tiêu Nghệ thuật Quản trị nguồn nhân lực làm để giảm thiểu lỗi người vi phạm, phát huy tối đa khả lao động Để từ đó, xây dựng tổ chức đoàn kết hoạt động hiệu Một nhà quản trị giỏi phải biết làm để trì tinh thần tạo niềm tin cho nhân viên Do cần thiết phải xây dựng hệ thống đánh giá kết thực công việc nhân viên Doanh nghiệp chi tiết, khách quan chuyên nghiệp Một Hệ thống đánh giá kết thực công việc bao gồm tất quy trình tổ chức nhằm xác định xem nhân viên, nhóm quan trọng tồn tổ chức hoạt động hiệu đến đâu Tuỳ tổ chức mà có khác lựa chọn tiêu chí, phương pháp phù hợp để xây dựng Hệ thống đánh giá cho riêng GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna Các tiêu chí đánh giá thực công việc bao gồm: Các tố chất, Hành vi, Năng lực, Mức độ đạt mục tiêu, Tiềm phát triển Trách nhiệm thực đánh giá: Người giám sát trực tiếp, Đánh giá cấp dưới, Đánh giá đồng nghiệp ( ngang cấp ) thành viên nhóm, Tự đánh giá, Đánh giá Khách hàng Giai đoạn chu kỳ đánh giá: vào khoảng thời gian cụ thể thường hàng năm nửa năm Phương pháp đánh giá: Đánh giá 360 0, Thang điểm đánh giá, Ghi chép kiện quan trọng, Bài luận, Tiêu chuẩn công việc, Xếp hạng, So sánh theo cặp, Tỷ lệ phân bố bắt buộc, Thang đánh giá theo Hành vi, Hệ thống đánh giá dựa vào kết quả, Các Trung tâm đánh giá Các vấn đề đánh giá thực công việc: Cảm giác khơng thoải mái người đánh giá, Thiếu tính khách quan, Lỗi tác động hào quang /lỗi tác độnh việc tiêu cực, Dề dãi/khắt khe, Xu hướng trung bình, Thiên kiến hành vi gần đây, Thiên vị cá nhân, Thao túng trình đánh giá, Sự lo lắng nhân viên Phỏng vấn đánh giá: Gót chân A-sin tồn q trình đánh giá, Lên lịch cho vấn, Cấu trúc vấn, Sử dụng lời khen lời phê bình, Vai trò nhân viên, Kết thực vấn II Phân tích thực trạng Hệ thống đánh giá kết thực công việc Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt nam – Chi nhánh Hà Nội (Vietcombank Hà Nội) Giới thiệu Vietcombank Hà Nội GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna Vietcombank Hà Nội thành viên hệ thống Vietcombank, thành lập ngày 01/03/1985 nhằm phục vụ hoạt động kinh doanh đối ngoại, toán quốc tế, dịch vụ tài chính, ngân hàng quốc tế địa bàn Hà Nội Là Chi nhánh hàng đầu Vietcombank với hệ thống công nghệ thông tin đại, cung cấp dịch vụ tự động hoá cao: VCB ONLINE, toán điện tử liên ngân hàng, hệ thống máy rút tiền tự động ATM Connect 24… hệ thống tốn SWIFT tồn cầu mạng lưới đại lý 1400 Ngân hàng 85 nước vùng lãnh thổ giới, đảm bảo phục vụ tốt yêu cầu khách hàng Trải qua 25 năm xây dựng trưởng thành, tính đến thời điểm này, Vietcombank Hà Nội phát triển lớn mạnh theo mơ hình ngân hàng đa với trụ sở 344 Bà Triệu, 10 Phòng giao dịch, 01 quầy giao dịch Sân bay quốc tế Nội Bài với đội ngũ cán gần 400 người Cùng với nỗ lực tồn thể cán cơng nhân viên đồn kết nội bộ, Vietcombank Hà Nội có nhiều đóng góp cho nghiệp phát triển chung ngành Ngân hàng thành phố Hà Nội Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết thực công việc: Ngày 16 tháng 06 năm 2009 Hội đồng quản trị NHTMCP Ngoại thương Việt Nam ban hành Quyết định số 194 /QĐ-NHNT.HĐQT việc Phân phối quỹ lương kinh doanh Hệ thống ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam áp dụng cho toàn đơn vị thành viên người lao động hệ thống Vietcombank Hà Nội đơn vị thành viên chịu trách nhiệm thực thi thuộc phạm vi điều chỉnh Quy chế Quy chế đưa có quy trình đánh giá kết thực công việc đơn vị cán nhân viên cấp 2.1 Mục tiêu đánh giá: Hoạt động đánh giá hiệu công việc xây dựng nhằm mục tiêu: GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna - Cụ thể hoá nguyên tắc, trách nhiệm, đối tượng, tiêu chuẩn trình tự đánh giá hiệu công việc áp dụng thống - Nhận thức công tác đánh giá hiệu công việc giải pháp quản trị điều hành cấp, hoạt động đánh giá phải cụ thể, rõ ràng, phù hợp thực tế, định lượng thang điểm, bảng điểm - Tổ chức đánh giá hiệu công việc phải công khai, dân chủ, người, việc đảm bảo công - Giúp Nhà quản lý nhân nhân viên xem xét chất lượng cơng việc từ lập kế hoạch điều chỉnh sai sót việc thực cơng việc nhân viên Cũng dựa vào để đưa định xúc tiến tiền lương người lao động - Là sở để đánh giá chất lượng ngồn nhân lực, giúp đánh giá tiềm người lao động, giúp cho Ban Giám đốc có định diều chỉnh nhân kịp thời, phù hợp với lực sở trường, với vị trí cơng việc 2.2.Tiêu chuẩn đánh giá: BẢNG TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN (Áp dụng việc đánh giá nhân viên) STT I Tiêu thức Nội dung đánh giá Chỉ tiêu chất lượng công việc Điểm tối đa 25 Mức Hồn thành xuất sắc cơng việc 25 Mức Hồn thành tốt cơng việc giao 22 GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna STT II III Tiêu thức Nội dung đánh giá Điểm tối đa Mức Hồn thành cơng việc mức độ 18 Mức Hồn thành cơng việc mức độ bình thường 14 Mức Chưa hồn thành cơng việc giao Chỉ tiêu khối lượng công việc 20 Mức Thực công việc với khối lượng mức cao 20 Mức Thực công việc với khổi lượng mức cao 18 Mức Thực công việc với khối lượng mức 16 Mức Thực công việc với khối lượng mức trung bình 12 Mức Thực cơng việc với khối lượng mức độ thấp Mức độ phức tạp cơng việc Mức Tính sáng tạo cao, tạo ý tưởng thực công việc 15 15 Xử lý thông tin tương đối phức tạp đòi hỏi Mức nhạy bén, có vận dụng kiến thức tạo quy 13 trình, quy chế có chất lượng Mức Mức Mức IV u cầu tính độc lập có sáng tạo cơng việc Cơng việc đòi hỏi có tính linh hoạt xử lý cơng việc khn khổ quy định Chỉ thực theo quy trình quy chế có sẵn Thái độ làm việc GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna 10 10 STT Tiêu thức đánh giá Điểm tối đa Mức Rất tích cực cơng việc Mức Tích cực cơng việc Mức Có trách nhiệm công việc Mức Mức V Nội dung Có trách nhiệm cơng việc, nhiên đơi thiếu tập trung Chưa tích cực cơng việc Khả hiểu biết Trình độ học vấn 10 12 Mức Trình độ đại học Mức Trình độ Đại học tương đương Mức Trình độ Cao đẳng tương đương Mức Trình độ trung học phổ thông Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên công tác Mức Trên 10 năm Mức Từ 05 năm đến 10 năm Mức Từ 02 năm đến 05 năm Mức Dưới 02 năm Hiểu biết công việc Mức Rất có hiểu biết cơng việc thực Mức Hiểu biết tốt công việc GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna STT Tiêu thức đánh giá Mức Mức VI Nội dung Có hiểu biết cơng việc, đổi cần có hướng dẫn thực cơng việc Có hiểu biết công việc mức độ vừa phải, cần có hướng dẫn thực cơng việc Tinh thần hợp tác đa dạng công việc Mức Mức Mức Mức Mức Có thể thực xuất sắc cơng việc người khác sẵn sàng cần thiết Đảm nhiệm tốt cơng việc người khác Có thể thực cơng việc người khác đơi cần có hướng dẫn Có thể thực cơng việc người khác chất lượng công việc thấp Không thể thực công việc người khác VII Ý thức tổ chức kỷ luật Mức Mức Mức Mức Nhân viên mẫu mực ý thức tổ chức kỷ luật, nội quy lao động Thực tốt nội quy lao động Đảm bảo thời gian làm việc, vắng mặt khơng có lý Thỉnh thoảng muộn sớm, làm việc riêng GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna Điểm tối đa 10 10 8 STT Tiêu thức Nội dung đánh giá Mức Thường xuyên muộn sớm, làm việc riêng giờ, khơng có ý thức tổ chức kỷ luật Điểm tối đa Tiêu chuẩn đánh giá áp dụng cấp quản lý tương tự tiêu chí đánh giá nhân viên, trừ tiêu chí thứ VI thay đổi là: VI Kỹ quản lý Mức Mức Mức Mức 10 Quản lý nhóm lớn, nhiệm vụ phức tạp (>5 người) Quản lý nhóm lớn, nhiệm vụ thường nhật (3 - người) Quản lý nhóm nhỏ, nhiệm vụ phức tạp ( > người) Độc lập công việc 10 Tỷ lệ cán bộ/cán quản lý đánh giá mức độ hoàn thành cơng việc: + Hồn thành xuất sắc : tối đa 10% số lao động; + Hoàn thành tốt : tối đa 50% số lao động; + Hoàn thành nhiệm vụ : không hạn chế GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna Trong đó: mức độ hồn thành cơng việc cá nhân cán bộ/cán quản lý xác định vào tổng điểm cá nhân đó, cụ thể: + Hồn thành xuất sắc : 86 - 100 + Hoàn thành tốt : 70 - 85 + Hoàn thành nhiệm vụ : 51 - 69 + Khơng hồn thành nhiệm vụ :  50 2.3 Phương pháp đánh giá Hệ thống đánh giá công việc sử dụng đồng thời phương pháp đánh giá, là: - Đánh giá theo phương pháp Tỷ lệ phân bổ bắt buộc: Với phương pháp này, Người đánh giá xếp vài cá nhân nhóm/tổ làm việc vào hạng phân loại theo tỷ lệ định Ví dụ: Trong nhóm nhân viên số nhân viên Hoàn thành xuất sắc từ 86-100 điểm phép tối đa 10% - Phương pháp đánh giá theo thang điểm: Theo phương pháp này, mức độ hoàn thành công tác khác cá nhân đánh giá theo mức thang điểm Các tiêu chí xác định trước chất lượng công việc, khối lượng cơng việc… Trình tự đánh giá hiệu cơng việc từ mức độ đến mức độ tốt thang điểm 100 Mỗi nhân viên chấm điểm theo mức độ cho tiêu chuẩn, sau tổng hợp, đánh giá tổng thể cơng việc thực Phương pháp đánh giá tương đối đơn giản phổ biến 2.4.Chu kỳ đánh giá: Một lần/một tháng vào thời điểm cuối tháng đánh giá 2.5 Thực đánh giá: GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna Hệ thống đánh giá công việc sử dụng cho toàn cán nhân viên Vietcombank từ cán quản lý cấp trung Trưởng/Phó phòng đến nhân viên - Hàng tháng Trưởng/Phó phòng nhân viên tự đánh giá hiệu công việc thân thông qua việc chấm điểm - Đối với nhân viên, Trưởng/Phó phòng tập hợp thực việc đánh giá lại sở Kết tự chấm Nhận xét cơng khai Phòng/Tổ - Đối với Trưởng/Phó phòng việc đánh giá lại Giám đốc/Phó giám đốc trực tiếp phụ trách Phòng/Tổ - Hội đồng Thi đua khen thưởng Chi nhánh cấp có thẩm quyền cao để định mức điểm cho toàn cán bộ/nhân viên Chi nhánh sở mức điểm Giám đốc Hội đồng quản trị công nhận III - Một số hạn chế triển khai thực Hoạt động đánh giá hiệu công việc đề xuất giải pháp Cho đến thời điểm tại, Quy chế đưa vào áp dụng năm Theo ý kiến cá nhân tơi so với điều kiện kinh doanh yêu cầu quản trị thời điểm số bất cập cần điều chỉnh cho phù hợp: - Việc đánh giá kết hợp Phương pháp thang điểm Phương pháp tỷ lệ phân bổ bắt buộc giúp cho việc phân hạng rõ ràng tránh cào Tuy nhiên khơng nhiều đơn vị/tổ chức áp dụng phương pháp tỷ lệ phân bổ bắt buộc tỷ lệ bắt buộc có tính chất gò ép khơng sát thực tế - Trong số tiêu chí, khoảng cách điểm lớn, dễ gây bất mãn nhân viên Ví dụ, tiêu chuẩn chất lượng công việc, khác biệt cấp độ cấp điểm Tuy nhiên, khoảng cách bình thường GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna khơng phải lớn Vì vậy, cần phải xây dựng lại khoảng cách giũa hai mức độ điểm hợp lý - Đại đa số đánh giá thường có xu hướng nhớ đánh giá hành vi gần thời điểm đánh giá hành vi trước Do kết đánh giá khơng xác cho q trình thực công việc tháng Giải pháp Người trực tiếp chịu trách nhiệm đánh giá lại cần phải lưu trữ tài liệu liên quan đến kết công việc ghi chép hoạt động cá nhân thời điểm Sổ điều hành, Sổ công tác, tổng hợp kết thực đánh giá cuối - Việc đánh giá hiệu công việc cấp đánh giá cấp chưa đánh giá tồn diện Cần thực việc đánh giá theo nhiều chiều (cấp → cấp dưới, cấp → cấp trên, cấp ↔ cấp…) nhằm khuyến khích, động viên cán có hội nói lên nhận xẻt/đánh giá mình, tránh áp đặt chủ quan số cá nhân - Trong ngành dịch vụ nói chung ngành ngân hàng nói riêng, hài lòng Khách hàng phải đặt lên hàng đầu Do cần bổ sung thêm tiêu chí đánh giá hiệu công việc Đồng thời điều chỉnh giảm khoảng cách số mức độ tiêu chuẩn khác để đảm bảo thang điểm 100 VI Kỹ quản lý Mức Khách hàng hài lòng Mức Khách hàng hài lòng Mức Khách hàng chưa hài lòng Mức Khách hàng khơng hài lòng GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna - Quá trình đánh giá hiệu công việc cần lưu ý yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến tính xác việc đánh giá Vì việc đào tạo đánh giá hiệu nên ý đến vấn đề thực tế đời sống ảnh hưởng đến kết đánh giá thực cơng việc IV - Kết luận Có thể nói Quản trị nguồn nhân lực việc khai thác sử dụng tài nguyên lao động cách hiệu Để đạt mục tiêu đó, nhà quản trị nhân phải thực hiểu mục tiêu Doanh nghiệp mục tiêu cá nhân người lao động từ đưa Quy chế, quy trình quản lý phù hợp Một khâu đóng vai trò quan trọng nhạy cảm khâu đánh giá hiệu cơng việc Nếu đánh giá có động viên khuyến khích kịp thời đến người lao động tạo động lực thúc đầy hiệu công việc Ngược lại, đánh giá khơng xác dễ gây mâu thuẫn, bất công, ảnh hưởng đến hội kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt cá nhân cuối hiệu hoạt động tổ chức Trên số đánh giá cá nhân thực tiễn hoạt động thực đánh giá công việc nơi công tác Sau nghiên cứu môn học Quản trị nguồn nhân lực, với giảng dạy nhiệt tình thầy khả tiếp thu hạn chế, xin đưa số đề xuất nhằm cải thiện mặt hạn chế phát huy mặt tích cực cơng tác Vietcombank Hà Nội Hi vọng, với kiến thức thu qua khố học này, chúng tơi có thay đổi tích cực hơn, mang lại hoạt động có hiệu cơng tác đơn vị Xin chân thành cảm ơn! GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna Tài liệu tham khảo: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Chương trình đào tạo Thạc sỹ QTKD - Đại học Griggs, Hoa Kỳ Quản trị nguồn nhân lực - TS Trần Kim Dung - NXB Thống Kê Các thông tin mạng Internet GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna ... kết thực công việc Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt nam – Chi nhánh Hà Nội (Vietcombank Hà Nội) Giới thiệu Vietcombank Hà Nội GaMBA01.X0210 – Quản trị nhân - Thuna Vietcombank Hà Nội thành viên... Hà Nội Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết thực công việc: Ngày 16 tháng 06 năm 2009 Hội đồng quản trị NHTMCP Ngoại thương Việt Nam ban hành Quyết định số 194 /QĐ-NHNT.HĐQT việc Phân phối. .. thời điểm Sổ điều hành, Sổ công tác, tổng hợp kết thực đánh giá cuối - Việc đánh giá hiệu công việc cấp đánh giá cấp chưa đánh giá toàn diện Cần thực việc đánh giá theo nhiều chi u (cấp → cấp